DISERTACION DANIEL GONZALEZ GIRARDI

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1 DISERTACION DANIEL GONZALEZ GIRARDI Buenos días a todos, gracias Raúl por la invitación y a todo el equipo de Expoestrategas, es un honor estar en esta conferencia y estar presente aquí como productor asesor de seguros. La idea de esta charla va a ser presentar las conclusiones de un trabajo de campo que hemos hecho en los últimos años, enfocado a analizar el tema de la rentabilidad en el negocio de la intermediación. Ese trabajo de campo me hizo arribar a 3 conclusiones. Una conclusión filosófica de la rentabilidad, otra, una conclusión de la coyuntura de la rentabilidad, del negocio de la intermediación y una tercer conclusión que es la rentabilidad del negocio en el largo plazo. Surge de un trabajo de Benchmarking hecho en los últimos años con colegas amigos en el Centro de Investigación de Riesgos del IAE. Me permitió llegar a una primera conclusión fundamental que hace a la filosofía de cualquier empresa y es para qué es la rentabilidad. Existen tantos puntos de vista sobre la rentabilidad como existen productores, organizaciones o brokers, algunos la ven como un fin en sí mismo, otros como un medio, otros como un camino a recorrer en el corto plazo y otros para obtener la rentabilidad en el mediano y el largo plazo. Algunos la quieren obtener mediante vender productos a bajo precio, otros prefieren obtenerla vendiendo servicio y atención personalizada. Todas las filosofías son válidas, lo importante es que se tenga claro cual es la filosofía, porque esa filosofía es la que va a impregnar el estilo de la organización de ahí en más, va a bajar la línea del objetivo estratégico de los planes de ejecución con ese estilo.

2 Esto es tan importante, que en la primer clase que tuve en el programa para dueños de empresa, para enseñarnos a como gestionar una empresa a profesionales, el docente nos dijo señores, su planificación estratégica como dueños de esa empresa ustedes la tienen que alinear al objetivo de vida y no solo el objetivo de vida del dueño sino en la medida de lo posible, del objetivo de vida de todos y de cada uno de los colaboradores y en particular de los que colideran la organización. Porque si esto es así, va a ser mucho más fácil transitar el camino hacia la rentabilidad porque va a haber una motivación adicional, porque allá adelante va a estar el objetivo que todo el mundo quiere alcanzar que es la realización de sus sueños y sus metas personales. Si alineamos la rentabilidad y la planificación estratégica a los objetivos de vida del dueño y de los principales componentes de la organización, gestionar el día a día de la empresa va a ser mucho más fácil, gestionar las oportunidades que se presentan para obtener la rentabilidad es mucho más motivante, gestionar los riesgos para evitar perder la rentabilidad es mucho más apasionante. Es fundamental esa motivación para cuando empiezan a aparecer algunos nubarrones en el horizonte y estos nubarrones, son una de las segundas conclusiones que hemos obtenido de la rentabilidad en la coyuntura. Los colegas nos han contado que algunos sienten que han crecido mucho, inclusive la mayoría y el mercado ha crecido por arriba de la inflación, que su rentabilidad ha crecido gracias a ese incremento de las ventas, pero que la inflación aparentemente, les está haciendo perder esa rentabilidad por alguna grieta y que no lo tienen demasiado claro. Que da la sensación de que cuando se dan vuelta y miran sus números finales no son exactamente iguales a los que había arrojado su plan de venta. El objetivo de esta segunda etapa, es ver si realmente esta realidad está impactando en los pilares de la rentabilidad del negocio de la intermediación.

3 Esta realidad no es ni más ni menos, que un entorno de crecimiento económico que generó un crecimiento en las ventas pero que está teñido por un entorno inflacionario. Si realmente la inflación está impactando en alguno de los pilares de la rentabilidad, lo que vamos a tratar de ver ahora es cómo aprovechar las oportunidades y cómo mitigar los riesgos que genera este entorno, porque todo entorno genera oportunidades y riesgos. Un entorno con crecimiento de ventas y con mejora de la rentabilidad pero con impacto en la inflación en los pilares también puede generar oportunidades y nos expone a riesgos. Si detectamos las oportunidades y los riesgos vamos a generar una nueva condición de negocio mejor a la que teníamos. Vamos a ver los pilares de la rentabilidad que no son ni más ni menos que el incremento del margen en el corto, mediano y el largo plazo que obviamente se obtiene de las ventas, menos los costos. En el negocio de la intermediación, para incrementar los márgenes primero hay que subir los ingresos, tenemos que incrementar el volúmen de primas vendidas para que el porcentaje generado nos brinde las comisiones, a partir de allí, un buen manejo de los costos genera el margen. Esta ecuación es fácil, son los pilares y lo que nos obsesiona todos los días en nuestro trabajo. Estos pilares funcionan de una manera en estabilidad y de otra con inflación. Nuestro negocio tiene una particularidad, somos el único eslabón que vende sin participar en ningún recargo financiero con lo cual vendemos nuestras primas a una cierta cantidad de meses, en pesos, sin cobrar recargo financiero. La primer conclusión es que no tenemos muy claro realmente cuánto es lo que nos impacta esta pérdida financiera, ni tampoco tenemos indicadores en nuestros sistemas contables que nos marquen cuál es ese impacto. Si no hay

4 un recargo financiero el impacto existe, pero no tenemos claro cuál es el verdadero impacto. Segundo, las primas intermediadas. Proyectamos nuestros planes de crecimiento para el año siguiente en base a un volúmen de primas a crecer. Marcelo Rodríguez, un colega, hace dos años aquí nos mostró que algunos ramos netos de inflación estaban decreciendo. Si tenemos este inconveniente y las primas no las podemos manejar porque no las manejamos nosotros, vamos a necesitar intermediar más cantidad de pólizas para soportar la misma cantidad de costos fijos. Esto afecta directamente nuestra productividad, hace mal usar nuestra capacidad instalada, tampoco los productores de seguros hemos visto que tengamos indicadores que nos vayan mostrando cómo estamos utilizando nuestra capacidad instalada y solamente nos damos cuenta cuando no nos queda otra que salir a contratar un nuevo empleado y quizás mucho antes de lo que pensábamos hacerlo. También observamos que toda esta combinación de factores, algunos están puestos en blanco y negro y otros están nada más que en la cabeza de una sola persona. Y cuando se combinan muchos factores, cuando se los tiene en la cabeza se puede creer determinados resultados, pero la realidad muestra que son diferentes. La combinatoria de factores dificulta un análisis mental de la cosa. Veamos un ejemplo, podemos pensar para un plan del 2013 al 2014 crecer un 40 % la cantidad de prima intermediada y que si lo hicimos a fines del 2014 fue exitoso, lo podemos haber hecho aumentando cantidad de pólizas o la comisión intermediada. En este ejemplo crecimos un 17 % en pólizas y un 20% en incremento de la comisión en esas pólizas. Las comisiones generadas crecieron un 40% con lo cual crecimos igual que la cantidad de primas intermediada. Esto puede suceder o no, puede ser más o puede ser menos depende del mix de precio/cantidad, los gastos

5 variables los manejamos bien, un 30% por abajo del incremento de comisiones, los fijos nos aparece un número quizás que asusta, un 40%, con lo cual algo pasó con los gastos fijos. Quizás tuvimos que salir a contratar un empleado porque las comisiones crecieron solamente un 20, con lo cual compensamos la cantidad de pérdida por no subir las comisiones lo que debíamos haber subido con cantidad de pólizas; mayor cantidad de pólizas implica más servicios y más servicios puede implicar más empleados. A lo mejor los indicadores nos están mostrando que algo estamos haciendo mal al crecer, a pesar de que alcanzamos los objetivos, por eso es importante tener indicadores en porcentajes. A pesar de ello crecimos un 44 % en rentabilidad, por eso es importante ver el número de la rentabilidad porque en ese número hay que analizar todas las situaciones de negocio. Por ejemplo, una indemnización por despido hay que mirarla sobre la rentabilidad final, no sobre los ingresos ni sobre la prima intermediada. Ahora bien, esas comisiones o esas pólizas que terminamos de vender el 31 de diciembre de 2014, las vamos a ir cobrando a medida que pasan los meses. Algunas ya las cobramos, pero otras las vamos a cobrar durante el 2015, sin participar de los recargos financieros. Ese número de rentabilidad que nos dimos por satisfechos el 31 de Diciembre de 2014, es real? Segundo, los costos que vamos a tener para dar servicio, esas pólizas que vendimos durante el 2014, servicios post venta, van a ser ésos? Ese número de rentabilidad es cierto? algo hay que hacer porque evidentemente no lo es y nos vamos a dar cuenta cuando veamos la realidad en nuestra hoja de balance. No nos olvidemos que las comisiones generadas van a estar en nuestro plan de negocio, pero las vendidas van a estar varios meses después cuando las facturemos, el día que nos la paga la compañía de seguros.

6 Cuando le mostré esto al Director de Finanzas del IAE, coincidió con la apreciación y me dijo, tienen que tener indicadores porque están bancando con sus espaldas el costo de operación de todo el 2014 y esperando después en el 2015 cobrar las comisiones. Es cierto, hay que mirar si no tomamos descubiertos bancarios para bancar algún descalce o si hubiéramos tenido la comisión bastante tiempo antes, quizás hubiéramos tenido un excedente de flujos de fondos y hacer algún negocio financiero. Que riesgos podemos mitigar y que oportunidades podemos aprovechar de este entorno de crecimiento con inflación. El primer riesgo que hay que mitigar es que hay que tener muy presente cual es nuestro plan de acción respecto a las cuotas que damos a los clientes. Necesitamos dar cuotas para vender pero las que realmente necesita el cliente, cuanto más cuotas le demos, más impacto financiero negativo hay. La inflación da la oportunidad de aumentar sumas aseguradas para que el cliente no quede en infraseguro. Es una oportunidad de vender más, hay que tratar de tener ventas o sistema de ajuste automáticos de suma asegurada para que no generen costos asociados de intermediación; con lo cual cuanto más corto sean las facturaciones, hay menos costos de operación y más ingresos por primas. Ahí capturamos una oportunidad del entorno inflacionario. El costo. Creo que una de las cosas que está en boga ahora es la tecnología, no es tan fácil tener todo en la cabeza cuando aparecen tantas variables. Tecnología. Supóngase que empezamos a trabajar en la tecnología, llamamos a nuestro proveedor y le decimos qué servicio tenés para ofrecernos? Nos dice que tiene una solución para cada eslabón de nuestra cadena de valor, nosotros no sabemos de tecnología pero sí tenemos que tener claro nuestros procesos. Un ejemplo de la cadena de valor de un broker, de un productor de seguros, supongamos que nuestro proveedor nos dice que para el área de

7 planificación tiene una herramienta, es un CRM para seguir el movimiento de nuestros clientes, fecha de cumpleaños, seguimiento de ventas y demás. Tiene un Big Data que me permite hacer un análisis de inteligencia, un predictivo para ver qué están pensando mis clientes hoy y eso me va a servir para hacer un plan de venta con mayor grado de certeza y me puede ayudar a hacer un buen cross selling a través de darme la información adecuada. El proveedor me puede decir que tiene un servicio que una vez que se cargan los datos en una plantilla, dispara la orden para la compañía y dispara la orden para el cliente, de ahí en más no hacés más nada, todo por interfaces. El resto de los elementos como por ejemplo la inspección previa, la emisión o la registración, las alarmas, todo por interfaces; no tenemos que ir a buscar las alarmas a las páginas de las compañías. También las pólizas, el almacenamiento de archivos y mails, el tema de las cobranzas, los siniestros. Si tenemos toda la información en una sola plataforma es mucho más fácil diseñar una aplicación para que nuestros clientes ingresen a nuestra página y no a las páginas de las compañías. Todo esto permite monitorear lo que nos consultan los clientes y además, nos podría brindar información de gestión para hacer nuestro planeamiento económico-financiero. Las comisiones de todas las compañías, volcadas a nuestro sistema para analizar un cuadro de resultado con costos e ingresos y a partir de ahí monitorear a nuestros empleados online quizás desde un teléfono celular, porque está todo cargado en el proceso y puedo monitorearlo a nivel de proceso y quizás algunos de nuestros empleados puedan trabajar desde sus casas. Los proveedores hablan de un 20 o 30 % de ahorro de tiempo. A pesar de todo, nuestros clientes en el futuro quizás cambian su manera de pensar por el consumo y nos obliga a evolucionar a pesar de hacer las cosas bien y de gestionar responsablemente nuestra empresa. Esto se llama riesgos estratégicos y no son riesgos políticos ni regulatorios, son riesgos de cambios de modalidad de compra del cliente y que

8 nos puede pasar a nosotros o a nuestros principales clientes, afectando nuestro flujo de fondos si los perdemos porque en el camino desaparecen. Los riesgos estratégicos básicamente son cambios de hábito en el modelo de consumo de nuestros clientes que nos obligan o ponen a riesgo nuestro modelo de negocio, y los determinantes básicamente son los cambios demográficos, los cambios tecnológicos y en los competidores, o apariciones de nuevos productos. El tema de la demografía. Estuve en Ginebra reunido con Geneva Association y esto es una preocupación enorme, hay un cambio en la pirámide poblacional, va a haber mucho más gente de más de 65 años, el doble de personas, con lo cual va a afectar al sistema de consumo si no hay un sistema de jubilación adecuado. Quizás esperamos muchos nativos digitales, va a haber muchas más personas de 40 años que van a tener 60 dentro de 20, consumiendo, y quizás no concentren demasiada cantidad de dinero encima. La tecnología disruptiva. Tenemos clientes que construyen edificios; hay impresoras 3D que van a imprimir rascacielos, edificios, departamentos, casas. Las otras empresas constructoras van a reparar edificios, va a haber bacterias que reparan por sí solas los edificios. Si tenemos empresas que venden electrodomésticos o fabrican algún tipo de aparato electrónico, quizás van a sufrir algún cambio porque todo lo que vemos por nuestros teléfonos, lo vamos a ver por una lente de contacto. Si tenemos gran preponderancia en el mercado automotor, hay un desafío por delante que es el auto que se maneja solo. Google Compare que sería lo que nos afecta o lo que nos pone a riesgo nuestro negocio. Si tuviéramos un hotel, en Japón ya apareció un hotel que cambió los empleados por robots y pongan en Google auto volador y se van a llevar una sorpresa.

9 Cómo gestionamos estos riesgos? Igual que el resto, identificándolos y analizándolos. Para identificarlos hay que seguir los determinantes, hay que mirar la tecnología, hay que mirar los cambios demográficos. Esto no determina que el cliente lo perciba como un beneficio o como un perjuicio y la percepción es clave según la gente de neuromarketing, porque si perciben que esa tecnología nueva les da una recompensa lo van a tomar, si les da miedo se van a alejar. Sabemos que el miedo es un aliado nuestro. Nosotros vendemos transferencia del miedo, pero quien logre estar en las dos patas, que es la recompensa y es alejarlos del miedo va a tener un éxito enorme; sino cuéntenle a la gente de Apple. La recompensa está dada por la calidad y por el status que implica sus productos y el miedo está dado por alejarlo al consumidor de ese producto, del miedo a la tecnología. Algunos vamos a decidir adaptarnos, otros quizás no. Quizás sea el negocio de la intermediación que sobreviva sin adaptarse, como dijo Astelarra. Lego es un ejemplo claro de no adaptarse y enfrentar a los juegos móviles. La empresa danesa sigue manteniendo el éxito frente a la revolución que significó los juegos móviles. Si hay tiempo mejor, me adapto, monitoreo al riesgo y me adapto. Pero el mundo es impredecible y si ocurre lo que no esperábamos hay que consentirlo. No es un cambio, es una ruptura, desaparecen todas las referencias conocidas, hay que estar preparado y tener adaptación rápida, la resiliencia. Estuve buscando ejemplo de una empresa o una sociedad que nos mostrara cuál es el camino y que mejor ejemplo que los uruguayos que cayeron en la Cordillera de los Andes y les cambió la vida de un día para el otro. Se adaptaron, cambiaron su líder y sobrevivieron.

10 Qué nos enseña Nando Parrado, su nuevo líder después de que cae el liderazgo de su capitán? Que él necesitó preparación. Recuerdan que cosieron los sacos de dormir sino no hubieran sobrevivido 10 noches en la cordillera, hicieron agua potable; también necesitó información, esa información les permitió salir hacia Chile, hacia el oeste. En el IAE hacemos actividades, se comparte información y ayudan a prepararnos para los riesgos estratégicos a través de workshops gratuitos, de Facebook o en nuestra página web. Nando nos indica que no fue suficiente la preparación o la información. Él dice que salió de ahí por miedo, no por valentía. El miedo. Cuando se dio cuenta de que se quedaban ahí, iban a terminar muriendo todos y de la peor manera. Avanzó en la montaña no por miedo, sino por el imperioso deseo de ver de nuevo a su padre que era la única persona que le quedaba en la vida; perdió a la madre y a la hermana. Lo que nos deja de enseñanza Nando a esta sociedad en la montaña es que un líder y su equipo necesitan algún motivador enorme para tomar fuerza, una fuerza fuera de lo común, enfrentar los miedos y avanzar y qué mejor motivo que el de cumplir con el objetivo de vida. Porque en esos momentos estoy convencido que no es sólo negocios, es personal. Gracias.

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