ASPECTOS GENERALES DEL SECTOR

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1 ASPECTOS GENERALES DEL SECTOR En este punto se debe estudiar, en general, el sector donde va a estar el nuevo producto o servicio. Se tienen que analizar las previsiones y el potencial de crecimiento del sector, y es necesario profundizar en preguntas tales como: 1. es un mercado en expansión o en decadencia?, 2. es un sector concentrado o fragmentado? 3. existen factores que pueden influenciar la actual estructura de mercado de forma considerable?, 4. nuevas tendencias de la industria, factores socioeconómicos, tendencias demográficas, etc.?. Hay que analizar el tamaño actual del mercado, el porcentaje de crecimiento o decrecimiento del mismo y los comportamientos de compra de los CLIENTES POTENCIALES. CLIENTES POTENCIALES El estudio de mercado debe determinar quiénes son y serán los clientes potenciales. Éstos deben ser agrupados en grupos relativamente homogéneos con características comunes. El estudio deberá demostrar el grado de receptividad de los clientes potenciales a los productos o servicios ofertados, e igualmente tendrá que describir los elementos en los que los clientes basan sus decisiones de compra (precio, calidad, distribución, servicio, etc.). En el caso de que existieran clientes potenciales interesados en el producto o servicio, esto sería muy favorable de cara a posibles futuros inversores. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA El promotor debe conocer el tipo de competidores a los que se va a enfrenar y sus fortalezas y debilidades. Tiene que tener información de su localización, las características de sus productos o servicios, sus precios, su calidad, la eficacia de su distribución, su cuota de mercado, sus políticas comerciales etc. Hay que conocer a los líderes en cada una de las características vistas anteriormente y la importancia que otorgan a las mismas los clientes potenciales. Dentro del análisis de la competencia actualmente es necesario tener en cuenta la globalización de la economía, el avance de las telecomunicaciones, el comercio electrónico etc. BARRERAS DE ENTRADA El estudio de mercado debe analizar las barreras de entrada presentes y futuras en el mercado para poder determinar la viabilidad previa del acceso al mismo y la fortaleza del producto o servicio en él.

2 EJEMPLO ANALISIS DE PORTER INDITEX PODER DE LOS PROVEEDORES La capacidad de negociación de los proveedores depende de las características del sector, tales como el número de proveedores, su importancia en la cadena de valor o su concentración. Basándonos en estos criterios, podemos decir que el poder de negociación de los proveedores en el sector de la moda es bajo. De hecho, la industria textil se caracteriza por proveedores que suelen estar vinculados a las decisiones de los compradores a través de las funciones de diseño y comercialización, ambas internalizadas en la organización de las grandes cadenas de distribución. En el caso de Inditex, tal y como veremos en el análisis de su ventaja competitiva, está integrado verticalmente y gran parte de su proceso de producción se realiza en las fábricas pertenecientes al Grupo, subcontratando sólo la fase de confección, lo que significa que los proveedores no tienen apenas poder de negociación. AMENAZA DE SUSTITUCIÓN En el caso de la industria de la moda, hablaremos de marcas de sustitución más que de productos de sustitución, ya que no estamos analizando un producto en particular, sino el surtido completo de una marca. Debido a sus características, algunos productos están más sujetos a la sustitución de otros. Las características principales de los productos con mayor grado de sustitución suelen ser: Productos con ciclos de vida cortos, Productos con una evolución hacia una mejora de la relación calidad/precio, y productos con altos márgenes comerciales. En la industria de la moda, estas tres características están a menudo presentes. De hecho, debido a la externalización de la producción en países low-cost, las marcas compiten cada vez más agresivamente en mejorar la calidad-precio de sus productos, ofreciendo a los compradores todo un abanico de posibilidades a la hora de comprar. Por otra parte, las marcas tienen por lo general productos con ciclos de vida muy cortos, siguiendo las tendencias que tienden a cambiar rápidamente. Finalmente, los márgenes comerciales de este sector pueden llegar a ser bastante altos, sobre todo cuando la marca es fuerte. Por lo tanto, podemos concluir que la amenaza de sustitución es relativamente alta y es un factor que no puede ser descuidado. LA RIVALIDAD COMPETITIVA En muchos casos, este componente central del modelo de Porter es el principal determinante de la competitividad de la industria. En el sector de la distribución minorista de ropa, la competencia entre rivales es muy alta. Pueden competir agresivamente en precios así como en otras dimensiones como la calidad, el diseño, la innovación o el marketing. La distribución textil es un sector altamente competitivo en el que Inditex se enfrenta con empresas globales (H&M, Benetton ), cadenas nacionales que también operan fuera de España (Mango, Adolfo Domínguez, Cortefiel), y pequeñas tiendas de moda locales. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES La llegada de nuevos jugadores suele estar condicionada por la existencia o no de barreras de entrada, tales como patentes, economías de escala, requisitos de capital importantes, costes de transferencia, acceso a la distribución, las políticas gubernamentales, etc. En el caso de la distribución minorista de ropa, si bien cualquiera puede decidir abrir una nueva tienda, existen muchas barreras que obstaculizan la entrada de competidores significativos. Por lo general, las empresas

3 textiles son empresas grandes que se benefician de economías de escala, contratos atractivos con los proveedores, y de la curva de experiencia que les da cierto know-how. Ahora bien, el desembarco de jugadores internacionales en el mercado nacional sí puede representar una amenaza a tomar en consideración. Además, los nombres y la imagen de marca desempeñan un papel importante en este sector, por lo que es difícil que nuevas marcas tengan un éxito rápido en el mercado. Con respecto a estas particularidades, podemos deducir que la amenaza de nuevos entrantes en el mercado de la distribución minorista de ropa sigue siendo relativamente baja. EL PODER DEL CONSUMIDOR Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociación cuando están muy concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa. En el caso del sector de la distribución minorista de ropa, no podemos decir que los consumidores tienen mucho poder. Ningún cliente de alguna de las marcas de Inditex por ejemplo, tiene un peso significativo en comparación con la producción total de la empresa. Por otra parte, los consumidores rara vez se asocian en grupos grandes, realizan las compras de manera individual.

4 EJEMPLO ANALISIS DE PORTER TELEPIZZA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES: Por un lado existe un número elevado de empresas que ofrecen el mismo producto pero por otra parte Telepizza ofrece un servicio, que es la entrega a domicilio que no realizan muchas empresas de comida rápida. Aun así la competencia es alta. Le principal competidora de Telepizza es Pizza Hutt. La rivalidad principalmente entre estas dos empresas, se debe a que el servicio que prestan es idéntico. Realizan múltiples ofertas y sobre todo Telepizza, utiliza la publicidad para diferenciarse. LA AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: La amenaza de nuevos competidores es alta ya que la mayoría de estos establecimientos pertenecen a franquicias y no necesitan grandes inversiones para poner los en marcha. Los establecimientos que ofrecen este tipo de comida y que no pertenecen a ninguna franquicia no suponen apenas competencia ya que no cuentan con publicidad y sus costes de producción son mayores debido a las economías de escala. PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS: Existen empresas que ofrecen otro tipo de comida rápida diferente de las pizzas que ofrece Telepizza que pueden ser sustitutivos y que suponen una fuerte competencia como por ejemplo Bocatta, Pans & Company o Mc Donals. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES: El poder de los clientes es alto ya que el producto que ofrece Telepizza lo pueden fabricar ellos mismos y por tanto exigen precios menores para que al menos sea igual al coste de elaborarlo uno mismo. Además como los productos que ofrecen otras empresas son similares exigirán también un mejor servicio. Es necesario también que los clientes confíen en los ingredientes utilizados para elaborar los productos ya que la calidad de los componentes que utilizan las empresas de comida rápida son continuamente cuestionados. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: Los proveedores tienen un bajo poder de negociación puesto que el número de proveedores que pueden vender a Telepizza los productos que necesita es alto y estos productos no están diferenciados. Esto beneficia a Telepizza que puede conseguir los productos que necesita a un coste más bajo

5 EJEMPLO ANALISIS DE PORTER TIENDA DE DEPORTES 1º GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES. Es un mercado de competencia imperfecta, en concreto una competencia monopolística, por lo que el grado de rivalidad es mayor. Por lo tanto hay que realizar mayores esfuerzos para mantener la posición en el mercado, y para conseguirlo habrá que realizar batallas publicitarias con la competencia para diferenciar los productos, competir en los precios de los productos, realizar nuevos productos, mejorar el servicio a los clientes, etc. Los competidores son Intersport, Decathlon, Coronel Tapiocca y las grandes superficies como El Corte Inglés. La situación es de competencia monopolística, provoca una gran competencia, ofreciendo nuevos servicios (cursos de deportes de aventura, viajes, actividades y mejor calidad de los productos). El líder de este mercado es el Coronel Tapiocca, está especializada en estos deportes y es la pionera en la realización de actividades, esta empresa esta asociada en la mente del consumidor con los deportes de aventura, pues las demás no están especializadas en la aventura. 2º LA AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Es un caso de competencia monopolística, en el cual las barreras de entrada al mercado no son muy fuertes. Los productos son muy semejantes entre sí, por ello hay que diferenciarlos por medio de la publicidad, muy importante en este mercado, por la fuerte competencia. Las barreras de entrada son: -Las ventajas de costes de las empresas instaladas. -La diferenciación constante del producto. -Las economías de escala. 3º LA AMENAZA DE APARICIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS La amenaza por la aparición de productos sustitutivos en el mercado de las tiendas de deportes pueden ser las tiendas de ropa de vestir para que la rentabilidad de la empresa no disminuya. Y la amenaza por la aparición de productos sustitutivos en el mercado de las actividades y viajes de aventura son las agencias de viajes, casas rurales, etc. 4º EL PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES El verdadero cliente de ese sector es las gentes jóvenes, deportistas y amantes de las emociones fuertes y deportes de aventura, además de gustarle los viajes. En este sector, los productos están diferenciados, por lo que los clientes observarán características diferentes entre el producto de una empresa con el producto de otra empresa y es posible que los clientes sean fieles a alguna diferencia en particular, por lo cual no les importara tanto los precios, lo que causa que el poder de los clientes disminuya. 5º EL PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES. Los proveedores de productos diferenciados tienen más poder y también estos proveedores de material deportivo pueden hacer una integración vertical hacia delante, tiene un mayor poder. Puede crear sus propias tiendas.

6 EJEMPLO ANALISIS DE PORTER FERRARI EL GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES En el sector de automóviles antiguamente había poca competencia pero actualmente existen varias especializadas en diferentes tipos de mercado, Citroen, SEAT, Kia, Daewoo, Volvo, Nissan, Mitsubishi, Hyundai, Renault, Opel, Ford, Wolf, mercedes, BMW...pero Ferrari esta especializado en los coches deportivos principalmente para un tipo de mercado mas joven, con un nivel de ingresos, alto, solteros, atrevidos y principalmente el sector masculino, hay mas tipos de coches especializados también en el tipo deportivo como son: una gama de Ford, Mercedes, Porche, Audi, BMW, Skoda... (Aunque no todos los coches de estas marcas son deportivos). Otro aspecto importante es el grado de concentración del sector, esto es, como se distribuye el mercado entre los competidores, en este caso el sector de coches deportivos es un sector concentrado, ya que pocas empresas se reparten la mayor parte del marcado, en este sector no podríamos decir que es un sector fragmentado ya que no hay muchas empresas que se repartan el marcado. Dentro también del grado de rivalidad entre los competidores existe el llamado grado de madurez del sector, ya que hay sectores emergentes o en crecimiento mientras que otros están estancados o en declive, en el caso de los automóviles deportivos diríamos que es un sector emergente o en crecimiento, ya que cada vez este sector crece económicamente para competir contra sus rivales Ferrari ha aumentado el dinero destinado a su publicidad en formula 1, televisión y mediante la publicidad en gorras, camisetas llaveros, cascos... Ferrari es el líder del mercado actualmente y ha sacado un modelo nuevo de coche con 350 Km./h con el que resalta por tener la mayor velocidad del mercado, un sistema revolucionario para plegar el techo y los cristales con tecnología electrocrómica que permite elegir la cantidad de luz que entra en el habitáculo, un diseño aerodinámico, técnicas y conceptos de la Fl y una serie limitada de ese modelo que le hace ser un producto mas exclusivo. Ante los posibles competidores se refuerzan también los servicios post-venta que determina la estrategia comercial como son: reparación, talleres, repuestos, buenas redes de distribución para vender coches, motores potentes, tecnología avanzada, tener implantación en España para la seguridad del cliente (Ferrari tiene concesionarios en Madrid, Barcelona, Málaga y las palmas de gran canaria), producir coches bajo consumo para el ahorro y mantener preocupaciones ecológicas, nuevos modelos en los que se pueda innovar en diseño, estilo, color..., promociones, facilidades de las forma de pago, inversión en técnicas de márketing, inversión en robots que ahorren tiempo de fabricación, acortar plazos de entrega del coche, ofertas en el concesionario, destacar en seguridad, buenos servicios... LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES La mayor o menor dificultad para la entrada de nuevos competidores esta en función de las barreras de entrada para acceder al sector. Existen, por ejemplo, mas barreras para entrar en el sector del automóvil que para montar un nuevo restaurante, cuando mas fácil sea el acceso de una empresa al sector mayor es la competencia!!! En el caso del sector de coches deportivos, una de las ventajas es que al ser empresas con experiencia dominan las tecnologías que hacen referencia a ese sector, y claro esta que tienen una mayor facilidad de comprar a los empresarios a menor coste que una empresa nueva, ya que estas (las instaladas anteriormente), llevan mas tiempo comprando a esos proveedores Diferenciación de los productos. Las empresas ya instaladas cuentan con una apariencia de aprendizaje en la mejora constante de sus productos, con la que cuentan las nuevas empresas, las empresas ya instaladas diferencian los productos mediante mejoras como pueden ser: una mayor seguridad para el comprador, mayores tecnologías instaladas mayor comodidad y complementos disponibles que pueden ser añadidos posteriormente por el comprador. * Las empresas instaladas poseen la ventaja frente a las nuevas de poseer una economía de escala que consiste en producir a menor coste que la competencia para obtener mayores beneficios, con esto es

7 posible bajar los precios, algo que para la nueva empresa no es posible porque esta nueva empresa no posee las ventajas de una ya instalada (como es unos clientes fijos, un margen de perdidas o beneficios (que todavía por esta empresa es desconocido, ya que es nueva) o como seria también el precio que pueden hacer los proveedores a los clientes de siempre, que será mejor que el que se haga a una nueva empresa. La nueva empresa requiere recursos financieros para invertir en activos de producción y en actividades de I+D para aumentar la capacidad de producción, reducir costes e introducir tecnologías punta para mejorar el producto final que será vendido a los clientes. * Los gobiernos pueden ser un factor de limitación por los impuestos obligatorios por la formación de una nueva empresa y una serie de normas establecidas por el bien de la economía o la ciudadanía por ejemplo poniendo límites a la velocidad de los vehículos o imponiendo un mínimo de seguridad. Según el articulo 15 bis de la ley 16/1989 establece que el ministerio de economía obstaculice expedientes que puedan dificultar el mantenimiento de una competencia efectiva del mercado. LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS En el sector de automóviles deportivos la amenaza de productos sustitutivos es lenta y sin apenas grandes innovaciones ya que el cambio que se pueda dar es escaso. En el futuro un cambio que se podrá dar es la aparición de coches con otros sistemas de movimientos diferentes al de la combustión de gasolina, como serian el coche que funciona con placas solares o los coches con hidrogeno. Aunque la aparición de modelos de motos modernas y deportivas que cubran las mismas necesidades que un Ferrari podríamos englobarlo como una amenaza. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Los clientes pueden repercutir a la hora de: bajar precios, aumentar la calidad, exigir mayores prestaciones y hacer que los competidores se enfrenten unos a otros en beneficio propio. * Los clientes tienen mayor poder frente al proveedor cuando este tiene un numero menor de clientes, ya que entonces depende en gran parte de ellos, por eso, se centra en satisfacer sus necesidades. Para los clientes de Ferrari el producto no es de primera necesidad y existen muchos competidores por lo que el cliente podrá tener una mayor oferta y así elegir el que mejor le convenga, ante esto el cliente tiene un mayor poder de decisión sobre el proveedor. Los coche de Ferrari están diferenciados frente a competidores por su diseño, mayor prestigio y calidad y se encuentra como líder en el sector de coches deportivos por lo que el precio de demanda puede ser mayor, ante esto el cliente no le importa pagar más precio. El cliente al no ver la posibilidad de fabricarse su propio producto ya que es más caro por lo tanto depende en gran medida del proveedor. Ferrari depende par la fabricación de los coches de todos sus proveedores excepto la carrocería el motor y la apariencia final. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden tener un gran poder frente a los clientes con lo que pueden favorecerse. El numero de proveedores de Ferrari es numeroso por todos accesorios de los que esta incluido el coche: asientos, cristales, ruedas... Y la relación con cada uno de ellos será distinta dependiendo de: Puede que el proveedor solo se dedique a satisfacer las necesidades de la empresa Ferrari o que tenga otras a las que les suministre, entonces Ferrari no podrá exigirle muchas felicidades ni precios.

8 Para Ferrari el producto del proveedor es fundamental para su producción ya que lo ha escogido porque tiene calidad o forma parte del diseño del coche, y por tanto el proveedor suele tener mayor poder de negociación. Los productos que suministran los proveedores a Ferrari no tienen sustitutivos por tanto no puede tener mucho o ningún poder de negociación. Ferrari podría fabricarse el mismo sus suministros y hacer una integración vertical porque es una gran empresa económicamente pero el saldrá mas caro ya que depende de sus proveedores. CONCLUSIÓN Ferrari es una marca internacional que posee un gran dominio en el mercado del automóvil ya que es el líder de los deportivos por lo que su precio es caro y aun así la demanda es abundante porque esta diferenciado y el prestigio es una gran ventaja frente a otras empresas del mismo sector.

9 Universidad del Valle Administración de Empresas ANÁLISIS DEL SECTOR. El análisis del propio sector en el que estará ubicada la empresa caso-. Para ello, primero se identifica correctamente, para analizar posteriormente los elementos básicos que lo determinan y poder conocer el grado de competencia existente entre las empresas que lo forman. Para realizar este informe: 1. Realizar un análisis de la evolución global del sector en los últimos años y de las principales actividades del mismo (por ejemplo, si la idea a desarrollar en el proyecto fuese un taller mecánico, se deberá analizar la evolución del sector del automóvil). También conocer en cuanto a la actividad elegida: _ Evolución sufrida por la misma en los últimos años, tanto a nivel del mercado nacional, como regional y local (ej: número de talleres existentes, facturación total, mano de obra empleada, etc.) _ Los productos y servicios que se integran en la misma (especialización de los talleres) _ La existencia de productos o servicios sustitutivos, ya que pueden existir limitaciones a la hora de fijar los precios por encima de los de estos productos. _ Existencias de barreras de entrada: - Existencia en el sector de empresas de gran tamaño que hagan muy difícil la entrada de nuevas empresas. - Existencia de empresas en el sector con una marca muy conocida e implantada, que dificulte el desarrollo de nuevas empresas. - El factor tiempo. A veces o se inicia la actividad con anterioridad a una fecha o no merecerá la pena poner en marcha la empresa con posterioridad. _ Existencias de barreras de salida: - Fundamentalmente la necesidad de contar con activos tan específicos para desarrollar la actividad, que, en el caso de tener que abandonarla, sea difícil la recuperación de la mayor parte de la inversión efectuada. _ Se debe prever la posibilidad de que nuevas empresas se instalen en el mismo sector y/o área geográfica que la que se ha seleccionado. _ Rivalidad entre empresas. -Se debe analizar si existen, o pueden existir, guerras de precios entre empresas del sector que nos puedan indirectamente perjudicar e, incluso, expulsar del mercado. _ En cuanto al mercado, se debe conocer: _ Su volumen potencial, nacional, regional, provincial o local. _ Su distribución geográfica. _ Sus expectativas. Es decir, su fertilidad, o crecimiento previsible, su estancamiento o su recesión. _ Establecer qué proporción, o cuota de mercado, se pretende alcanzar, así como la evolución futura, normalmente creciente, de dicha proporción. _ En cuanto a los proveedores: _ Proveedores existentes, tanto de suministro de bienes de inmovilizado como de _ Su ubicación _ Condiciones de entrega _ Condiciones de pago. elementos de circulante. _ En cuanto a los clientes: _ Su número

10 _ Su ubicación. _ Las condiciones de entrega _ Las condiciones de cobro. _ En cuanto a la Administración: _ Reglamentaciones que regulan la actividad. _ Programas que la incentiven. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR. Cuando ya disponga de información suficiente sobre el sector, hay que analizar qué competencia se genera entre las empresas del mismo para ver las barreras de entrada y los problemas de permanencia en él. La competencia es la pugna de unas empresas con otras para absorber cuotas de mercado e incrementar sus ventas e ingresos y, por tanto, los beneficios. El éxito o fracaso de la creación de una empresa viene determinado, en gran medida, por la capacidad de competencia que presente en los mercados frente a las empresas que produzcan productos o servicios similares o satisfagan necesidades de la misma índole. La competitividad que se sea capaz de alcanzar será la clave para la supervivencia. Para Identificar las empresas más relevantes y buscar los datos que las caracterizan: cuáles son sus formas de producir y de vender, sus políticas de precios, sus estrategias de mercado, etc. Para conocer la competencia en un sector, es conveniente analizar las empresas más representativas del mismo. El número de empresas a analizar dependerá básicamente del sector en el que se encuentre la empresa del proyecto y el ámbito geográfico de mercado que se quiera alcanzar. En general, el análisis de las tres o cuatro empresas son competencia directa debería ser suficiente para el proyecto. FICHA PARA EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. EMPRESA: _ Situación: Domicilio, teléfono, fax, correo electrónico, página web, entorno _ Cuota de mercado: Volumen de ventas absoluto, porcentaje del mercado total del sector que representa _ Personal: Número de trabajadores medio, categorías más relevantes, sueldos medios. _ Productos/servicios que suministran al mercado: detalle de esos productos o servicios. _ Proveedores más importantes de la empresa. _ Tipo de producción: Costes de producción más representativos, valor añadido de los productos _ Canales de distribución que utiliza _ Precios de venta de sus productos/servicios: márgenes de ventas más representativos _ Tipología de los clientes más importantes: segmentos que ocupa _ Instrumentos de comunicación que utiliza: de publicidad, de promoción de relaciones públicas. _ Importaciones de la empresa _ Estructura del Balance de situación: composición del activo y del pasivo. _ Ratios más representativas _ Investigación (I + D): Recursos destinados a investigación y organización, recursos destinados a nuevas tecnologías _ Comentarios sobre el Balance Social de la empresa. Nota: Identificar y analizar los datos generales que caracterizan al sector en conjunto. Los de la empresa concreta sólo tienen sentido si tiene MUCHA importancia en él. PUNTOS CLAVE. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA El propósito del análisis de la competencia es explicar en detalle cuáles son los cambios externos y las oportunidades que su negocio enfrenta.

11 Beneficios al preparar un análisis de la competencia Descubrirá cuál es su ventaja competitiva - la razón por la cual sus clientes hacen negocio con usted en lugar de con su competencia. Entonces, usted será capaz de comunicar efectivamente su ventaja competitiva para ganar clientes potenciales. Analizar la situación actual del mercado y los ofrecimientos de sus competidores le ofrece la oportunidad de explorar alternativas para hacer mejoras innovadoras a su producto. Si observa las acciones de sus competidores, podrá aprender más acerca de su mercado. Por ejemplo: Durante una temporada especial, existe algún competidor exitoso que ofrezca precios reducidos? Si es así cuál es el mensaje que usted percibe con relación a los hábitos de compra de su clientela? Si encuentra que su mercado está saturado de competidores competentes, usted puede evitar el costoso error de empezar un negocio sin suficiente demanda. Usted puede redirigir sus esfuerzos hacia otro mercado. ANALISIS COMPETITIVO Qué discutir en su análisis de competencia. Nombre de los competidores - Enumere todos sus competidores. Resumir todos los productos de los competidores - Incluya la localización, calidad, publicidad, métodos de distribución, estrategias de promoción y servicio al cliente. Fortalezas y debilidades del competidor - Es importante conocer las fortalezas y debilidades desde el punto de vista del consumidor. Estrategias y objetivos del competidor - Esta información se puede conseguir fácilmente - si obtiene una copia del informe anual. Ideas para conseguir información de sus competidores. Internet - Investigue en Internet. Visitas - Puede visitar a sus competidores. Observe cómo los empleados interactúan con los clientes, cómo se presentan los productos?, cuáles son los precios? Hablar con los consumidores - Su equipo de ventas está regularmente en contacto con clientes. Su competencia también está en contacto con este sector del mercado. Escuche lo que los clientes dicen sobre la competencia - y sobre usted también! Anuncios de los competidores - Analice los anuncios de la competencia para obtener información sobre su audiencia, posición de mercado, beneficios del producto, precio, etc. Presentaciones - Asista a las presentaciones de los representantes de la competencia. Exhibiciones - Observe a los expositores con ojo crítico y desde el punto de vista del consumidor. Qué "dice" la exhibición sobre la empresa? El tipo de exhibiciones y ferias que la competencia patrocina indican sus estrategias de mercadeo y el sector de mercado que persiguen. Otras fuentes: publicaciones: o Publicaciones de negocios en general o Publicaciones de publicidad y mercadeo o Periódicos locales y publicaciones de negocios o Publicaciones industriales y de gremios o Estudios e investigaciones de la industria o Listados computarizados (disponibles en muchas bibliotecas) o Informes anuales o Páginas Amarillas