Cuál es el papel del patronato en el logro de los fines fundacionales? Asociación Española de Fundaciones. Madrid, 12 julio de 2012

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1 Cuál es el papel del patronato en el logro de los fines fundacionales? Asociación Española de Fundaciones. Madrid, 12 julio de 2012 José María Arias Mosquera Vicepresidente del Grupo Banco Popular Presidente de Banco Pastor Presidente de la Fundación Barrié Muchas gracias a la Asociación Española de Fundaciones por invitarme a participar en esta sesión de trabajo sobre el Buen Gobierno de las fundaciones. Y gracias a la Fundación Rafael del Pino por acogernos en su sede. Y permítanme felicitarles por el tema escogido para el día de hoy. Estamos en un momento en el que patronos y directivos de fundaciones tenemos que reflexionar acerca de nuestro papel y cómo adoptar prácticas de buen gobierno en nuestras entidades. Y es que, hoy el mal gobierno se considera cada vez más como una de las razones principales de los males en nuestras sociedades, que no son pocos. Aunque la jornada se dirige a todo tipo de entidades no lucrativas, mi intervención se va a referir a las Fundaciones Patrimoniales (aquellas cuyo patrimonio según la clásica definición de Savigny está adscrito a un fin), quizá porque las conozco un poco después de colaborar en este campo a lo largo de las últimas 3 décadas. Mi participación en instituciones y asociaciones de utilidad pública hace que conozca también (aunque no en igual profundidad) este mundo y me atrevo a decir que muchas de las ideas que esbozaré respecto a las fundaciones patrimoniales son también válidas para el resto de entidades no lucrativas. En mi opinión, probablemente contraria a la de muchos en esta sala, las fundaciones patrimoniales son quizás las más difíciles de gestionar. Y ello tiene relación con lo que representa su fortaleza fundamental: la existencia de un patrimonio" lo cual garantiza una absoluta independencia en objetivos, fines y la manera de abordarlos. Pero esta independencia tiene también sus inconvenientes ya que puede conducir a una pérdida de contacto con la realidad y a una posición acomodaticia corriendo el riesgo de obsolescencia. Las organizaciones que no disponen de un patrimonio se enfrentan cada año a un presupuesto base cero debiendo de conquistar el corazón y la cartera de otras instituciones (públicas o privadas), asociados, donantes, etc. La competencia con otras instituciones, obliga a mantener la tensión y un pulso constante en el desarrollo de sus actividades, valoración, seguimiento, comunicación y ganancia de cuota de mercado. Eso no sucede de forma tan natural en las fundaciones patrimoniales. Pero, si les parece, este punto lo dejaremos para el debate. 1

2 Vayamos pues al centro de la cuestión Cuál es el papel del patronato en el logro de los fines fundacionales? Todo patronato tiene cuatro funciones clave: 1. Velar por el cumplimiento de los fines fundacionales. 2. La correcta administración del patrimonio fundacional. 3. La elaboración y aprobación de los presupuestos anuales y su correcta ejecución. 4. Controlar la actuación de los directivos. Me voy a referir en mi exposición al primero de ellos, pues creo que en esta actividad de engloban los otros tres Empecemos por el 1er punto. Cumplimiento de los fines fundacionales Toda mi exposición va a girar en lo que para mí representa una premisa fundamental en el leit motiv de las Fundaciones. Y es que en sus actividades tienen que ir siempre un paso por delante de la sociedad, abriendo nuevas tendencias, explorando nuevas soluciones y enfoques a los problemas actuales con planteamientos de futuro, para que, inmediatamente después sea la sociedad con toda su fuerza, empuje y tamaño la que tome el relevo. De no girar bajo esta premisa, el papel de las Fundaciones quedaría en entredicho, y sus actividades, superadas por la maquinaria del Estado o de la Sociedad, entrarían en obsolescencia y perderían su razón de ser. Las fundaciones deben ocupar espacios a los que el Estado o las empresas no llegan. Deben ser complementarias de su actividad, no redundantes. En consecuencia, el patronato tiene una función fundamental: definir, actualizar y adaptar la misión y espíritu fundacional a los tiempos y necesidades sociales. Debe adaptar los fines de los fundadores a la realidad y ello implica una labor de interpretación que no siempre es fácil. Pero, aunque cueste, el Patronato no se puede anclar en una misión primigenia para no moverse nunca más. Y dentro de esta función debe impulsar la innovación social y mantener una actitud pionera anticipando las nuevas soluciones que demanda y necesita la sociedad. El Programa Más Social(http://massocial.fbarrie.org/) que compartimos con la Fundación de PwC representa un buen ejemplo de cómo la Fundación Barrié ha evolucionado de un su manera de apoyar a las entidades sociales desde un modelo de donación por convocatoria a un modelo de ayuda a la profesionalización de la gestión, particularmente, de la captación de fondos. Y esa conversión se produjo en el momento adecuado tanto por madurez de las organizaciones como por evolución del entorno, es decir, la crisis. Velar por la integridad de los fines fundacionales y su adaptación al entorno, lo que en términos de empresa, sería la misión, no es la única función del 2

3 patronato pero sí la más importante por cuanto sirve de marco a todas las demás que se centraran en la gestión. Definida la misión, todo patronato de una fundación, al igual que cualquier órgano de gobierno de una institución, sea o no lucrativa, tiene que estar en disposición de responder de forma permanente a cuatro cuestiones fundamentales. Qué, Cómo, Cuándo y Con qué. Por eso creo que los patronatos de las fundaciones deberían de estar constituidos por personas que tengan una visión empresarial además de un compromiso firme con los valores del Fundador. Si además tienen un reconocido prestigio, pues miel sobre hojuelas. Y es que, como decíamos los fundadores y las personas que tenemos responsabilidades directivas debiéramos formularnos preguntas muy similares a las que se hace un empresario antes de poner en marcha un nuevo plan de negocio. En cuanto al Qué Teniendo clara la misión, los patronos y gestores de las fundaciones debemos ser capaces de, si me permiten la expresión, aterrizarla. Descomponer esa misión en objetivos concretos que permitan traducirla en cuestiones más tangibles y abordables. Además debemos escoger los objetivos de modo que, por un lado, seamos capaces de llevarlos a buen puerto con los recursos disponibles y por otro, podamos rectificar continuamente de acuerdo con las demandas de un entorno cambiante. Y, teniendo en cuenta la necesidad de que las actividades de las fundaciones no resulten redundantes con las de otros agentes, es preciso que escojan lo que en términos de management sería su nicho de mercado. Esa área donde nuestra organización pueda cumplir su misión y al mismo tiempo convertirse en referente. Escoger los objetivos y el nicho de mercado no es tarea fácil, requiere un trabajo previo que pasa por el análisis de al menos tres aspectos: Las fortalezas y debilidades de la institución: qué hacemos bien y dónde deberíamos mejorar Análisis del entorno: qué oportunidades y amenazas vislumbramos en el corto, medio y largo pazo Análisis de posicionamiento, para determinar con verdadero rigor los ámbitos de actuación diferenciales al alcance de la fundación. Y además requiere tener presentes dos principios. Principio de especialización, de manera que cada organización se concentre en prestar aquellos servicios que mejor sabe hacer y contratar externamente aquellas tareas que otras organizaciones sepan hacer mejor. Principio de diferenciación con relación a otras organizaciones que desarrollan las mismas o parecidas actividades. Y en caso de no 3

4 asumirlo, de cooperación o colaboración para conseguir masa crítica suficiente para abordar proyectos de alto impacto. Definido el Qué deberíamos respondernos a la siguiente pregunta. Si estos son nuestros objetivos Cómo lo vamos a llevar a cabo? Y aquí entramos en la estrategia. En este punto me gustaría poner sobre la mesa 3 ó 4 ideas. La primera, es que aunque el patronato no gestiona en el día a día la fundación, sí tiene que liderar la estrategia y seguir y supervisar su puesta en práctica. Segundo, el patronato tiene que involucrarse en el proceso de elaboración del Plan Estratégico y no ser un mero validador formal de las propuestas que puedan venir del equipo gestor o de un magnífico consultor de ideas brillantes. Y permítanme que me detenga un momento en esta cuestión. La involucración del patronato no significa no sacar el máximo partido de la experiencia y conocimientos de los agentes más cercanos de cara a la identificación de los problemas, retos y oportunidades para la fundación (esto implica tener en cuenta la opinión de todos los patronos, trabajadores, beneficiarios, etc.). Aquí es necesario un delicado y necesario equilibrio pues si no se alcanza pueden producirse dos situaciones a) Una excesiva involucración del patronato puede ir en detrimento de la necesaria distancia que debe existir para orientar, encauzar y también evaluar y corregir la actividad del equipo gestor. b) Una excesiva distancia o abismo entre los miembros del patronato y el equipo directivo puede llevar al llamado problema de agencia o conflicto de intereses entre el patronato y los gestores. Ante la inacción del patronato el equipo directivo corre el riesgo de perseguir objetivos personales en detrimento de los intereses del patronato que, como hemos visto no son sino preservar y adaptar a los tiempos los fines fundacionales. Y la tercera idea se refiere a la función del patronato como motor de la Fundación. No sólo tiene que participar en la elaboración del plan estratégico sino que además es el encargado de proponer revisiones al mismo de forma periódica y siempre que la coyuntura así lo aconseje. Cuándo Hemos visto que el cómo pasa en buena medida por el Plan Estratégico y el plan necesita revisiones, pero cuándo deberían acometerse? El patronato ha de mantener la tensión creativa que permita estar 4

5 adaptando constantemente el Plan Estratégico dotándole de la flexibilidad necesaria para adaptarse a las circunstancias. El Plan Estratégico debe de ser una guía y no un corsé. Deberíamos, además, poner plazo a todos los programas y proyectos emprendidos y pensar estrategias de salida para el día en el que la fundación decida cambiar de nicho de actividad, estableciendo permanentemente herramientas de medición y evaluación de cumplimiento de objetivos puesto que lo que no se mide no se consigue. Dichas herramientas y medidas deberían ser no sólo internas sino también externas para poder evaluar con objetividad las labores del patronato y de los Directivos de la fundación. Deberíamos ser capaces de hacer un benchmarking permanente con otras instituciones que realicen actividades similares para determinar el grado de eficiencia de nuestra fundación. Esto no es, en modo alguno, sencillo porque sólo en tiempos recientes hemos empezado a disponer del quién es quién en materia fundacional y quién hace qué. Hemos avanzado pero todavía hace falta más transparencia en la información y además, es preciso que ésta sea homogénea en su tratamiento para poder sacar conclusiones veraces. En este punto hay que reconocer que desde la Asociación Española de Fundaciones se están dando pasos muy oportunos con la iniciativa del INAEF. Con qué De acuerdo con un estudio de una prestigiosa consultora, el 70% de las estrategias perfectamente definidas fracasaron. Y fracasan en su implantación. Frente a la aseveración tan extendida de que querer es poder mi experiencia me dice que las cosas se hacen, no cuando quieres solamente, sino cuando realmente puedes. Si la estructura de una fundación, no está perfectamente adaptada a la estrategia, ésta fracasará o será de imposible ejecución. Y si es necesario revisar de forma frecuente la estrategia, también es necesario revisar y adaptar frecuentemente la estructura a la estrategia. De ahí que el patronato ha de procurar dotar a la fundación de un equipo de profesionales polivalentes conocedores en profundidad de la metodología de gestión de proyectos antes que "cargarse" de especialistas que pueden dificultar la evolución y convierten a las organizaciones en esclavas de su propia estructura. La estructura es un medio, no un fin. Y como medio tiene que ser lo suficientemente ágil y flexible para seguir la adaptación de los fines fundacionales a los rápidos cambios de la sociedad. 5

6 En cuanto a los recursos materiales, es imprescindible que las estrategias se adapten a los cambios de ciclo económico sobre todo en los adversos como la profunda crisis económica que estamos viviendo. De ahí que uno de los roles clave del patronato de una fundación sea la sostenibilidad financiera de la actividad fundacional. Ahora bien, esta labor se ha de concretar no sólo en su implicación de la gestión del patrimonio fundacional sino en la puesta en práctica de otras estrategias de sostenibilidad de la acción fundacional. Yo me voy a centrar en las alianzas estratégicas como factor clave de dicha sostenibilidad. Las alianzas estratégicas Los miembros del patronato con su red de contactos de calidad deben impulsar las alianzas y parternariados como uno de los pilares de la sostenibilidad de la acción fundacional. Muchas fundaciones patrimonialistas hemos padecido durante muchos años la enfermedad de la soberbia institucional, pensando que la independencia financiera no tenía por qué llevar a considerar a otros socios para compartir nuestra actividad. Soy un firme convencido de que agregar recursos para un proyecto nos proporciona credibilidad, impacto, diversificación del riesgo y objetividad. No hay que preocuparse de la pérdida de visibilidad que puede implicar esta estrategia porque en el marco de la apuesta a medio y largo plazo, la visibilidad proviene no tanto de proyectos concretos como del posicionamiento firme a lo largo de los años en una determinada área o tema de interés. Ahora bien, la experiencia de la Fundación Barrié en sus alianzas con instituciones nacionales, como son los casos de la Fundación de PWC, Cáritas o la Fundación Amancio Ortega, como internacionales (caso de la Universidad de Oxford y nuestro programa de transferencia de tecnología) nos ha enseñado que estas alianzas tienen que cumplir 4 principios que nosotros consideramos básicos: 1. Compartir el Know-How o saber hacer. 2. Compartir el Prestigio y Posicionamiento Institucionales. 3. Compartir Recursos Humanos y Financieros. 4. Alcanzar masa crítica suficiente para proyectos de gran impacto. Y por último, he dejado para el final la que quizá sea una de las funciones más importantes de todo patronato: la participación activa en el ejercicio de legitimación de la labor fundacional, desde la realización de actividades a la difusión de las mismas, permitiendo que la sociedad tome conciencia del alcance e importancia de la tarea asumida. De cuál es nuestro verdadero papel y valor para con la sociedad. 6

7 Esto si siempre es importante, resulta crucial en un momento como el actual en el que estamos viviendo una auténtica crisis institucional en la que parece que todos los pilares sobre los que se asienta nuestra sociedad están en entredicho. Que no nos confunda el hecho de que por estar reconocido en la Constitución el derecho a fundar, estamos protegidos. Son muchos los mecanismos que nos pueden hacer la vida mucho más difícil (cambios en la legislación tributaria, la obligación de utilizar anualmente un porcentaje del valor de los activos, caso de las legislaciones norteamericanas) e incluso conducirnos a una muerte dulce. Por eso es tan importante demostrar el valor que representamos para la sociedad, que es en definitiva la que condiciona a los políticos en sus actuaciones que, a su vez, condicionarán a los legisladores. Por ello sería preciso iniciar una serie de acciones que menciono a título de ejemplo. - Más transparencia: puesta real al público de informes de auditoría y cuentas anuales, comunicación clara y explícita de la misión, objetivos y criterios. En relación con la transparencia puedo decir que desde el año 1983 la Fundación Barrié somete sus cuentas a la auditoría externa y las pública, inicialmente en la memoria, ahora en la página web. - Más lobbying y cada vez más conectado a las estrategias sectoriales europeas. Como Fundación nos esforzamos por participar en cuantos foros están a nuestro alcance y entendemos que son convenientes para nuestra labor - Buen gobierno vía autorregulación (autoimposición de códigos éticos). En este sentido la Fundación Barrié está haciendo un esfuerzo por fortalecer las áreas de intervención y control interno. - Concentración de esfuerzos en áreas donde las fundaciones pueden marcar una diferencia gracias no tanto a volumen financiero como a toma de decisiones efectivas; y en colaboración con la administración para posicionarse como facilitadores. La Fundación Barrié ha visto un área que estaba deficitariamente cubierta, la Educación, y ahí está el origen de EducaBarrié en la que hemos aunado todos los esfuerzos de la organización en el campo educativo y desde la que colaboramos con los poderes públicos en la definición de políticas. - Búsqueda de proyectos esencialmente buenos e incontestables en campos como la ciencia, la investigación, la juventud o la educación. Confío en que las reflexiones que he esbozado esta mañana sirvan de punto de arranque para la reflexión, el debate y la acción. Muchas gracias 7

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