Aspectos fundamentales del BSC

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1 Aspectos fundamentales del BSC

2 Evolución del Balanced Scorecard Valor para la Empresa Implantación Estratégica Integral Gestión Estratégica Integral Herramienta de Medición Alcance y Complejidad en el Diseño e Implantación

3 Necesidad de una gestión estratégica Control de Gestión: Balanced Scorecard

4 El problema Alinear las decisiones con la estrategia Misión Visión Estrategia Personas que Toman decisiones a diario Entender Comunicar

5 El problema Alinear las decisiones con la estrategia Misión Visión Estrategia Personas que Toman decisiones a diario Entender Comunicar

6 Guía lógica: Misión Visión Valores Competencias Líneas estratégicas Misión... Por qué existimos?. Qué proporcionamos a la Sociedad?... Visión... Cómo concretarlo?... Valores Competencias cruciales... Cuáles son las competencias clave que garantizan nuestra ventaja competitiva? Qué patrones de conducta guían las actuaciones del capital humano de la empresa?... Líneas Estratégicas... Cuáles son los grandes temas que guían la actuación de la compañía en los próximos años?...

7 ... Por qué existimos?. Qué ofrecemos a la Sociedad?... Qué reto fundamental se plantea ante la Sociedad la Entidad? MISIÓN... debe definir de manera estable la identidad de la empresa, más allá de los ciclos de mercado, tecnológicos, de gestión, debe guiar la actuación de la organización y orientarla hacia el cambio de manera continua y eficaz. A quién aportamos VALOR A quién Clientes Sociedad Accionistas Proveedor Trabajadores Cómo aportamos VALOR Líder Mercado Innovando Capital intelectual Rentabilidad Alcance/Magnitud Geográfico Tecnológico Sectorial La MISIÓN ha de ser: Clara, Motivadora, Largoplacista, Única...

8 ... Cómo ha de cumplirse la Misión?... Cuál ha de ser la estructura organizativa a adoptar para alcanzarla? VISIÓN Debe incentivar la actuación de la compañía para conseguir los grandes objetivos de futuro expresando los principales elementos con los que se va a cumplir la misión. Identidad Empresarial Principales elementos Estoy tallando una piedra para convertirla en un bloque Hacer partícipes a todos de la Misión y de la Visión... En definitiva, contribuir a la ESTRATEGIA de la empresa Estoy ayudando a construir una catedral

9 ... Cuáles son los patrones de conducta que guían al capital humano?... VALORES Valores Esenciales Valores contingentes Tienen una consistencia específica propia. No necesitan ser justificados. Son un Eje básico en la empresa. 4 ó 5 son suficientes. Son los que se asumen porque proporcionan alguna Ventaja competitiva. Son realmente circunstanciales. Qué valores mantienen a la empresa? Los mantendríamos si cambiásemos de líneas de negocio?...si no nos dieran ventajas competitivas, los mantendríamos?

10 ... Qué competencias garantizan nuestras ventajas competitivas? Cuáles son los procesos en los que debemos alcanzar la excelencia?... COMPETENCIAS Debemos considerar los puntos de atención importantes para la implementación del modelo de Gestión por Competencias Adaptabilidad Al cambio Pensamiento analítico Orientación Al cliente Trabajo en Equipo Integridad

11 ... Qué grandes ejes de actuación van a guiar la política de futuro de la entidad?... LÍNEAS ESTRATÉGICAS de ACTUACIÓN Expansión Geográfica RR. HH. Estabilidad Crecimiento E-Business Rentabilidad Diversificación Fidelización Innovación

12 Una definición Un BSC es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de las personas de la compañía. Qué es? Qué hace? Para qué? Fuente: Robert Kaplan: The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999.

13 Elementos de un Balanced Scorecard Perspectivas Objetivos Indicadores y sus metas Mapas estratégicos o relaciones causa-efecto Iniciativas, planes de acción, proyectos Responsables de los objetivos y las iniciativas Recursos (relación con el presupuesto) Etc...

14 Las Perspectivas Financiera Objetivos financieros para satisfacer las expectativas de los accionistas Clientes Necesidades de los clientes a satisfacer para conseguir los objetivos financieros Interna / Procesos Procesos en los que debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de nuestros clientes Aprendizaje y Crecimiento / Infraestructuras Necesidades en relación a las personas, tecnología, alianzas, activos, etc. para sustentar esa excelencia Pueden haber otras perspectivas Personas Comunidad / Sociedad Proveedores etc. No necesariamente la perspectiva Financiera es la última (Ej.: ONGs) Es el modelo el que se debe adaptar a la empresa y no al revés aunque es bueno tener una razón para no seguir el modelo

15 Los objetivos y sus indicadores Un objetivo estratégico es una propuesta estratégica, es aquello que se quiere conseguir. Un indicador es el instrumento que utilizamos para medir el cumplimiento de un objetivo. Se trata de tener objetivos en todas las perspectivas, y que éstos reflejen el modelo de negocio, nuestra estrategia y de tener uno o varios indicadores para cada uno de los objetivos.

16 Los objetivos y sus indicadores (II) Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Ind. 1 Ind. 2 Ind. 3 Ind. 4 Ind. 5 Ind. 6 Ind. 7 Ind. 8 Ind. 9 Satisfacción de clientes Recompra / Cambios en el volumen de actividad Lealtad Intención de recompra o cambio de volumen Recomendaciones a otros clientes potenciales

17 Objetivos estratégicos Serán un componente esencial de los mapas estratégicos. Facilitan la posterior medición de la gestión. Representa a la postre la situación óptima deseada.... Han de ser: Motivadores jerárquicos Medibles Consensuados Posibles Comprensibles Nos ayudan a concretar nuestros esfuerzos y favorecen el trabajo en equipo.. Son un aspecto clave en la evaluación del desempeño. Describen de algún modo los resultados que queremos lograr.

18 Objetivos estratégicos: Habitualmente se formulan como... Rentabilidad Reducción de costes Crecimiento en Activos, en ventas, en utilidades, etc... Diversificación Cuotas de mercados / Participación Integración vertical etc Alcanzar Lograr Impulsar Desarrollar Mejorar Transformar Fortalecer Incrementar Establecer Penetrar Formar Diversificar Consolidar

19 Objetivos estratégicos: Ejemplo Control de Gestión: Balanced Scorecard Es muy importante CONCRETAR los objetivos: Por ejemplo Aumentar las ventas podría ser un buen objetivo, aunque resulta ambiguo, ya que lo óptimo sería especificar Aumentar las ventas en un 15% con respecto a la cifra del año pasado

20 Los indicadores y sus metas (I) Los indicadores deben tener metas. Las metas se deben comparar con el real. La clave reside en la fijación de metas: fácil, retadora, posible No impuesta, negociada basada en histórico, benchmark, etc. La periodicidad puede diferir para distintos indicadores, pero: el seguimiento suele ser quincenal o mensual las revisiones suelen ser trimestrales, semestrales o anuales Es bueno complementar con una evaluación subjetiva. Y también con información de tendencia.

21 Los indicadores y sus metas (II) La desviación y la tendencia pueden no ir en la misma dirección. Meta Real Periodo anterior Tendencia Ventas Decreciente (mill. Euros) Calidad Creciente (índice) Nuevas *** Positiva Terminales D T

22 Los mapas estratégicos Son un elemento clave del Balanced Scorecard. Las relaciones causales son entre objetivos. Su elaboración proporciona un gran aprendizaje. No se trata de expresar relaciones matemáticas sino estratégicas. Margen Crecimiento Beneficio Ventas Ventas a nuevos clientes Lealtad

23 Objetivos estratégicos e Indicadores para el seguimiento Control de Gestión: Balanced Scorecard I4 Un objetivo estratégico es una propuesta estratégica, es aquello que se quiere conseguir. I1 I3 Objetivo I2 Para poder realizar el seguimiento de los Objetivos utilizamos Indicadores que nos permiten objetivar la medición. Sin embargo, los Indicadores habitualmente sólo captan parcialmente la realidad y en ocasiones miden aspectos no deseados. Debemos considerar cuáles son los Indicadores más adecuados (pocos y estratégicos), qué miden realmente, cuáles son sus limitaciones y qué nivel de información del Objetivo son capaces de asimilar. Ejemplos de Objetivos e Indicadores Fidelidad de mis clientes Clientes que siguen comprando Indicadores Externos (entorno, competencia, analistas, clientes, regulador, sociedad, etc.) Indicadores Internos Clientes que aumentan volumen Encuesta sobre lealtad Capacidad ociosa Capacidad ociosa con turnos actuales Capacidad ociosa con tres turnos

24 Consistencia entre los elementos Control de Gestión: Balanced Scorecard Cuestión estratégica EFICIENCIA OPERATIVA Financiera Cliente Aumento de ingresos Beneficios Atraer y retener más clientes Menos aviones Objetivos estratégicos: Qué trata de conseguir la estrategia? Indicadores: Cómo se controla el desempeño en relación al objetivo? Metas: el nivel de rendimiento o la tasa de mejora necesaria Programas de acción clave para conseguir los objetivos Interna Aprendizaje Servicio puntual Precios más bajos Rápida circulación en tierra en tierra Alineamiento del personal de tierra Objetivo Indicador Meta Iniciativa Rápida * Tiempo en la * 30 minutos * Mejora continua circulación puerta de para reducir el en tierra embarque tiempo del ciclo * Salida puntual * 90% Fuente: Robert Kaplan and Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2000.

25 ... Despliegue de objetivos (IV) Control de Gestión: Balanced Scorecard Tanto a nivel de unidades como de personas, todo el mundo ha de tener objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Dónde hay que implantar un mapa estratégico? Toda unidad en la que se pueda definir una estrategia puede tener un mapa estratégico. Pero una selección de ciertos objetivos estratégicos de la unidad de nivel superior es una alternativa frecuentemente utilizada. Los objetivos de una unidad de nivel inferior son: Objetivos de la unidad de nivel superior Desagregación de objetivos de la unidad de nivel superior. Objetivos relevantes para esa unidad aunque no estén incluidos en la de nivel superior. La desagregación se produce por dos vías: Reducción de ámbito (ámbito de acción más concreto) Reducción de plazo (a más corto plazo)

26 La experiencia de Novartis (multinacional, pioneros en España) Cuatro años de experiencia CMIs a nivel corporativo y personal No CMIs a nivel funcional, planteándoselo a nivel de productos Fuertemente sponsorizado por DG y D. Comercial Es el CMI de toda la organización: un CMI virtual Comunicado a toda la organización. Todo el mundo conoce: El CMI Las top-ten iniciativas Su MBO Relacionado con la retribución Paralelamente, evaluación de 360 grados estimula aprendizaje El Plan Estratégico lo podemos dejar en un banco del metro

27 Las 2 grandes líneas estratégicas... Control de Gestión: Balanced Scorecard P. Financiera La estrategia de Crecimiento Mejorar beneficios La estrategia de Productividad Ampliar el mix Mejorar la eficiencia de ingresos operativa P. de Clientes Aumentar la confianza del cliente en nuestro asesoramiento financiero Aumentar la satisfacción de los clientes a través de un servicio excelente P. Interna Comprender los segmentos de clientes Desarrollar nuevos productos Venta cruzada de la línea de productos Cambio a canales adecuados Minimizar problemas Proporcionar respuestas rápidas P. de Aprendizaje y Crecimiento Incremento de la productividad por empleado Desarrollar capacidades estratégicas Disponibilidad información estratégica Congruencia de los objetivos personales

28 Indicadores estratégicos Control de Gestión: Balanced Scorecard Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos Indicadores de efecto Indicadores de causa Financieros F1. Mejorar los beneficios Rendimiento sobre la inversión F2. Ampliar la diversidad de los ingresos Crecimiento de los ingresos Variedad de ingresos F3. Reducir la estructura de coste Cambio del coste del servicio de depósitos Clientes C1. Aumentar la satisfacción del cliente con Cuota de segmento Profundidad de la relación hnuestros productos y nuestra gente C2. Aumentar la satisfacción postventa Retención de los clientes Encuesta de satisfacción Interno I1. Comprender a nuestros clientes Ingresos procedentes de nuevos productos Ciclo de desarrollo del producto I2. Crear productos innovadores Ratio de venta cruzada Horas dedicadas a los clientes I3. Productos de venta cruzada Cambio de la combinaciónd de canales I4. Pasar los clientes a canales rentables Tasa de error del servicio I5. Reducir al mínimo los problemas operativos Tiempo de cumplimentación de I6. Un servicio sensible una solicitud Formación Satisfacción del empleado Ingreso por empleado L1. Desarrollar las habilidades estratégicas Ratio de cobertura del trab. estratégico L2. Proporcionar información estratégica Información estratégica Ratio de disponibilidad L3. Alinear los objetivos personales Alineación de metas personales (%)

29 Las iniciativas - los planes de acción El lenguaje: Iniciativas, Proyectos, Planes de Acción. Aquello que vamos a hacer para cumplir las metas, es decir, para conseguir nuestros objetivos. El BSC permite priorizar (filtrar) iniciativas. Iniciativas Objetivos Formación Red. Costes Tecnología Nuevos merc. Rentabilidad x Crecimiento Ventas x x Nuevos productos x x Satisfacción clientes x x Calidad Servicio x x Entender a clientes x Motivación personal x x

30 Los responsables y los recursos Cada objetivo y cada iniciativa deben tener un responsable último. Deben asignarse personas y recursos a cada iniciativa estratégica. Responsables - personas Presupuesto Iniciativas DG D.Plan. D.Fin. D.Com. D.Cal. D.SI D.Per. D.Oper. Formación x x x Reducción de Costes x x x x x x Nuevas tecnologías x x x x x Nuevos mercados x x x x Servicio post-venta x x

31 Indicadores Metas Responsables - Iniciativas Color Impacto Iniciativas en Objetivos Impacto positivo muy alto Impacto positivo medio Impacto positivo bajo Impacto negativo medio Impacto negativo alto Sin Impacto

32 Vigilando la evolución del largo plazo Control de Gestión: Balanced Scorecard Problema Interno Impacto Externo Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Acción rápida y enfocada Financiera Cliente Si no se actúa, cada vez es más difícil darle la vuelta, especialmente si ya está afectada la Perspectiva Financiera. Además, si sólo se invierte en el plano cliente el resultado es pobre y con efectos sólo a corto plazo. Proceso Infraestructura

33 Vinculando la estrategia con las acciones diarias MISIÓN Control de Gestión: Balanced Scorecard Por qué existimos? Fuente: Robert Kaplan and Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2000 VALORES VISIÓN ESTRATEGIA INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Accionistas satisfechos BALANCED SCORECARD METAS PERSONALES RESULTADOS ESTRATÉGICOS Clientes encantados Procesos eficientes y eficaces Qué es lo importante para nosotros? Qué queremos ser? Cuál es nuestro Plan de acción? Herramienta: Aplicación y Enfoque Personal motivado y preparado Qué debemos hacer? Qué debo hacer?

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