Palabras clave Stakeholders, fútbol, planificación de la comunicación, mass media. Keywords Stakeholders, football, communication planning, media

Transcripción

1 LOS CLUBES DE FÚTBOL EN ESPAÑA Y LA RELACIÓN COMUNICATIVA CON SUS STAKEHOLDERS: ESTADO DE LA CUESTIÓN EN LA LIGA DE FÚTBOL PROFESIONAL (LFP) Fernando Olabe Sánchez 1 Resumen Los clubes de fútbol que participan en la Liga de Fútbol Profesional que organiza el campeonato en España conviven con dos cuestiones que marcan el devenir de su gestión organizacional: su condición empresarial por haberse constituido en Sociedades Anónimas Deportivas y disputar una de las cuatro ligas profesionales más importantes a nivel mundial, junto a la italiana, la inglesa y la alemana. En este artículo se presta atención a la relación que estas entidades deportivas mantienen con sus públicos objetivos, marcada por esa doble circunstancia. A través de una doble metodología basada en cuestionarios estructurados y la observación etnográfica, se observa que el mapa de públicos de estos clubes es amplio y definido, aunque desde el punto de vista comunicativo, su principal grupo de interés son los medios de comunicación. Asimismo, se percibe que las diferencias estructurales entre los clubes afectan a las competencias que deben asumir sus departamentos de comunicación y que condiciona la gestión comunicativa. Palabras clave Stakeholders, fútbol, planificación de la comunicación, mass media Abstract Football clubs participating in the Football League Championship organized in Spain are affected by two issues that mark the evolution of their organizational management: their corporate status for having been fomed into Sports Corporations playing one of the four professional leagues more important globally, together with the Italian, English and German leagues. In this article we pay attention to the relationship that these sports organizations have with their target audiences, marked by the two aforementioned circumstances. Through a dual approach based on structured questionnaires and ethnographic observation, it appears that the public map of these clubs is huge and defined, but from the communication point of view, the main interest group is the media. It is also perceived that the structural differences between the clubs affect the powers of their departments of communication and conditions communication management. Keywords Stakeholders, football, communication planning, media

2 Introducción. Desde que el 10 de febrero de 1929 se disputara la primera jornada del recientemente creado campeonato de liga, el fútbol en España ha pasado de un amateurismo en las estructuras y gestión de los clubes, a un profesionalismo vinculado tanto al espectáculo como a la propia competición deportiva, condicionado por la influencia de los medios de comunicación de masas y, en especial, por la televisión 2. A principios de la década de los 80 nace la Liga de Fútbol Profesional (LFP), adscrita a la Federación Española de Fútbol, pero con personalidad jurídica y autonomía propia, y que se encarga de organizar en nuestro país los campeonatos de primera y segunda división. Se inicia un proceso de democratización en los clubes de fútbol, donde los socios adquieren protagonismo (Llopis Goig, 2006, p. 45). No obstante, el cambio definitivo hasta la fecha se produce en la década de los 90. Entre los factores que habrían contribuido a la transformación del fútbol suele hacerse referencia a la conversión de los clubes en sociedades anónimas; la liberalización comunitaria del mercado de trabajo de los futbolistas; y la creación y auge de diversas competiciones transnacionales, entre las que se encuentra la Champions League (Llopis Goig, 2006, p. 42). Las deudas de los clubes, determinadas por la gestión de estas entidades que se mantenían en manos de los propios socios, y unas estructuras basadas más en el entusiasmo que en el Management, fueron la base para el surgimiento de las Sociedades Anónimas Deportivas (SAD). La figura de la SAD que actualmente rige en los clubes de fútbol profesional en España surge al pairo de la nueva Ley del Deporte, del 15 de octubre de 1990, que permitió una reforma en la gestión de las entidades deportivas consideradas de primer nivel, esto es, aquellas que participen en competiciones deportivas oficiales de carácter profesional y ámbito estatal, como los clubes de fútbol de primera y segunda división y los clubes de baloncesto. Las irregularidades en la gestión de estas instituciones y el elevado nivel de endeudamiento se encuentran en el origen de las SAD, cuyo propósito era establecer un modelo de responsabilidad jurídica y económica para los clubes que desarrollan actividades de carácter profesional.

3 Se buscaba, por tanto, una regulación que incidiera en la reforma de las estructuras de estas organizaciones y en sus modelos de gestión de las mismas, expuestos a partir de esos momentos a la transparencia obligatoria de una norma en cuanto a la gestión económica de la institución. Se puede asegurar que la Ley del Deporte con las SAD pretendía someter a los directivos de estas instituciones a unos controles que al menos evitasen y corrigiesen la desoladora situación de años atrás, en la que la aparente impunidad de su conducta puso en riesgo de desaparición, desde el punto de vista patrimonial, a los clubes (Varea Sanz, 1999, p. 164) La profesionalización de los clubes era la consecuencia lógica de esta reordenación de sus estructuras y de sus modelos de gestión. Las nuevas formas de gestión obligan a los clubes profesionales a desarrollar nuevas fórmulas de captación de ingresos económicos, en un nuevo escenario que podríamos calificar de espectáculo deportivo, que mueve unos cuantos miles de millones de pesetas y que debe gestionarse responsablemente, como cualquier actividad empresarial. (Terol Gómez, 1998, p. 337) Sin embargo, este proceso de conversión de los clubes en SAD se dilató en el tiempo, ya que arrancó con la Ley del Deporte de 1990 y concluyó con la derogación del Real Decreto 1251/1999, de 16 de julio, sobre sociedades anónimas deportivas. Una norma que propugnaba la transparencia económica y jurídica en unas instituciones que hasta esa fecha se enfrentaban con modelos de gestión empresarial poco sólidos al desafío de una sociedad que evolucionaba a un ritmo diferente. Sin embargo, los clubes han vuelto a incurrir en errores de gestión del pasado y ya se han alzado voces 3 que consideran necesaria una revisión de la Ley del Deporte en lo referido al deporte profesional y, especialmente, a las sociedades anónimas deportivas, ya que se reconoce que el objetivo principal de esta iniciativa, basado en la regularización económica de los clubes deportivos (especialmente los de fútbol), no se ha visto cumplido a tenor de la enorme deuda que han contraído estas entidades deportivas 4 y que ha llevado a muchos de ellos a procesos concursales 5. Pese a estos vaivenes en la gestión de los clubes de fútbol, muchas de estas entidades han apostado, a lo largo del desarrollo de las SAD, por la constitución de departamentos específicos, cuya denominación también está sujeta a distintas variables como recursos,

4 profesionales que la integran, tareas que realizan, posicionamiento en el organigrama (García, 2005, pp ). Los clubes de fútbol profesionales en España, aquellos que disputan las competiciones de primera y segunda división en el campeonato (los de 2ªB, aunque en muchos casos mantienen una estructura profesionalizada, no están contemplados en esta categoría), cuentan en la actualidad con departamentos de comunicación, que en muchos casos bien se refuerzan con otras disciplinas como el marketing, bien se integran en la direcciones de comunicación. Todo apunta, además, a que la tendencia en estas instituciones es que sus departamentos de comunicación no se centren exclusivamente en ejercer un papel de relaciones públicas, con la publicity como principal herramienta comunicativa, y que incorporen una planificación comunicativa vinculada a su mapa de públicos y con estrategias y acciones reflexionadas y ejecutadas en función de sus objetivos comunicativos (Xifra, 2005, p. 174). Desde hace años se entiende el fútbol profesional y sus diversas competiciones como un espectáculo deportivo motivado por la influencia que ejerce las retrasmisiones televisivas, especialmente, y los medios de comunicación de masas, en general (González Ramallal, 2006). Sin embargo, sigue produciéndose un interesante debate en torno a dos posturas extremas: los que, sin desdeñar aspectos mercantiles, entienden que el fútbol responde a una naturaleza deportiva, configurada en torno a valores artísticos; y aquellos que lo observan desde posturas economicistas en los que priman modelos de negocios, influidos claramente por un mercado altamente globalizado (García del Barrio y Pujol, 2008, pp ). Más allá de este debate, Villega Fiengo (2003, p. 260) destaca tres aspectos que ha originado la actual concepción del fútbol. Habla de la mediatización del consumo cultural de este deporte, de la influencia de los medios de comunicación en las competiciones, producto de su propia trasnacionalización y del papel de los patrocinadores en los equipos como motivadores e inductores del consumo.

5 Y con estas premisas, los clubes de fútbol se relacionan e interactúan, desde puntos de vista económicos, culturales y sociales, con lo que denominan actores: jugadores, aficionados, medios de comunicación, la ciudad en la que está establecido el equipo, los patrocinadores y anunciantes y los propietarios de estas entidades deportivas Gómez y Opazo (2007, pp. 4-5). Esto ha conducido a una profesionalización de estas entidades, que no solo es producto de la conversión de estas entidades en Sociedades Anónimas Deportivas, sino que también se ha originado por los cambios que produjo la irrupción de la televisión y de las retrasmisiones deportivas, visibles especialmente en la gestión económica de los clubes: se ha pasado de un economía basada en la venta de entradas y abonos a los aficionados al merchandising, el patrocinio, las licencias y los derechos televisivos (Kase et al., 2006). La influencia de los medios de comunicación en el deporte no se limita solo a facilitar la visibilidad de las especialidades deportivas y los eventos vinculados a ellas, sino que ha llegado, como en el caso de la televisión, a modificar a sus reglas y a condicionar su desarrollo (Kunz et al., 2010, p. 1). Se colige de ello la interrelación, cuando no la dependencia, entre las acciones comunicativas (a través de sus más diversas técnicas: marketing, relaciones públicas, publicidad, gestión de patrocinio, etc) y la gestión empresarial de los clubes. Un ejemplo que ilustra de qué manera un club aprovecha esa interdependencia y la aplica a su gestión empresarial ha sido el Real Madrid, aplicando un modelo más cercano al de entretenimiento deportivo que se lleva a cabo en el mercado norteamericano (Dobson, y Goddard, 2001). Esa gestión empresarial está condicionada por lo que Mazzoni (2007, pp ) entiende como categorías de gestores, que han superado, en los últimos años, los modelos románticos de gestión, aquellos en que los clubes estaban dirigidos por mecenas, generalmente grandes familias empresariales. Esto lo atribuye al comportamiento en los clubes de la liga italiana, y en cierta medida se puede extrapolar a la liga española, en cuanto a lo que ocurre actualmente. El autor propone una taxonomía en la que se encuentran los constructores, los empresarios vinculados a

6 negocios con el petróleo, los presidentes de clubes con intereses en la política, pequeños y medianos empresarios arraigados en una determinada comunidad local, multipropietarios buscando un club desesperadamente, sea el que sea, los productores de bienes de consumo masivo, los empresarios desviadores y los empresarios que hacen negocios con los equipos. En España, los clubes de fútbol, por su condición de Sociedades Anónimas Deportivas (SAD), responden en muchos casos a la capacidad estructural de otras empresas, aunque su función social y sus objetivos sean diferentes. Pese a estar vinculados al ámbito del deporte, los clubes profesionales, tanto en España como en la mayoría de los países europeos, se comportan como empresas desde el punto de vista de la financiación, recurriendo técnicas comunicativas como el marketing, el merchandising, la publicidad y las relaciones públicas para lograr sus objetivos 6. De esta forma observamos que las estructuras de los clubes se transforman para incluir en sus áreas tradicionales aquellos departamentos que favorezcan las sinergias con la actividad empresarial. Marketing, dirección de comunicación, recursos humanos, e- comunicación son términos que ya forman parte del organigrama de estas instituciones deportivas. El Real Madrid es uno de los clubes que mejor lo ejemplifica (Blanco y Forcadell, 2006, pp ). Sin embargo, pese a que los clubes de fútbol han entendido que la gestión de recursos es una tarea fundamental a la hora de obtener lo que denominan ingresos atípicos (es decir, la no dependencia económica de las quinielas, derechos televisivos e ingresos por taquilla en días de partido), son pocos los clubes que contemplan estas acciones como parte de una estrategia comunicativa global e integral, en la que se integren las actuaciones online con las off-line (Blanco y Forcadell, 2006, pp ). No obstante, estas entidades juegan con ventaja a la hora de realizar actividades comunicativas. La propia idiosincrasia del deporte en el que están incluidos, con toda su carga ideológica, política, social y económica, especialmente en el entorno y contexto de sus ubicaciones geográficas (situación que se complica mucho más en aquellos clubes con una proyección internacional, caso del Real Madrid, Barcelona o Valencia,

7 por citar los más significativos en el panorama español), permiten que cualquier mensaje que emitan sea inmediatamente recogido por los medios de comunicación. Quizá, por ese motivo, implantación y puesta en marcha de una estrategia de comunicación global o integral, sea una de las apuestas que estas entidades están decididas a llevar a cabo en estos últimos años (Gómez y Opazo, 2007). A la vista de lo anterior, la gestión profesional de estas entidades se antoja imprescindible, y en ese esfuerzo gestor la comunicación cumple un papel destacado como valor añadido o como herramienta estratégica. Pero la comunicación es un puntal más entre otros factores que influye en los modelos de gestión de estas organizaciones. Gómez y Opazo (2007) resaltan una serie de condiciones que debe afrontar actualmente el fútbol profesional de élite: la profesionalización, tanto de los deportistas como de las organizaciones; la comercialización, con estrategias orientadas al marketing; el producto, que no se centra únicamente en el espectáculo deportivo, sino más bien en las acciones colaterales de ese evento como método de ingreso; y como consecuencia de la interacción de las anteriores, los públicos participantes en la vida del club: jugadores, aficionados, medios de comunicación, la ciudad, empresas y propietarios de la entidad 7. Y aunque la dimensión de los clubes diferencia a unos de otros en cuanto a estructuras organizativas, objetivos empresariales y reputación y visibilidad nacional e internacional, comparten un denominador común: sus públicos objetivos son los mismos. A partir de esta premisa, si los clubes de fútbol apuestan principalmente por relacionarse comunicativamente con los medios de comunicación como estrategia empresarial para incrementar su reputación, que los seguidores dispongan de más información (no toda la información que genera el club se recoge en la web corporativa y sí en los medios de comunicación, especialmente los especializados en deportes) complementar a las estrategias de marketing de la entidad, habrá que demostrar que una planificación estratégica de relaciones con los medios favorece estos objetivos. No obstante, para los clubes de fútbol es más reciente, también, el contemplar las relaciones con sus públicos objetivos como un área estratégica en su gestión empresarial (Boon, 2000, pp ) Esta interacción con los stakeholders les permite, además, incorporar un valor añadido frente a otros deportes que también tienen relevancia

8 mundial (Breitbarth y Harris, 2007, p. 2817). No conviene olvidar que por sus características empresariales y su estructura, los clubes de fútbol son como cualquier otra empresa de otro sector productivo, con la diferencia, en muchas ocasiones, de que estas entidades deportivas son industrias globales, gracias a sus derechos televisivos o sus patrocinios internacionales (Breithbart y Harris, 2007, p. 2817). Por ello, se le llega a comparar, en algunos casos, con cualquier multinacional (Yang, D., Sonmez, M., Intangible balls. Business Strategy Review 16 (2), ) Breitbarth y Harris (2007, p. 2818) consideran que la necesidad de los clubes de fútbol de relacionarse con sus públicos objetivos desde una perspectiva de estrategia empresarial viene marcada por cuatro razones: las responsabilidades que adquirió el fútbol derivadas de la Ley Bosman, que supuso la intervención legislativa en un sector que mantenía sus propios códigos y que a partir de entonces les obligó a prestar mayor atención a sus obligaciones culturales, económicas y sociales; la globalización de los mercados, que trajo consigo para estas entidades la necesidad de promocionar su marca, negociar derechos televisivos, potenciar el merchandising y buscar nuevos inversores y patrocinadores en los mercados internacionales; por los beneficios que obtenía de las comunidades locales en las que están implantados, especialmente por la inversión en infraestructuras; y, por último, por las diversas regulaciones que han realizado los gobiernos deportivos para hacer de este deporte no sólo más competitivo, sino también más relevante para la sociedad. Actualmente, las organizaciones deportivas de hoy tienen que competir operativamente en el escenario mundial en términos de atraer y mantener la lealtad entre todos sus públicos objetivos, que incluye a clientes, consumidores, patrocinadores y medios de comunicación, así como a los deportistas y técnicos (Hopwood, 2007). Y en este escenario, según Hopwood (2007), la comunicación desempeña un papel fundamental en las entidades deportivas para conseguir sus objetivos empresariales, marcado por las relaciones con estos públicos. Insiste esta autora en el planteamiento de que la comunicación corporativa que desarrollan las instituciones deportivas como los clubes de fútbol debe contemplarse y aplicarse desde planteamientos integrales y no sólo centrarse en las relaciones con los medios de comunicación, la búsqueda de la publicity y la gestión de eventos. Stoldt et al (2006) entienden que en el deporte la

9 gestión comunicativa como una comunicación basada en la función de gestión diseñado en identificar a los públicos objetivos de la organización clave y evaluar y fomentar las relaciones que se mantiene con ellos. Sin embargo, lo deseable, y muchos clubes de fútbol lo están aplicando, reside en que el departamento de comunicación gestione las relaciones con los grupos de interés a través de diversas estrategias y acciones: desde el issues management a las relaciones con los medios de comunicación, pasando por la comunicación de crisis, las relaciones institucionales y las relaciones públicas. Esta función, denominada Relationship Management, se ha establecido como paradigma en el campo de los estudios sobre Relaciones Públicas y está considerada como una evolución Se admite que el papel de los gabinetes de prensa, independientemente de que sean percibidos como fuente de información para el periodista o como fuente interesada, condiciona el trabajo de los periodistas (Ramírez, 1995, pp ). En ese trabajo también se demostró que la influencia de los gabinetes ha condicionado las rutinas productivas de los medios de comunicación y de los periodistas, afectando a la producción periodística en términos de reducir la creatividad y los temas propios de los medios de comunicación. Se produce, por tanto, una uniformidad en las noticias relacionadas con las instituciones que generan esa información. No obstante, Ramírez (1995) reconoce que el éxito o la eficacia del papel de un gabinete de prensa en su relación con los medios de comunicación está estrechamente vinculado al nivel de profesionalización que posea y al grado de confianza que haya generado por su actuación profesional entre los propios medios de comunicación. Se puede afirmar que los clubes de fútbol, como instituciones deportivas referentes para la opinión pública y para la sociedad, se han constituido en fuentes oficiales para los medios de comunicación. La gestión comunicativa que hacen de estas instituciones sus gabinetes de prensa o departamentos de comunicación tiene interés para los medios de comunicación, debido a que generan la suficiente información, tanto en cantidad como en interés informativo, que los medios de comunicación precisan y demandan (Wolf, p. 256).

10 El fútbol como espectáculo ha motivado que los clubes se encuentren más cerca de una disciplina vinculada al negocio y no sólo al deporte. A esta situación han contribuido los medios de comunicación. Dicho en otros términos, el espectáculo futbolero es cada vez menos un ritual político o una performance comunitaria y se convierte, por el contrario, en un producto de la industria cultural a cuyo ávido consumo somos todos incitados sin tregua por las sirenas de los medios de comunicación (Villega Fiengo, 2003). Aseguran Tomlinson y Sugden (2008, p. 149) que son los periodistas los que se encargan de gestionar la información que generan tanto los clubes, como las estrellas deportivas integrados en ellos. Para estos autores, las funciones de los responsables de la comunicación de estas entidades se ciñen a tres: gestionar la comunicación del club con los medios de comunicación, crear noticias positivas sobre su empresa y estar atentos a aquellos periodistas críticos con la gestión del club. Su labor, según estos autores, facilita sobremanera el trabajo de los periodistas deportivos ya que les suministra, de forma extraordinariamente fácil, todo tipo de contenidos a través de diferentes herramientas comunicativas: comunicados de prensa, sitios web oficiales, zonas de prensa después de los partidos, conferencias de prensa, etc. Sin embargo, la relación de los medios de comunicación con las organizaciones se puede entender desde una perspectiva diferente. Para Clarkson (1995), los grupos de interés con los que se relacionan las empresas se dividen en dos: primarios y secundarios. Los primeros serían aquellos que se relacionan de manera continua con la empresa y que eso permite el mantenimiento de esta. Los segundos también se relacionan con la empresa, pero esta no depende de ellos para su supervivencia. Los medios de comunicación, con su capacidad para movilizar a la opinión pública a favor o en contra de la empresa, puede ser considerado probablemente como stakeholders secundarios. Por su parte, Donaldson y Preston (1995) entienden que los medios de comunicación influyen en la empresa pero no tienen participación en ella, son lo que Mitchell (1995) definió como influencers, aquellos grupos que tienen poder para influir en la empresa. Las relaciones entre los periodistas deportivos y los clubes como fuentes de información han evolucionado de la misma forma que el fútbol ha pasado de ser una mera competición a ser un espectáculo deportivo, en el que confluyen variados intereses y

11 diversos públicos. En las décadas de los 50 y 60, las relaciones entre los periodistas deportivos y los clubes se configuraban por lo que Hopcraft (en Tomlinson y Sudgen, 2007, p. 45) describió como una combinación amistosa entre el día a día y el agrado profesional, basado en contacto relajado entre ambas partes. En ese contexto, incluso, se silenciaban determinados escándalos de los clubes para no desagradar a estas fuentes informativas. No obstante, esta relación amigable que buscan los periodistas deportivos prosigue hoy día, pero se ha ampliado a otros públicos objetivos, como los propios deportistas o los patrocinadores, todo para no perderlos como fuentes informativas (Rowe, 2005, pp ). Pero también los clubes buscan esta cordialidad, con el objetivo de tener una cobertura informativa favorable (Brookes, 2002, p. 37). No conviene olvidar que el fútbol supone el 60% de la información deportiva que editan los periódicos españoles. La siguiente disciplina deportiva que recibe la cobertura informativa es el automovilismo, la Fórmula 1, que representa el 6,6% (Rojas Torrijos, 2010, p. 9). Y en ello desempeñan un papel fundamental los departamentos de comunicación de estas entidades. Los periodistas reconocen que los productos periodísticos que elaboran proceden directamente de estos departamentos, que les suministran la información necesaria para su trabajo de forma constante. Y en este sentido, las webs corporativas desempeñan un papel activo como fuentes informativas. La dependencia que tienen los periodistas de la información que suministra el departamento de comunicación de un club conlleva una consecuencia evidente: los seguidores de ese club consumirán esos medios de comunicación, ya que les informa sobre la actualidad y todo lo relacionado con la entidad (Cleland, 2009, pp ). Cleland (2009, pp ) advierte que el papel de los departamentos de Comunicación de los clubes de fútbol se centra en cumplir cuatro objetivos básicos: desarrollar una imagen positiva del club y su marca, ofrecer información a los aficionados y a los medios de comunicación, desarrollar una relación bidireccional con los fans mediante su participación en el club y gestionar las situaciones de crisis para que afecten lo menos posible a la imagen del club.

12 Coincidimos con Stoldt (2006) en que las relaciones públicas que se desempeñan en los clubes de fútbol pasan, de inicio, por identificar a sus públicos objetivo, evaluar cuáles son las relaciones que se deben mantener con ellos y establecer los sistemas de comunicación más efectivos y adecuados con esos públicos objetivo. Watkins (1991, p. 279) profundiza en esta perspectiva y entiende que la gestión de la comunicación en los clubes deportivos se centra en dos aspectos fundamentales: mejorar la comunicación entre la organización y el mundo exterior, especialmente a través de los medios de comunicación, y gestionar la imagen de la entidad, utilizando para ello la divulgación de la información favorable y control de la información desfavorable. Para Silk et al. (2005, pp. 1-19), la investigación cualitativa en el ámbito de la comunicación deportiva y especialmente en el de los medios de comunicación deportivos es la más acertada, ya que permite mostrar las relaciones que estos medios de comunicación mantienen con otros públicos objetivos de la especialidad deportiva. El objetivo, por tanto, es describir la estructura comunicativa de los clubes de 1ª y 2ª división de la liga de fútbol profesional en España. Asimismo, describir los públicos con los que se relaciona, establecer el mapa de públicos. Y, por último, describir la actuación comunicativa que emplean a través de las herramientas y las acciones comunicativas que desarrollan Este trabajo de investigación se basa en el análisis de la situación comunicativa de los 40 clubes integrados en la Liga de Fútbol Profesional en España, tanto en primera como en segunda división, categorías en las que estas entidades cuentan con un departamento de comunicación. Cabe referir de inicio que los integrantes de estas dos categorías son las entidades profesionalizadas del fútbol español, ya que el resto de divisiones están consideradas amateur, con lo que carecen de una estructura comunicativa profesionalizada. De hecho, la competición futbolística en España se desarrolla a través de una fórmula mixta: mientras que la primera y la segunda división, que son los clubes profesionales y los que más interés generan en las audiencias, tanto televisivas como presenciales, está controlada por la Liga de Fútbol Profesional, el resto de categorías, por su condición de aficionadas, está bajo la égida de la Real Federación Española de Fútbol.

13 Asimismo, se pretende aproximarse a la importancia que tiene el mapa de públicos de estas organizaciones y cuáles son las acciones comunicativas y las herramientas que utilizan los clubes para relacionarse con ellos Por otro lado, el acercamiento al estudio del fenómeno que nos ocupa se ha llevado mediante un trabajo de campo cuantitativo, utilizando como instrumento de medida el cuestionario estructurado y como técnica la encuesta on line. A la hora de llevar a cabo esta investigación se ha recurrido a una variedad de fuentes que sustentan la metodología de este trabajo y que se basan en el triple concepto de fuente de procedencia documental: de información personales, bibliográficas e institucionales (Desantes-Guarner y López Yepes, 2000, p. 177). En cuanto a las primeras, se ha aprovechado los contactos profesionales del doctorando en el campo de investigación gracias a su anterior cometido profesional como jefe de prensa del Elche Club de Fútbol durante dos temporadas para elaborar el cuestionario remitido a los clubes de fútbol. Asimismo, la directora del trabajo de investigación y compañeros doctores del área de la sociología de la comunicación en la Universidad CE-Cardenal Herrera han orientado en matera bibliográfica y de enfoque. La técnica investigadora de la encuesta que se ha empleado para llevar a cabo este trabajo de investigación, y que ha sido realizada a través de correo electrónico, previa llamada telefónica a todos los responsables de Comunicación o del departamento de Prensa de los clubes analizados, permite analizar el empleo de las estrategias, acciones y herramientas comunicativas de las Relaciones Públicas aplicadas a la gestión comunicativa de los clubes de fútbol. Esta encuesta se ha remitido a los departamentos de Comunicación de los clubes, previa gestión personal con cada uno de los responsables de estas áreas. Se ha escogido como unidad de observación los 18 clubes de primera división y los 22 de segunda división, el 100 por cien del universo de estudio. La encuesta elaborada para esta investigación se ha basado en el modelo que ha empleado la asociación DIRCOM para analizar el Estado de la Comunicación en España en 2002 y en el utilizado para el Estudio de los Gabinetes de Comunicación Municipales en la Comunidad Valenciana por la profesora Pilar Paricio para el curso de doctorado. En nuestro caso, lo hemos adaptado a las características del sector a estudiar

14 (los clubes de fútbol profesionales de la liga española), su relación con los públicos objetivos y la utilización de un mix de la comunicación, con la integración de las Nuevas tecnologías de la Comunicación. El cuestionario elaborado consta de 38 preguntas de elección múltiple, de respuesta simple y de clasificación que permiten conseguir la información necesaria para cumplir los objetivos del trabajo de investigación. El cuestionario se remitió por correo electrónico, previo contacto telefónico, a los responsables de comunicación de todos los clubes de primera y segunda división que integran la Liga de Fútbol Profesional. Se da la circunstancia que una de las entidades, el Sevilla CF, mantiene en ambas categorías a dos equipos, por lo que el cuestionario únicamente se envió una vez, ya que comparten el mismo departamento de comunicación. Estos cuestionarios fueron enviados durante el mes de julio de 2007, por lo que la unidad de análisis corresponde a los clubes pertenecientes a ambas categorías de la LFP en la temporada El número de cuestionarios respondidos ha sido de 33, lo que supone un porcentaje de respuesta del 81%. Se estableció con estos responsables de comunicación que las respuestas se mantendrían en la más absoluta confidencialidad y que los resultados obtenidos se utilizarían en el ámbito académico. Para determinar qué entidades contaban con departamento de comunicación integrado en la estructura de la organización, se revisó el web corporativo de cada uno de los clubes de las dos categorías profesionales del fútbol español, obteniendo los datos de contacto, así como la estructura de ese departamento. Con esta metodología se pretende destacar la importancia de la gestión de la comunicación en estas entidades deportivas para incrementar la reputación y la imagen corporativa. Para ello el uso de técnicas de investigación desde una perspectiva cuantitativa se antoja la más conveniente. La perspectiva cuantitativa es empírica, basada en datos ya dados secundarios- o en datos que se obtienen en la acción investigadora primarios-, y que tiene su expresión más común en el análisis de encuestas y sondeos hechos con la intención de obtener un

15 conocimiento, lo más completo posible, del área social objeto de la investigación (Berganza y Ruiz San Román, 2005, p. 30). Del planteamiento establecido para determinar la hipótesis y los objetivos de la investigación se deduce que ésta se centra en dos aspectos del proceso comunicativo de las organizaciones: los emisores, entendidos como comunicadores; y los medios, en este caso las propias instituciones deportivas, desde la perspectiva de la organización y estructura de los departamentos de comunicación de los clubes (Berganza y Ruiz San Román, 2005, p. 37). Desde el punto de vista de los emisores, el cuestionario contempla items que permiten, por un lado, determinar la condición profesional de los miembros del departamento de comunicación, y, por otro, las herramientas y acciones comunicativas. Esta doble condición va en la líneas de investigación clásicas de la sociología sobre los emisores: una vinculada a las características sociológicas y culturales que pueden tener algún tipo de influencia sobre su trabajo, mientras que la otra aborda los procesos de la comunicación y la construcción de mensajes (Igartua y Humanes, 2004, p. 41). Por lo que respecta a los medios entendemos estos como los departamentos de comunicación de los clubes de fútbol y nos detendremos en estudiar lo que Berganza y Ruiz San Román (2005) destacan como uno de los perfiles clásicos de análisis que es el de su organización y estructura. La realidad social a investigar para este trabajo es la gestión comunicativa de los clubes de fútbol profesionales en España. En este marco, los públicos objetivos con los que estas instituciones se relacionan determina, por un lado, y condiciona, por otro, las estrategias, acciones y rutinas productivas de los departamentos de comunicación de los clubes de fútbol. De esta forma, desde la esfera de la comunicación externa en cuanto a ámbito de actuación habitual de los gabinetes de comunicación de los clubes de fútbol 8 y con el trasfondo de la Teoría General de Sistemas, en la que los clubes de fútbol profesionales se comportan como subsistemas que se relacionan con otros dentro de un sistema general que es el fútbol en España (aunque también fuera de nuestras fronteras, no solo

16 por el proceso universalizador de este deporte, sino también por las características de las competiciones internacionales en las que determinados clubes intervienen, caso de las organizadas por la UEFA), este trabajo de investigación pretende determinar y conocer la estructura departamental, los canales, herramientas y acciones comunicativas de los clubes de fútbol profesionales en España y las relaciones que mantienen con sus públicos objetivos 9. A esta espectacularización del fútbol, en el que los seguidores se convierten en clientes y los medios de comunicación en públicos objetivos más que en intermediarios mediáticos, ha contribuido, sin duda alguna, la dimensión económica que ha adquirido el fútbol en los últimos años, especialmente en aquellos equipos que disputan competiciones internacionales 10. El fútbol sigue teniendo una formal adscripción local pero sólo es importante cuando ingresa en la órbita global y se acepta como mercancía de entertainment. (Vicente Verdú, Los espectros de la misma camiseta, El País) Delimitación conceptual La dimensión de un club de fútbol trasciende lo meramente deportivo. Los resultados deportivos de esa institución en las diferentes competiciones en las que participa son relevantes, pero no lo es menos la gestión empresarial de estas sociedades anónimas deportivas en España. Esta gestión interesa no solo a los accionistas, entendidos en la literatura académica como shareholders, sino también a otros públicos, entre los que estarían los grupos de interés, los stakeholders (Míguez González, 2007): desde trabajadores, jugadores y técnicos hasta los seguidores de ese club y lo medios de comunicación entre otros. (Mc Donald, 2010). La relación con los públicos objetivos se configura, por tanto, como un área estratégica en la gestión empresarial de estas entidades (Boon, 2000, pp ) Esta interacción con los stakeholders les permite, además, incorporar un valor añadido frente a otros deportes que también tienen relevancia mundial, como la Fórmula 1 o el tenis (Breitbarth y Harris, 2008, p. 190). No conviene olvidar que por sus características empresariales y su estructura, los clubes de fútbol son como cualquier otra empresa de otro sector productivo, con la diferencia, en muchas ocasiones, de que estas entidades

17 deportivas son industrias globales, gracias a sus derechos televisivos o sus patrocinios internacionales (Breithbart y Harris, 2008, p. 190). Por ello, se le llega a comparar, en algunos casos, con cualquier multinacional (Yang y Sonmez, 2005, pp ). Breitbarth y Harris (2007, p. 195) consideran que la necesidad de los clubes de fútbol de relacionarse con sus públicos objetivos desde una perspectiva de estrategia empresarial viene marcada por cuatro razones: a) las responsabilidades que adquirió el fútbol derivadas de la Ley Bosman, que supuso la intervención legislativa en un sector que mantenía sus propios códigos y que a partir de entonces les obligó a prestar mayor atención a sus obligaciones culturales, económicas y sociales; b) la globalización de los mercados, que trajo consigo para estas entidades la necesidad de promocionar su marca, negociar derechos televisivos, potenciar el merchandising y buscar nuevos inversores y patrocinadores en los mercados internacionales; c) por los beneficios que obtenía de las comunidades locales en las que están implantados, especialmente por la inversión en infraestructuras; d) y, por último, por las diversas regulaciones que han realizado los gobiernos deportivos para hacer de este deporte no sólo más competitivo, sino también más relevante para la sociedad. Esta estrategia empresarial de los clubes se fundamenta, entre otras tácticas, en adquirir visibilidad y reputación ante sus públicos objetivos, lo que García del Barrio y Pujol (2007, pp ) califican como valor mediático, entendido este como la popularidad y el prestigio, así como el impacto mediático y social de los individuos y de los clubes. Este valor mediático no descansa únicamente en la imagen de marca que aportan los resultados deportivos y el valor estratégico de los jugadores del club, sino también en el prestigio y la reputación que la propia entidad deportiva genera. Por tanto, el valor mediático, como activo intangible, está basado en la medición de la información que aparece en los medios de comunicación de masas por la cobertura que estos hacen de la actualidad de los clubes de fútbol (García del Barrio, y Pujol, 2008, pp ). En la actualidad, según Hopwood (2007), las entidades deportivas, como los clubes de fútbol, operan en un escenario mundial en el que compiten con otras organizaciones para atraer y mantener la fidelidad de sus públicos objetivos, que incluye a clientes, consumidores, patrocinadores y medios de comunicación, así como a los deportistas y técnicos. Y en este contexto, considera esta autora que la comunicación desempeña un

18 papel fundamental para conseguir sus objetivos empresariales, marcado por las relaciones con estos públicos. De acuerdo con la investigación realizada en la temporada en las competiciones de las ligas de fútbol alemana e inglesa (Bundesliga y Premier League) respectivamente sobre la relevancia de los grupos de interés (stakeholders) en los clubes en cuanto a las políticas de Responsabilidad Social Corporativa que desarrollan con ellos, se advirtió que los medios de comunicación son el principal grupo de interés para estas entidades deportivas (Kremer, J. et alt, 2010). La conclusión de este trabajo emparenta con el estudio sobre la evolución de las estructuras organizacionales de los clubes de fútbol en España de 1996 a 2006, realizado sobre los clubes que participan en la primera división de la Liga de Fútbol Profesional (LFP), el departamento que más ha evolucionado dentro de estas entidades ha sido el de comunicación. Hasta el punto de que ha sido el aspecto que más había crecido en estos clubes, por encima de la gestión de las áreas deportiva y financiera (Gómez et al., 2008). Stoldt, Miller y Vermillion (2009, pp ), en su trabajo sobre la función de las Relaciones Públicas en varias disciplinas deportivas en Estados Unidos, advirtieron que existe una disparidad de criterios sobre cuál es realmente la función que cumple la comunicación en el ámbito del deporte. Así, se encontraron con que para algunos directores de Comunicación su papel consiste en ayudar a generar más ingresos para su club y contribuir a que acuda más público a los estadios. Otros, sin embargo, lo consideran esencial para dar a conocer a las entidades deportivas y trasmitir los mensajes institucionales a los medios de comunicación o para crear una imagen positiva de la institución ante sus públicos. Hubo quien entendió que las Relaciones Públicas se integran con otras disciplinas comunicativas y de marketing, aunque el denominador común en la mayoría de los directores de comunicación encuestados fue considerar que su principal objetivo es relacionarse con los medios de comunicación. Asimismo, en esta investigación también se observó que para una gran mayoría de los directores de comunicación de estas entidades deportivas, existe una relación directa entre los objetivos que tiene el departamento de Comunicación y los objetivos

19 empresariales, hasta el punto de que las Relaciones Públicas contribuyen a conseguir estos últimos, pero contemplado desde una función práctica en la que los departamentos de Comunicación permiten a dar a conocer a la entidad deportiva a través de la difusión, las relaciones con los medios de comunicación, generar eventos y las relaciones externas (Stoldt, Miller y Vermillion, 2009, pp ). Se pone de manifiesto, por tanto, la importancia de la estructura profesional de una institución deportiva para hacer frente a las distintas demandas externas que le permitan alcanzar sus objetivos, que no son otros que los de conseguir éxitos deportivos y satisfacer las necesidades de socios y aficionados, según Gómez et al. (2008). Para estos autores, la estructura de un club de fútbol estaría compuesta por diferentes áreas de trabajo (deportiva, comunicación, relaciones externas, comercial, financiera, gestión de patrimonio, marketing, instalaciones, jurídica y asuntos sociales), aunque concluyen en su investigación que las estructuras de estas entidades deportivas varían de un club a otro y también en una misma institución, ya que puede llegar a darse que de una temporada a otra se modifiquen las áreas de trabajo o subsistemas por mor de circunstancias deportivas y/o económicas. Los medios de comunicación se han ido transformando en una nueva institución social que interactúa con otros actores sociales, y con individuos que no viven aislados, sino que mantienen todo tipo de interacciones con los diferentes agentes. ( se dedican a situar en el espacio público los discursos del resto de instituciones sociales a través de sus canales de comunicación: prensa, radio, televisión, Internet, etc. (González, 2007) Justificación La información sobre fútbol polariza la atención en los medios de comunicación, tanto en especializados como en generalistas. (PONER NOTA AL PIE: En las ediciones impresas de cuatro medios de ámbito nacional, las noticias de fútbol representan el 68,4%, según este estudio realizado en 2009: El porcentaje también es significativo en las ediciones digitales. En elmundo.es, por ejemplo, una de cada tres informaciones versan sobre fútbol: La información deportiva en la edición digital de El Mundo está acaparada mayoritariamente por cuatro deportes: el fútbol (33,6 %), tenis (15,9 %),

20 baloncesto (15,2 %), y motor (8,6 %). (FRIDERES, J.y PALAO ANDRÉS, J. M., Análisis de las noticias deportivas de dos periódicos digitales de España y Estados Unidos: promoción de la actividad física y el deporte?, Apunts. Educación Física y Deportes, nº 85, 2006, pp. 7-14) marca.com es la web de información en España con mayor número de visitas (129 millones), usuarios únicos (29 millones) y páginas vistas (696), según los datos de septiembre de 2010 (HERRERO GUTIÉRREZ, Francisco Javier, GUTIÉRREZ SAN MIGUEL, Begoña y SÁNCHEZ PITA, Fernando, Los lectores de marca.com y sus preferencias: más allá del interés meramente deportivo, Actas del II Congreso Internacional Latina de Comunicación Social, Universidad de La Laguna, 2010, pp. 1-16). En este mismo trabajo se concluye que el 73% de las informaciones tienen al fútbol como hecho noticioso. Consultar la url: Al igual que en otras competiciones deportivas profesionales, caso de la NFL, la liga de Fútbol Americano en Estados Unidos, medios de comunicación y clubes profesionales conviven en un mutuo y necesario escenario para la supervivencia de ambos, en el que la cobertura mediática garantiza visibilidad a estas instituciones deportivas y los clubes aportan el contenido informativo necesario para los medios de comunicación. Sin embargo, ambos deben estar siempre pendientes de un tercer grupo de interés, también común para ambos: los seguidores, los aficionados. (TESONE, Dava et alt, Collapsing Stakeholder Groups: Insights Into Professional Sports Organizations And Competitive Positioning, The Journal of Applied Business Research, Spring 2005, Volume 21, Number 2, pp. 2-3) Para Clarkson, los grupos de interés con los que se relacionan las empresas se dividen en dos: primarios y secundarios. Los primeros serían aquellos que se relacionan de manera continua con la empresa y que eso permite el mantenimiento de esta. Los segundos también se relacionan con la empresa, pero esta no depende de ellos para su supervivencia. Los medios de comunicación, con su capacidad para movilizar a la opinión pública a favor o en contra de la empresa, puede ser considerado probablemente como stakeholders secundarios (CLARKSON, Max, A stakeholder framework for analysing and evaluating corporate social performance, Academy of Management Review, 1995, vol. 20, pp ). Donaldson y Preston (DONALDSON, Thomas;

21 PRESTON, Lee E. (1995). "The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications, Academy of Management Review, 1995, vol. 20, pp ) entienden que los medios de comunicación influyen en la empresa pero no tienen participación en ella, son lo que Mitchell (MITCHELL, Ronald, et alt, "Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts", Academy of Management Review, 1995, vol. 22, pp ) definió como influencers, aquellos grupos que tienen poder para influir en la empresa (HABRÁ QUE SEGUIR AQUÍ HABLANDO DE CUÁL ES LA RELACIÓN QUE TIENEN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN CON LOS CLUBES DE FÚTBOL DE MANERA YA MÁS PRECISA) Precisamente la marginalidad de los medios de comunicación como público objetivo que se relaciona con los clubes, provoca una paradoja: las relaciones con los medios de comunicación por parte de los clubes es gestionada por el departamento de Comunicación, cuyo máximo responsable, el director de Comunicación, tiene una función directiva en la estructura de la institución y, por tanto, de gestión empresarial. Resulta curioso que en la propuesta de Senaux (SENAUX, Benoit, A stakeholder approach to football club governance, Internacional Journal Sport Managament and Marketing, 2008, Vol. 4, nº 1, pp. 4-17) sobre el mapa de públicos estratégicos de los clubes de fútbol sólo estén los siguientes: accionistas, jugadores, las distintas federaciones deportivas, los organismos organizadores de las diversas competiciones (nacionales e internacionales), las autoridades locales, seguidores, las asociaciones en las que se integran los clubes (en España, la Liga de Fútbol Profesional, que también organiza la competición), los patrocinadores y las televisiones, entendidas estas como aquellos operadores que tienen adquiridos los derechos televisivos de los clubes. Los clubes de fútbol han prestado especial atención desde siempre a los jugadores de estos equipos como uno de los activos de la entidad y también como uno de sus más relevantes públicos objetivos. Sin embargo, esta atención ha impedido que se atiende a otros stakeholders, igual de interesantes, pero menos visibles para los gestores de estas entidades. No obstante, los modelos de gestión de las relaciones de estas instituciones con sus stakeholders están adaptándose al entorno que les rodea y con el que se relacionan. (Seneaux, 2008,

22 p. 16). Apelando a Henry y Lee (Henry, Ian and Lee, Ping Chao, Governance and ethics in sport in Chadwick, S. and Beech, J. The Business of Sport Management. Harlow, Pearson Education. 2004, p. 38) ese cambio, esa mirada a otros protagonistas con los que relacionarse por parte de los clubes de fútbol está enmarcado en los cambios de gestión del deporte actualmente, en el que la gestión deportiva se entiende como una manera de acercar el deporte a la sociedad. En este sentido, cobra interés la posición de la UEFA respecto a la importancia que los stakeholders tienen tanto para este organismo europeo como para los clubes de fútbol integrados en esta institución. Curiosamente, otros deportes sí consideran a los medios de comunicación como público objetivo fundamental en su estrategia corporativa. Es el caso del jockey, por ejemplo. (Poner pie de página: El equipo Carlton Redcliffs Hockey Club así lo constata en su Plan Estratégico de 2010 para incrementar su presencia en su comunidad. Consultado en la URL: Las relaciones entre los periodistas deportivos y los clubes como fuentes de información han evolucionado de la misma forma que el fútbol ha pasado de ser una mera competición a ser un espectáculo deportivo, en el que confluyen variados intereses y diversos públicos. En las décadas de los 50 y 60, las relaciones entre los periodistas deportivos y los clubes se rejían por lo que Hopcraft describió como una combinación amistosa entre el día a día y el agrado profesional, basado en contacto relajado entre ambas partes. En ese contexto, incluso, se silenciaban determinados escándalos de los clubes para no desagradar a estas fuentes informativas (en Sudgen y Tomlinson, 2007, p. 45). No obstante, esta relación amigable que buscan los periodistas deportivos prosigue hoy día, pero se ha ampliado a otros públicos objetivos, como los propios deportistas o los patrocinadores, todo para no perderlos como fuentes informativas (ROWE, 2005, pp ). Pero también los clubes buscan esta cordialidad, con el objetivo de tener una cobertura informativa favorable (BROOKES, Rod, Representing Sport, London, Arnold, 2002, p. 37). La creación de sus propios medios de comunicación por parte del Real Madrid CF y el FC Barcelona responde, según Ginesta (GINESTA, Xavier, Comunicación corporativa y fútbol en la era de las TIC: los casos del FC