ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA DIRECCIÓN DE MICROEMPRESAS. Juan Carlos Aguilar Joyas Universidad Autónoma de Occidente. Cali, Colombia

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1 53c ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA DIRECCIÓN DE MICROEMPRESAS Juan Carlos Aguilar Joyas Universidad Autónoma de Occidente. Cali, Colombia María Eugenia Velez Moreno Universidad Autónoma de Occidente. Cali, Colombia Area temática: c) Dirección y Organización Key Words: microempresas, liderazgo, gestión de dirección, delegar, vender, participar. 1

2 ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA DIRECCIÓN DE MICROEMPRESAS Resumen El liderazgo es una competencia clave para la gerencia en cualquier nivel y tipo de empresas, razón por la cual esta investigación buscó identificar la existencia de relaciones significativas entre los estilos de liderazgo, así como la influencia que ejercen sobre la gestión directiva en once microempresas de la ciudad de Cali, Colombia. Se abordó desde la teoría del liderazgo situacional (Hersey y Blanchard), el instrumento LEAD (Leader Effectiveness and Adaptability Description), para identificar con técnicas estadísticas, la efectividad y los estilo de liderazgo predominantes, determinando el uso de estos y las habilidades del gerente frente a cada situación. 2

3 Introducción Las empresas hoy en día están inmersas en un ambiente globalizado donde la constante es el cambio, por lo que cada día cobra más importancia el adecuado balance entre gestión y liderazgo, siendo el primero el encargado de enfrentar la complejidad aportando orden y consistencia a las organizaciones, mientras que el segundo se ocupa de afrontar el cambio fijando una orientación. En este orden de ideas y sabiendo que el liderazgo es considerado un factor determinante para alcanzar altos niveles de competitividad empresarial, esta investigación se orientó a identificar los estilos de liderazgo, que inciden en los resultados de la gestión de dirección de once microempresas ubicadas en Cali, Colombia pertenecientes a diferentes sectores económicos. Dado que estos conceptos se han desarrollado ampliamente en pequeñas, medianas y grandes empresas, pero son pocos los estudios en Colombia que se han enfocado en las microempresas. Las microempresas (empresas hasta de 10 empleados, Ley 590) se han caracterizado por ser un motor dinamizador de la economía mundial, convirtiéndose en un factor importante para el desarrollo económico y social de los países industrializados y aquellos que se encuentran en vía de desarrollo. En el contexto económico colombiano de acuerdo a los datos de Confécamaras (2013), las microempresas constituyen el 95% del parque empresarial y generan el 80% del empleo en el país, pero a pesar de su gran importancia económica y social, según la encuesta de microestablecimientos realizada en septiembre de 2013 por el DANE(Departamento Administrativo Nacional de Estadística), entre los principales problemas que enfrenta este sector se encuentran: una alta tasa de informalidad, siendo del 56,9% en las microempresas comerciales, 78,9% en las de servicios y 57% en las industriales, la falta de registros contables, que si bien ha disminuido desde el año 2007, aún afecta al 40,4% de las empresas comerciales, 34,7% de las de servicios y 46,8% de las industriales, pero quizá el problema más inquietante es su alta tasa de mortalidad que está alrededor del 54%, de acuerdo con lo expresado por el presidente de Confécamaras en entrevista concedida al periódico el País en septiembre de Estos problemas que afrontan las microempresas dan cuenta de sus falencias en términos de gestión administrativa y liderazgo, que de acuerdo con Kotter son sistemas de acción distintos y complementarios, por tanto el verdadero desafío consiste en lograr equilibrarlos para tener éxito en un entorno de negocios cada vez más complejo y volátil. En este mismo sentido, Mintzberg expresa que la eficacia organizativa implica una mezcla entre lógica e intuición, recordando que durante años se ha buscado la llave de la administración en el hemisferio izquierdo del cerebro que es secuencial, sistemático y racional, cuando en realidad ésta se encuentra en el hemisferio derecho que es intuitivo y emocional. Es desde esta perspectiva que la investigación pretende identificar las habilidades de liderazgo que se requieren fortalecer en los microempresarios, para dotarlos de herramientas que les permita asumir de manera positiva y creativa los grandes retos a los que se enfrentan, y que estén en capacidad de diseñar visiones de negocio eficaces, estrategias acertadas y sobre todo enfrentar y liderar eficientemente el cambio. Para el estudio se utilizaron técnicas estadísticas y una encuesta semi-estructurada, para identificar la percepción de los microempresarios frente a su gestión de dirección; el test de liderazgo situacional Leader Effectiveness and Adaptability Description (LEAD) diseñado por Paul Hersey y Ken Blanchard, que permitió reconocer los estilos de liderazgo utilizados y la efectividad con la que los combinan de acuerdo a los lineamientos de la teoría situacional. 3

4 Metodología. El tipo de investigación La investigación de este proyecto es de carácter descriptivo, ya que con ella se pretendió identificar las características más sobresalientes de los microempresarios con relación al tipo de liderazgo en la gestión de dirección de las microempresas de Cali y también es de tipo correlacional, pues en este caso se determinó qué características de liderazgo posibilitan una óptima gestión de dirección de las microempresas analizadas. Fuentes de información. Debido al enfoque de la investigación y por la pertinencia como información de valor, se utilizaron fuentes primarias de observación y entrevista personal a 11 microempresarios pertenecientes a diferentes sectores económicos de la ciudad de Cali, Colombia. También se recurrió a fuentes de información secundaria, a través de la revisión bibliográfica para contrastar los resultados. Herramienta de recolección de datos. Para a recolección de datos se diseñó un instrumento en visual basic para almacenar la información de forma automatizada a través de macros en los formatos respectivos, utilizando validaciones para garantizar que todos los ítems han sido diligenciados. El formato contiene dos pestañas, en la primera se encuentra el instrumento Leader Effectivness and Adaptability Description (LEAD), diseñado por Paul Hersey y Ken Blanchard para evaluar la percepción del comportamiento del líder. Este cuestionario consta de doce enunciados con cuatro opciones de respuesta, cada enunciado plantea una situación de gestión empresarial que contiene información acerca de la madurez de los empleados, mientras que las cuatro opciones de respuesta se encuentran asociadas a cada uno de los estilos de liderazgo propuestos por esta teoría (dirigir, vender, participar y delegar), asociados igualmente a tres secciones; estilo, adaptabilidad y eficacia. La sección estilo corresponde a los dos estilos que obtuvieron el mayor número de respuestas, siendo el de mayor frecuencia relativa el estilo principal o preferido, y el siguiente, el estilo de apoyo adoptado por el microempresario. Entre tanto, la sección adaptabilidad hace referencia a la facilidad que tiene el directivo para adoptar diferentes estilos. La última sección, indica la efectividad con la que el microempresario adecua su estilo de liderazgo a la situación y madurez de sus empleados. Para determinar la efectividad, las respuestas se transfieren automáticamente a un formato que contiene las respuestas acertadas, posteriormente se suma la cantidad de respuestas de cada columna y se multiplica por -2, -1,+1 ó +2, de acuerdo al grado en que se eligió el estilo más conveniente en cada una de las doce situaciones. Por último se suman estos cuatro valores obtenidos y se ubica el resultado final en una escala que va desde +24 muy efectivo hasta -24 muy inefectivo. Análisis de la información. Para determinar si existe relación entre las variables de control y los estilos de liderazgo presentados por los microempresarios de la muestra evaluada, se generó una matriz de correlaciones, donde los valores obtenidos corresponden al coeficiente de correlación de Pearson que se expresa mediante la letra r; y los valores que puede asumir oscilan entre -1 y 1, es decir, entre más cercano sea el valor a -1 o 1, mayor es la relación entre las variables 4

5 analizadas. Se debe tener en cuenta, que los valores negativos indican relaciones inversas entre las variables. Otro aspecto importante, es que la interpretación de los coeficientes de correlación depende de cada investigación, en este caso los análisis se realizaron bajo los siguientes parámetros, como se observa en la tabla 1. Tabla 1. Parámetros para analizar los coeficientes de correlación VALORES INTERPRETACIÓN 1 Perfecta 0,8 a 0,9 Muy fuerte 0,6 a 0,7 Fuerte 0,4 a 0,5 Moderada 0,2 a 0,3 Baja 0,1 Muy baja 0 No existe correlación lineal Los resultados de los test se tabularon y se ingresaron al programa estadístico Gretl para analizarlos mediante la técnica de correlación, lo que facilitó cruzar la información obtenida en cada test con las variables de control recolectadas en el formulario de información general. El tamaño de la muestra fue de 11 microempresarios, como se explica en la tabla 2 5

6 Tabla 2. Descripción demográfica de la muestra SECTOR ECONÓMICO ANTIGÜEDAD DE LAS EMPRESAS AÑOS DEL DIRECTIVO EN EL CARGO RANGO DE EDAD DEL DIRECTIVO GÉNERO DEL DIRECTIVO NIVEL ACADÉMICO DEL DIRECTIVO CANTIDAD DE EMPLEADOS A CARGO RANGO DE EDAD DE LOS EMPLEADOS GÉNERO DE LOS EMPLEADOS NIVEL ACADÉMICO DE LOS EMPLEADOS VARIABLES DE CONTROL n i f i Comercial 8 73% Servicios 2 18% Industrial 1 9% Menos de 3 años 1 9% De 3 a menos de 5 años 1 9% De 5 a menos de 10 años 3 27% De 10 años en adelante 6 55% De 2 a 6 años 6 55% De 7 a 11 años 2 18% De 12 a 16 años 3 27% De 30 a 39 años 4 36% De 40 a 49 años 4 36% De 50 a 59 años 3 27% Femenino 5 45% Masculino 6 55% Secundaria 4 36% Técnico 2 18% Tecnológico 4 36% Universitario 1 9% 1 1 9% De 2 a % De 6 a 9 1 9% Menos de 20 años 4 11% De 21 a 30 años 16 42% De 31 a 40 años 10 26% De 41 a 50 años 4 11% Más de 50 años 4 11% Femenino 17 45% Masculino 21 55% Primaria 3 8% Secundaria 26 68% Técnico 4 11% Tecnológico 3 8% Universitario 2 5% 6

7 Fundamentación teórica. A lo largo de la historia, la relación entre liderazgo y efectividad ha sido abordada por diferentes ciencias y disciplinas, como la filosofía, la sociología, la psicología, la biología, la ciencia política y las ciencias administrativas, realizando grandes aportes, los que a partir de los años 90 se centraron en el ámbito empresarial. Antes de presentar los planteamientos teóricos sobre el liderazgo, es preciso realizar la diferenciación entre gerente y líder. Según Kotter (2005), los gerentes se ocupan de la complejidad, mediante la planificación, elaboración de presupuestos, determinación de objetivos, planes de acción, asignación de recursos, control y resolución de problemas; por su parte, el líder se ocupa del cambio, fija una visión que debe ser transmitida a las personas, motivándolas e inspirándolas a alcanzarla. En la revisión bibliográfica se identifican cuatro enfoques principales del liderazgo; la teoría de rasgos, las teorías conductuales, las teorías de las contingencias y las teorías transformacionales, las cuales serán presentadas a continuación. Teoría de los rasgos. Identifican las características genéticas determinantes de los rasgos de personalidad que distinguen al líder de otras personas. Ralph M. Stogdill, en 1948 recopiló los rasgos de personalidad identificados por diversos autores y los agrupó en cuatro categorías: a) Rasgos físicos: energía, apariencia y altura. b) Rasgos intelectuales: adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y autoconfianza. c) Rasgos relativos al desempeño de las tareas: impulso de realización, persistencia e iniciativa y c) Rasgos sociales: sentido de cooperación, habilidades interpersonales y capacidad administrativa. Posteriormente, algunas investigaciones retomaron los planteamientos originales de la teoría de rasgos e identificaron ciertas condiciones previas que contribuyen significativamente al éxito de los líderes empresariales. Los resultados de estos estudios fueron recopilados por Shelley Kirkpatrick y Edwin Locke (1991) de la Universidad de Maryland, identificando así otros cinco rasgos claves del liderazgo: Impulso, motivación, honestidad e integridad, capacidad cognoscitiva y comprensión de los negocios. Las revisiones a esta teoría concluyeron que una persona no se convierte en líder por virtud de la posesión de cierta combinación de rasgos, basado en que las investigaciones no lograron definir características universales de los líderes efectivos, igualmente Harold Koontz en el libro Administración una perspectiva global, concluye que la teoría de rasgos si bien ha brindado aportes significativos para comprender aspectos importantes inherentes al líder, no ha sido contundente para explicar el liderazgo en sí mismo. Teorías conductuales. Exploran los rasgos de personalidad determinantes de las conductas que conllevaban a un liderazgo eficiente. Por lo anterior, la teoría conductual del liderazgo, como lo expresa Rosa Amalia Gómez (2008) se interesa en explorar las relaciones existentes entre la conducta del líder y el desempeño del grupo de trabajo, y se enfoca más en lo que los líderes hacen para dirigir y los efectos que logran en los grupos de trabajo. En este sentido los conceptos de liderazgo compartido y participativo aparecieron en 1930 de la mano del profesor Elton Mayo y el psicólogo Kurt Lewin, (Robbins y Coulter., 2005), quienes demostraron la eficacia de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Estos postulados constituyen las bases de las posteriores teorías de motivación, liderazgo, comportamiento y formación de grupos. 7

8 Años después Robert Blake y Jane Mouton diseñaron la rejilla administrativa que describe los estilos de liderazgo eficaces en cualquier situación, siendo una herramienta muy usada en la capacitación de administradores para identificar las diferentes combinaciones de estilos de liderazgo (Koontz y Weihrich.,1998) Posteriormente, Rensis Likert en 1967, bajo la influencia de las investigaciones de la Universidad de Michigan y las ideas de McGregor, desarrolla el modelo llamado sistema de gestión y dirección o sistema 4, con el fin de identificar el patrón empleado por los gerentes más productivos (Peris, 1998). Teorías contingenciales o situacionales. Enfocadas a explicar el estilo de liderazgo basado en situaciones particulares que enfrenta el administrador al intentar influir en sus colaboradores. Uno de los primeros trabajos que abordó el liderazgo contingencial, fue el desarrollado por Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt (1973), quienes describen una amplia gama de estilos de liderazgo determinados en forma de continuo, que se mueve desde el extremo de conductas autoritarias orientadas a las tareas, hasta las conductas democráticas orientadas a las personas, pasando por siete estilos intermedios, dependiendo del grado de autoridad del jefe y la libertad de los subordinados para tomar decisiones. Por su parte, el modelo de la tercera dimensión de Reddin (2012), se enfoca hacia el incremento de la efectividad gerencial. Los fundamentos de esta teoría están relacionados con los dos tipos básicos de conducta: orientación a la tarea y orientación a las personas, la combinación de estas dos genera cuatro estilos básicos de liderazgo. Posteriormente, Paul Hersey y Kenneth Blanchard, fundamentados en el modelo tridimensional de Reddin, el modelo de liderazgo de Fiedler y las investigaciones de la Universidad de Ohio, proponen un modelo que integra las dos dimensiones de tareas y relaciones, junto con el nivel de madurez del grupo, entendido éste último como deseo de logro, disposición y aceptación de responsabilidades, habilidad y experiencias relacionadas con la tarea encomendada (Peris, 1998). De la combinación de dichas dimensiones surgen cuatro estilos de liderazgo: Estilo 1 (E1) Dirigir: presenta una gran orientación a la productividad y poca orientación a las relaciones interpersonales. En este estilo el líder define los roles y le dice a las personas, qué, cómo, cuándo hacer las cosas, evidenciando el comportamiento directivo. Estilo 2 (E2) Vender: tiene una gran orientación a la productividad y a las relaciones interpersonales. El comportamiento del líder es una combinación entre directivo y brindar apoyo al grupo. Estilo 3 (E3) Participar: está relacionado con poca orientación a la productividad y gran orientación a las relaciones interpersonales. El líder y el seguidor participan en la toma de decisiones, siendo la función principal del líder facilitar y comunicar. Estilo 4 (E4) Delegar: tiene poca orientación a la productividad y poca orientación a las relaciones interpersonales. En este sentido el líder brinda poca dirección y apoyo. Estos estilos de liderazgo se combinan de acuerdo al nivel de madurez (García, 2006) del grupo que oscila entre escasa preparación, nivel moderado hasta llegar a una preparación elevada. Nivel 1 (M1): se caracteriza por ser incapaz y poco dispuesto, con una preparación escasa. 8

9 Nivel 2 (M2): se caracteriza por ser incapaz pero dispuesto, con una preparación entre baja y moderada. Nivel 3 (M3): se caracteriza por ser capaz pero poco dispuesto, con una preparación entre moderada y alta. Nivel 4 (M4): se caracteriza por ser capaz y dispuesto, con una preparación elevada. La relación entre los estilos de liderazgo y el nivel de madurez del grupo (Zayas, 2010) marcan cuatro fases en la relación líder subordinado: Fase inicial: cuando los subordinados entran a la organización, lo más acertado es que el administrador los oriente en gran medida con respecto al trabajo. En esta etapa, un administrador no directivo causará ansiedad y confusión a los empleados de nuevo ingreso. Segunda fase: en la medida que los subordinados empiezan a aprender sus actividades, la administración orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todavía no están dispuestos o no pueden aceptar la responsabilidad. La confianza y el respaldo del administrador aumentará según vaya familiarizándose con los subordinados y desee estimular mayores esfuerzos por parte de ellos. Tercera fase: aumenta la capacidad y motivación por el logro de los empleados y es cuando éstos empiezan a buscar más responsabilidad, en este momento el administrador seguirá apoyando y considerando a sus subordinados; dándole seguridad y fortaleza a las decisiones de ellos para obtener una responsabilidad mayor. Cuarta fase: los subordinados logran mayor experiencia, pueden autodirigirse, han ido ganando más confianza y por tanto son más independientes, pueden desprenderse de la relación de apoyo y estímulo del administrador. Teorías transformacionales. Tras haber intentado definir el liderazgo desde la caracterización de la personalidad, los aspectos de la conducta y las situaciones o contingencias, los estudios cambian de rumbo para enfocarse en los aspectos relacionados con la transformación de los individuos y las organizaciones. Es aquí donde se aborda la teoría transaccional y transformacional planteada inicialmente por Burns en 1978, retomada y desarrollada posteriormente por Bass y Avolio en 1989 (Mendoza, 2005). El liderazgo transaccional hace referencia a los líderes que identifican lo que sus subordinados necesitan para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian el desempeño y toman en consideración las necesidades sociales de sus seguidores (Koontz,1998). En contraste con los líderes transaccionales, los transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores, a través de la capacidad de motivar, conformar una cultura organizacional y crear un ambiente favorable para el cambio organizacional (Koontz, 1998), pero principalmente, este modelo explica el tipo de liderazgo que transciende el intercambio y que convence a los seguidores a un cambio de necesidades, creencias y valores, en el cual la motivación del líder transformacional está en el desarrollo de sus seguidores (Sepúlveda 2005). Posteriormente, Stephen Covey (2003) involucra el continuum de la madurez relacionado con el paso de la dependencia, a la independencia, hasta llegar a la interdependencia, para ello se apoya en siete hábitos: 9

10 Resultados. Los resultados obtenidos, permitieron identificar que los microempresarios de la muestra observada se orientan hacia los estilos participar y vender, lo que concuerda con los hallazgos del estudio realizado en 37 microempresarios mejicanos realizada por Guevara (2005). También se evidenció, que todos los microempresarios eligieron combinaciones de estilos calificados como efectivo y muy efectivo; no obstante solo el 28% de ellos obtuvo puntuaciones superiores a +12, que corresponden a las combinaciones muy efectivas de estilos de liderazgo. Estilo de liderazgo predominante. De acuerdo a la teoría situacional ninguno de los estilos debe considerarse mejor que otro, lo importante es utilizarlos en la situación indicada y en lo posible hacer uso de los cuatro estilos, aunque la proporción en la que se utiliza cada uno debe ir adaptándose conforme cada colaborador avanza en su continuum de madurez. Partiendo de esta premisa, se puede apreciar en la tabla 3 como el 45,45% de los microempresarios suprime uno de los estilos de liderazgo, entre ellos el 60% no aplica el estilo dirigir y el 40% restante evita el estilo delegar. En el primer caso podría interpretarse que los colaboradores ya no se encuentran en el nivel de madurez 1 que corresponde con este estilo, mientras que en el segundo caso se podría concluir que los empleados han avanzado pero, aún no han alcanzado el nivel de madurez 4. Por otro lado, el 18% de las microempresas que adoptaron estilos calificados como eficientes presentaron calificaciones muy bajas cercanas al límite, donde inician las combinaciones ineficientes de estilos de dirección, esta menor efectividad ratifica lo propuesto por la teoría situacional al indicar que, a cada nivel de madurez, le corresponde más o menos una de las conductas del líder, y se predice mayor efectividad cuanto mayor sea el ajuste entre el nivel de madurez y el estilo mostrado (Sánchez, 2009). Tabla 3. Participación por estilo de liderazgo EMPRESAS DIRIGIR VENDER PARTICIPAR DELEGAR ESTILO PRINCIPAL ESTILO DE APOYO EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO PUNTAJE DE EFECTIVIDAD 1 8% 17% 33% 42% DELEGAR PARTICIPAR EFECTIVO % 8% 75% 17% PARTICIPAR DELEGAR EFECTIVO 9 3 0% 33% 50% 17% PARTICIPAR VENDER MUY EFECTIVO % 50% 17% 8% VENDER DIRIGIR MUY EFECTIVO % 8% 42% 33% PARTICIPAR DELEGAR EFECTIVO 9 6 8% 42% 33% 17% VENDER PARTICIPAR EFECTIVO % 58% 25% 0% VENDER PARTICIPAR EFECTIVO 1 8 0% 17% 50% 33% PARTICIPAR DELEGAR EFECTIVO % 25% 42% 17% PARTICIPAR VENDER EFECTIVO % 17% 42% 25% PARTICIPAR DELEGAR EFECTIVO 1 De la misma tabla 3, se puede evidenciar que el estilo que prevalece en los microempresarios evaluados es el de participar con un porcentaje del 41,7%, además el 63,64% de los encuestados lo utilizan como su estilo principal, mientras que el estilo de apoyo más utilizado es vender con una participación del 28%. Entre tanto, la combinación de estilos participar como principal y vender como apoyo fue elegida por el 27,27% de los microempresarios. 10

11 En este sentido, aunque la mayoría de estudios no evidencia la efectividad del estilo de liderazgo elegido, los resultados de la presente investigación ponen de manifiesto la importancia de este indicador, ya que la empresa (9) que obtuvo un puntaje de 3, también eligió la combinación participar vender al igual que las empresas que obtuvieron los puntajes más altos. De modo que no basta solo con adoptar los estilos que han demostrado funcionar bien en otras empresas, lo más importante es hacer uso de los estilos más efectivos y aplicarlos en la situación indicada. Correlaciones entre los estilos de liderazgo y las variables de control. Para determinar si existe relación entre las variables de control y los estilos de liderazgo presentados por los microempresarios de la muestra evaluada, se generó una matriz de correlaciones, donde los valores obtenidos corresponden al coeficiente de correlación de Pearson y en algunos casos también se utilizó el coeficiente de determinación, que mide la fuerza de la relación entre las variables y consiste en elevar al cuadrado el coeficiente de correlación (r 2 ), dada su importancia, porque permite analizar el porcentaje de variación en la variable dependiente, que puede ser explicado por la variable independiente. Partiendo de esta base, se realizó el cruce entre las variables de control (tabla 2) y los estilos de liderazgo, para identificar las relaciones existentes, como se observa en la tabla 4. Lo primero que se destaca, es que las variables edad del microempresario y antigüedad de la empresa, no presentan relaciones significativas con ninguno de los estilos del liderazgo, ya que todos sus coeficientes de correlación son inferiores a 0,4. En cuanto al estilo delegar, se destacan las siguientes correlaciones positivas con tres variables de control: antigüedad del dirigente en el cargo (r=0,4842), número de empleados (r=0,6912) y empleados hombres (r=0,7381), las cuales se detallan a continuación. La primera correlación es moderada, y se debe a que los tres microempresarios que llevan más años en el cargo (13 a 15 años), utilizan el estilo delegar, uno de ellos como estilo principal y los otros dos como estilo de apoyo. La segunda correlación es fuerte, pero no necesariamente significa que a mayor cantidad de empleados más se delega. Este resultado está influenciado por otros factores como: la antigüedad de los empleados, la baja rotación de personal y los sistemas de motivación y recompensa, siendo éstos, sólo algunos de los elementos que influyen en la curva de aprendizaje de los empleados. La tercera correlación también es fuerte, y se explica porque en las tres microempresas con mayor cantidad de empleados hombres, los microempresarios utilizan el estilo delegar como principal o como estilo de apoyo. Tabla 4. Correlación entre las variables de control y los estilos de liderazgo EMPRESA EDAD DIRIGENTE GÉNERO DIRIGENTE ANTIGÜEDAD EMPRESA ANTIGÜEDAD EN EL CARGO NÚMERO EMPLEADOS EMPLEAD0S MUJERES EMPLEADOS HOMBRES EFECTIVIDAD 0,1966 0,2401 0,3722 0,2489-0,1016 0,0553-0,3686 LIDERAZGO DIRIGIR -0,315-0,4068 0,0729-0,1382-0,1152-0,0601-0,1688 VENDER -0,004-0,1124-0,1317-0,2463-0,2881-0,0825-0,5596 PARTICIPAR 0,1161 0,5192 0,0728-0,079-0,2277-0,3113 0,0575 DELEGAR 0,0728-0,1936 0,0347 0,4842 0,6912 0,4954 0,

12 El resultado de cruzar los estilos de liderazgo con las variables de control, evidenció una relación entre el estilo participar y los dirigentes de género masculino. Pero ésta no es evidencia concluyente que permita asumir que la elección del estilo de liderazgo está relacionada con el género del dirigente, o con alguna de las otras variables de control, ya que el estilo de liderazgo adoptado depende de la percepción que tiene el dirigente acerca de la madurez y el nivel de motivación de sus colaboradores. Contrastación de la efectividad del liderazgo con las variables de control. Otro análisis realizado, consistió en contrastar el estilo de liderazgo adoptado por los microempresarios con la información recopilada durante las entrevistas semi-estructuradas acerca de las competencias y motivación de los empleados. Los principales hallazgos obtenidos con este proceso se presentan a continuación. En primer lugar, se evaluó la efectividad del estilo de liderazgo para lo cual se clasificaron los resultados arrojados por el instrumento LEAD, en la siguiente escala: efectividad baja entre 1 y 6, media entre 7 y 12, alta entre 13 y 18 y superior entre 19 y 24. Con base en esta escala se determinó que solo el 27% de los microempresarios está utilizando de forma adecuada su repertorio de estilos de liderazgo como se aprecia en el restante 73% tiene dificultades en adoptar el estilo de liderazgo más adecuado para cada situación, como consecuencia es posible que se esté subvalorando el potencial de los colaboradores o por el contrario se les esté empoderando de forma poco efectiva. Contrastar la información de los estilos y efectividad del liderazgo (ver tabla 2) con la información adicional proporcionada por los gerentes, permitió vislumbrar algunas posibles explicaciones a los resultados de la gestión de dirección. En primer lugar la empresa que obtuvo el mayor puntaje en efectividad (empresa No. 3) es muy organizada, cuenta con un proceso de planeación estratégica diseñado con la ayuda de un Administrador de Empresas, implementa controles internos, realiza seguimiento a los resultados, genera espacios de retroalimentación constante con los empleados; sin embargo, su gerente omite el estilo de liderazgo dirigir, y como él mismo lo informó cuando un colaborador reincide en un mismo error, el gerente continua adoptando el estilo vender, si la situación persiste, la solución adoptada es quitarle al empleado la responsabilidad de la tarea y asumirla él directamente. Esta situación involucra dos aspectos de la teoría situacional, en primer lugar el ajuste del estilo de liderazgo puede implementarse hacia adelante pasando de dirigir a delegar, pero también puede ser aplicado desde un nivel superior a uno inferior, ya que los empleados no aumentan su madurez y motivación de forma lineal en todas sus funciones, es posible que para algunas tareas requieran mayor o menor supervisión que en otras. El otro aspecto es la diferenciación entre apoyar al empleado y hacer el trabajo del empleado, en el segundo caso se genera frustración y bajos niveles de confianza en el colaborador, afectando su motivación y productividad. Continuando con otro caso exitoso, está la empresa con mayor antigüedad de la muestra (empresa No. 11), su gerente lleva 10 años al igual que el personal a su cargo, y aunque otorga las calificaciones más altas a empoderamiento, comprensión de órdenes y ausencia de reprocesos, presenta la segunda puntuación más baja en la perspectiva visión y estrategia, y adicionalmente su dirigente no utiliza el estilo delegar. Esta situación puede deberse a que se trata de una empresa familiar y por tanto desean conservar el control de la 12

13 toma de decisiones. Este tipo de empoderamiento sin autonomía es ineficiente pero frecuente en muchas empresas Pasando a los casos con menor puntuación en efectividad del liderazgo, el primero corresponde a una microempresa con 8 años de antigüedad (empresa No. 7), la cual había fracasado anteriormente. En este caso, se observa una participación mayoritaria del estilo vender 58% y al igual que en el caso anterior el dirigente tampoco utiliza el estilo delegar, situación que puede estar relacionada con su anterior experiencia negativa de emprendimiento. Con relación a este punto se evidencia que el dirigente se ha enfocado en solucionar los errores que cometió en su anterior empresa. La empresa No. 10 que tiene una antigüedad de 15 años en el mercado, su dificultad se presenta en la perspectiva visión y estrategia donde alcanza una calificación del 52%, lo que puede significar un reto para la sostenibilidad de esta empresa, ya que debido a su falta de planeación no ha tenido en cuenta los riesgos inherentes a su entorno, como lo es en su caso particular la entrada de nuevos competidores muy fuertes en su nicho de mercado. Conclusión. Los hallazgos de la presente investigación confirman lo expuesto por otros estudios acerca de la relación entre la falta de formación gerencial de los microempresarios y las debilidades en términos estratégicos que presentan las microempresas, situación que afecta su crecimiento y sostenibilidad a largo plazo. El instrumento LEAD de liderazgo situacional diseñado Paul Hersey y Ken Blanchard ofrece una ventaja que pocas veces es aprovechada en los estudios sobre liderazgo, que consiste en determinar la efectividad en el uso del repertorio de estilos de liderazgo, lo que permite apreciar las habilidades del líder en identificar el estilo apropiado que debe utilizar en cada situación. Los microempresarios de la muestra observada demostraron una inclinación hacia los estilos de liderazgo participar y vender, lo que es congruente con los resultados de otros estudios, pero de acuerdo a los análisis realizados se pudo evidenciar que para incrementar su efectividad de liderazgo deben disminuir el uso del estilo vender e incrementar el estilo delegar. Se resalta que factores como la antigüedad de la empresa y la baja o casi nula rotación de personal, dan cuenta de la curva de aprendizaje que han tenido sus colaboradores, sustentando así el alto nivel de competencia de los empleados donde sus líderes recurren a los estilos de liderazgo participar y delegar. En contraposición a la orientación que mostraron los microempresarios hacia el empoderamiento de sus empleados, al aplicar el test de liderazgo situacional se evidenció que delegar es uno de los estilos que menos utilizan, a pesar que reportaron contar con colaboradores comprometidos y con amplio conocimiento de los procedimientos organizacionales. Se evidenció que los hombres aplican su repertorio de estilos de liderazgo en forma más efectiva que las mujeres, pero las mujeres hacen uso de todo el rango de estilos, mientras que el 83% de los hombres omite el estilo dirigir o delegar. 13

14 Pese a que los microempresarios reconocen la importancia de recibir capacitación para mejorar sus habilidades técnicas y gerenciales, exponen razones como la falta de tiempo y la rigidez de los temas de formación como justificaciones para no hacer uso de estos programas. De manera más general y tomando como referencia las respuestas de las entrevistas, las falencias respecto de la planeación estratégica puede asociarse a que no ha sido actualizada y lo que los dirigentes han divulgado como visión corresponde más a las estrategias para lograr la satisfacción de los clientes que a la visión de futuro de la empresa. Las instituciones que brindan apoyo a las microempresas a través de los programas de capacitación, deben tener en cuenta las particularidades de este tipo de empresas y diseñar planes de formación acorde al nivel de formación de los microempresarios, su estilo de aprendizaje, la problemática específica de sus negocios y que incluya en su metodología aspectos de la inteligencia emocional como la motivación de logro, confianza en sí mismo, adaptabilidad, manejo de estrés, etc En próximas investigaciones se sugiere ampliar la muestra de empresas estudiadas para obtener resultados más estables y poder constituir mayor cantidad de relaciones Es importante que desde el programa de Administración de Empresas de las Universidades, se articulen más programas de investigación con relación a las microempresas, encaminados a resolver problemas específicos del sector. Referencias Bibliográficas. COLOMBIA. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS. Encuesta de microestablecimientos panel de firmas Boletín de prensa. Bogotá D.C., junio de p. Confécamaras (Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio). García Sierra, Alfredo. La mortalidad empresarial se ha reducido en el país: En: El País. Cali, [en línea], septiembre, 2013, [consultado enero 20 de 2014].Disponible en internet: COVEY, Stephen. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva: la revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Editorial Paidós. Buenos Aires. 2003, p.205. ISBN X. GARCÍA GARCÍA, Inmaculada. La formación del clima psicológico y su relación con los estilos de liderazgo. Tesis doctoral. España: Universidad de Granada p GÓMEZ ORTIZ, Rosa Amalia. El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro, pequeñas y medianas empresas. En: Revista Pensamiento & gestión. Universidad del Norte. Colombia. No. 24 (abril 2008); p.169. ISSN GUEVARA, M. y GONZÁLEZ ROSAS, E. Influencia de liderazgo, autorregulación y planeación en microempresarios. En: II encuentro participación de la mujer en la ciencia mayo, 2005, Guanajuato. [en línea], [consultado 5 julio 2012], KIRKPATRICK, Shelley y LOCKE, Edwin. Leadership: do traits matter? Academy of Management Executive, 1991 Vol. 5 No. 2, p

15 KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración una perspectiva global. 11 e. México: McGraw Hill, 1998, p KOTTER, Jhon P. Lo que de verdad hacen los líderes. Harvard Business Review América Latina, noviembre 2005, p.18. PERIS PICHASTOR, Rosana. El liderazgo organizacional: un acercamiento desde las teorías implícitas. 1998, p REDDIN, W. J. El modelo tridimensional de estilo gerencial. Management today en español. [en línea] enero 1978 [consultado5 de abril 2012], ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administración.8 ed. México: Prentice Hall, 2005, p SÁNCHEZ, Emilio y RODRÍGUEZ, Andrés. 40 años de la teoría de liderazgo situacional: una revisión. En: Revista Latinoamericana de Psicología. España, Vol. 42, No. 1 (Noviembre 2009); p ISSN: SEPÚLVEDA ATEHORTÚA, Lizeth Yuliana. Caracterizar las variables del liderazgo transformacional que perciben los seguidores de las organizaciones no gubernamentales ONG. Tesis de Magíster en Ingeniería Administrativa. Medellín: Universidad Nacional de Colombia. Facultad de minas, p. STOGDILL, Ralph M. Personal factors associated with leadership: survey of the literature. Journal of applied psychology. Vol p TANNENBAUM, Robert y SCHMIDT, Warren H. How to choose a leadership pattern. Retrospective commentary. En Harvard Business Review, vol. 51, No. 3 (mayo junio 1973); p ISSN: ZAYAS AGÜERO, Pedro Manuel y CABRERA FERREIRO, Niurka. Enfoques teóricos en el estudio de la dirección y el liderazgo, su evolución. Contribuciones a la Economía [en línea], octubre 2010 [consultado 3 de marzo 2012], 36 p. 15