El Modelo EFQM como integrador de sistemas administrativos.

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1 El Modelo EFQM como integrador de sistemas administrativos. Autores: Rubén Martínez Blanco, Blanca Hidalgo Camacho y Leire Méndez Yécora Organización: Management Plus Consulting SLU (Mplus Consulting) El ciudadano, cuando accede a los servicios públicos, no tiene por qué entender de la diferencia entre servicios administrativos, competencias, centros, ámbitos territoriales. Él solicita información, recursos y servicios en función a sus necesidades y tiene que ser la propia administración (nacional, autonómica o local) la que establezca los elementos de organización y coordinación internos que le permitan prestar adecuadamente el servicio demandado. Por otro lado, cada vez resulta más evidente que una adecuada atención a las necesidades de los ciudadanos requiere de una actuación coordinada y sinérgica de diferentes instancias administrativas publicas y o privadas para poder resultar realmente eficaces en la solución que se presta. Esto es especialmente evidente en el caso de los servicios sociales. La atención a personas en situación de exclusión, por ejemplo, no se pueden abordar únicamente desde la perspectiva de los servicios sociales y sus órganos de gestión, tienen que ir coordinadas con acciones en vivienda, educación, cultura, empleo lo que exige la integración de los sistemas administrativos de todas estas administraciones y la optimización de recursos. Desde otra perspectiva, la propia actividad administrativa resulta cada vez más compleja. Se exige a la administración que sea próxima y que utilice al máximo las posibilidades que ofrecen las nuevas TIC (acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos) que continúe ofreciendo y mejorando la seguridad jurídica en sus procedimientos y que lo haga de forma eficiente, simplificando la tramitación administrativa (Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común) que proteja los datos personales y de seguridad a los sistemas de información (LOPD y esquema nacional de seguridad) Ante estos retos, muchas organizaciones relacionadas con los Servicios Sociales en general, y la Consejería de Servicios Sociales del Gobierno de La Rioja en concreto, han reaccionado buscando establecer sistemas de gestión que les permitan hacer frente a las demandas de una sociedad en constante transformación, y que en estos momentos está demandando: 1. Poner al usuario de los servicios sociales y a sus familiares como referente fundamental de su actividad y de su gestión. 2. Pasar de la Administración de los recursos a la Gestión de Recursos tanto humanos como materiales, todavía más si cabe en los tiempos de crisis que estamos viviendo. 3. Mejorar la gestión y el conjunto de su intervención, no sólo en la prestación de servicios sino también incrementando la participación en la gestión de las personas y evaluando los resultados en términos comparables con otras organizaciones del tercer sector y otras administraciones. Hasta la aparición del Modelo EFQM no existía ningún modelo que integrara todos los aspectos que afectan a la gestión de una organización y permitiera de una forma lógica poner de manifiesto tanto lo que una organización hace como lo que una organización logra, de tal forma que sea posible no solo analizar la actividad de la organización sino analizar, sobre la base de evidencias concretadas en mediciones y datos, la forma en que esta actividad responde o no adecuadamente a las necesidades de los ciudadanos en general y de los usuarios de los servicios y prestaciones del sistema en particular.

2 En este sentido, la adopción del modelo EFQM constituye una herramienta clave para facilitar la integración y coordinación de los distintos subsistemas de los que depende, en última instancia, una atención integral y coordinada a las necesidades de los usuarios de servicios sociales. Así, por ejemplo, la Gestión por Procesos, permite identificar las entradas y salidas de un sistema administrativo y, por tanto, las relaciones de este con otros sistemas con los que se ha de coordinar, además impulsa al análisis de esas interrelaciones identificando los estándares de calidad de esas entradas y salidas (interacciones), impulsando una medición objetiva que posibilite su evaluación y estimula la participación de todos los que intervienen en el proceso en la aportaciones de ideas para mejorar el proceso y, con él, el servicio o prestación que se ofrece al usuario. La Consejería de Servicios Sociales de La Rioja ha concretado su apuesta por la calidad y la Excelencia en sus servicios, definiendo un marco legal destinado a enmarcar su actuación al respecto, que se apoya en dos pilares básicos en sintonía con el Plan Estratégico de Calidad y Excelencia del Gobierno de La Rioja de 14 de julio de Estos pilares son: Ley 3/2007 de Calidad en los Servicios Sociales, que tanto en su exposición de motivos como en su contenido está totalmente alineada con criterios de Excelencia y Modelo EFQM. Ley 7/2009 de Servicios Sociales de La Rioja, que en el Título VI define la calidad de los servicios sociales como principio rector del sistema y como derecho de las personas usuarias. Se basa en cuatro ejes: Sistema de Información, aplicación de sistemas de Evaluación y Mejora Continua, fomento de la I+D+i y formación de los profesionales del sector. Para poner en funcionamiento un Sistema de Gestión de Calidad que permita la integración de sistemas sobre lo anteriormente mencionado, la administración debe ayudarse de herramientas que le ayuden a conocer y comprender en profundidad las demandas de sus ciudadanos y debe estar convencida de son ellos quienes al final deciden la calidad de servicio que les está prestando, para ello la Consejería de Servicios Sociales del Gobierno de La Rioja está afrontando un proyecto ambicioso de adopción del Modelo EFQM en todos sus órganos administrativos y centros públicos. Éste proyecto va por su tercer año de implantación, y en él están inmersas 10 unidades administrativas, 3 centros (Residencia de personas mayores, Guardería y Centro de Atención Persona con Discapacidad Psíquica) y la Fundación Tutelar. El proceso llevado a cabo por la Consejería en estos años para el desarrollo del proyecto ha sido: Creación de la Comisión de Calidad como instancia para la dirección del proceso. Formación en el Modelo EFQM y criterios de Excelencia/Calidad de forma integral a las personas de todas las unidades participantes en el proyecto. Establecimiento de cada uno de los Mapas de Proceso de cada unidad/centro con orientación clara de los mismos al cliente final. Documentación de las fichas y diagramas de procesos. Definición de los diferentes planes de mejora de cada proceso con análisis DAFO y propuesta de mejora. 13 Mapas de Proceso, más de 70 procesos documentados y ubicados en Qproces. Identificación de tipologías de clientes y análisis de sus necesidades y expectativas. Definición de un sistema de medición de satisfacción de clientes, personas y sociedad mediante 35 tipos de encuestas de valoración que permiten medir anualmente la calidad de servicio prestada a : o Usuarios y familiares. Se han establecido mediciones a 42 centros con plazas públicas o concertadas con más de encuestas realizadas y un porcentaje de participación superior al 81%. o Clientes internos de los órganos administrativos, con más de 800 encuestas realizadas. o Personas que trabajan en cada una de las 13 unidades y centros, con más de 200 encuestas realizadas. o Encuestas a otros agentes, actividades sociales Creación de un sistema de indicadores tanto de satisfacción como de rendimiento por cada unidad/centro, partiendo de cada uno de los procesos y elaboración de un Cuadro de Mando Integral de la Consejería con más de 200 indicadores. Definición de 13 Cartas de Compromiso con el ciudadano que han supuesto la explicitación de la definición de su Misión, Visión y Valores, actuaciones de referencia, indicadores y compromisos frente a los mismos.

3 Como consecuencia de ello se han concedido Diplomas de Compromiso con la Excelencia por cada una de las unidades participantes. Dentro de todo este proceso nos hemos encontrado con dificultades y elementos impulsores que han marcado la realidad del proyecto y que presentan una estrecha relación con el objetivo de la integración de sistemas administrativos que son el tema central de este congreso. Dificultades: La definición de un marco general de procesos útil para la gestión de los servicios sociales. Dentro del ámbito de la calidad existe cierto consenso en la idea de que hay que en organizaciones grandes hay que empezar con experiencias piloto y después ir extendiendo el sistema de gestión al resto de la organización. En el proyecto de la Consejería de Servicios Sociales tanto la medición de satisfacción y rendimiento como los mapas de proceso, documentación de procesos y planes de mejora se ha comenzado a nivel de Servicio y/o Centro, lo que nos ha permitido ir avanzando favorablemente, pero a su vez se nos han mostrado ciertas limitaciones en cuanto a que, esta forma de abordar el proyecto, impide ver en un inicio ciertos obstáculos que el desarrollo del sistema plantea cuando hay que ver interacciones que quedan de manifiesto cuando se abordan temas transversales que afectan a varios procesos o a procesos de diferentes unidades. La difícil convivencia entre un sistema jerárquico de administración a un sistema organizativo basado en los servicios que se ofrecen al ciudadano. La gestión por procesos implica la existencia de nuevas perspectivas en la toma de decisiones que, a menudo, se adecuan mal al sistema jerárquico que ha caracterizado hasta ahora a las administraciones publicas y en las que se asienta una buena parte de la asignación de responsabilidades y competencias del actual marco jurídico. Generar un sistema de organizativo que permita que gestionar integralmente las entradas y salidas de los procesos (las interacciones del sistema) teniendo siempre presente tanto la figura del cliente externo como la del cliente interno plantea una dificultad que solo el avance del sistema podrá responder. Bajo nivel de formalización conceptual de los servicios sociales y su gestión: Debido a la relativa juventud de los servicios sociales y a su complejidad, todavía falta por unificar conceptos e indicadores para medir ciertos aspectos del ámbito social. Sin embargo, la articulación del sistema requiere que las unidades administrativas y los centros unifiquen criterios, y para ello es fundamental contar con conceptos claros y unívocos, indicadores homogéneos, métodos de actuación contratados y validados Pero para ello será todavía necesario realizar un intenso trabajo de gestión del conocimiento, compartir prácticas, establecer comparativas con organizaciones de referencia de los servicios sociales ya que a medida que el sistema crece va requiriendo de herramientas que permitan una visión global de todos los elementos de coordinación de la Consejería. Conflictos entre paradigmas y marcos teóricos en la gestión: Se produce conflicto entre la tradición propia de los Servicios Sociales, centrada en la planificación de la detección de necesidades de los usuarios y forma de abordarlos a la tradición de la gestión empresarial que está más centrada en los recursos/organización. Esto plantea dificultades, no desde el punto de vista del Modelo EFQM (que puede combinar ambas de forma adecuada) sino desde el punto de vista del establecimiento de una estrategia que aborde ambos marcos y permita un despliegue adecuado tanto a nivel Macro como a nivel de los procesos de cada una de las unidades y centros facilitando la interconexión y la integración entre todos ellos de forma que las necesidades de los ciudadanos se relacionen adecuadamente con una determinada organización de los recursos disponibles que posibilite una respuesta eficaz, eficiente y adecuada a las necesidades y expectativas de los ciudadanos Desarrollo de nuevos estilos de liderazgo activo y compartido. La propia filosofía de gestión por procesos está basada en lo que damos al cliente y esto plantea conflictos de competencias entre las unidades, demandándose unos procesos transversales que permitan la identificación de los problemas y su solución, aspectos que llevan implícito un modelo de liderazgo diferente, basado en una organización plana, delegación, trabajo en equipo, comunicación Todo esto hay que comprenderlo y llevarlo a la práctica. Sin

4 embargo, las personas que tienen la responsabilidad en la organización, carecen, en ocasiones, de la formación, los recursos y las habilidades directivas necesarias para llevarlo a cabo. Existen dificultades al respecto por el propio sistema jerárquico de la función pública con el que, sin embargo, hay que contarl porque establece todo un marco jurídico, seguridad para los ciudadanos, y todo ello hace necesario que se mantenga. Coincidencia de múltiples cambios. A medida que se han ido trabajando aspectos como la Gestión por Procesos, mediciones sistemáticas de satisfacción se han manifestado una serie de problemas de integración de sistemas (LOPD, Cuadro de Mando, simplificación, sistemas de información ) que están exigiendo la coordinación interna de diferentes áreas funcionalmente diferentes. Sin embargo, si bien tal coincidencia supone una dificultad evidente, la adopción de una perspectiva de gestión del cambio está permitiendo una más fácil introducción de todos ellos que está beneficiando la calidad de servicio prestado. Aspectos que han favorecido el desarrollo del proyecto: Adopción de una perspectiva de gestión del cambio: Haciendo de necesidad virtud, determinados cambios que han de ser introducidos en la organización, se van alineando con la introducción del nuevo modelo de gestión y en la medida en que se articulan adecuadamente se reduce la percepción de múltiples acciones para ser percibida como una sola con múltiples dimensiones pero perfectamente articuladas Buena disposición hacia el cambio. Dentro de la organización ya existía una fuerte preocupación por la calidad e incluso por la calidez en la atención a los usuarios. Esta preocupación se ha trasladado a la hora de trabajar los procesos y otros aspectos de la calidad en la medida en que se percibe como una vía para consolidar ese objetivo preexistente. Esto está permitiendo la participación de la práctica totalidad de las personas de los órganos administrativos y buena parte del personal de los centros, lo que, como consecuencia, facilita la intercomunicación y la integración de los procesos. Cultura positiva hacia el trabajo en equipo. El trabajo en equipo aparece, cada vez más, como una exigencia para la eficacia del trabajo social y para la eficiencia de los servicios y prestaciones sociales. Esto hace que exista una cultura de partida que facilita la introducción de los nuevos esquemas de gestión característicos del modelo EFQM. La relativa juventud del sistema que hace que existan menores resistencias al cambio que se traduce en una buena predisposición a la incorporación de nuevos criterios de gestión siempre que se perciba su relación con un incremento de la calidad de servicio al ciudadano. Creación de un conjunto de herramientas tecnológicas facilitadoras: La incorporación de nuevas tecnologías en la gestión basadas en tecnologías de la información y comunicación como las herramientas diseñadas Qproces, Qinfo y Qdoc, permiten una mejor gestión de la información y del conocimiento para las personas que trabajan en los servicios sociales y usuarios de los sistemas que, de esa manera, tienen un fácil acceso a la información y conocimiento de otros grupos o proceso con los que se interactúa de forma que resulta más fácil la integración de dichos conocimientos. Planificación integrada de la gestión: En la medida en que los servicios de planificación de los servicios sociales abordan la gestión de forma integral, está facilitando la integración de diferentes sistemas que se están llevando a cabo (EFQM, LOPD, Cuadro de Mando, Sistemas de la Información ). Se trata interrelacionar todos los instrumentos de gestión para poder conocer el nivel de recursos empleados y la satisfacción de los receptores del servicio. Por ejemplo, si un ciudadano solicita una prestación, no tiene por qué pedir toda la documentación si ya la ha puesto a disposición anteriormente a nuestro servicio para otro fin. Para conseguirlo ha de trabajarse la trazabilidad documental, el expediente único, el acceso electrónico del ciudadano a la administración, la organización interna y los recursos de información y conocimiento necesarios para que este usuario de los servicios perciba transparencia, coordinación y optimización de recursos.

5 Base normativa para la adopción del modelo EFQM. Desde el punto de vista político se han dado pasos firmes: Ley de Calidad, apoyo consultoría, apuesta firme por el proyecto, Comisión de Calidad sin los cuales no se estaría llevando adelante el proyecto. La implantación de un Modelo de Gestión constituye un elemento fundamental para poder organizar de forma más sistemática las relaciones tanto con el ciudadano como con otras administraciones y otros órganos competenciales porque: Sitúa al ciudadano como eje central y organiza toda la actividad hacia su satisfacción. Permite mejorar la organización interna, gestionando la interrelación entre los diversos procesos y sistemas implicados, reforzando la colaboración entre servicios, programas, profesionales, voluntariado a través de la gestión por procesos. Permite el paso de una organización funcional a una organización orientada a procesos, con una filosofía que valora la flexibilidad, la cooperación con otras organizaciones, la importancia de la información y el conocimiento de las personas, la calidad de servicio en base a necesidades y expectativas del usuario, la innovación y el aprendizaje permanente. Contribuye a generar mayor confianza en la calidad de servicio prestado ya que se logra un mejor cumplimiento de las expectativas que los usuarios tienen depositadas en el papel que los servicios sociales deben cumplir en la sociedad en la que nos movemos. Pe ser una herramienta eficaz para motivar a las personas que trabajan en los servicios sociales, aumentando su participación e implicación con los objetivos. Contribuye a hace a las organizaciones en general más eficientes y eficaces, con una mejor gestión de sus recursos y una mayor satisfacción y prestigio social, lo que redundará en un sector moderno, cohesionado y estructurado, en mayores inversiones y mejor desarrollo profesional. Todo esto permite prestar más y mejores servicios. Estimula la adopción de una dinámica de mejora continua y la formaliza. Una dinámica que permite actuar sobre todo el sistema para que mejore, estableciendo toda una sistemática de planificación, despliegue, evaluación y revisión de las actividades realizadas que permiten la mejora continua y fortaleciendo la cooperación y coordinación inter e intra administrativa. Impulsar la creación de productos y servicios innovadores en el ámbito social.

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