Teoría Administrativa

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1 Departamento de Gestión y Políticas Públicas Facultad de Administración y Economía Universidad de Santiago de Chile Documento docente nº 7, 2007 Teoría Administrativa Leticia Araya Ramírez Unidad Temática III: Principales Enfoques: Teoría Científica y Clásica ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. 1

2 A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y haya partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia: 1.- De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow ( ), Henry Lawrence Gantt ( ), Frank Bunker Gilbreth ( ), Harrington Emerson ( ) y otros Henry Ford ( ), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la 2

3 ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica. 2.- De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol ( ), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la 3

4 centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos: El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de 4

5 administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio del siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización. 5

6 ESCUELA CIENTÍFICA La escuela que inicia el pensamiento administrativo es la Escuela de la Administración Científica y sus principales precursores son Frederick Winslow Taylor, Frank Bunker Gilbreth y Henry Laurence Gantt, entre otros, fueron los más renombrados y conocidos. Gráficamente puede entenderse de la siguiente manera: ADMINISTRACION ADMINISTRACION CIENTIFICA FREDERICK WINSLOW HENRY LAWRENCE GANTT FRANK BUNKER GILBRETH En esencia, la Administración Científica implica un cambio mental por parte de los trabajadores, en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, sus compañeros y sus patrones, y algo semejante por parte del sector directivo en cuanto a sus obligaciones hacia sus compañeros de trabajo y en la Administración. Sin esta revolución mental completa en ambos lados, la Administración Científica no existiría. Visto así, la revolución mental implica un cambio de actitudes y puntos de vista; una vez que se logra este cambio, los resultados son magníficos para ambas partes. 6

7 Pero, por qué era necesario este cambio de actitudes? Al inicio del Capitalismo lo que generalmente importaba a la Administración y a los trabajadores era la división de las ganancias; cada uno quería obtener lo máximo y separaba así sus intereses. En este punto entra la revolución mental, en la cual tanto administradores como trabajadores deben darse cuenta que sus intereses no están separados, sino por el contrario, están unidos; por lo tanto, deben dejar atrás los antagonismos y sustituirlos por la cooperación y la ayuda, ya que solamente así lograrán los máximos beneficios. Recuerda que el sistema capitalista se fortaleció con el surgimiento de la Revolución Industrial, cuya señal distintiva fue la producción en masa de bienes satisfactorios. Así, el empresario tiene que satisfacer las necesidades de un mercado cada vez más grande y, de esta manera, la productividad se convierte en la principal preocupación; el problema estriba en que las operaciones y las personas a las que se contrata son tan numerosas que se requiere una nueva forma de organizar, de distinguir el trabajo, de supervisar su realización, de controlar y corregir los errores, es decir, de administrar mejor los negocios. Así aparece en escena la Administración Científica, representada por Frederick Winslow Taylor, a quien se le considera su fundador. Taylor innova totalmente la Administración Empírica, brindando nuevos y mejores métodos para llevar a cabo una buena Administración. 7

8 Por su parte, la gran masa de trabajadores que se integra en los centros industriales se empieza a organizar, es decir, se inicia por vez primera la formación de sindicatos con el objeto de defender sus intereses ante la nueva forma establecida por la Administración Científica, al tiempo que administradores y sindicatos llevan a cabo la conciliación de sus intereses, obteniendo así una buena colaboración, la cual logra el cambio de actitudes necesario para tal administración. Por lo tanto, la sustitución por esta nueva manera de ver las cosas, por este nuevo enfoque, es lo que constituye la verdadera naturaleza de la Administración Científica. Sin embargo, luego de esta revolución mental, las dos partes tienen que reconocer como esencial la sustitución del método empírico por el conocimiento exacto en todos los asuntos relativos al trabajo realizado. Y esto es de aplicación tanto en los métodos de trabajo como en el tiempo de cada tarea. Así podemos decir que Tiene por objetivo aumentar la productividad por unidad de esfuerzo humano, aplicando para ello el conocimiento científico. ADMINISTRACION CIENTIFICA Está constituida por un cambio completo de la actitud mental de administradores y trabajadores respecto a sus obligaciones y hacia sus oponentes. 8

9 Tal cambio de actitudes conduce a la armonía entre Administración y trabajadores y ésta es, posiblemente, la característica más importante de la Administración Científica. De acuerdo con lo anterior se puede decir que La Escuela de la Administración Científica Es un sistema de concepción teórico práctica basado en la experimentación y medición de los ritmos de trabajo, mediante la participación incondicional del trabajador. Que utilizado en la administración proporciona un incremento en la productividad 9

10 FREDERICK WINSLOW TAYLOR Aportes a la administración Actividad laboral Inició su vida de trabajo como obrero. Se distinguió por su tesón y persistencia. Estuvo en los puestos de aprendiz hasta llegar a ingeniero en jefe en la Bethlehem Steel Company. Siempre observó cómo trabajaban sus compañeros. Se le considera como uno de los más importantes precursores de la Administración. Aplicó el método científico en la solución de problemas de fábrica, y de estos análisis desarrolló ordenadamente una serie de principios que podían sustituir a los métodos empíricos en uso, los cuales contribuyeron a formar las bases de la Administración Científica. Experimento en la Bethlehem Steel Company Qué advirtió Taylor al observar a sus compañeros en el trabajo? Taylor notó que no trabajaban en su jornada y, al efecto, implantó un nuevo procedimiento para lograr que rindieran más y así obtener una mayor productividad. La empresa en que realizó uno de sus estudios más importantes fue la Bethlehem Steel Company, donde una de las actividades 10

11 era la carga y descarga de lingotes de hierro. El trabajo consistía en que el obrero llevara de un lugar a otro los lingotes, cuyo peso aproximadamente era de 42 Kg. por cada uno. Por hombre al día se realizaba una carga de toneladas con un pago de 1.15 dólares. Cada uno de ellos desempeñaba su labor en la forma que consideraba más adecuada; pero también era importante cumplir el trabajo que se requería. Taylor observó que los trabajadores desempeñaban sus actividades con demasiado tiempo y movimientos innecesarios. Así pues, al poner en marcha su procedimiento, escogió a un obrero adecuado, a quien de antemano convenció de obedecer a un instructor; éste le señalaría los pasos que debería seguir a cambio de una paga de 1.85 dólares. Las instrucciones a que debía someterse eran similares a las siguientes: Tome de esta forma el lingote, cárguelo y camine, descanse, vuelva a tomarlo, camine y descanse. El instructor se auxilió de un cronómetro para tomar el tiempo aproximado en la realización de cada actividad. Así, aplicando el procedimiento se mejoraron los tiempos al reducir movimientos y se logró aumentar la productividad a toneladas por hombre y una 11

12 paga de 1.85 dólares. De este modo se obtuvo el beneficio para el obrero, para la empresa y para el país. La racionalización del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos y el salario Taylor decía que la Administración Científica debía sustituir a la Empírica. Es así como realizó un experimento para llevar con cierto orden las actividades de un trabajo. Taylor descarta la Administración Empírica porque ésta se aprende a través de la experiencia, lo cual requiere de muchos años y, aún así, los trabajadores realizan las actividades de la forma que consideran más apropiadas, sin analizar si se podrían efectuar de una manera más rápida y eficaz, o bien, si los movimientos son los adecuados para efectuarlas. Por ello, establece un procedimiento racionalmente diseñado y lo aplica en la Bethlehem Steel Company. Qué quiere decir esto? Significa que algunos trabajadores realizaban sus labores de manera inadecuada y les llevaba demasiado tiempo finalizarlas; así en uno de sus experimentos, decide tomar el tiempo a cada obrero a fin de mejorarlo. Respecto a los movimientos, evitó todos aquellos que no fueran los necesarios. Ejemplo: Para pintar una pared, el pintor coloca sobre el suelo el bote de pintura y cada vez que la necesita tiene que bajar de la escalera, para luego subir y continuar su trabajo. 12

13 En cambio, evitaría el movimiento de bajar la escalera si llevase consigo el bote de pintura. Como se puede apreciar en el ejemplo, también hay un ahorro de tiempo. Por qué? porque el obrero, en vez de bajar varias ocasiones la escalera para obtener la pintura, lo cual es tiempo improductivo, emplea éste pintando y así termina pronto su trabajo. Principios de la Administración de Taylor Planteamiento de una ciencia Selección de los trabajadores 13

14 Principios de la Administración Ci ífi Acoplamiento del trabajador Separación del trabajo intelectual y manual Taylor consideró que para cumplir lo anterior era necesario buscar nuevas y mejores formas de realizar las tareas, mediante el apoyo del conocimiento científico. Para esto dio a conocer los principios en los que se fundamenta la Administración Científica, los cuales son: Primer principio: Reunir gradualmente el conocimiento empírico que poseen los trabajadores. Taylor intentó la racionalización del trabajo a partir de la premisa de que para todo tipo de trabajo podría y debería llegarse a definir un procedimiento técnicamente estructurado que debía sustituir los métodos empíricos. 14

15 Esta estructuración comprende la estandarización de los tiempos para su realización y los movimientos inherentes a la misma, ésta es uno de sus principales aportes y constituye el origen de los actualmente llamados estudios de tiempos y movimientos. Un estudio de tiempos y movimientos se puede utilizar para liberar al hombre de tareas innecesarias y darle un mejor método de trabajo, pero adicionalmente se puede manifestar con miras de explotación, aún cuando en ambas formas se busque una mejor productividad. Ejemplo: En la producción de zapatos en los talleres familiares, el trabajador conceptualizaba y ejecutaba las operaciones de fabricación de principio a fin, ya que conocía lo relacionado con esta actividad, realizándola de acuerdo con su manera de pensar. Con Taylor ya no se deja que el trabajador efectúe su trabajo de acuerdo con su manera de pensar, sino, por el contrario, la actividad se estudia para decir cuál es la mejor forma de realizarla, estableciendo para ello pasos y tiempo. Así se estudió a los obreros, apoderándose de su conocimiento, para manejarlo y establecer métodos de ejecución. Segundo principio: Selección científica y posterior mejora progresiva del trabajador. Con la Administración Científica, los trabajadores fueron objeto de estudio y después de conocer sus habilidades y aptitudes, se seleccionaron los más aptos para realizar un trabajo definido. 15

16 Taylor se percató de que no bastaba un procedimiento, sino que era indispensable seleccionar aquel trabajador que por sus cualidades fuera el más adecuado para esa labor e inducirlo y capacitarlo precisamente sobre el trabajo a desarrollar, a fin de adiestrarlo para cumplir con los estándares preestablecidos. Tercer principio: Acostumbrar a la ciencia al trabajador científicamente seleccionado. Una vez que se realizan los dos principios anteriores, la siguiente actividad consiste en persuadir al trabajador para efectuar el cambio, sin esto, no lo haría nunca. A menos de que alguien concilie a la ciencia y al trabajador, éste volverá a caer totalmente en los mismos viejos moldes y no pondrá en práctica el método científico. Cuarto principio: Separar el trabajo intelectual del manual. La obligación que antes correspondía a los trabajadores, es decir la conceptualización, comienza a ejercerla dirección y ahora se la adjudica ella por completo, dejando al trabajador únicamente la operación-ejecución. Antiguamente, en los talleres familiares una actividad se llevaba a cabo de principio a fin por una sola persona, la cual conceptualizaba el tamaño, presentación, materiales a utilizar, etc. y después ejecutaba hasta obtener el producto terminado. En el inicio del Capitalismo esto cambió con Taylor, quien propuso que la dirección debía tener la función de conceptualización, dejando así al obrero la función de ejecución. 16

17 FRANK BUNKER GILBRETH Actividad laboral Trabajó en la industria de la construcción, donde se inició como aprendiz de albañil. Hizo algunas observaciones sobre los movimientos para colocar los ladrillos. Aportes a la administración Desarrolló estudios de micromovimientos. Desarrolló un rudimentario proceso administrativo. Desarrolló un diagrama de flujo de trabajo. Entre los aportes de Gilbreth a la Administración, destaca un rudimentario proceso administrativo en donde expone que la administración tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y planear el futuro. Asimismo, Gilbreth desarrolló estudios de macromovimientos, representados por 17 siglas que sirven para llevar una secuencia lógica del trabajo de mandos, se denominan THERBLIG y algunas de ellas son las siguientes: 17

18 Siglas I ST SH P U Concepto Inspeccionar Seleccionar Buscar Posición Usar Asimismo, desarrolló un diagrama del flujo de trabajo que es la presentación gráfica, por medio de símbolos, de un trabajo a realizar y un sistema de lista blanca para calificar el mérito, que consiste en tener en cuenta el valioso esfuerzo que hace el trabajador al desempeñar sus labores y de esta manera poder compensarlo. HENRY LAWRENCE GANTT Actividad laboral Por haber sido ayudante de Taylor, se le puede ubicar dentro de la Administración Científica, y aún más, por continuar en la misma línea establecida por aquél. Colaboró con Taylor en los experimentos en la Bethlehem Steel Company, de la que se separó más tarde para colaborar sólo como consultor externo Aportes a la administración Gantt insistía en que la buena disposición para emplear los métodos y habilidades correctos en la realización de una tarea es tan importante como conocer los métodos y tener esas habilidades. Así percibía la significación del elemento humano en la productividad y enfocaba el concepto de la motivación como se entiende actualmente. Entre sus principales aportes a la administración se encuentra el sistema de tarea y bono. 18

19 Sistema de tarea y bono En apoyo al sistema de Administración que Taylor introdujo en las instalaciones de la Bethlehem Steel Company, Gantt estableció el sistema de tarea y bono en un taller mecánico de la misma empresa. Gantt consideró que por medio del adiestramiento el obrero adquiría conocimiento y destreza, pero esto no era lo esencial, sino que se tenían que crear, gracias al adiestramiento, hábitos de diligencia y colaboración mediante un incentivo. En el sistema de tarea y bono se busca un experto en una actividad a fin de iniciar el proceso de adiestramiento. Una vez seleccionado, se le asigna una tarea, cuya ejecución vigilará un instructor, quien le indicará la manera correcta de realizarla, y el tiempo en el cual efectuar el trabajo y la cantidad, es decir, el estándar que debe cubrir. Ahora bien, si el trabajo se realiza dentro del tiempo concedido por el instructor y alcanza la norma de calidad, el trabajador debe recibir una compensación extra como premio a su 19

20 esfuerzo y colaboración, además de su pago diario. Si no se termina en el tiempo marcado o no se ajusta a la norma de calidad, recibe únicamente su remuneración diaria. Así, una vez que logra su adiestramiento completo, el trabajador seleccionado está en posibilidad de convertirse en jefe de grupo, el cual deberá indicar la mejor manera de realizar la tarea dentro del tiempo estipulado; a cambio de un trabajo satisfactorio, recibirá un bono extra por cada bono recibido por sus trabajadores. De esta manera se puede decir que con este sistema cada obrero tiene asignado un trabajo en forma de tarea, mediante un método prescrito, con instrumentos definidos y en un tiempo determinado y al cumplirlo se ganará un bono, logrando así paulatinamente, por medio del incentivo, el hábito de diligencia y colaboración. 20

21 APRECIACION CRÍTICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a: La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así: Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría 21

22 de la máquina" ya que concibe la organización como "una distribución rígida y estática de piezas". Súper especialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia". Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto 22

23 recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo 23

24 cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes. 24

25 ESCUELA CLÁSICA O DEL PROCESO ADMINISTRATIVO En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como una estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar. Henry Fayol Henri Fayol, ( ), fue un destacado industrial francés el cual gestó su obra "Administration Industrielle et Générale" (1916), durante un período de rápido crecimiento económico de su país. La importancia de esta publicación es que el autor, propone una forma universal para el manejo de la empresa minera, que luego fue aplicada a la empresa industrial y luego a las empresas de servicios del Estado. Su aporte más importante es haber creado un cuerpo teórico, para la conformación de los estudios y profesionalización, de la administración. 25

26 Los puntos esenciales de su teoría Las Operaciones Organizacionales: En toda organización humana se realizan acciones llamadas operaciones organizacionales, cuando las mismas crecen y se desarrollan, las tareas se especializan y dividen para su desempeño empresarial, creándose a partir de ellas las funciones empresariales. Estas operaciones de una organización se pueden enumerar de la siguiente forma: Operaciones Técnicas: Son aquellas que se refieren fundamentalmente a las actividades de producción, fabricación y transformación de materias primas. Operaciones Comerciales: Son aquellas que se refieren a saber vender productos o servicios y comprar recursos o materias primas necesarias, para el procesamiento. Operaciones Financieras: Consisten en la búsqueda, consecución y manejo responsable del dinero. Operaciones de Seguridad: Consisten en proteger los bienes y las personas, que constituyen, tanto el cuerpo material como social, de la organización. Operaciones Contables: Consisten en poder conocer en cualquier momento el estado contable en que se encuentra, como está y para donde va, la organización, económicamente. Operaciones Administrativas: La cual consiste en; trazar los planes y programas generales de acción, construir tanto el cuerpo material como social de la organización, coordinar los esfuerzos y armonizar los actos, de la organización. Las Funciones Empresariales o Administrativas. 26

27 Cuando las organizaciones crecen se desarrollan las acciones de manera especializada y son puestas en práctica por las personas que ocupan los cargos con sus correspondientes tareas, denominadas funciones administrativas. De esta forma, si las organizaciones dividen el trabajo por funciones específicas y las personas desempeñen dichas funciones, estas a su vez deben aprender y desarrollar determinadas capacidades, para poder ocupar dicho cargo y desempeñarlo de manera eficiente. La capacidad de los agentes estará en relación con la naturaleza e importancia de la función que desempeña y cada una de ellas, se fundamentará en un conjunto de cualidades y conocimientos profesionales, que Fayol enumera de la siguiente manera: Cualidades físicas como la salud, el vigor y las destrezas. Cualidades intelectuales como las actitudes que se deben entender y aprender ejemplo: el buen juicio y habilidad mental. Cualidades morales como la energía, la firmeza, el valor ante las responsabilidades, la iniciativa, la adecuación, el tacto y la dignidad. Cultura general, entendida como nociones de los diversos conocimientos y realidad. Conocimientos especiales: los propios de cada función. Experiencia: entendida como el conocimiento resultante de la práctica y lecciones que dejan los hechos. Según Fayol estas funciones podían graficarse de la siguiente manera: TECNICA Producir, fabricar, transformar materia primer producto 27

28 SEGURIDAD CONTABLE FINANCIERA COMERCIAL Proteger los bienes y Conocer el estado Buscar, conseguir Vende comprar las personas de la financiero de la manejar productos organización organización responsablemente dinero DIRIGIR ADMINISTRATIVA DIRIGIR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR Funciones constitutivas del proceso administrativo Una de las seis operaciones organizacionales que Fayol enunció y definió, como la mas importante y descuidada en las empresas y a la que le dedicó su especial interés fue a la "administrativa " ya que anteriores autores habían mostrado mayor importancia por las técnicas y comerciales y sobre la cual no existía ningún conocimiento sistematizado y a por la cual trabaja en su obra, teniendo como base, su experiencia e intuición. 28

29 Su posterior conocimiento sistemático sobre esta sexta operación llamada función administrativa, es la temática que le da el nombre a su teoría, sobre la doctrina del Proceso Administrativo", a partir del concepto de eficiencia administrativa, que lograría sus objetivos solo si la gerencia lo ordenara según la siguiente secuencia de sus elementos constitutivos como son: la previsión, la organización, el mando, la coordinación y el control. De esta manera muestra la diferencia entre lo que él llama gobierno de la empresa el cual consiste en lograr que la empresa cumpla con sus objetivos y lo que él llama manejo administrativo, que guarda relación con el funcionamiento de la empresa en sí. Primera función: Prever significa calcular y preparar el porvenir y lo que se va hacer en la organización y que hoy se conoce por la palabra planear. Su principal manifestación e instrumento, está en programar la acción organizacional. En efecto, todo programa de acción busca determinar las líneas de acción a seguir, formular las etapas por superar y determinar, los medios que se van a emplear. Por medio de los programas, los jefes toman la iniciativa de la acción, indican los objetivos a seguir y su alcance, se fija la labor correspondiente a cada servicio, se coordinan las partes entre sí y se armonizan los esfuerzos. Segunda función: Organización. Consiste en proporcionarle a la organización, todo cuanto le sea útil y necesario, para su correcto funcionamiento. Se pueden diferenciar dos campos de organización, la del cuerpo material y la del cuerpo social. Para el autor, la misión prioritaria es la de construir el cuerpo social y esta consiste en que se cumplan los 29

30 principios, que a su vez depende del grado de desarrollo en que se encuentre la empresa, el tipo de empresa que se pretende montar y las circunstancias en las cuales se va a llevar a cabo. En consecuencia el crear el cuerpo social no solo consiste en agrupar hombres y crear funciones, sino también, en adecuar la empresa a las necesidades de las personas que la constituyen y colocar a los agentes, cada uno en su lugar, ya que no es solo un engranaje mecánico, sino también, administrativo. Tercera función: Mando o Dirección. Su objetivo es el de hacer funcionar el cuerpo social, por medio de la división de responsabilidades, con el objeto de obtener el mejor partido, a partir de tener en cuenta las capacidades y cualidades de las personas y de la unidad de funcionamiento. De esta forma, el administrador deberá: Tener un conocimiento completo de su personal. Eliminar el personal incompetente. Tener en cuenta los acuerdos que ligan al negocio, con los empleados. Dar un buen ejemplo. Hacer periódicamente cierre de cuentas y usar carteles para mostrar de manera gráfica, lo logrado. Reunirse con los asistentes en conferencias, donde se preverán, determinarán las directrices como las recomendaciones y enfoques a seguir. No meterse demasiado en los detalles. Buscar que la unidad, la energía, la iniciativa y la lealtad, prevalezcan, entre los empleados. 30

31 Cuarta función: Coordinación. Consiste en poner en armonía los actos y esfuerzos, para que se facilite el éxito y el funcionamiento, de la empresa. Visto así, una buena organización será aquella que: Los servicios marchan de acuerdo con lo planeado. Las partes están informadas de lo que les corresponde hacer. Los programas entre los servicios, estén en armonía con las circunstancias. Cada servicio marcha según su razón de ser y su objetivo y cada uno responde por lo que le corresponde hacer, en la empresa. Se trabaja de manera distensionada. Quinta función: Control. Verificar si todo sucede de acuerdo con el programa adoptado, según las órdenes impartidas y los principios libremente aceptados. Su finalidad es señalar los defectos o errores y evitar que los mismos vuelvan a suceder, evitar la dualidad de dirección o mando y que sean realizados con competencia e imparcialidad. Además, hay que buscar que en cada uno de los servicios, se realicen las tareas correspondientes, a partir de las funciones empresariales. Esta orientación del manejo científico pronto se volcó al sector de la Administración Pública, por los estudios realizados por Luther Gulick, quien creó la famosa fórmula " POSDCoRB " que significa y representa las siguientes acciones: ( P ) planificar, ( O ) 31

32 organizar, ( D ) designar las personas en sus puestos, ( staffing ) dirigir, ( Co ) coordinar, ( R ) reportar, ( hacer informes ) y elaborar presupuestos ( budgeting ) y Lyndall Urwick, quien popularizó los principios como la necesidad de unidad de comando, el uso del personal general y especialmente, la departamentalización según propósitos, distribuyendo las personas y concretando los sitios de delegación de la autoridad, crear equilibrio entre autoridad y responsabilidad y la definición del alcance del control. Gráficamente puede expresarse de la siguiente forma: FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGUN FAYOL Planear Trazar los planes futuros de acción Coordinar Armonizar los diferentes actos y esfuerzos Dirigir Guiar orientar a las personas que orienten la organización Organizar Construir tanto el organismo material como social Controlar Verificar que suceda lo previsto en el plan PRINCIPIOS GENERALES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Dirigir Guiar orientar a las personas que 32

33 En cuanto a los Principios Generales del Proceso Administrativo se puede decir que la operación organizacional como la función empresarial, tiene como tarea o misión primordial, construir el cuerpo social y como tal a su vez tiene que ver muy especialmente con lo que se refiere al recurso humano. El buen funcionamiento del cuerpo social, depende de como se manejen los principios y reglas que lo rigen, en condiciones y circunstancias diversas y cambiantes. Los 14 principios que el autor señala como los más importantes son: 1 Principio: División del Trabajo: Así como en el mundo natural, el animal más perfecto posee órganos múltiples y especializados, así también en el mundo social, debería suceder lo mismo. El objeto de la división del trabajo, es el llegar a producir más y mejor, con el mismo esfuerzo, trayendo como consecuencia la especialización de las capacidades del agente y la separación de poderes. 2 Principio: La Autoridad y Responsabilidad: Consiste en el derecho a mandar y ser obedecido. Esta autoridad podrá ser: estatutaria; cuando depende de una función organizacional, o personal; cuando es el resultado de la inteligencia, saber, experiencia y valor moral de la persona que la pone en práctica. La autoridad no se puede entender sin responsabilidad y donde esta se ejerza, deberá aparecer quien responda por ella. Las sanciones, tienen por objeto, alentar o desalentar determinadas acciones, hacer real la responsabilidad, que a la vez deben ser el producto de convenciones o acuerdos y aplicarse teniendo en cuenta las circunstancias y repercusiones, que mantengan, la organización. 33

34 3 Principio: La Disciplina: Se refiere a la obediencia, asiduidad a la actividad, los modales, los signos externos de respeto, establecidos de común acuerdo, entre la empresa y sus agentes. Las convenciones disciplinarias deben cumplir los siguientes requisitos, puesto que es muy importante para el autor la manera como los jefes las establezcan, apliquen y mantengan. Deben ser consecuencia, del libre debate. Aceptadas sin discusión previa. Constatadas por escrito y tácitas. Ser el resultado concertado de las partes. Fijar diferentes modalidades disciplinarias. Diferir de una empresa a otra. 4 Principio: La Unidad de Mando: Para que una acción logre realizarse, es necesario que el agente reciba órdenes de un solo jefe, la dualidad de mando, crea malestar, terminando en aniquilamiento de uno de los jefes, o en último término con la empresa. La manera como se puede descubrir su existencia es, por la repetición de un mismo error, a causa de la imperfecta determinación de funciones o imprecisiones, en las atribuciones correspondientes a cada uno de los servicios. 5 Principio: Unidad de Dirección: Debe existir un solo jefe, con un solo programa de acción y un solo conjunto de operaciones orientadas hacia un mismo fin, como condición necesaria, para que exista unidad de acción, coordinación de fuerzas y convergencia de esfuerzos. 34

35 6 Principio: Subordinación del Interés Particular por el General: Los intereses de las personas o de los grupos no pueden prevalecer sobre los intereses de la empresa. Cuando existan dos posiciones igualmente respetables encontradas, lo mejor es la conciliación. Para lograr este principio, deberá tenerse firmeza, buscar los convenios más equitativos posibles y estar en atenta vigilancia. 7 Principio: Remuneración del Personal: Es el precio que se paga por un determinado servicio prestado, el cual debe ser; equitativo y satisfacer las necesidades de la persona que lo realiza. Lo que se busca con la retribución es: que sea equitativa, estimule el esfuerzo útil y no conduzca a excesos. Las retribuciones pueden ser: por días, por tareas, por producto, primas, participación en utilidades, subsidios en especie o satisfacciones honoríficas. 8 Principio: Centralización: Convergencia a un cerebro de donde parten las órdenes que ponen en movimiento, las diferentes partes de un organismo. El fin que se persigue, es la búsqueda de la mejor utilización, de cada uno de los servicios. La descentralización se llevará a cabo en la medida en que sea necesario aumentar, el papel responsable de los subordinados. 9 Noveno principio: Jerarquía: La serie o cadena de jefes que van desde, la autoridad suprema, hasta los agentes inferiores. 10 Principio: Orden. Orden material es: tener un lugar para cada objeto y tener la cosa en su lugar, con el objeto de evitar la pérdida de materiales y de tiempo. Orden social es: que cada agente ocupe el lugar que se le ha asignado y se encuentre en el lugar, que se le ha 35

36 reservado. Para que exista un buen orden social, es necesario, que exista una buena organización, un excelente reclutamiento, un conocimiento exacto de las necesidades, recursos sociales y su equilibrio. 11 Principio: Equidad. Es el resultado de la combinación de la benevolencia y la justicia y se distingue de la justicia, por que los convenios, normas o reglamentos, no pueden cubrirlo todo. 12 Principio: Estabilidad del Personal. Al agente se le debe dar tiempo para que el pueda demostrar sus aptitudes y su servicio en las nuevas funciones. La estabilidad y la prosperidad es algo que va continuamente asociado y son cuestiones de medida. 13 Principio: Iniciativa. Concebir un plan asegurar su éxito es algo que satisface al hombre inteligente y es un estímulo para la actividad humana. La iniciativa es; la capacidad de concebir un plan y tener la libertad de ejecutarlo. 14 Principio: Unión del Personal. El autor indica que para este principio es un peligro el abuso de las comunicaciones escritas. Gráficamente puede resumirse en el siguiente cuadro: Nº Principios En qué consiste Que se pretende 1 División del trabajo Separación de poderes y Más y mejor especialización de funciones producción con el mismo esfuerzo 2 Autoridad irresponsabilidad Mandar, hacerse obedecer y Difundir la 36

37 aplicar sanciones importancia la responsabilidad 3 Disciplina Comportarse según lo Obediencia modales y convenido o estipulado respeto 4 Unidad de mando Recibir órdenes de un solo No dejar que las jefe energías se pierdan en conflictos 5 Unidad de dirección Un solo jefe con un solo Total armonía de programa decoroso recursos para lograr respectivo mejores resultados 6 Subordinar el interés particular Prima el interés de la Búsqueda del progreso empresa sobre el de los de la empresa individuos 7 Remuneración del personal Establecer un precio para los Búsqueda de mejor servicios prestados desempeño del operario 8 Centralización Convergencia a un cerebro Aprovechar los desde donde se imparte las recursos y capacidades órdenes del personal 9 Jerarquía Cadena de mando entre jefes Mejor distribución del que agentes inferiores poder en la organización 10 Orden Cada cosa que ver en su Agilizar las funciones correspondiente lugar en las organizaciones 11 Equidad Combinación de Hacer sentir equidad benevolencia y justicia entre las partes en toda la parte de la empresa 12 Estabilidad laboral Los operarios necesitan Progresara mediante 37

38 tiempo para adquirir las labores bien destrezas realizadas 13 Iniciativa Capacidad de concebir, Fomentar la proponer o ejecutar un plan participación de todos los miembros 14 Unión del personal La unión hace la fuerza Utilizar al máximo los recursos existentes Ahora bien, una de las críticas que se le hace comúnmente a Fayol es que NO establece ninguna prioridad entre los principios. Sin embargo, si se examinan cuidadosamente podemos encontrar que existe una forma de agruparlos a partir de tres categorías, a saber: 1er. Grupo es el de los principios que giran al rededor del poder y sus relaciones dentro de la administración en la organización, es decir, un solo Jefe. Este grupo comprenderá los principios de: 2- Autoridad y responsabilidad 3- Disciplina 4- Unidad de Mando 5- Unidad de Dirección 8- Centralización 38

39 9- Cadena escalar jerárquica 10- Orden Gráficamente puede expresarse de la siguiente forma: 2. Grupo el de los principios relacionados con las características deseadas en los agentes que constituyen el cuerpo social organizacional, es decir, un solo programa. Este grupo comprenderá los principios de: 6- Subordinación de los intereses particulares por el general 11- Equidad 39

40 12- Estabilidad del personal 13- Iniciativa 14- Unión del personal Gráficamente puede expresarse de la siguiente forma: 3er. Grupo el de los principios relacionados con el trabajo y su remuneración, es decir, con una sola manera de actuar. Este grupo comprenderá los principios de: 40

41 1- División del trabajo. 7- Remuneración. Gráficamente puede expresarse de la siguiente forma: Visto así, los principios podrían agruparse de la siguiente forma: Funciones Administrativas 41

42 Para Fayol debe existir alguna relación entre las diferentes funciones, con los niveles jerárquicos, ya que la función administrativa, se reparte según los diferentes niveles organizacionales en las empresas, sin ser privativa de la dirección. En otras palabras la función administrativa, no se concentra en la cima de la escala jerárquica de la empresa, ni es privilegio de los directivos, sino que se distribuye equitativamente, teniendo en cuenta las capacidades de los agentes que las desempeñan y que el autor enuncia así: Fayol afirma, que en todo tipo de empresa, la capacidad esencial de las personas situadas en los niveles inferiores de jerarquía, es la capacidad técnica o la característica específica de la función que desempeña y la capacidad esencial de los jefes es la administrativa. La capacidad esencial de los cargos inferiores en jerarquía es la especializada o propia de cada función, desempeñada de manera profesional y la de los jefes superiores es, la administrativa. La capacidad primordial del obrero será la técnica y entre más se ascienda en jerarquía, aumentará la administrativa y disminuirá la técnica. Las capacidades comerciales, financieras, seguridad, contabilidad, específicas de cada función intermedia, son de valor intermedio, también en jerarquía. La capacidad administrativa, también aumentará según el tamaño de la empresa, ya que del concurso de las funciones dependerá el funcionamiento y el éxito de la empresa. 42

43 En resumen se puede afirmar que: la capacidad propia de los agentes inferiores es la técnica, la intermedia la especializada y la de los superiores la administrativa. Gráficamente, se expresa de la siguiente manera: Diferencia entre los conceptos de Organización y Administración según la teoría de Fayol Fayol hace una distinción entre el concepto de administración, el cual es entendido como el conjunto de procesos interrelacionados y unificados, que abarcan los diferentes aspectos que constituyen una organización y el concepto de organización, con el cual se refiere, a lo establecido como forma y estructura. En consecuencia el concepto de organización tendrá dos significados: 43

44 El de la organización entendida como unidad o entidad social la cual consistiría en la unidad social de personas constituída intencionalmente, para interactuar, con el objeto de lograr objetivos específicos y que pueden diferenciarse en: Formal: se fundamenta en una división racional del trabajo, siguiendo un determinado criterio decisional, según un plan, con funciones y normas aprobadas. Informal: nacimiento de grupos naturales y espontáneos, por el tipo de relaciones de amistad que se establecen entre las personas, que ocupan posiciones y que no aparecen en los documentos o a causa de defenderse de imposiciones de la estructura formal. La organización entendida como función administrativa, entendida como el acto de organizar, estructurar e integrar recursos o de los organismos encargados de establecer el tipo de relaciones y atribuciones, entre las funciones, cargos y niveles jerárquicos de la empresa. PUNTOS IMPORTANTES PLANTEADOS POR ESTA TEORÍA En este enfoque existen una serie de ideas centrales que, aunque no aparezcan en su esquema formal, son de importancia para poder comprender y entender la teoría cabalmente y estas son: 44

45 Su visión de Organización. Fayol pone especial interés en la construcción del cuerpo social o lo que nosotros llamamos crear estructura organizacional, a la cual dedica la mitad de sus principios, que es lo que permite tener una visión integral de un todo conformado por partes, que pueden ser entendidos desde su estructura interna, que la hace independiente, autónoma y suficiente a la empresa, en sí misma. Esta visión aun que es de totalidad, también es considerada estática, ya que por darle tanta importancia a la descripción de los elementos constitutivos, de los principios y los atributos administrativos, se olvida y menoscaba el estudio, de los procesos de funcionamiento. La administración entendida como una ciencia, que debe ser enseñada. Aunque el autor sostiene la importancia de la experiencia para lograr una buena gestión y lograr llegar a ser un buen administrador, comparte también la idea de que la misma sea suficiente y sostiene la idea de la necesidad de la enseñanza, como complemento a la práctica y para el desarrollo de la capacidad administrativa. Como no existía un cuerpo sistemático de conocimientos que se constituyera en materia de enseñanza, su aporte importante fue el elaborarlo, sentando así las bases, para su desarrollo, como una disciplina académica y luego crearla como una carrera profesional, creándose en 1919 el Centre d' Etudes Administratives quien además difundió sus ideas, las cuales condujeron posteriormente a la creación del Comité National de l' Organisation Francaise, luego de su muerte. 45