EVALUACIÓN DE LOS PLANES DE DESARROLLO COMUNITARIO

Transcripción

1 RESUMEN EJECUTIVO: EVALUACIÓN DE LOS PLANES DE DESARROLLO COMUNITARIO Periodo Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) Área de Gobernanza i Ciudadanía Octubre de 2013

2 Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) Servicio de Planificación y Evaluación de Políticas Públicas Área de Gobernanza y Ciudadanía Ayuntamiento de Sant Boi de Llobregat Pl de l Ajuntament, 1 Tel Fax planific@santboi.cat -

3 RESUMEN La consolidación de tres planes de desarrollo comunitario en tres barrios de Sant Boi de Llobregat con características diferentes y con inicios temporales diversos, así como el nuevo marco de financiación, han provocado la necesidad de revisión de su orientación y funcionamiento. El equipo de evaluación de la Unidad de Asistencia a la Planificación y la Evaluación, durante el 2013 y a petición de la dirección del área de Gobernanza y Ciudadanía, ha realizado una evaluación pluralista, interna y expost, centrada en los años 2010 a 2012, que ha puesto de manifiesto la bonanza de los planes en el territorio, a pesar de que se han detectado carencias estructurales y procedimentales que aconsejan determinadas acciones correctoras y complementarias. Se ha dado respuesta a 18 preguntas de evaluación formuladas por los actores implicados y agrupadas y analizadas según la teoría sistémica y la triangulación de diferentes técnicas de recogida de información. El trabajo de campo incorporó un análisis de redes específica que reflejó la trama de relaciones embrionaria generada en cada uno de los planes, y su margen de crecimiento y de capacidad de acción. La perspectiva pluralista ha permitido incluir en este proceso a políticos, directivos, técnicos autonómicos y municipales y representantes de entidades y servicios participantes en cada plan. Una comisión de seguimiento ha intervenido en todo el proceso, tanto en la formulación del encargo como en el diseño, el análisis y la comunicación de los resultados. Al implementar las recomendaciones incluidas en el documento y adoptando los cambios que supone el nuevo marco mencionado pueden mejorar estos instrumentos de trabajo comunitario y por extensión, las condiciones sociales de los barrios y la cohesión territorial de todo el municipio. Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 3

4 RESUMEN EJECUTIVO Evaluación de los planes de desarrollo comunitario ÍNDICE Introducción Metodología Resultados Camps Blancs Marianao Ciudad Cooperativa-Molí Nou Conclusiones Contribuciones de los PDC Condicionantes externos de los PDC Mejoras metodológicas para los PDC Recomendaciones Estructura Proceso Resultados Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 4

5 RESUMEN EJECUTIVO Evaluación de los planes de desarrollo comunitario Introducción A finales del primer trimestre del 2013, en previsión de una nueva convocatoria de subvenciones de los planes comunitarios por parte de la Generalitat, se plantea desde la dirección política y técnica del Departamento de Participación Ciudadana y Proximidad del área de Gobernanza y Ciudadanía llevar a cabo un proceso de evaluación de los tres planes de desarrollo comunitario vigentes en Sant Boi. Se trata de analizar el último periodo , que coincide con la última subvención otorgada por la Generalitat. El objetivo inmediato es el de disponer de un producto que refuerce los argumentos que justifican la necesidad de dar continuidad al trabajo que se está haciendo allá donde operan los planes comunitarios. Por otro lado, abrir un proceso de estas características también permite responder a otras necesidades, como la de conocer mejor el impacto que ha generado la acción de los planes comunitarios y de este modo contribuir a poner en valor su rol, la de identificar aquellos aspectos tanto internos como externos -contextuales- que condicionan su funcionamiento y la de proponer mejoras metodológicas para ser implementadas. El trabajo de diseño del proceso de evaluación empieza en febrero, y el trabajo de campo, en el mes de marzo. Inicialmente se previó ofrecer un primer producto el mes de abril con el material que se hubiera podido compilar y producir. Finalmente, el trabajo de campo prácticamente ha concluido en el mes de junio, entre otras cosas porque al flexibilizarse los plazos se ha aprovechado para ampliar el objeto de evaluación con el análisis de las redes comunitarias de las entidades y de los servicios participantes en los planes comunitarios. Las sesiones finales de trabajo sobre las primeras conclusiones de la evaluación, con cada uno de los espacios comunitarios de los tres planes, se han alargado hasta el mes de octubre por la dificultad de hacer coincidir los tiempos de todas las partes implicadas. Metodología Se ha optado por realizar una evaluación de tipo pluralista, haciendo uso de la teoría sistémica para el análisis y empleando a la vez diferentes estrategias metodológicas para el trabajo de campo. Como evaluación pluralista se entiende una propuesta de trabajo que incorpora el máximo de actores relacionados con el objeto de evaluación en todas las fases del proceso: diseño, trabajo de campo, análisis y recomendaciones. En este caso, incluye la dirección técnica y política de las cuales dependen los planes comunitarios, los técnicos y las técnicas de los equipos comunitarios así como el técnico referente de la Generalitat, y las entidades y los servicios que participan en los planes en cuestión. Para hacer efectiva la perspectiva pluralista, se han habilitado diferentes espacios y tiempos: una comisión de seguimiento con la dirección técnica y política para orientar de forma más precisa los interrogantes a los cuales tiene que responder la evaluación y en qué dirección ir enfocándola, así como la forma idónea en que se tienen que presentar las conclusiones en función de la audiencia. Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 5

6 sesiones de trabajo con cada uno de los equipos comunitarios para preparar las dinámicas grupales con servicios y entidades y contrastar, matizar y complementar los primeros análisis. sesiones de trabajo con la coordinadora de planes comunitarios para la escucha y análisis de las grabaciones en vídeo y audio de las dinámicas grupales. dinámicas grupales con entidades y servicios de cada plan comunitario, tanto para hacer un primer balance sobre el punto en que se encuentran los planes como para compartir, contrastar y complementar las primeras conclusiones de análisis. En cuanto a la teoría sistémica, se trata de hacer una lectura del objeto de análisis, los planes comunitarios, interrelacionando: las tres dimensiones a partir de las cuales se pueden agrupar los elementos que componen los planes: estructura (con qué se cuenta, tanto recursos, espacios, participantes como condicionantes externos: normativas, políticas, etc.), proceso (cómo se trabaja: qué acciones, qué relaciones, con qué instrumentos y dinámicas de trabajo, qué decisiones, etc.) y resultados (qué generan: en relación a qué beneficiarios, con qué resultados y qué impactos añadidos, cómo se evalúa, quién lo conoce, etc.) y los criterios en función de los cuales se evalúa el objeto: pertinencia (o la adecuación de los resultados y los objetivos de la intervención al contexto en el que se implementa), eficiencia (o cómo los recursos disponibles se utilizan para la realización de las actividades del plan y cómo estas contribuyen al logro de los resultados con el coste mínimo), eficacia (o en qué medida se han logrado los resultados previstos y la contribución de estos resultados al logro del objetivo específico), impacto (o la identificación de los efectos generados por el plan, positivos o negativos, esperados o no, directos e indirectos, así como los efectos limpios atribuibles al plan), y participación (o la determinación de los agentes que han sido implicados en las diferentes etapas de la planificación y evaluación, valorando su incidencia en la toma de decisiones de todas las fases de implementación de los planes con la garantía de la pluralidad máxima de actores). En esta línea, se asocian las preguntas iniciales de evaluación a una u otra dimensión y también a uno u otro criterio de evaluación, y por lo tanto, también los datos que provienen de las diferentes estrategias metodológicas. De este modo se puede hacer una lectura simplificada que permite visualizar en qué dimensión hay dificultades y éxitos, y al mismo tiempo detectar en qué cuestiones concretas (preguntas de evaluación) y, por lo tanto, sobre qué criterios se tendría que actuar para obtener mejores resultados, favoreciendo una situación mejor para cada una de las tres dimensiones y un funcionamiento global más óptimo. Por otro lado, este proceso de evaluación ha implicado una diversidad de uso de técnicas y de instrumentos, tanto en la fase de trabajo de campo como en el análisis: Análisis documental: de las actas de las reuniones de los espacios comunitarios, memorias, fichas de proyectos, valoraciones parciales, etc. Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 6

7 Dinámicas grupales: sesiones de trabajo guiadas con entidades y servicios de cada plan comunitario, tanto de tipo exploratoria como de análisis. Análisis de redes: análisis de las relaciones de colaboración de entidades y servicios participantes en cada plan comunitario a partir de entrevistas cortas y estructuradas mediante un cuestionario, su explotación en una base de datos y su reproducción gráfica mediante el software libre Gephi. Entrevistas semiestructuradas con los y las técnicas de distrito, la coordinadora de planes comunitarios de Marianao y Ciudad Cooperativa, y el técnico de referencia de la Generalitat de Cataluña. Sesiones de presentación y debate en comisiones de trabajo técnico y político, concretamente la Comisión de Calidad Democrática. Resultados Representación esquemática de los resultados obtenidos comparados para los tres planes. Las principales conclusiones que se pueden extraer para cada una de las dimensiones de la teoría sistémica son las siguientes: Estructura Se detectan determinados peligros que habría que corregir: la necesidad de mejorar la coordinación entre los planes y el conjunto de políticas del Ayuntamiento, y la de consensuar el rol de los regidores de barrio. La estructura es pertinente y asegura la participación, aunque se tendría que mejorar su eficacia. Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 7

8 Proceso En general los planes desarrollan de forma correcta los procesos, a pesar de que hay peligro de posibles duplicidades con algunos servicios, se podrían establecer mejoras en la difusión de los planes y en la ejecución de los proyectos. Los procesos se realizan con eficacia y eficiencia, y sería necesario implementar mejoras relacionadas con los criterios de participación y pertinencia. Resultado Los planes obtienen los resultados para los que se han configurado, estos son pertinentes y eficientes e impactan sobre el territorio, a pesar de que se ve la necesidad de hacer una encuesta específica para contestar de forma objetiva sobre el conocimiento que cada barrio tiene sobre el propio plan. Para cada uno de los barrios: Camps Blancs Estructura. Hay elementos que facilitan la creación de red, y los mecanismos de coordinación y los requerimientos de gestión están muy definidos. Algunos puntos de mejora, como la implicación de entidades y servicios, y el papel de la regidora del barrio. Proceso. El diagnóstico es comunitario fundamentado en necesidades y demandas del barrio, la decisión de los ámbitos prioritarios de intervención es de forma conjunta, a pesar de que se podrían incorporar elementos de mejora: para evitar duplicidades con algunos servicios municipales, en el proceso de difusión del Plan y en la ejecución de los proyectos, en concreto, el presupuesto como elemento que condiciona la ejecución de los mismos proyectos. Hay proyectos consolidados que impiden reasignar recursos y proyectos centrales de entidad con una fuerte dependencia de financiación. Resultados. Permanencia de los proyectos: se han consolidado y no se pueden dejar de hacer. Principales destinatarios: infancia y gente mayor. Los grandes proyectos residen en el Casal y, por lo tanto, el impacto es observado de forma directa. La reunión al final del proyecto es el principal instrumento de evaluación de los resultados obtenidos. Efectos provocados por la intervención en el barrio: la mejora en términos de integración. Obtención del mejor resultado posible: hay satisfacción de los participantes sobre los resultados generales aunque el Plan se centre más en los proyectos. Retorno en forma de valor público: no se beneficia únicamente el usuario individual, el beneficio es colectivo. Marianao Estructura. Se destaca la necesidad de corregir los mecanismos de coordinación entre PDC y Ayuntamiento y el papel que tienen que tener los regidores en el plan. Hay un condicionante en los requerimientos de gestión que es la tramitación burocrática. Es poco eficaz, pero destaca positivamente la implicación de entidades y servicios y los elementos que facilitan la creación de red en el barrio. Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 8

9 Proceso. El diagnóstico es comunitario y fundamentado en necesidades y demandas del barrio, la decisión de los ámbitos prioritarios de intervención se hace de forma conjunta en asamblea, a pesar de que existe el peligro de posibles duplicidades con algunos servicios municipales y se podrían implementar mejoras en el proceso de difusión del Plan y en la priorización de los ámbitos de intervención. El presupuesto es un condicionante pero de nivel inferior a otros planes, se ha ganado en agilidad en la toma de decisiones lo cual ha ayudado a adaptarse al contexto, se ha pasado a un escenario de acción con propuestas menos ambiciosas y se han incorporado fórmulas de pago en los proyectos. Resultados. Permanencia de los proyectos: se produjo un cambio de tendencia desde el año 2010, puesto que el 50% de los proyectos se van renovando y tres de estos ya son autogestionados. Principales destinatarios: son adolescentes, jóvenes y niños. Con la particularidad que hay dos colectivos específicos como beneficiarios, las personas con discapacidades y las entidades. Se han hecho diferentes procesos de evaluación interna del Plan con métodos varios (encuesta a las entidades, trabajos de reflexión con apoyo externo). Las estrategias de evaluación de los resultados de los proyectos son diversificadas, con el cuestionario a los usuarios como principal instrumento. Efectos provocados por la intervención en el barrio: destaca la importancia de la red aportada por el trabajo comunitario que ha permitido que algunas entidades se coordinen solas, proyectos que funcionen solos, y el cambio cultural por parte de las entidades. Obtención del mejor resultado posible: destaca la madurez del Plan donde se convive con el rol comunitario como forma de hacer, siendo proyectos comunitarios y no de entidades. Retorno en forma de valor público: repercusión de las intervenciones tanto a nivel de comunidad como de ciudad. Los técnicos comunitarios han desarrollado unas habilidades que les permiten interactuar y trabajar más allá de los contenidos del Plan. Cambio cultural en las entidades. Ciudad Cooperativa- Molí Nou Estructura. Hay determinados peligros a corregir, como son los mecanismos de coordinación entre los planes y el Ayuntamiento y algunos requerimientos de gestión -dificultades de gestión presupuestaria y de pago-. Destaca la implicación de las entidades y de los servicios, los elementos que facilitan la creación de red y la implicación de la regidora del barrio.. Proceso. El diagnóstico es comunitario fundamentado en necesidades y demandas del barrio; la decisión de los ámbitos prioritarios de intervención se hace de forma conjunta; hay peligro de duplicidades con algunos servicios municipales y se podrían implementar mejoras en la difusión del Plan y en la ejecución de los proyectos; y el presupuesto también ha condicionado la ejecución pero ha sido una oportunidad para ajustarse y hacer otras cosas. Generación de un tejido asociativo que tiene recorrido así como iniciativas que acabarán creciendo y consolidando entidades. Acciones puntuales que movilizan mucha gente y que no requieren muchos recursos e incertidumbre sobre quién puede asumir las propuestas más complejas. Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 9

10 Resultados: Permanencia de los proyectos: el Plan es todavía demasiado joven, apenas se están consolidando algunos de los proyectos clave y se han generado nuevos. Existe una buena filosofía de trabajo que puede evitar la cronificación de proyectos en el futuro. Principales destinatarios: los jóvenes y la gente mayor. El equipo comunitario hace seguimiento de las acciones efectuadas y valora tener más avanzados los proyectos para hacer algún tipo de evaluación. La reunión al final del proyecto es el principal instrumento empleado para conocer los resultados. Efectos provocados por la intervención del Plan: avance embrionario a nivel de establecimiento de redes, sobre todo a nivel de recursos técnicos, y voluntad de crear la Red de voluntariado; proyectos muy valorados por los beneficiarios. Obtención del mejor resultado posible, el Plan se centra en los proyectos de barrio. Retorno en forma de valor público: buena predisposición mostrada a hacer cualquier cosa en beneficio de la comunidad. Hay determinadas intervenciones sobre personas o colectivos que hacen que el resultado tenga repercusión a nivel de comunidad. Conclusiones Tal como se ha comentado, el encargo de evaluación de los planes comunitarios consiste fundamentalmente en explicar el impacto que han generado los planes comunitarios, la detección de los principales condicionantes para su ejecución óptima y la identificación de mejoras metodológicas en relación a su funcionamiento. Las conclusiones que se ofrecen son genéricas y con un mínimo denominador común a los tres planes comunitarios. En algunas conclusiones, pero, hay diversidad de intensidades y matices según el plan. En primer lugar, los planes comunitarios han contribuido a: Reforzar la autonomía y capacidad de actuación de las entidades, especialmente en relación con el diseño y la ejecución de proyectos y acciones, la innovación en estos, y el establecimiento de colaboraciones con otras entidades y recursos técnicos. Un cambio cultural, que se traduce como un cambio de posicionamiento: se está pasando del qué proyecto queremos hacer al qué necesita el barrio y qué podemos aportar. Hay un aprendizaje permanente sobre qué quiere decir trabajar de forma comunitaria y qué implica formar parte de una propuesta de acción colectiva que vincula tanto entidades como servicios y administraciones. El diagnóstico comunitario compartido como fundamento de las acciones que se emprenden, las prioridades consensuadas sobre dónde intervenir o el incremento del nivel de colaboración y de compromiso de los participantes, son ejemplos de este aprendizaje. Sostener en el tiempo la participación de entidades y de servicios en un proceso complejo y de largo recorrido. Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 10

11 Los planes comunitarios facilitan esta implicación porque el liderazgo de las entidades sobre el proceso es tangible, las sesiones de trabajo y los espacios son operativos y se adaptan a las expectativas y posibilidades de los participantes, las diferentes propuestas de trabajo comunitario están integradas y ofrecen, por lo tanto, diferentes niveles de participación y hay posibilidades de hacer acciones fundamentadas en necesidades y con resultados visibles. Incrementar las redes comunitarias de los participantes: entidades y servicios ya disponían de redes propias, pero ser o no ser parte del proceso de los planes comunitarios sí que ha supuesto experimentar, o no, un cambio en el número y naturaleza de las relaciones de colaboración. La razón principal para la colaboración de diferentes agentes son los proyectos que surgen a iniciativa de las entidades y los servicios. Aun así, las acciones comunitarias coordinadas por los equipos técnicos de los territorios generan por su lado una buena parte de las relaciones de muchas entidades y servicios. Los planes comunitarios son verdaderos procesos de creación de redes porque hacer red acontece un objetivo de trabajo planificado en el tiempo e integrado en las relaciones cotidianas, y hay posibilidades reales tanto de realizar proyectos como de participar de acciones puntuales, compartidas y con capacidad para movilizar muchas personas y agentes; porque los espacios comunitarios facilitan el conocimiento mutuo y compartir experiencia, reflexiones y propuestas y conectar las acciones de unos y otras; porque se comparte discurso comunitario y los beneficiarios, tipología y ejecución de los proyectos va más allá de una entidad en particular; porque el equipo comunitario tiene disponibilidad para dedicar esfuerzos, todo y las limitaciones. Mejorar los respectivos barrios, tanto desde la perspectiva del espacio público como de las condiciones de vida de los beneficiarios directos y su entorno social y familiar inmediato, incidiendo en la convivencia, la integración y la igualdad de oportunidades. Existe una dinámica general de los proyectos y de las acciones comunitarias a adaptarse a las restricciones presupuestarias, a estar menos condicionados por el perfil de las entidades y dar respuesta a nuevos ámbitos y a nuevos públicos con nuevos formatos, a ser el producto de la colaboración de más de una entidad o servicio y a impactar más allá de los principales destinatarios. Implementar un proceso progresivamente más sostenible desde el punto de vista, por una parte, de la planificación, la viabilidad y la gestión de los proyectos (ej. proyectos de pequeño formato y cambiantes, o proyectos que prevén la constitución de una entidad que los gestione), y la financiación y la renovación de las propuestas, de la otra (ej. implementando fórmulas de copago, o promoviendo proyectos de corto o medio alcance, con finalidades concretas y asumibles). Implementar nuevos instrumentos de intervención de tal manera que se justifique su permanencia por las externalidades que provoca y por la contribución al logro de otras agendas políticas: los planes comunitarios facilitan la detección de necesidades y el acceso a determinados colectivos, la adaptación de las programaciones municipales a cada territorio / población y la generación de nuevas dinámicas en los equipamientos municipales. Además, el impacto de su acción trasciende la población y tejido asociativo donde actúa. Incrementar el rigor de determinados elementos del trabajo comunitario, como la correspondencia entre las prioridades y la tipología de proyectos, la evaluación del funcionamiento Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 11

12 interno de los planes o las estrategias para conocer la realidad social de los territorios. Los principales condicionantes externos detectados de los planes comunitarios corresponen a: La disponibilidad de recursos suficientes, la incertidumbre en el presupuesto y los requerimientos burocráticos. En qué cantidad y, especialmente, en qué momento efectivamente se puede disponer de los recursos económicos, condiciona las dinámicas de trabajo de los planes comunitarios tanto por lo que respecta estrictamente a los proyectos - propuesta, modificaciones, aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación-, como por la dedicación a otros temas. Paralelamente, los requerimientos de gestión relativos a la tramitación de la subvención, la justificación del gasto y la elaboración de las respectivas memorias han incrementado su exigencia tanto en plazos como en demandas. La concepción de los planes comunitarios: la cuestión territorial. Los planes comunitarios escenifican la punta del iceberg de una problemática con raíces más profundas, la de la cuestión territorial: de cómo se incorpora, trabaja y coordina la visión de ciudad y las visiones de los territorios, cómo se adaptan las políticas de ciudad a las especificidades y necesidades particulares de las poblaciones singulares, cómo se da respuesta a las demandas territoriales desde la diversidad de competencias en juego. En definitiva, cómo se traduce todo ello en prácticas concretas de coordinación entre los servicios municipales de ciudad y los equipos de trabajo presentes en los territorios y cómo se puede lograr hablar en los mismos términos en cuanto al trabajo comunitario. La coordinación específica de los planes comunitarios con el resto de políticas y servicios municipales, así como con las políticas supramunicipales. Es uno de los principales retos no resueltos en todo lo que implica un mejor conocimiento de aquello que hacen los planes comunitarios y de aquello que tiene lugar a nivel de ciudad; evitar duplicidades en las ofertas de entidades, servicios y administraciones; el nivel de colaboración del resto de la organización municipal para ayudar a implementar las propuestas comunitarias; y una mejor definición del rol de regidores/as y servicios municipales en estos procesos. En definitiva, una vez más: hace falta una concepción y práctica compartida sobre qué es hacer trabajo comunitario en los territorios y vincular los planes comunitarios al conjunto de políticas municipales. Las futuras posibilidades de elaborar acciones comunitarias. El nuevo marco de trabajo que propone el contrato programa con la Generalitat de Cataluña prioriza dar respuesta a las situaciones de pobreza y de exclusión social. Este planteamiento no encaja con la dinámica de promover acciones de pequeño formato relacionadas con la dinamización comunitaria, capacitación del tejido asociativo, etc. y puede encontrar dificultades porque iniciativas de cierta complejidad puedan ser asumidas y gestionadas por aquel tejido asociativo no profesionalizado. Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 12

13 Las mejoras metodológicas de los planes comunitarios se tendrían que centrar en dar respuesta a las siguientes cuestiones: La apropiación de las entidades. El aprendizaje continuo sobre qué quiere decir trabajar en un proyecto comunitario y, concretamente, qué implica un funcionamiento óptimo de un Plan de Desarrollo Comunitario por parte de las entidades, no excluye el hecho que hay parcelas de la gestión de estos planes (ej. la comunicación, la elaboración de documentación, la convocatoria de los espacios comunitarios, etc.) que dependen casi en exclusiva de la dedicación de los equipos comunitarios. En algún caso, esto también pasa en relación con el diseño y el impulso de proyectos. La consolidación y/o armonización de las dinámicas y procesos de trabajo. Partiendo de la necesaria singularidad de cada plan comunitario, sí que se detecta un margen de mejora común en relación con la regularidad de los encuentros de los espacios comunitarios, la profundización en la actualización de los diagnósticos o el seguimiento y evaluación de proyectos y acciones comunitarias, la diversidad de fuentes y de participantes respecto a la actualización de los diagnósticos o el seguimiento de proyectos y acciones comunitarias, la concreción de las prioridades, y la continuidad y el despliegue de las estrategias relativas a cuestiones de proceso, de las propuestas de actuaciones o de los procesos de evaluación y las recomendaciones que se derivan. Las estrategias para generar redes comunitarias. Si bien el objetivo de crear redes es central y compartido por todo el mundo, no se plantean objetivos ni estrategias concretas a corto plazo para hacer visible y acordar cómo se crearán. Los proyectos tienen potencial como generadores de red siempre y cuando se planteen ser dinamizadores de la comunidad y, por lo tanto, incorporen de forma explícita estrategias para generar. La resolución de algunas duplicidades en la oferta de entidades y servicios y la búsqueda de complementariedad de las acciones de todos los participantes contribuirán a la creación de red. La participación de aquellos que no participan. La tipología de los no participantes o de participantes poco o insuficientemente presentes al conjunto de planes comunitarios: los servicios -en algún caso, su participación está en descenso; en otro, todavía no están; a veces, la asistencia no es garantía de participación cuando hay cambios de referentes y carencia de transmisión de información-; la ciudadanía no asociada -un reto no afrontado nunca del todo, las personas a título individual son vinculadas alguna vez en las acciones comunitarias-; las asociaciones de vecinos, las entidades deportivas, las AMPA s, las asociaciones de comercio que aportarían en cada caso visión global, población beneficiaria, posición estratégica en relación con los principales destinatarios de los proyectos comunitarios, infancia y adolescencia, y capacidad de dinamización del espacio público; y en algún barrio, las entidades religiosas. El margen de actuación de los planes comunitarios. Las posibilidades de hacer nuevas actuaciones están condicionadas por la búsqueda de alternativas de financiación a los proyectos históricos, la disponibilidad de presupuesto en cantidad y en tiempo y su distribución entre los Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 13

14 tres planes comunitarios, la planificación de la ejecución de las ideas propuestas pero nunca desarrolladas y la búsqueda / constitución de entidades referentes que puedan asumir la gestión de estas propuestas. La difusión de los planes comunitarios. La difusión no ha sido una prioridad ni una responsabilidad compartida, a pesar de existir acuerdo en su necesidad. Hay un consenso mayoritario en el hecho que tiene que haber canales de comunicación más fluidos, tanto internamente con el resto de actores implicados y con los servicios y ámbitos del Ayuntamiento participantes, como externamente hacia el barrio y hacia los usuarios/as y vecinos potencialmente beneficiarios de las acciones planteadas en el marco de los diferentes planes. Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 14

15 Recomendaciones Las recomendaciones están divididas en las tres dimensiones de la teoría sistémica: la estructura, el proceso y el resultado. Y dentro de cada dimensión nos encontramos con los criterios de evaluación. Se identifican por los colores pintados al margen de cada recomendación, de los que se puede ver la leyenda a principio de cada página. De forma que si, por ejemplo, se pretende mejorar la eficacia de los procesos, hay que buscar las que tienen el color verde en la dimensión de Proceso. Leyenda de criterios: Eficacia Pertenencia Participación Impacto Eficiencia ESTRUCTURA Recoger en un mapa, el conjunto de acciones que se hacen en el territorio por parte de las diferentes administraciones, entidades y servicios que operan para poder detectar dónde se producen colisiones y/u oportunidades de colaboración. Elaborar un mapa de interlocutores: identificar ámbitos y colectivos, su diversidad interna, las organizaciones y grupos vinculados y finalmente las personas de referencia con quien se cuenta. Se identificarán así también los ámbitos y colectivos con quienes no se tiene relación o se desconoce su realidad. Realizar alguna acción inmediata para incorporar los servicios, como por ejemplo los Mossos d'esquadra, la Unidad de Educación y Comunicación y la Policía de Barrio del Servicio Local de Seguridad, los Servicios Sociales y los Servicios de Educación, que ya han manifestado el deseo de participar en todos los planes de desarrollo, así como una estrategia de acompañamiento hacia la plena integración. Marcar un calendario de reuniones periódicas entre los diferentes actores y servicios para buscar una mejor coordinación de acción. Realizar a principios de año una sesión de trabajo conjunta 1 para compartir la actualización del diagnóstico y la propuesta de acciones, una vez avanzado el trabajo de revisión del diagnóstico -o conocimiento del entorno-, priorización y lanzamiento de primeras propuestas por parte de cada espacio comunitario. Realizar a finales de año una sesión de trabajo entre equipos comunitarios y ámbitos competenciales para valorar la implementación de las propuestas, sus resultados y el impacto, y las líneas de continuidad, una vez las entidades hayan pasado cuentas de los respectivos proyectos y se haya hecho la correspondiente valoración en grupo. Aprovechar las sesiones de coordinación que señala el contrato programa 2013 entre los tres programas (Planes de Desarrollo Comunitario, Plan Local para la Inclusión Social, y Programa Ciudadanía e Inmigración) para mejorar el conocimiento de los planes comunitarios por parte del área de Bienestar y Ciudadanía del Ayuntamiento, resolver, si es el caso, alguna duplicidad de actuaciones y establecer verdaderas relaciones de colaboración entre los diferentes ámbitos del área y los equipos comunitarios. 1 Equipo comunitario + entidades y servicios para cada PDC con aquellos ámbitos relacionados con las prioridades / propuestas de trabajo para compartir y valorar las propuestas y ajustarlas a las oportunidades que se prevean. Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 15

16 Leyenda de criterios: Eficacia Pertenencia Participación Impacto Eficiencia Instaurar mecanismos periódicos entre el equipo comunitario y las entidades que permitan hacer un seguimiento y una evaluación de las acciones efectuadas. Planificar de forma concreta y compartida por todas las entidades y los servicios participantes, como anualmente se trabajará para la creación de redes. Hacer que los proyectos incorporen de forma explícita estrategias para trabajar en red, sea en la organización del proyecto, su implementación y funcionamiento, etc.. Optimitzar los recursos humanos del Departamento de Participación Ciudadana y Proximidad en temas relacionados con la gestión de los planes. Identificar y prever los requerimientos y trámites solicitados por parte de la Generalitat para adaptarse al nuevo escenario de colaboración en formato de contrato-programa. Detallar aquellas acciones críticas que tiene que ejecutar de forma ineludible el equipo comunitario y priorizarlas sobre el resto de acciones. Hacer un monográfico en alguno de los espacios de coordinación política para compartir y replantear el rol de las concejalías de barrio en relación con los PDC, en el marco del nuevo escenario que plantea el contrato programa 2013, en relación con: la participación en los espacios comunitarios, la dinámica de coordinación e información con el equipo comunitario, la transmisión de las prioridades políticas y la visión de gobierno en los territorios, el impulso y la mediación para el desarrollo de las propuestas comunitarias. Planificar un conjunto de acciones puntuales, solidarias y con beneficio para toda la ciudadanía que permitan generar la idea de comunidad y de trabajo en el barrio, así como visualizar el PDC. Específicas para Camps Blancs En el supuesto de que una parte del presupuesto pueda efectivamente destinarse a nuevas propuestas, trabajar por consenso los criterios de valoración de los nuevos proyectos, haciendo énfasis al analizar, entre otras cosas: la centralidad de la propuesta en relación con el proyecto de entidad, sobretodo si implica la continuidad en la contratación de personal, la temporalidad de la propuesta, la viabilidad a término medio, en el caso de proyectos de medio-largo recorrido (planteamiento de alternativas de financiación), la capacidad de implicar nuevos agentes. Planificar de forma sistemática encuentros con cada uno de los participantes con el objetivo de mantener el contacto, transmitir las novedades y el punto en que se encuentre el plan y sobre todo conocer su percepción, las expectativas y las dudas sobre el proceso. Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 16

17 Leyenda de criterios: Eficacia Pertenencia Participación Impacto Eficiencia Específicas para Marianao Concretar las prioridades -ámbitos de actuación- en forma de objetivos concretos, ejercicio que servirá para visualizar mejor qué se quiere lograr, establecer la relación de los proyectos con estos hitos y formular las nuevas propuestas. Incorporar las entidades en el diseño de la estrategia para vincular los servicios al PDC y movilizar así sus redes y capacidad de interlocución. Aprovechar las redes de la Fundación Marianao y del Centro Abierto Don Bosco para sumar servicios y otras entidades (escuelas, institutos, AMPAS, etc.) al Plan. Realizar un monográfico en el marco de la asamblea del PDC para diseñar de forma colectiva cómo tiene que ser el espacio de relación de los servicios: quién tiene que participar, con qué frecuencia, con qué rol, con qué relación con el resto del proceso, con qué estrategia se contacta y se los invita a participar. Establecer un sistema de agenda compartida entre los participantes en el PDC - equipo comunitario y entidades- que facilite a grandes rasgos la planificación tanto de la asamblea como de la organización de actividades. Específicas para Ciudad Cooperativa-Molí Nou Ofrecer una formación específica para entidades en elaboración y gestión de proyectos. Generar dinámicas específicas, y puntuales, que reúnan entidades y servicios en relación con temas clave: actualización del diagnóstico, monográficos sobre alguna problemática, seguimiento de proyectos. Diseñar y acordar un calendario de encuentros tanto para la asamblea de entidades como para la comisión técnica. Impulsar nuevos contenidos para la comisión técnica más allá del diagnóstico y el apoyo a los proyectos impulsados por las entidades atendiendo a sus potencialidades y predisposición. Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 17

18 Leyenda de criterios: Eficacia Pertenencia Participación Impacto Eficiencia PROCESO Garantizar que las actualizaciones de las diagnosis sean lo más objetivas posible haciendo uso entre otros, la utilización de los observatorios de datos corporativos, y que no se ciñan únicamente a la experiencia parcial de las entidades y los servicios participantes. Tener presente la visión amplia del proyecto de ciudad en el momento de actualizar las diagnosis. En la decisión de los ámbitos prioritarios de intervención tienen que destacar los contenidos de los ejes determinados en el contrato programa: pobreza en relación con familia, infancia e inclusión social y no tanto el perfil de las entidades y de los servicios que hay en el PDC. Retomar los espacios de coordinación y puesta en común entre los PDC, y sobre estos con el resto del área de Gobernanza y Ciudadanía. Establecer canales de coordinación y de información efectivos especialmente con el ámbito de Bienestar, que es donde más se pueden duplicar servicios, tal como establece el contrato programa. Redactar e implementar un plan de Comunicación de los PDC genérico, y también uno específico para cada uno, con la ayuda del Gabinete de Comunicación del Ayuntamiento o aprovechando recursos humanos existentes que pueden asumir este rol, para asegurar el tránsito bidireccional de información, y hacer más visibles los PDC. Incorporar los PDC como perfiles en las redes sociales, tal como determine el plan de Comunicación de estos y tener presencia y difusión permanentes. Hacer difusión interna en el PDC y en el barrio de los resultados obtenidos en las acciones y los proyectos. Incluir dentro del orden del día de los diferentes espacios de trabajo de los PDC un punto que garantice la difusión tanto dentro del propio PDC, como con los otros sectores municipales y en la ciudad. Establecer periodos máximos de intervención para favorecer la renovación de los proyectos y llegar a otros beneficiarios. Desarrollar por fases, adaptadas al contexto, las propuestas de proyectos para garantizar su ejecución o desestimarlas, evitando así la acumulación de proyectos no realizados. Establecer fórmulas de copago para financiar las intervenciones. Para mejorar la estandarización en los tres PDC, las entidades tienen que corresponsabilizarse en la gestión. En general, tanto equipos técnicos como mesas de servicios, tienen que implicarse más en: hacer actas, organizar las comunicaciones, preparar y realizar rendición de cuentas, montar convocatorias, preparar y difundir memorias, marcar y organizar la regularidad de encuentros, etc. Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 18

19 Leyenda de criterios: Eficacia Pertenencia Participación Impacto Eficiencia Específicas para Camps Blancs Dar vida a nuevos proyectos y cubrir más públicos diana que los habituales -infancia y gente mayor- adoptando el criterio de potenciar red y máxima repercusión comunitaria. Incorporar tal y como ya se menciona en el apartado de Estructura, el resto de servicios del barrio que no están en el PDC. Derivar la financiación de las acciones en formato de servicios hacia los presupuestos ordinarios (ej: convenios) con el objetivo de liberar recursos y dirigirlos a otras nuevas estrategias. Lanzar una campaña que reavive la marca/logotipo del PDC de Camps Blancs y que ya haya sido prevista en el plan de Comunicación. Emprender proyectos que no necesariamente estén vinculados al objeto social de las entidades. Específica para Marianao Incorporar los servicios del barrio al PDC, en el espacio que se determine, para facilitar el planteamiento y la ejecución de los proyectos. Específicas para Ciudad Cooperativa-Molí Nou Crear la marca/logotipo del PDC de Ciudad Cooperativa-Molí Nou, de manera participada y siguiendo el plan de Comunicación que se habrá diseñado. Lanzar una campaña que impulse el conocimiento. Establecer mecanismos de coordinación con las instituciones para impulsar los proyectos de más complejidad como la red de voluntariado o el proyecto de jóvenes. Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 19

20 Leyenda de criterios: Eficacia Pertenencia Participación Impacto Eficiencia RESULTADO Incorporar en las estrategias de seguimiento de los proyectos, la identificación de los beneficiarios en función de su antigüedad y los canales de derivación o de aproximación al proyecto. Implementar mecanismos para que los beneficiarios o destinatarios de las acciones como los servicios que colaboran, participen en los procesos de seguimiento y evaluación. Hacer una encuesta específica para saber el grado de conocimiento de los PDC en los barrios. Hacer un análisis coste-beneficio para determinar el retorno social de la inversión. Específica para Camps Blancs Impulsar como estrategia la valoración de los proyectos, por parte de la Comisión Comunitaria, para tener un nuevo elemento de contraste y de reorientación. Específica para Marianao Implementar una estrategia orientada a la aplicación práctica de las mejoras y propuestas planteadas en los diferentes productos de evaluación realizados hasta el momento. Específica para Ciudad Cooperativa-Molí Nou Hacer seguimiento de los resultados de los proyectos y de las acciones por parte de la asamblea de entidades. Unidad de Asistencia a la Planificación y a la Evaluación (UAPA) 20