Profesionales y Personal de Gestión Innovación y Responsabilidad Social

Transcripción

1 Profesionales y Personal de Gestión Innovación y Responsabilidad Social

2 Sumario 1. Introducción Por Carlo Parietti, Presidente de EUROCADRES y Wolfgang Knopf, Presidente de la ANSE 2. Por qué deberían los sindicatos participar en la innovación? Por Hans Björkman, Unionen / Suecia 3. Condiciones previas para la innovación (nivel macro) Por Glenn Siddall, carniceros, PCS / Reino Unido 4. Requisito previo para la innovación (nivel micro) Por Wolfgang Knopf, Presidente de la ANSE 5. Qué tipo de innovación se relaciona con el modelo europeo de gestión responsable? Por Dirk Ameel, LBC-NVK consultor (Bélgica) 6. La innovación y el diálogo social Por Dirk Ameel, LBC-NVK consultor (Bélgica) 7. El papel, y las capacidades de innovación de los directivos Por Dirk Ameel, LBC-NVK consultor (Bélgica) 8. La innovación en el lugar de trabajo: una tarea de los sindicatos Hans Björkman, Unionen (Suecia) Esta publicación es el resultado de un proyecto de EUROCADRES titulado "Los directivos asumen la responsabilidad para el desarrollo de su capacidad de innovación y su actitud", que se llevó a cabo en colaboración con ANSE Asociación de las Organizaciones Nacionales de Supervisión de Europa, socio para este proyecto. 2

3 1. Introducción Carlo Parietti, Presidente de EUROCADRES La falta de innovación en la mayoría de los países de UE es, probablemente, la razón de la extensión de la crisis económica y social en Europa. Muy a menudo, una innovación de éxito no se inicia con una nueva idea, sino más bien es el resultado de aplicar una idea existente. Por lo tanto, la innovación no será el uso de las nuevas tecnologías en la producción, sino que requiere implicaciones sociales y culturales, cambiar no sólo los bienes producidos, sino también la organización de los procesos, y de las relaciones laborales. En general, las políticas de innovación necesitan una mayor inversión del Presupuesto europeo dedicado a la educación, la formación, y la investigación. Este proyecto llegó a dos conclusiones fundamentales: a) A menudo, las personas involucradas en el proceso de innovación tienen miedo, porque significa un cambio obligado del programa o del comportamiento, la obligación de estudiar y de aprender. b) Los directivos son los primeros en beneficiarse de la innovación. EUROCADRES, en la combinación de estos dos casos, tiene la idea de que la innovación puede ser un área de la aplicación de los directivos, en lo que respecta a la responsabilidad social. Los administradores pueden llevar a sus equipos, y a sus empresas, el conocimiento práctico, la formación, los ejemplos de las actitudes. Y pueden asegurarles que no van a estar solos a la hora de enfrentar las dificultades y desafíos. Por esta razón, hemos hecho este proyecto en colaboración con la ASEAN (Asociación que representa la Unión Europea de formación profesional, el asesoramiento y la supervisión), que es una organización que proporciona herramientas para que los profesionales y el personal de dirección, puedan desempeñar sus funciones de una manera socialmente responsable. 3

4 Además, este nivel de innovación requiere de un compromiso con el diálogo social, lo que significa que las empresas no pueden simplemente decidir la inversión en la innovación. Se necesitan acuerdos sobre el contenido, los procedimientos, la capacitación, y sobre las consecuencias del tiempo y de la carga de trabajo. También han participado representantes de los empleadores, cuya aportación ha sido esencial a la hora de tener éxito en la superación de la crisis Europea, con los procesos más innovadores. Wolfgang Knopf, Presidente de la ANSE ANSE se complace en unirse a EUROCADRES en este proyecto, y de asumir la responsabilidad conjunta para el desarrollo actividades, y de actitudes innovadoras. ANSE representa a más de supervisores y formadores en 21 países europeos, y cubre una amplia gama de experiencias en el campo de los consultores de gestión. Como asesores, supervisores y formadores, estamos activamente involucrados en muchos procesos innovadores, cubriendo una amplia gama de campos organizacionales y profesionales. 2. por qué los sindicatos deberán estar implicados en la innovación? Hans Björkman, Unionen (Suecia) Para nosotros como sindicato, es importante que nuestros miembros tengan un trabajo seguro y bien remunerado. Por tanto, es importante que participen en la creación de estos puestos de trabajo. Además, también es natural para nosotros apoyar la innovación, y el espíritu empresarial. La innovación empieza con una idea creativa, pero sólo se convierte en innovación, cuando esa idea se lleva a cabo. Un nuevo producto, o un nuevo servicio, son los principales ejemplos de la innovación. Pero también, es innovación una nueva forma de organizar el trabajo, una nueva forma de utilizar y vender un producto, o un nuevo método de pago. 4

5 Estamos seguros de que esta iniciativa, creará en la pequeña y mediana empresa, nuevos puestos de trabajo. Por lo tanto, apoyamos la iniciativa empresarial. También sabemos que hay una estrecha relación entre un clima laboral creativo, y las buenas condiciones de trabajo. La investigación muestra que un clima creativo, lleva a una mayor satisfacción laboral. Una participación de los sindicatos para la creatividad, y por lo tanto en la innovación, es una estrategia importante para mejorar las condiciones de trabajo. Es hora de dejar de creer en el "genio solitario". La innovación se presenta como el resultado de la colaboración entre colegas, entre clientes y proveedores, etc. Edison no fue el único cerebro aislado tras una serie de innovaciones, ya que estaba rodeado de un grupo de ingenieros que trabajaron con él. Ford no fue el único inventor de la cadena montaje, ya que empleó a personas que tenían conocimiento de diversas materias, que unieron sus fuerzas. Por supuesto, también es cierto que en el caso de muchas innovaciones de todos los días, sobre cómo organizar el trabajo, los expertos son los propios trabajadores. Los sindicatos deben defender la sostenibilidad, pero muchos sindicalistas se muestran reacios, cuando se trata de compromiso con la innovación. Fundamentalmente ponen tres objeciones: El sindicato no tiene ninguna legitimidad en estos casos, porque los trabajadores no ven ninguna razón en ello. El papel del sindicato es ser acompañante, y no debería involucrarse en asuntos de estrategia y desarrollo empresarial. La innovación tiende a recortar puestos de trabajo. Sin embargo, creemos que podemos discutir todas estas objeciones: a) Se puede establecer la legitimidad de los sindicatos en la innovación, por las buenas ideas y las buenas prácticas que aportan. b) Las estrategias de negocios y los planes de desarrollo, afectan al trabajo y la vida de nuestros afiliados. La participación de las personas en su propio futuro, no es sólo una cuestión de uso eficiente de los recursos, sino 5

6 también es una cuestión democrática. Podemos llegar a ser fuertes, si afrontamos los retos de una manera creativa, y con innovación. c) En el corto plazo, las innovaciones pueden conducir a la pérdida de empleo o deslocalizaciones. Pero al mismo tiempo, sabemos que la innovación es necesaria para permitir a nuestros afiliados acceder a puestos de trabajo mejor pagados. El sindicato tiene que desempeñar un papel en el apoyo a la innovación, que lleva a un crecimiento sostenible, y a más puestos de trabajo. Otra función del sindicato que se hace evidente en este contexto, es promover la formación y las cualificaciones. Sin un fuerte énfasis en el desarrollo del empleado, la capacidad de innovación será limitada. 3. Requisitos previos para la innovación: nivel macroeconómico Glenn Siddall, (Reino Unido) Glenn es un abogado británico que trabaja para la Administración Pública, al que se pidió que escribiera acerca de los requisitos previos de la innovación, para hacer frente a los retos presentes y futuros de los sindicatos, y lo hizo en forma de relato: El vuelo Innovación Airlines aterrizó en el aeropuerto de Budapest, con cuatro expertos internacionales en innovación, y en la gestión del cambio, que vinieron de Francia, Alemania, Suecia y el Reino Unido. Estaban allí para ayudar a una empresa de ingeniería de Hungría y a los sindicatos, con el fin de crear un entorno propicio para fomentar y promover cambios innovadores. El equipo se reunió con representantes de varios departamentos de la empresa, y con los sindicatos. Cada uno de los expertos explicó sus ideas, y comentaron cómo todos ellos podrían transformar las actitudes. Después de las presentaciones, los empleados de la compañía que forman parte del sindicato se reunieron, y discutieron las ideas de los expertos. Al final del día, el portavoz se reunió de nuevo con los expertos, y les dijo: 6

7 Señores, hemos escuchado con gran interés sus presentaciones, y les damos las gracias por habernos dedicado su tiempo. Sin embargo, en el sindicato tenemos algunos problemas con lo que aquí se ha dicho: En Francia cuentan con sindicatos muy fuertes, por lo que pueden tener un impacto significativo en la innovación. Pero, tradicionalmente, se percibe una fuerte aversión al cambio, como una privación de los derechos históricos de los trabajadores. En Alemania tienen los comités de empresa, con una fuerte identidad. Los trabajadores tienen poco que decir en el desarrollo de las ideas sobre la innovación, y sólo tienen interés en su aplicación. El modelo que hemos descrito, es el medio por el cual se tratan de superar sus roles tradicionales. En el Reino Unido, tienen algunos enfoques antiguos y tradicionales, en relación con los sindicatos. Tratan las ideas sobre la innovación, y se mantienen firmes para proteger la idea de que la pérdida de un puesto de trabajo de un afiliado, es importante. Y por último, en Suecia tienen fama de talento e imaginación, de desarrollar nuevas formas de pensar, sin límites ni restricciones, y de tener un enfoque positivo a la innovación y el cambio. Estas ideas son muy interesantes, pero ninguno de ustedes es de Hungría. Las ideas que proponen, tienen en cuenta que en su país hay libertad para tomar decisiones. Si las leyes no prohíben a algo, entonces se es libre de hacerlo. En nuestro país, no se puede hacer nada, a menos que la ley establezca expresamente que se puede hacer. De hecho, hasta hace pocos años, nuestros sindicatos eran dirigidos por el Estado. A medida que nuestra nación encuentra su identidad, y la confianza comienza a florecer, se necesitan menos estructura, que podría ser sustituida por una cultura más Orgánica basada en el consenso, pero no estamos allí ahora. No estamos acostumbrados a los conceptos e ideas que Ustedes manejan. Por lo tanto, creemos que mucho de lo que se dijo no se puede trabajar, porque no se pone en el contexto en el que vivimos, ni en el lugar donde estamos. Así que, en lugar de decirnos cómo debemos manejar las cosas, 7

8 deben tomarse tiempo en aprender nuestras costumbres, y ayudarnos a adaptar lo que tenemos a la realidad, y no asumir que tenemos lo que ustedes tienen en sus países. Los cuatro expertos se miraban el uno al otro, y estaban claramente incómodos con lo que escucharon. Por último, uno de ellos dijo: "es más o menos lo mismo que nos dijeron cuando fuimos a Polonia. Fueron muy amables, pero nos dijeron que muchas de nuestras ideas les parecían interesantes, pero no creyeron que podían serles de utilidad. También dijeron que ya habían hecho muchas innovaciones, ya que en el momento de la formación del movimiento de Solidaridad, el gobierno se vio obligado a hacer muchos cambios. El sindicalista húngaro, tras pensar un momento, dijo: "bueno, creo que todos estamos todavía aprendiendo lecciones. Para nosotros la lección más importante es que no se puede detener el cambio, y todos debemos tratar de ser creativos e innovadores, dentro de nuestra propia cultura, para ayudar a dar forma al cambio. Hay un viejo proverbio que dice que si no se intenta desafiar al futuro, es el futuro el que te desafiará. Una vez a bordo del avión hacia su siguiente destino, los cuatro expertos habían ganado en sabiduría. Durante su vuelo, todos coincidieron en que su primera tarea sería conocer el estado de ánimo de sus huéspedes y la cultura en la que viven, en lugar de buscar cambio, porque todo el mundo tiene un pasado diferente, y un futuro diferente y único. Queridos amigos, en conclusión, mi mensaje es simple: ahora todos comparten un clima social y económico difícil y un futuro con muchos desafíos. Pero durante nuestro viaje hacia ese futuro, debemos encontrar tiempo para aprender de nuestros vecinos, sin asumir que son iguales que nosotros, que tienen exactamente los mismos problemas, y que son capaces de utilizar las mismas soluciones. 8

9 4. Requisitos previos para la innovación (nivel macroeconómico) Por Wolfgang Knopf, Presidente de la ANSE La supervivencia depende de la innovación. Es imposible para cualquier economía centrada en el crecimiento, o cualquier cambio en la sociedad, abandonar el potencial creativo de la innovación y de la novedad. Cuando las organizaciones, los empleadores y los trabajadores, se enfrentan con la idea, el concepto y el reto de la innovación, se puede suponer que es un reto emocionante. La innovación tiene un aspecto psicológico, ya que desde la perspectiva del individuo, la innovación no sólo significa algo nuevo en sí mismo, asociado con el cambio, si no también, que el cambio significa que debemos abandonar nuestros hábitos. La mayoría de los seres humanos no están obligados a viajar voluntariamente a territorios desconocidos. Preferimos dejar eso a los aventureros, y a los amantes de la adrenalina, a la hora de conquistar las zonas y tareas inciertas. Después de todo, es mucho más fácil sentarse de forma segura en una silla, viendo la televisión. Si vamos a arrojar luz sobre algunos aspectos psicológicos implicados en las innovaciones, parece razonable considerar las condiciones particulares del proceso de transformación. Una primera aproximación, está en la formación continua, ya que podemos interpretar el proceso de transformación, como un proceso el aprendizaje, en el que no se percibe ninguna diferencia entre el principio y el final de la empresa. La experiencia de aprender el negocio se puede utilizar de forma constructiva, es decir, las emociones de las expectativas (el miedo al fracaso, la esperanza de éxito), se refleja en el punto en que puede tener un apoyo. 9

10 Si aplicamos estas observaciones desde la perspectiva de la innovación, es fácil ver que las innovaciones en personas, no encuentran casi ningún apoyo, a menos que tales innovaciones ocurran en las áreas que son importantes tanto para el individuo, como para el grupo. No hay que ser un experto para darse cuenta de que una meta que no se acomete de manera positiva, es inconscientemente boicoteada. Lo mismo se aplica a la reflexión del proceso de innovación experimentado previamente. En resumen, hay que tener en cuenta lo siguiente cuando se trata de empresas innovadoras en el personal: La importancia del campo: sujeto, empresa, etc. El objetivo debe ser visto como positivo, de forma consciente e inconsciente. Hay que tener en cuenta la experiencia adquirida con los procesos innovadores. Las organizaciones son sistemas complejos. Una de las particularidades de cada organización, es el proceso de ajuste estructural, cuando se da el pistoletazo de salida poco después de la etapa de fundación, cuando los pioneros están haciendo las cosas con la imaginación, con eficacia o, simplemente, de una manera intuitiva. Los procesos de trabajo y los procedimientos administrativos son sistemáticos, los procesos de decisión se han establecido, y los controles desarrollados. Así como a nivel psicológico individual, las organizaciones tienden a reaccionar sobre todo con algún grado de resistencia a los cambios propuestos, las cosas nuevas se interpretan como el viejo enemigo. Para comprender los mecanismos activados en los procesos de innovación, es necesario comprender la organización y/o la cultura. Pero no es suficiente para referirse a los ejemplos disponibles, sino que deben ser incluidos en el análisis de las condiciones culturales, que pueden no ser visibles en la superficie. El modelo E. Schein ofrece una guía, identificando tres niveles: a) Nivel 1: Los modelos de comportamiento, por ejemplo, la manera de comunicarse con el personal, con los clientes y proveedores, los logos, la tecnología utilizada, el modelo de la organización, etc. 10

11 b) Nivel 2: Un sentido de lo que es correcto: los valores colectivos. Este nivel comprende el sentimiento de cómo deberían ser las cosas, los valores colectivos como el honor, la sensación, el amor por la tecnología, la alegría, y así sucesivamente. En otras palabras, las actitudes que conforman el comportamiento de los trabajadores. c) Nivel 3: Supuestos: carácter, relaciones con la naturaleza, la orientación temporal y la actividad. El nivel más alto incluye lo que uno da por sentado, en términos de cómo la gente reacciona a su medio ambiente. Estos supuestos se analizan o discuten. Están tan arraigados que los miembros de la organización no son conscientes de su existencia. El análisis también muestra cómo una organización entiende la innovación. Si sólo se menciona en el modelo, o si se encuentra también en otros niveles. Este análisis muestra claramente si, a nivel estructural, la innovación es el tema de reflexión, y si es posible presentar ideas y si, sobre todo, se recompensa al personal afectado. Por lo tanto, la disposición de una organización a la innovación: Depende en gran medida de su negocio principal. Por ejemplo, el sector de nuevas tecnologías, por definición, tendrá un enfoque diferente frente a la innovación, que el sector administrativo de la organización. Además, los acontecimientos históricos influyen en la receptividad a la innovación. Una innovación puede haber sido originalmente mejora o, por el contrario, puede haber provocado medidas de reestructuración que, en última instancia, condujeron a pérdida de empleo. En este caso, podemos asumir que la innovación será recibida con una actitud de rechazo y de escepticismo, porque va a ser percibida como una amenaza. Los ejecutivos, tienen a menudo la tentación de buscar el éxito a través de procesos de transformación. La experiencia ha demostrado que los procedimientos metódicos (que tratan el "qué"), sólo representan el 30% de éxito, mientras que el restante 70% depende de los procedimientos sociales (que trata con el "cómo"). 11

12 La innovación sólo es posible en un clima de confianza. Sin confianza, la innovación es imposible, y esta confianza debe ser establecida en ambas direcciones (personal/ administración). Esta tarea es un reto para los gestores. Dado que las organizaciones se dirigen a través del proceso de comunicación. Para el desarrollo productivo y el proceso de innovación social, deben tenerse en cuenta las siguientes consideraciones: El conocimiento de la cultura organizacional El conocimiento de la dinámica organizacional, en el proceso de innovaciones anteriores. El conocimiento de las condiciones psicológicas, durante el proceso de transformación. El conocimiento de la importancia de un resultado positivo. Crear la confianza como base de un clima propicio a la innovación La innovación requiere tiempo. Darla a conocer al personal y a los equipos. 5. Qué tipo de innovación está relacionada con el modelo europeo de dirección responsable. Por Dirk Ameel, consultor (Bélgica) El modelo europeo de gestión responsable, se basa en la innovación, pensando en el largo plazo, lo que representa desarrollo social y profesional. Este debe ser un impacto sistemático y preciso en toda la empresa. Esto significa trabajar para ofrecer productos y servicios, que contribuyan en todos los aspectos al desarrollo sostenible, mediante una gestión responsable. Los esfuerzos de todas las partes interesadas, deberán completar el modelo de gestión responsable. Además, las escuelas, y los formadores, deben dar una formación adecuada y, por supuesto, los inversores deben centrarse en la planificación a largo plazo, innovadora y rentable, en lugar de cobrar altos rendimientos en el corto plazo. 12

13 Las limitaciones que rodean al desarrollo, han hecho de la innovación una necesidad, y una estrategia de supervivencia: Las solicitudes de clientes cada vez más diversos y exigentes, debido a un cambio de actitud del cliente, en su estilo de vida, etc. El aumento de la competencia por la globalización. La escasez de mano de obra: la dificultad de atraer y retener a los trabajadores. Los retos demográficos: envejecimiento de la población. Problemas con la transferencia de conocimientos. Reducción de la capacidad de adaptarse a las nuevas tareas, y a los nuevos riesgos productos, servicios, diseño, marketing, nuevas tecnologías, etc. La innovación en la organización del trabajo (estructuras organizativas, procesos de trabajo, el contenido posiciones, la cooperación mutua y formas de trabajar), está considerada como el más importante de los medios para lograr "el buen desempeño". La tecnología sola, no es suficiente para mantener la competitividad de la empresa. La política de personal (desempeño, la carrera profesional, el reclutamiento, la disponibilidad, etc.), debe estar vinculada a la organización del trabajo. El compromiso con la gestión responsable, debe ser creíble, y orientada a la innovación. Debe existir negociación a la hora de la medición del rendimiento de la innovación, y sobre como cuantificar los objetivos de la innovación, los medios para alcanzarlos, la presentación de los informes sobre esos logros, etc. Las empresas deben convertirse en empresas basadas en el conocimiento, que proporcionen un ambiente adecuado para el aprendizaje. Donde haya intercambio de conocimientos, y se desarrolle el liderazgo, la innovación, y la creatividad. También debe fomentarse una conciencia sobre la sostenibilidad, y la diversidad. La cultura de la educación y la formación permanente, la innovación y el emprendimiento, debe ser accesible a todos los miembros de la organización. Los gerentes deben saber cómo crear un clima de confianza, como requisito 13

14 básico para la innovación y la creatividad, incluyendo la consolidación del personal en equipos, alentando y facilitando el diálogo, y la creación de un espacio abierto a la innovación. 6. Innovación y diálogo social. Toma en serio por los cuadros, en su aproximación a la innovación. Por Dirk Ameel, (Bélgica) Se asocia la innovación, con la pérdida de puestos de trabajo, pero hemos de: Tener una visión y una perspectiva a largo plazo. La innovación no es un no a redistribuir a los trabajadores. Reducir la brecha entre los trabajadores y el personal de gestión, ya que esta separación, destruye toda la creatividad, y toda la capacidad de innovación. En su lugar, tenemos que crear confianza y compromiso. Los interlocutores sociales, han de hablar abiertamente sobre estas cuestiones. La gestión del cambio, común a todos los sectores, es la manera de convencer a la dirección, de que los socios juegan un papel social: Todos los miembros de la empresa están en el mismo barco, pero tienen diferentes medios. Los interlocutores sociales tienen un nuevo papel, para crear valor añadido. Crear una cultura innovadora, desarrollando habilidades y conocimientos. Los consejeros de carrera o de experiencia, deben participar en el programa de innovación, trabajando para desarrollar las capacidades individuales y las carreras, que podrían facilitar el proceso de innovación, mediante la apertura de sus mentes. 14

15 A nivel interno, los sindicatos deben ser centros de innovación, y adaptar a sus miembros a los nuevos roles, y a las nuevas funciones del mercado de trabajo. La sociedad está cambiando rápidamente, y los enfrentamientos del pasado entre las dos partes, están frenando el progreso de avanzar hacia la innovación. Necesitamos más agentes de cambio entre los interlocutores sociales. Los interlocutores sociales, deberían considerar su papel en el futuro, ya que la innovación es fundamental para crear nuevos y mejores empleos. La gestión debe comprender la mentalidad de los trabajadores, ya que donde se producen los mayores cuellos de botella, para el crecimiento sostenible son las habilidades de liderazgo. Los interlocutores sociales deben vender estas ideas innovadoras. Los gerentes, en particular, pueden plantear estas cuestiones, en el nivel de la acción y el trabajo futuro. Lo que realmente se necesita es un compromiso de la gente, y una creencia en el poder de la innovación, como creadora de una organización de éxito y de bienestar, y promover los beneficios de la innovación, beneficia a todos. Debemos convertirnos en actores principales en la innovación social; dar y obtener respuestas de la dirección. Debemos utilizar el talento, y debatir sobre la innovación. Reformular los intereses de los trabajadores, a una manera creativa de pensar y compartir la estrategia empresarial. Hay que asumir la responsabilidad conjunta, incluso la relativa a la estrategia de desarrollo y de la organización. Desarrollar planes de innovación. 15

16 7. Papel, competencias y capacidades de innovación por los cuadros Por Dirk Ameel, (Bélgica) En empresas y organizaciones, cuya estrategia y proyecto incluye la innovación en la organización del trabajo, los roles de los administradores cambian. Se trata esencialmente de dirigir la organización hacia un proceso de negocio horizontal, descentralizado, y claramente orientado al cliente. Los procesos primarios son la prioridad. Una transición eficiente entre la idea y el resultado, un nuevo concepto de organización del trabajo, además del rediseño de la organización, y las actitudes de los trabajadores sobre este tema, permiten que la gente esté en contacto, y la creación de un espíritu empresarial, fomentando la confianza y el compromiso de los trabajadores, la distribución de tareas, las responsabilidades, las habilidades, etc. La magnitud de la tarea es demasiado grande para dejarla en manos de una persona. Es necesario definir las funciones específicas para proporcionar el apoyo adecuado, de acuerdo con la innovación en la organización del trabajo. Los gerentes y ejecutivos, deberán apoyar la innovación en la organización del trabajo, en las decisiones que toman, en sus habilidades y en sus capacidades. Un liderazgo efectivo, es esencial para su papel como entrenador, persona de contacto, y coordinador, y así garantizar el compromiso de todos los trabajadores. Es esencial su papel como conexión con las distintas unidades de negocio, así como por su espíritu emprendedor. Los gerentes son los responsables de la iniciativa empresarial interna entre todos los trabajadores, de acuerdo a la innovación y la mejora de los procesos organizativos. En la actualidad, todos los trabajadores en todos los niveles y en todos los sectores, contribuyen al desarrollo de ideas para la innovación. Los cuadros están ahí para facilitar el pensamiento estratégico, y la labor operacional y de explotación. 16

17 Los cuadros tienen un papel visible en la innovación orientada hacia el futuro en toda la organización. En la práctica, esto implica innovación, y la mejora del proceso continuo, centrado en las prioridades, funciones y responsabilidades de cada trabajador. Los gerentes han de desarrollar una nueva comprensión de los recursos disponibles, el conocimiento y el potencial humano dentro de la organización, de acuerdo con el proceso de innovación. Asesorados y apoyados por los directivos, los departamentos de recursos humanos deben prestar más atención a la orientación profesional, al compromiso, y a la contribución de los trabajadores de la organización, y al desarrollo de nuevas habilidades en el trabajo. 8. Fortalecer la innovación en el lugar de trabajo: una tarea para los sindicatos Por Hans Björkman, Unionen (Suecia) Los sindicatos tenemos la oportunidad de trabajar de diversas maneras con la capacidad innovadora de la organización. Es nuestra responsabilidad a nivel nacional y regional, proporcionar herramientas, y nuestro apoyo al desarrollo del lugar de trabajo. Podemos jugar un papel muy importante en cada lugar de trabajo. He aquí algunas preguntas que, cualquier sindicato que desee participar más activamente en cuestiones relacionadas con la innovación, debe hacerse: Por qué debemos ir por ese camino? Creemos que lo más importante para mejorar? Cómo lo hacemos?, en colaboración con el empleador? Cuál es la responsabilidad del empleador y nuestra contribución? Podemos utilizar los problemas en el lugar de trabajo para crear un ambiente más creativo? 17

18 Hay varias estrategias, y varias áreas donde podemos hacer nuestra contribución: el nivel de representación en las instrucciones o consejos, en actividades relacionadas con el medio ambiente de trabajo, etc. A continuación presentamos una serie de preguntas que pueden ser hechas por los sindicatos, en colaboración con el empleador: Qué sabemos del clima creativo y la innovación en el lugar de trabajo? Un primer paso en el fortalecimiento de la capacidad de innovación, puede consistir en la construcción de una lista de puntos fuertes y débiles. Cómo involucrar a los empleados en materia de innovación? Existe un sistema o una estrategia para ello? Hay espacio para los emprendedores? Estamos ayudando a las personas que quieran poner en práctica nuevas ideas? Cómo podemos manejar nuestra inteligencia en los negocios? Cómo es la actual cartera de productos/servicios? Cómo se estructura? Identifiquemos lo que mejor sabemos hacer. Tenemos los recursos para revitalizar nuestro negocio? Nuestro objetivo es desarrollar las capacidades de innovación, o simplemente gestionar la operación de nuestro negocio? Exploración o explotación? En muchos lugares de trabajo, estas preguntas pueden ser bastante fáciles, pero no es siempre el caso. En general, un plan de acción, se debe desarrollar de acuerdo a razones específicas. Los trabajadores deben participar en el proceso de creación del plan de acción, y así fortalecer la capacidad de innovación. 18

19 Un primer paso hacia el desarrollo de la capacidad de innovación, es un diagnóstico, y la elaboración de un plan de acción. Pero ese plan no sirve para nada si no se utiliza. Por eso es importante involucrar a los empleados en su desarrollo. 19