UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES MAESTRÍA EN INFORMÁTICA EMPRESARIAL

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1 UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES MAESTRÍA EN INFORMÁTICA EMPRESARIAL INFORME FINAL DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN INFORMÁTICA EMPRESARIAL TEMA: IMPLEMENTACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS PPM PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS PROYECTOS DE LA ESTAFETA DOCENTE DE LA FACULTAD DE RECURSOS NATURALES DE LA ESPOCH. AUTOR: ING. CARLOS JARA S. ASESOR: ING. FREDDY BAÑO N. M.SC. AMBATO ECUADOR 2015

2 CERTIFICACIÓN DEL ASESOR En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico que el proyecto cuyo título es IMPLEMENTACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS PPM PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS PROYECTOS DE LA ESTAFETA DOCENTE DE LA FACULTAD DE RECURSOS NATURALES DE LA ESPOCH., elaborado por el Ing. Carlos Arturo Jara Santillán, cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de Los Andes UNIANDES exige, por lo tanto autorizo su presentación para los trámites pertinentes.

3 DECLARACIÓN DE LA AUTORÍA DEL PROYECTO Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes declaro que el contenido del presente proyecto cuyo título es IMPLEMENTACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS PPM PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS PROYECTOS DE LA ESTAFETA DOCENTE DE LA FACULTAD DE RECURSOS NATURALES DE LA ESPOCH., presentado como requisito previo a la obtención del título de MAGISTER EN INFORMÁTICA EMPRESARIAL es original, de mi autoría y total responsabilidad. Atentamente, Carlos Arturo Jara Santillán. C.I

4 Dedicado a DIOS y a mi Madre DOLOROSA por darme la fortaleza para enfrentar todo obstáculo ante mí presentado, la sabiduría para tomar la mejor decisión y el coraje para no desmayar jamás. Al milagro que me ha dado la vida mi abuelita ELIZABETH por transmitirme ese don de gente y la manera positiva en que toma la adversidad por más duras que esta sea y por ser la única persona que desde siempre en verdad ha estado a mi lado. A MERY y JOSÉ mis amados hermanos, por su apoyo incondicional sin importar la distancia ni el tiempo y por su ejemplo de superación y dedicación. A RAFAELITA mi querida sobrina por llenar mi corazón de alegría con su dulzura y ocurrencias. A JOHA, mi alma gemela, por formar parte de mi vida, por convertirse en mi mundo, por enseñarme el significado del amor, por brindarme una familia y por regalarme el tesoro más grande que está por venir, nuestro Bebé. CARLOS

5 El desarrollo del presente proyecto lleva la inmensa gratitud a la Universidad Regional Autónoma de los Andes, en especial a la Facultad de Sistemas Mercantiles, por abrirnos las puertas hacia el conocimiento científico y facilitar todo el equipo tecnológico necesario para la realización de mi tesis. A mis Maestros en especial a mi asesor el Ing. Freddy Baño N. M.Sc, quienes con humildad, sinceridad y responsabilidad, supieron guiarme e impartir sus valiosos conocimientos.

6 Índice PÁGINAS PRELIMINARES Certificación de asesoría Declaración de autoría Dedicatoria Agradecimiento Índice Resumen Ejecutivo Executive Summary INTRODUCCIÓN... 1 Antecedentes de la Investigación... 1 Planteamiento del Problema Formulación del Problema Delimitación del problema... 3 Identificación de la Línea de Investigación... 3 Objetivos... 3 Idea a defender... 4 Justificación... 4 Metodología... 5 Descripción de la estructura de tesis. Esquema de contenidos... 5 Aporte teórico, significación práctica y novedad CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO Tecnologías Project Portfolio Managment - PPM Herramientas de implementación Postgresql Glassfish Netbeans Primefaces Hibernate Ireport Gestión Estratégica Requerimientos de la gestión estratégica Bases de la Gestión Estratégica Plan Estratégico de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo Estafeta Docente Estafeta Docente de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo Conclusiones parciales del Capítulo... 29

7 CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO Caracterización del Sector Facultad de Recursos Naturales Organigrama Estructural de la Facultad de Recursos Naturales Descripción de Procedimiento Metodológico Histórico Lógico Analítico-Sintético Modalidad de la Investigación Tipo de Investigación Métodos Técnicas e Instrumentos Población y Muestra Análisis e Interpretación de Resultados Propuesta del Investigador Conclusiones Parciales del Capítulo CAPÍTULO III MARCO PROPOSITIVO Tema Objetivos Objetivo General Objetivos Específicos Desarrollo de la propuesta Información general Metodología de desarrollo Descripción general del sistema Etapa del estudio preliminar Diseño del sistema Implementación Pruebas Costos del Proyecto CONCLUSIONES GENERALES RECOMENDACIONES... 84

8 Índice de Gráficos Gráfico 1. Conceptos asociados a PPM... 8 Gráfico 2. Tres facetas de PPM Gráfico 3. Fases de PPM Gráfico 4. Equipo de implementación PPM Gráfico 5. Logo FRN Gráfico 6. Logo Agronomía Gráfico 7. Logo Forestal Gráfico 8. Logo Ecoturismo Gráfico 9. Organigrama Estructural Facultades ESPOCH Gráfico 10. Resultado encuesta pregunta Gráfico 11. Resultado encuesta pregunta Gráfico 12. Resultado encuesta pregunta Gráfico 13. Resultado encuesta pregunta Gráfico 14. Resultado encuesta pregunta Gráfico 15. Resultado encuesta pregunta Gráfico 16. Resultado encuesta pregunta Gráfico 17. Resultado encuesta pregunta Gráfico 18. Resultado encuesta pregunta Gráfico 19. Diagrama de Objetos del Sistema Simep Gráfico 20. Diagrama de Componentes del Sistema Simep Gráfico 21. Diagrama de Subsistemas del Sistema Simep Gráfico 22. Diagrama de Despliegue del Sistema Simep Gráfico 23. Prototipo de Autenticación de Usuarios Gráfico 24. Prototipo de Ingreso de Usuarios del Sistema Gráfico 25. Prototipo de Ingreso de Proyectos Gráfico 26. Prototipo de Ingreso de Entidades Gráfico 27. Prototipo de Ingreso de Informes Gráfico 28. Prototipo de Aprobación de Proyectos Gráfico 29. Prototipo de Asignación de Director al Proyecto Gráfico 30. Prototipo de Asignación de Tareas a Docentes Gráfico 31. Prototipo de Actualización de Usuarios del Sistema Gráfico 32. Prototipo de Actualización de Proyectos Gráfico 33. Prototipo de Actualización de Entidades Gráfico 34. Prototipo de Actualización de Informes Gráfico 35. Prototipo de Finalización de Proyectos Gráfico 36. Prototipo de Generación de Reportes Gráfico 37. Esquema de la Base de Datos Relacional Simep Gráfico 38. Formulario asignar_tareas_director_proyecto... 79

9 Índice de Cuadros Cuadro 1. Diferencias entre PM y PPM... 9 Cuadro 2. Herramientas de implementación Cuadro 3. Diferencias entre Planificación Estratégica y Gestión Estratégica Cuadro 4. Plan estratégico ESPOCH Cuadro 5. Personal que conforma la población de la FRN Cuadro 6. Resultado encuesta pregunta Cuadro 7. Resultado encuesta pregunta Cuadro 8. Resultado encuesta pregunta Cuadro 9. Resultado encuesta pregunta Cuadro 10. Resultado encuesta pregunta Cuadro 11. Resultado encuesta pregunta Cuadro 12. Resultado encuesta pregunta Cuadro 13. Resultado encuesta pregunta Cuadro 14. Resultado encuesta pregunta Cuadro 15. Autoridades de la Facultad de Recursos Naturales Cuadro 16. Tareas Preliminares Cuadro 17. Requerimiento de Autenticación Cuadro 18. Requerimiento de Registro de Proyectos Cuadro 19. Requerimiento de Registro de Directores Cuadro 20. Requerimiento de Registro de Tareas Cuadro 21. Requerimiento de Registro de Entidades Cuadro 22. Requerimiento de Registro de Informes Cuadro 23. Requerimiento de Asignación de Directores a Proyectos Cuadro 24. Requerimiento de Asignar Tareas a Docentes Cuadro 25. Costos... 83

10 Resumen Ejecutivo Se realizó un estudio de las metodologías ppm, la gestión estratégica y la estafeta docente de la Espoch, para la implementación de una solución informática en la gestión de los proyectos de la Facultad de Recursos naturales. Mediante la investigación se pudo determinar que: existe una estrecha relación entre el uso de PPM y la reducción de problemas y mejoramiento del desempeño en los proyectos, además de que la administración del portafolio de proyectos tiene diferencias del seguimiento, tiempo, recursos y alcance sobre la gestión de proyectos tradicional, brindando una visión global de los mismos; que la gestión estratégica debe incluir a todos los niveles de la organización, la cual permitirá anticiparse a una correcta toma de decisiones; así como también con respecto a los proyectos en la Facultad de Recursos naturales, el 98% de los docentes y el total de sus autoridades consideró la necesidad urgente de implementar un software para la gestión estratégica de los proyectos de la Facultad ya que un 83% realiza investigación y un 80% realiza vinculación. Se determinó, un conjunto de herramientas para el desarrollo de la aplicación bajo la metodología en cascada, para el monitoreo y evaluación de proyectos denominada SIMEP. Mediante la implementación de SIMEP en base al uso de PPM, se facilitó en la Facultad de Recursos Naturales el manejo de información de los proyectos, en su presentación, aprobación, ejecución, y finalización, así como en la entrega de resultados de actividades y reportes de los mismos, permitiendo una oportuna toma de decisiones.

11 Summary A study of ppm methodologies, strategic management and teaching baton of ESPOCH, to implement a software solution in managing projects of the Faculty of Natural Resources was performed. Through research it was determined that: there is a close relationship between the use of PPM and reducing problems and performance improvement projects, in addition to portfolio management project has differences of tracking, time, resources and scope of traditional project management, providing a global view thereof; that strategic management must involve all levels of the organization, which will anticipate a correct decision; and also with respect to projects in the Faculty of Natural Resources, 98% of teachers and the total of its authorities considered the urgent need to implement a software for strategic management of projects Faculty since 83% conduct and 80% performed linkage. It was determined, a set of tools for application development under the cascade methodology for the monitoring and evaluation of projects entitled SIMEP. By implementing SIMEP based on the use of PPM, was provided in the College of Natural Resources information management project in its submission, approval, execution, completion and delivery of results and reporting activities thereof, enabling timely decision making.

12 INTRODUCCIÓN Antecedentes de la Investigación Alrededor de una cuarta parte del producto interno bruto mundial se gasta en proyectos. Los proyectos representan una porción significativa de trabajo en la mayoría de las organizaciones empresariales y la gestión exitosa de estos proyectos es crucial en el éxito de la empresa. Dos conceptos importantes que ayudan a que los proyectos cumplan con los objetivos de la empresa son el uso de los programas y la administración del portafolio de proyectos (PPM). (Schwalbe, 2010) En muchas organizaciones la administración de proyectos también apoya una estrategia de negocio emergente de la gerencia, la administración del portafolio de proyectos, en el cual la gestión de proyectos y programas como un portafolio de inversiones contribuye al éxito de toda la empresa. (Schwalbe, 2010) El portafolio de proyectos es una colección de programas, proyectos u otros trabajos, el cual es agrupado para facilitar el manejo efectivo del trabajo que permite conseguir las metas estratégicas del negocio. Para el manejo efectivo de portafolios existe la Gestión de Portafolio, la cual consiste en la administración de uno o más portafolios y envuelve la identificación, priorización, autorización, gestión y control de proyectos, programas y otros trabajos. (Requena, 2010) La gestión estratégica son los medios para alcanzar los fines, todas las organizaciones grandes o pequeñas con fines de lucro o no, tiene un propósito que puede ser articulado a la misión y/o la visión, las estrategias deben ser relacionadas con la búsqueda de este objetivo, las mismas deben ser creadas e implementadas. (Thompson, 2010) Es muy importante entender que los proyectos y programas pueden contribuir a alcanzar el objetivo estratégico. (Schwalbe, 2010) 1

13 Planteamiento del Problema. Project and Portfolio Management (PPM) o Gestión de portafolios de proyectos en español, es un proceso administrativo designado a ayudar a una organización a adquirir y ver información de todos sus proyectos y programas, luego priorizar cada proyecto de acuerdo a ciertos tales como valor estratégico, impacto en recursos y costos. Las tecnologías PPM proporcionan una visión agregada de los proyectos, de los recursos humanos, financieros, así como una visión en tiempo real del estado de los mismos. Esta información, permitirá la mejora de los procesos de gestión a la organización. Las entidades que implementan PPM pueden aumentar su nivel gracias a la estandarización de procesos, adopción de mejores prácticas y la mejora continua. El Distributivo del Tiempo de Dedicación de las y los profesores e investigadores de la ESPOCH se lo hace mediante el llenado de un Formato denominado estafeta en el que se encuentra los datos generales, tipo de profesor o profesora, tiempo de dedicación y el resumen, dentro de tiempo de dedicación se especifica los proyectos de investigación y vinculación. Actualmente en la Facultad de Recursos Naturales de la ESPOCH la gestión de proyectos se lo hace de forma manual y desagrupada, lo que impide tener una visión general de los mismos así como un desperdicio de recursos. Cada proyecto que se inicia no cumple con los tiempos establecidos como consecuencia de que no existe un seguimiento informático de las actividades iniciadas. Todos los proyectos con los que cuenta la Facultad de Recursos Naturales de la ESPOCH no se almacenan en una base de datos, lo que no permite tener datos ni información para la toma de decisiones por parte de las autoridades. Dentro del proceso de acreditación por carreras que atraviesan las Instituciones de Educación Superior en nuestro país, deben cumplir con requisitos que se enmarcan dentro de la interacción de funciones, ámbitos, dimensiones, variables, criterios e indicadores. 2

14 No existe una solución informática que permita evidenciar el cumplimiento de los criterios de vinculación e investigación docente, del modelo para la evaluación por carreras del CEAACES. Formulación del Problema. Cómo realizar el seguimiento de los proyectos de la estafeta de los docentes de la Facultad de Recursos Naturales de la ESPOCH? Delimitación del problema Objeto de Investigación Procesos informáticos. Campo de Acción Desarrollo de Software. Identificación de la Línea de Investigación Programación y desarrollo de software. Objetivos Objetivo General Implementar una Solución Informática con Tecnología PPM que permita a la Facultad de Recursos Naturales de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo la gestión estratégica de los proyectos de la estafeta docente. Objetivos Específicos Fundamentar científicamente la tecnología PPM y la generación de soluciones informáticas. 3

15 Realizar una investigación de campo para identificar los procesos de los proyectos de la estafeta docente en la FRN de la ESPOCH Desarrollar una aplicación informática para la gestión estratégica de los proyectos de la estafeta docente. Validar la propuesta. Idea a defender El uso de PPM para la implementación de una solución informática en la FRN de la ESPOCH, contribuirá a medir el avance o la terminación de los proyectos de investigación y vinculación de los docentes como a generar evidencias para el proceso de acreditación por carreras llevada a cabo por el CEAACES. Justificación El desarrollo de aplicaciones informáticas permite automatizar procesos que se los lleva de forma manual, reduciendo costos y aumentando beneficios, existen herramientas que facilitan esquematizar las soluciones, tanto para mapeo de datos, como la generación de reportes y el diseño de interfaces. En el campo organizacional, específicamente en el empresarial existen herramientas metodológicas para la gestión exitosa de los proyectos las mimas que pueden ser aplicadas en el ámbito educativo, debido a que en el mismo también se desarrollan proyectos. Actualmente, las exigencias en la educación superior, radican en mejorar su calidad, a través de la formación de profesionales de excelencia y sobre todo, en la generación desde la academia, de proyectos que permitan solucionar problemas de la sociedad, es así que se han establecido dos categorías, los proyectos de investigación y los de vinculación. Las Universidad Ecuatoriana, se encuentra en un proceso continuo de evaluación y dos de los indicadores de mayor peso son los referentes a la evidencia de los proyectos antes mencionados. En la Facultad de Recursos Naturales de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, se realizan proyectos de investigación y de vinculación, pero hasta el momento los procesos se los 4

16 lleva de forma manual, lo que no permite almacenarlos y gestionarlos, necesario para una acertada toma de decisión sobre los mismos para el nivel directivo. Metodología El presente Trabajo de Tesis estará bajo la metodología Cuantitativa que nos permitiré analizar los resultados de alcance, tiempo, costos y recursos humanos, así como Cualitativa que proporciona los calificativos a los proyectos estudiados. Se parte del método histórico lógico para determinar el origen del problema a solucionar, con el método analítico sintético aplicado a la información recopilada, permite presentar la solución más oportuna. A través de la revisión bibliográfica, se fundamenta la teoría necesaria para el trabajo, con una investigación de campo en la Facultad de Recursos Naturales se consolida la información necesaria para encontrar la propuesta más acorde a las necesidades encontradas. Las técnicas e instrumentos para recopilación de información estarán alrededor de la observación, la entrevista y la encuesta. Descripción de la estructura de tesis. Esquema de contenidos Capítulo I.- En este capítulo se hizo referencia a el marco teórico en temas como: tecnologías ppm (administración del portafolio de proyectos), gestión estratégica, estafeta docente y herramientas para la implementación. Capítulo II.- Aquí se describe la investigación de campo sobre la gestión de los proyectos que se realizan en la Facultad de Recursos Naturales de la ESPOCH. Capítulo III.- Se describe el desarrollo e implementación según la metodología de desarrollo de software seleccionada. 5

17 Aporte teórico, significación práctica y novedad. Aporte teórico El presente trabajo servirá como un referente para la investigación y creación de herramientas con tecnología PPM acordes a las necesidades de las instituciones educativas, ya que desde sus comienzos se lo ha utilizado en el campo empresarial. Significación práctica En la Faculta de Recursos Naturales de la ESPOCH se llevan a cabo proyectos de investigación y vinculación, por lo tanto el implementar un Sistema Informático que permita la gestión estratégica de los mismos permitirá que las demás facultades y otras instituciones educativas lo implementen. Novedad Implementación de las tecnologías PPM en el sector Educativo, evidenciando que en el mismo se pueden gestionar proyectos como en el sector empresarial. 6

18 CAPÍTULO I. 1. MARCO TEÓRICO 1.1. Tecnologías Project Portfolio Managment - PPM Tomando en cuenta las crecientes y existentes necesidades diarias, así como también el continuo avance tecnológico, que a su vez ha permitido obtener mayor cantidad de investigaciones de alto nivel y el fomento de nuevas alternativas de proyectos en las diferentes áreas del conocimiento; la necesidad de utilizar mecanismos de gestión que permitan incrementar el nivel de administración de los mismos y de sus procesos, han crecido mayoritariamente. De esta manera las tecnologías Project Portfolio Managment-PPM, pueden ser la solución, en donde PPM puede automatizar el proceso mediante herramientas de software. Investigaciones describen una fuerte correlación entre el aumento de uso de PPM y una reducción de problemas asociados a los proyectos y entre la adopción de PPM y el desempeño del proyecto (Reyck, Grushka-Cockayne, Lockett, Calderini, Moura, & Sloper, 2005). PMM es una alternativa que comprende procesos y herramientas software combinadas con el uso de tecnologías de la información, con la que empresas administran en una forma ordenada y sincronizada grupos de proyectos que no son alcanzados en una administración individual, los beneficios son: un portafolio de proyectos que están estrechamente alineados con la estrategia y los objetivos de la Organización, el mejor uso de los recursos, centrándose en los esfuerzos de alta prioridad y la eliminación de proyectos redundantes y de bajo rendimiento u obsoletos y proyectos base que son monitoreados para el análisis de rendimiento, por lo que se pueden realizar acciones correctivas. (LaBrosse, 2010) PPM La gestión de multi-proyectos puede ser vista como una parte de PPM, que se ocupa de la asignación de recursos entre varios proyectos (ver Gráfico 1). La administración de programas es la gestión de algunos proyectos que tienen el mismo objetivo final, pero este programa junto con otros proyectos y programas constituyen el portafolio de proyectos. Por definición, los proyectos y programas son temporales pero los portafolios no lo son, porque los nuevos 7

19 proyectos y programas inician constantemente en el portafolio cuando otros son finalizados (Maylor, 2010). PPM GESTIÓN DE PROGRAMAS GESTIÓN DE PROYECTOS ADMINISTRACIÓN DE MULTI-PROYECTOS Gráfico 1. Conceptos asociados a PPM Fuente: (Maylor, 2010) PPM y Pm Algunas diferencias entre la gestión de proyectos y PPM son los de escala, en concreto, el seguimiento y la gestión de múltiples proyectos y sus interacciones acumulativas de tiempo, recursos y alcance. Otras diferencias incluyen el ser consciente de la visión estratégica de la empresa y los factores críticos de éxito como objetivos a largo plazo de la organización, su visión de la industria, y la cantidad y el tipo de cambio del liderazgo ejecutivo que promueve y apoya (ver Cuadro 1) (Project Management Institute, 2011). Características Gestión de Proyectos-PM Gestión de Portafolio de Proyectos Alcance Control y gestión del alcance Selección de proyectos con con respecto a los alcances que soportan las metas organizacionales 8

20 requerimientos específicos del proyecto Tiempo Gestión de tareas de fecha de vencimiento y dependencias para asegurar la entrega del Controlar todos los plazos del proyecto con los objetivos a corto y largo plazo proyecto Recursos Utilizar los recursos Monitorear y gestionar la proporcionados con eficacia y eficiencia utilización de los recursos en el portafolio Herramientas Planes del proyecto, hojas de Tablero de instrumentos, cálculo del presupuesto, recursos de nivelación, cedulas presupuestarias/cartas aplicaciones PPM del proyecto Impacto de Gestión de cambios dentro del Medidas de cambio en toda la Cambio ámbito del proyecto individual empresa para fomentar la para controlar el alcance aceptación de los usuarios Evolución de la Industria Ninguno Medir y evaluar el estado futuro con respecto a la industria y el portafolio Cuadro 1. Diferencias entre PM y PPM Fuente: (Project Management Institute, 2011) PPM a nivel organizacional A nivel empresarial y organizacional es necesario adquirir información primaria para implementar y mantener la gestión eficiente de portafolio de proyectos. Primero es necesario claridad y comunicación corporativa, negocios e innovación estratégica con lo que los proyectos del portafolio se pueden alinear. El compromiso de llevar una elevada gestión es también un factor importante de éxito de la implementación y el mantenimiento de PPM. La elevada gestión tiene que estar involucrada desde el principio para dar a notar los beneficios potenciales de PPM y asignar los recursos para implementar esta alternativa (Killen, Hunt, & Kleinschmidt, 2007). 9

21 PPM es un proceso del marco organizacional, este proceso y las decisiones que resultan de ahí, deben ser aceptadas por todos los niveles de una organización, es necesario aclarar que procesos de cambio propuestos por PPM pueden darse con el fin de generar el mayor beneficio posible para la organización Proceso de PPM Para todas las operaciones orientadas a proyectos, hay por lo menos dos fases distintas: la fase de proyectos propuestos y la fase de los proyectos aprobados (ver Gráfico 2). PROPUESTA DE PROYECTOS APROBACIÓN DE PROYECTOS APLICACIÓN DEL PORTAFOLIO DEMANDA RECURSOS CAPACIDAD Gráfico 2. Tres facetas de PPM Fuente: (Levine, 2008) Para muchas empresas, especialmente en el área de tecnología de la información, hay una tercera fase: las Aplicaciones / Cartera de Servicios. Es extremadamente importante que estas tres facetas puedan integrarse en un solo sistema. En primer lugar, existe una continuidad entre las tres fases - una secuencia normal de la propuesta, a través de la ejecución del proyecto en las aplicaciones y servicios. Cada una de estas facetas tiene un conjunto común de recursos, lo que puede incluir a las personas, la financiación y las instalaciones. A través de la integración y la dirección se puede tomar decisiones inteligentes con respecto a la asignación de recursos limitados entre los tres grupos de la demanda (Levine, 2008). Levine en el 2005 presenta cinco fases del proceso PPM (ver Gráfico 3), las propuestas iniciales de proyectos entran en el inventario de proyectos, donde la información y datos del proyecto 10

22 son recogidos y organizados para el análisis del portafolio. Los proyectos en el inventario incluyen propuestas, en curso y los proyectos con demoras. Los proyectos se analizan usando las herramientas y métodos. Cuando la mayor parte de proyectos adecuados se han seleccionado e iniciado, entran en la fase de planificación de proyectos. Recursos, tiempo y los planes de costos son construidos e integrados en el proceso de planificación del portafolio en donde se da la asignación de recursos y las decisiones de programación, tomando todo el portafolio de proyectos en cuenta. En el seguimiento del portafolio, las métricas pueden ser capturadas a través del análisis del valor ganado o puertas y se utilizan para evaluar cada proyecto. Si estos parámetros no cumplen con criterios específicos de acuerdo a los criterios organizacionales, una decisión sobre el futuro del proyecto tiene que ser tomado. La revisión del portafolio implica una nueva verificación de los factores críticos de éxito del portafolio (Levine, 2008). Es posible que haya un cambio en la disponibilidad de recursos, la validez del modelo de negocio, la estrategia de la empresa o en el negocio, la tecnología o la condición de mercado. Esto puede conducir a la realineación de la cartera de proyectos y la re - planificación en la asignación de recursos y la programación. El proceso de PPM es dinámico e iterativo, lo que significa que la gestión de la cartera de proyectos necesita saltar constantemente de una fase a otra con el fin de ser capaz de alcanzar los cuatro objetivos principales (Levine, 2008). INVENTARIO DEL PORTAFOLIO ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO REVISIÓN Y PLANIFICACIÓN SEGUIMIENTO DEL REPLANIFICAIÓN DEL PORTAFOLIO PORTAFOLIO DEL PORTAFOLIO Gráfico 3. Fases de PPM Fuente: (Levine, Project Portfolio Management: A Practical guide to selecting projects, managing portfolios, and maximizing benefits, 2005) El proceso de PPM en sí es generalmente administrado por la Oficina de Gestión de Portafolios- Portfolio Management Office PMO. Las aportaciones de PMO en todo el proceso incluyen la información sobre la inversión, el mercado, las tendencias y técnicas de la industria, así como 11

23 herramientas de proceso, plantillas y guías (John Wiley & Sons, Inc. The Enterprise Portfolio Management Council, 2009) Mapa Organizacional de PPM Para implementar con éxito PPM, es necesario crear un equipo de implementación de PPM, se recomienda un enfoque de equipo integrado con tres sub-equipos (ver Gráfico 4), uno para cada uno de las personas, procesos y tecnología. Un líder general de implementación debe ser designado para supervisar y coordinar la implementación y sub-equipos para cada una de las áreas antes mencionadas (John Wiley & Sons, Inc. The Enterprise Portfolio Management Council, 2009). El trabajo realizado en la fase de implementación, determina el camino para el éxito en la gestión del cambio organizacional, debido a que el enfoque de implementación se basa en el compromiso de las partes interesadas, en la definición de los procesos de estado futuro deseado y la tecnología. El equipo tiene que evaluar la disposición de la organización al cambio, es decir su capacidad de cambio. Basados en la evaluación, un plan debe ser desarrollado para hacer frente a las áreas funcionales, o incluso los individuos dentro de la organización (John Wiley & Sons, Inc. The Enterprise Portfolio Management Council, 2009). El plan debe cubrir la comunicación y la capacitación necesaria para hacer frente al impacto del cambio. Una vez que las comunicaciones iniciales se han encaminado, los equipos de proceso y de tecnología son los encargados de iniciar la implementación, el equipo de personas se enfocará en comunicar el progreso de la implementación de grupos de interés, posiblemente la identificación mediante expertos en las materias adicionales es la clave para mantener el tema de la participación de la organización. Puede haber cambio en el control y el poder de decisión que tendrá que ser identificado y tratado o incluso escalado a las partes interesadas y el patrocinador de la resolución (John Wiley & Sons, Inc. The Enterprise Portfolio Management Council, 2009). 12

24 TOMA DE DECISIONES ESTRUCTURAS Y PROCESOS PROCESO GENTE FACILITACIÓN DEL PROCESO DE GOBERNABILIDAD ACTUALIZA Y APROVECHA EL PORTAFOLIO DE INFORMACIÓN TECNOLOGÍA PORTAFLIO, APLICACIÓN Y RECURSOS DE INFORMACIÓN Gráfico 4. Equipo de implementación PPM Fuente: (John Wiley & Sons, Inc. The Enterprise Portfolio Management Council, 2009) 1.2. Herramientas de implementación Las herramientas de implementación utilizadas se enumeran en el Cuadro 1, en donde se detalla su finalidad. Herramienta Postgres 9.3 Glassfish 4.0 Netbeans 7.3 PrimeFaces 3.5 Hibernate Ireport 5.0 Finalidad Motor de base de datos Servidor de aplicaciones Plataforma de desarrollo Java Framework para del desarrollo web Framework de acceso a datos Desarrollo de reportes Cuadro 2. Herramientas de implementación Fuente. Autor 13

25 Postgresql PostgreSQL es un sistema de gestión de bases de datos objeto-relacional (ORDBMS) basados en Postgres. Postgres fue pionera en muchos conceptos que sólo estuvo disponible en algunos sistemas de bases de datos comerciales mucho más tarde. PostgreSQL es un descendiente de código abierto del código original de Berkeley. Es compatible con una gran parte del estándar SQL y ofrece muchas características modernas tales como: consultas complejas, claves externas, triggers (disparadores), vistas actualizables, integridad transaccional, control de concurrencia multiversión. También, PostgreSQL puede ser ampliado por el usuario de muchas maneras, por ejemplo mediante la adición de: nuevos tipos de datos, funciones, operadores, funciones de agregado, métodos de índice, lenguaje procedimental. Y debido a la licencia liberal, PostgreSQL puede ser utilizado, modificado y distribuido por cualquiera de forma gratuita para cualquier fin, ya sea privado, comercial o académico (The PostgreSQL Global Development Group, ) Postgresql 9.3 Las principales características disponibles para probar en este beta incluyen: Tablas foráneas habilitadas para escritura, lo que permite grabar en tablas que se encuentran en otras gestores de bases de datos Driver pgsql_fdw para crear tablas foráneas de otras de bases de datos PostgreSQL Vistas actualizables automáticas Vistas materializadas automáticas Lateral Join Constructor JSON y funciones para extraer información Búsqueda indexada de expresiones regulares Checksums para comprobación de páginas de disco para detectar fallos del sistema de archivos En 9.3, PostgreSQL ha reducido en gran medida la necesidad de memoria compartida tipo SysV, cambiando a mmap(). Esto permite una instalación y configuración de PostgreSQL más fácil, 14

26 pero significa que necesitamos pruebas rigurosas de nuestros usuarios para asegurar que no se introdujeran problemas de gestión de memoria debido a este cambio. Las características adicionales incluidas en esta versión son: Failover mas rápido en las réplicas para alta disponibilidad Remasterización de réplicas mediante Streaming Mejoras en el rendimiento y el bloqueo de los Foreign Key Pg_dump en paralelo para respaldos más rápidos Directorios de archivos de configuración pg_isready para probar la conexión a la base de datos Copy Freeze para reducir IO en cargas másivas Procesos en background definidos por el usuario para la automatización de tareas Sintaxis para Vistas Recursivas Directiva lock_timeout (COPLEC, s.f.) Glassfish 4.0 Servidor GlassFish proporciona un servidor modular de peso ligero para el desarrollo de Java Platform Enterprise Edition (Java EE) 7 aplicaciones y servicios web en Java. Ofrece un rendimiento, escalabilidad y fiabilidad. GlassFish Server 4.0 es compatible con Java EE 7, que proporciona la base para entregar, aplicaciones escalables HTML dinámicas. Por ejemplo, la API de Java para WebSocket permite a baja latencia de comunicación bidireccional. La API de Java para el procesamiento JSON simplifica el análisis de datos para aplicaciones portátiles. La API de Java para RESTful Web Services 2.0, utilidades recurrentes para Java EE, y Servlet 3.1 añade caracteristicas de concurrencia que permiten a las aplicaciones altamente escalables para manejar más clientes HTML5 simultáneamente. GlassFish Server 4.0 incluye las siguientes normas nuevas y actualizadas de Java EE: 15

27 Actualizaciones significantes API de Java para JSON Procesamiento (JSON-P) 1,0 API de Java para WebSocket 1.0 Aplicaciones de lotes para la plataforma Java 1.0 Concurrencia Utilidades para Java EE 1.0 Java Message Service (JMS) 2.0 JAX-RS (JAX-RS) 2.0 Actualizaciones Java Enterprise Beans (EJB) 3.2 Contextos y la inyección de dependencias para Java EE (CDI) 1.1 Java Persistence API (JPA) 2.1 JavaServer Faces (JSF) 2.2 Java Servlet 3.1 Bean Validation (BV) 1.1 Expression Language (EL) 3.0 Interceptores 1.2 Java Transaction API (JTA) 1.2 JavaServer Pages (JSP) 2.3 JavaMail 1.5 (GlassFish Server Open Source Edition Release Notes, Release 4., 2013) Netbeans 7.3 NetBeans IDE 7.3 permite a los desarrolladores crear normas de gran depuración Web y aplicaciones móviles que utilizan la última HTML5, JavaScript y CSS3. Los desarrolladores pueden esperar una experiencia rica en desarrollo web con un inspector de la página y editor de estilo CSS, editor totalmente renovado JavaScript, nuevo depurador de JavaScript, y más. Otros puntos destacados disponibles en 7.3 incluyen mejoras continuaron el apoyo de la IDE para Groovy, PHP, JavaFX y C / C ++. NetBeans IDE 7.3 está disponible en Inglés, portugués 16

28 brasileño, japonés, ruso y chino simplificado (Netbeans, Oracle Corporation and/or its affiliates, 2015) Primefaces 3.5 PrimeFaces es un conjunto de componentes JSF de código abierto con varias extensiones. Rico conjunto de componentes (HTMLEditor, Dialog, Autocompletar, Gráficas y muchos más). Construido en Ajax basado en APIs estándar Ajax JSF 2.0. Ligero, una jarra, cero-configuración y sin dependencias requeridas. El Ajax Empuje apoyo a través websockets. Kit de interfaz de usuario móvil para crear aplicaciones web móviles para dispositivos de mano. Aplicación de aspectos Marco con 35+ temas integrados y soporte para herramienta visual diseñador tema. Amplia documentación. Grande, vibrante y activa comunidad de usuarios. Desarrollado con "pasión" de los desarrolladores de aplicaciones a los desarrolladores de aplicaciones. (Primefaces, Prime Tek, ) Hibernate El objetivo principal de la hibernate es alivianar al desarrollador del 95 por ciento de redundancia de datos en común relacionados a tareas de programación. Hibernate se adapta a su proceso de desarrollo, no importa si usted comienza con un diseño desde cero para trabajar con una base de datos existente (Talwar, Introduction to Hibernate Framework, 2014). Dentro de las características más notables de Hibernate están: Integración elegante con todos los servidores de aplicaciones J2EE populares, contenedores Web y en aplicaciones independientes: Hibernate se usa típicamente en 17

29 aplicaciones Java swing, las aplicaciones basadas en Java servlets o aplicaciones J2EE utilizando beans de sesión EJB. Libre / Open Source: Hibernate tiene su licencia bajo LGPL (Licencia Pública GNU) componente crítico de la suite JBoss Enterprise Middleware Sistemas (JEMS) de los productos. Modelo de programación Natural: Hibernate soporta lenguaje orientado a objetos naturales; herencia, polimorfismo, la composición y la colección de Framework de java. Gran escalabilidad: Hibernate es extremadamente escalable. Tiene una arquitectura de memoria caché de doble capa, y se puede utilizar en un clúster. El lenguaje de consulta: Hibernate aborda ambos lados del problema; no sólo cómo conseguir objetos en la base de datos, sino también la forma de sacarlos de nuevo. EJB 3.0 se implementa el lenguaje API de persistencia y consulta definida por el EJB 3.0 persistencia. Arquitecturas de aplicaciones: Hibernate es del tipo es-arquitectura agnóstico porque Hibernate ofrece persistencia como un servicio y no como un marco. Se integra perfectamente con varias arquitecturas de aplicaciones. Hay 2 arquitecturas recomendadas comunes que se incorporan en Hibernate como capa de persistencia. (i) Web (de dos pisos) arquitectura. (ii) Empresas (tres niveles) arquitectura. (Talwar, Features Of Hibernate, 2014) Ireport 5.0 ireport es gratis, con diseño de reportes de código abierto para JasperReports y JasperReports Server. Crear diseños muy sofisticados que contienen gráficos, imágenes, subinformes, tablas de contingencia y mucho más. Accede a sus datos a través de JDBC, TableModels, JavaBeans, fuentes XML, Hibernate, CSV y personalizados. Luego de publicar sus informes en formato PDF, RTF, XML, XLS, CSV, HTML, XHTML, texto, DOCX, u OpenOffice (Jaspersoft Community, 2015). 18

30 1.3. Gestión Estratégica La Gestión o Dirección Estratégica consiste en la instrumentalización técnica y racional de un proyecto en la organización, mediante la cual se toman decisiones en la dirección de los resultados esperados, y que conforman lo que la organización quiere alcanzar para constituir su propia visión o imagen futura. Por otra parte, un plan estratégico no es más que un reflexión colectiva en la que se cuestionan las bases más profundas en las que se asienta la organización (su misión, visión como institución) y se establecen unas nuevas y actualizadas, pensando en su futuro a medio y largo plazo. Es vital para esta tarea que la comunidad, colectiva e individualmente, perciba la necesidad del cambio para dar una respuesta a las necesidades de la sociedad, y sobre todo la intención de que la organización sea una institución viva, en continua adaptación, y que se adelante a los problemas que le presenten y que ofrezca alternativas para su solución. La gestión estratégica busca lograr una optimización en la calidad de los servicios que la organización brinda a través del mejoramiento del clima organizacional (Bouso, 2010). La Gestión Estratégica tendría, como herramienta, la responsabilidad de diseñar y ejecutar políticas y procedimientos acordes con los planes estratégicos de la organización, racionalizando y asesorando a las diferentes áreas de la organización, con la finalidad de buscar equidad y calidad de vida de trabajo para el buen desempeño del potencial humano y el mejoramiento continuo de la Organización. Los sistemas de gestión se han ido modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos, adoptados cada vez con mayor frecuencia; así como para vigilar la inestabilidad del entorno en busca de oportunidades y/o amenazas para la organización (Bouso, 2010). La eficiencia de un sistema de gestión estratégica depende, en gran medida, de la precisión con que son identificados los factores claves de éxito de la organización y del rigor con que son establecidos los indicadores que van a ser monitoreados en la ejecución de dicho sistema. La gestión estratégica debe conducir a la organización a un futuro deseado. La dirección debe contar con la información necesaria y suficiente para tomar decisiones sobre la actitud a asumir ante una situación determinada. Se evidencia así, que el término gestión implica una inducción permanente de resultados basándose en relaciones de dependencia que existen entre los factores de éxito de la organización. Aquella que tenga un plan bien concebido, con el análisis previo de 19

31 un grupo de situaciones que puedan surgir en el entorno, que cuente con la información pertinente y oportuna, que posea los elementos suficientes para traducir su estrategia en términos operativos y sea capaz de conducir a sus trabajadores y gestionar su trabajo de forma coherente hacia los factores claves de éxito; tiene grandes posibilidades ante su competencia (Bouso, 2010). La gestión estratégica de proyectos, inserta los conceptos de gestión estratégica en la organización, pero, rompiendo la estructura tradicional de esta. A través del proyecto estratégico le damos un principio y un fin a los procesos, para que la realización de los objetivos corporativos tenga sentido global. Si una organización genera un plan estratégico, en el cual se establecen grandes líneas de acción para la organización y desea llevarlo a la práctica, una forma de hacerlo es estableciendo proyectos estratégicos y manejando dentro de ellos procesos participativos y abiertos de gestión estratégica. La Gestión Estratégica arranca con un proceso de planificación corporativa, que posteriormente se enmarca dentro de las áreas específicas de la organización, en un proceso funcional, que comienza a dividir la responsabilidad de los líderes organizacionales La base de la Gestión Estratégica está en las habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su gente (Betancourt, 2002). Son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organización para resolverlos, los que dan sentido a la gestión como Gestión Estratégica. A través de la gestión estratégica las organizaciones logran posicionarse en los mercados en forma competitiva, con gran solidez corporativa, con motivación y educación del personal, con mejoras en el desempeño y en los procesos productivos y reduciendo sus costos. En la gestión estratégica se toma en cuenta a todos los miembros de la organización, a fin de conocer sus inquietudes, sus aportes al proceso productivo y establecer los objetivos específicos de cada departamento con el propósito de lograr, a través del poder que se le concede a la gente, la consecución de los objetivos organizacionales (Betancourt, 2002). 20

32 Diferencias entre planificación y gestión estratégica Si bien la gestión estratégica, al igual que la planificación estratégica coinciden en la determinación de cursos de acción lo suficientemente flexibles, como para poder afrontar cada situación futura que se pudiera presentar, existen algunas importantes diferencias en cuanto a su aplicación, fundamentalmente basadas en el hecho de que la gestión estratégica siempre involucra de alguna manera algunos aspectos importantes de Planificación Estratégica, pero su alcance tiene un ámbito de mayor alcance (Betancourt, 2002). PLANIFICACIÓN GESTIÓN ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA Tiene como prioridad la Misión, la Establece primero la Visión, es cual se establece como la unión del decir, saber que se quiere lograr y propósito y el que hacer. hasta dónde se quiere llegar. Se enfoca en el ambiente externo Analiza primero su ambiente para establecer los objetivos y interno y hace que el personal de analizar la influencia del mismo en la organización conozca los la organización y a partir de allí, objetivos generales que persigue y propone alternativas para tomar luego se interesa por analizar el decisiones que permitan lograr el ambiente externo para anticipar los futuro posible o deseable de la hechos que se podrían presentar. organización. Las estrategias y la gestión son La responsabilidad de la responsabilidad de cada gerente de generación del plan y el control de la organización y su equipo de la gestión, recae sobre el poder trabajo. central. Establece estrategias anticipativas Observa durante un tiempo la y adaptativas, previendo posibles cadena de causas y efectos situaciones y anticipando lo que relacionados con las decisiones pudiese suceder. que toma la dirección. Es descentralizada, participativa y se realiza en forma consensuada 21

33 Es centralizada e impuesta y desde el poder central. entre todos los miembros de la organización. La flexibilidad la da quien elabora La flexibilidad la proporciona la el plan. descentralización del proceso. Estrategias son responsabilidad del Estrategias son responsabilidad poder central. gerencial; cada líder las genera Es fundamentalmente Adaptativa. dentro de su gestión. Libertad de decisión en el proceso Es fundamentalmente Anticipativa productivo es muy limitada. y Proactiva. Privilegia el análisis DOFA, Transfiere a la gente la capacidad centrado en las debilidades que de decidir en la gestión operativa. pueden hacernos perder Se centra en el análisis FODA, oportunidades, a fin de eludir el centrado en las fortalezas que fracaso. pueden hacernos aprovechar las Orientada al contenido (el Plan). oportunidades, a fin de obtener el Permite Gerenciar. éxito. Orientada al Proceso (la Gestión). Permite Liderar. Cuadro 3. Diferencias entre Planificación Estratégica y Gestión Estratégica Fuente: (Betancourt, 2002) Requerimientos de la gestión estratégica Para conocer los requerimientos de la Gestión Estratégica, es necesario conceptualizar el manejo de los tres estados del ser humano: pasado, presente y futuro (Betancourt, 2002). Cuando hablamos del pasado los elementos de la gestión estratégica que nos enlazan con él son: la reacción y la retroinformación. En este caso la Gestión Estratégica tiene que permitirnos reaccionar adecuadamente. Para ello requerimos elementos como el mecanismo del feedback, 22

34 que nos permite ver cómo van funcionando las cosas y a medida que vemos que ocurre, vamos ajustando permanentemente nuestra gestión (Betancourt, 2002). En el caso del presente lo que se requiere son acciones y decisiones. Para ello requerimos información. Información para la acción, pues se trata de no permitir que las cosas nos pasen por delante sin hacer nada, sino que la organización y cada uno de nosotros, tenga respuestas a cada una de las cosas que ocurran y los elementos necesarios para tomar decisiones adecuadas (Betancourt, 2002). Al hablar del tercer estado, el futuro, estamos hablando de anticipación, de pronóstico y de un nuevo concepto llamado pre información. Sobre el pronóstico es mucho lo que se ha hablado, sin embargo el pronóstico busca la proyección del futuro a través de modelos, sin embargo aun cuando se han desarrollado excelentes técnicas para pronosticar, las mismas no han dado los resultados esperados. Hoy en día se maneja la planificación por escenarios como una forma de obtener mejores resultados de los elementos de pronóstico. El elemento fundamental de todo esto es la anticipación. Debemos acostumbrarnos a pensar que lo bueno que hicimos en el pasado no garantiza nuestro futuro, lo único que lo garantiza, es nuestra capacidad de aprendizaje constante y nuestra visión del futuro deseado (Betancourt, 2002). El concepto de gestión estratégica es un concepto muy importante porque al transferir la responsabilidad de las estrategias de gestión, de la gerencia a cada supervisor y a cada individuo que toma decisiones en la organización, lo que hacemos es transferir la responsabilidad del aprendizaje organizacional a todos los miembros de ésta (Betancourt, 2002). Debemos comenzar a creer que podemos hacer las cosas, creer en nuestra capacidad, confiar en nuestra forma de hacer las cosas y en nuestra forma de interactuar con el mundo, para que podamos cambiarlo de una manera efectiva, si no difícilmente lo vamos a lograr. En cuanto a la anticipación podemos decir que la organización proactiva es la que anticipa. Anticipar no es pronosticar, no es adivinar y no es predecir. Hay que aclarar muy bien, porque muchos piensan que anticipación tiene que ver con adivinar el futuro; nada de lo que hemos dicho sobre las tendencias es producto de adivinanzas, estas tendencias que hemos mencionado son producto 23

35 de la observación y el análisis de lo que han sido las características del mundo en los últimos años. Cuando se habla de anticipar, hablamos de ejercer acciones a priori para acelerar o impedir la posibilidad de que ocurran eventos que consideramos probables, es decir, la anticipación no es un proceso pasivo (Betancourt, 2002). El pronóstico si es un proceso pasivo; podemos hacer un pronóstico de que va a pasar algo y vamos a llegar a tal punto. Un problema que tiene el pronóstico, es que a veces es auto predictivo; si uno pronostica algo y ese pronóstico se convierte en la meta, entonces todo el mundo actúa para que la meta se cumpla. El pronóstico es una herramienta más para la Gestión Estratégica y solo sirve para anticipar, cuando al pronóstico le sigue la acción gerencial. De no haber dicha acción, estamos en presencia de un simple acto de futurología. El concepto de anticipación es diferente ya que la anticipación no es fatalista. Si vemos una tendencia y esa tendencia no nos interesa, debemos ver cómo hacer para revertirla. Pero si esa tendencia es de nuestro interés, debemos ver cómo lograr que se generalice, como actuar dentro de ese nuevo modelo y además estar listos para que cuando ese nuevo modelo comience a funcionar, seamos los primeros en estar allí (Betancourt, 2002) Bases de la Gestión Estratégica La conversión de una organización, hacia la realización de procesos de Gestión Estratégica, requiere el desarrollo de algunos aspectos claves, básicos para realizarla. 1) Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestión Estratégica es una Visión clara de adonde se quiere llegar. 2) El segundo proceso clave de la Gestión Estratégica son los Valores Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visión, para hacer que la misma valga la pena. Cuando se habla de valores nucleares, se está hablando de aquellos pocos valores básicos que deben guiar nuestra conducta diaria en la organización. Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la misma, cuál es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano. 24

36 3) El tercer elemento es la Misión, que lleva a conocer Qué hacer?, Para qué hacerlo? y Para quién hacerlo?, una misión debe estar en función del paquete de valor que se entrega al cliente y no en función de la riqueza personal de los accionistas. La importancia de conocer la Misión, está en que muchas veces encontramos en las organizaciones a un montón de gente que está allí haciendo cosas, sin saber con claridad para qué lo está haciendo y eso produce una gran frustración de la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para los demás. 4) El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio. Una estrategia de negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la Visión, la Misión y los Valores tengan un campo de acción dentro de la organización y su entorno (Betancourt, 2002). La estrategia organizacional requiere la realización de los siguientes procesos: Análisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la empresa, implica ver las tendencias del mercado y del entorno, para saber en dónde se está parado actualmente y hacia donde se mueve el mundo. Análisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas y limitaciones de la organización, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar las capacidades requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro. Análisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del ambiente que pueden ser oportunidades para la empresa, o las amenazas, que con una atención adecuada a las limitaciones, pueden ser convertidas en oportunidades. Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar el modelo conceptual de la empresa que se necesita para capitalizar las oportunidades del entorno. Está basado en la Misión, Visión y Valores Nucleares de la organización. Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo que se tiene actualmente y lo que se requiere para construir el modelo de organización deseado. Planificación de acciones: Consiste en definir las áreas claves de resultados esenciales para el cambio de la organización. Estas áreas deben estar asociadas a las brechas identificadas. Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a toda la organización y a sus líderes con la acción, permitiendo que cada cual en su área asuma la responsabilidad de los 25

37 procesos que le atañen. El desarrollo de estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrático y altamente participativo de la organización, ya que es allí en donde se desarrolla en Poder de la Gente (Betancourt, 2002) Plan Estratégico de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo El Cuadro 3, muestra la una sección del plan estratégico de la ESPOCH que abarca los objetivos perseguidos mediante el proyecto a desarrollar. CODIGO OBJETIVO ESTRATÉGICO POLÍTICAS ESTRATEGIAS OEI-2 Fomentar la investigación científica e innovación tecnológica para contribuir al desarrollo local, regional, nacional e internacional. Fortalecimiento de la investigación científica en la institución Difusión permanente de la investigación científica Desarrollo y fomento del emprendimiento, innovación y transferencia de tecnología Inversión en investigación científica Implementar el Proyecto de Investigación Institucional Formar investigadores facilitando el acceso a los programas de doctorado (Ph.D) Establecer redes de investigadores que garanticen proyectos conjuntos en coherencia con los requerimientos del entorno 26

38 Utilizar el Internet avanzado Fortalecer las unidades productivas OEI-3 Fortalecer la vinculación con la colectividad a través de la transferencia de ciencia y tecnología, prestación de servicios, capacitación, emprendimiento empresarial y actividades científicas, ambientales, culturales, deportivas y sociales. Consolidación de las relaciones institucionales a nivel local, regional, nacional e internacional Fortalecimiento de las relaciones con los sectores productivos y sociales Cuadro 4. Plan estratégico ESPOCH Fuente: Implementar el Proyecto de Vinculación con la Colectividad a nivel interno y externo Mejorar la comunicación institucional y las relaciones públicas 1.4. Estafeta Docente La estafeta se refiere a la jornada de trabajo docente que abarca las actividades de investigación, actividades de gestión y dirección académica, actividades de vinculación con la sociedad, distribución de tiempos en relación a actividades y funciones, la misma debe ser presentada por 27

39 los docentes al inicio del semestre para ser revisada y aprobada por el vicedecano de cada facultad, esta información se encuentra reglamentada mediante RESOLUCIÓN 116.CP.2014 del Honorable Consejo Politécnico Estafeta Docente de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo Tipo de personal académico y sus actividades y dedicación Se considerará personal académico a las y los profesores e investigadores titulares y no titulares de la ESPOCH. Tipos de personal académico. Los miembros del personal académico de la ESPOCH son: a) Titulares.- Aquellos que ingresan a la carrera y escalafón del profesor e investigador y se clasifican en: Principales, Agregados y Auxiliares; y, b) No titulares.- Aquellos que no ingresan a la carrera y escalafón del profesor e investigador. Se clasifican en: Honorarios, Invitados y Ocasionales. La condición de titular garantiza la estabilidad, de conformidad con lo establecido en la LOES, su Reglamento General, el Reglamento de Carrera y Escalafón del Profesor e Investigador del Sistema de Educación Superior y el presente Reglamento. (ESPOCH, Reglamento Jornada Laboral, 2014) Actividades del personal académico. Las actividades del personal académico de la ESPOCH comprenden: docencia, investigación, dirección o gestión académica y vinculación con la sociedad; las mismas que podrán ser combinadas en su distribución. (ESPOCH, Reglamento Jornada Laboral, 2014) Desarrollo, seguimiento y control de las actividades académicas del personal académico.- La o el decano de Facultad, Coordinador(a) del Centro Académico o Director(a) de Extensión 28

40 será el responsable de dirigir el desarrollo, supervisar y garantizar el cumplimiento de las actividades del personal académico de su unidad. En el caso de que se detecte incumplimiento, las autoridades académicas citadas, acordarán con el personal académico las acciones correctivas correspondientes, para el desarrollo y cumplimiento de las actividades académicas planificadas. De persistir el incumplimiento se notificará a la máxima autoridad ejecutiva de la Unidad Académica y éste a su vez, a la Dirección de Talento Humano para el correspondiente registro y al Consejo Politécnico para que arbitre las medidas legales pertinentes. (ESPOCH, Reglamento Jornada Laboral, 2014) Cumplimiento de las actividades de la jornada del docente. El personal académico deberá justificar mensualmente en un informe al final del semestre, el avance de la planificación y ejecución de sus actividades académicas. La actividad académica de: docencia, investigación, dirección o gestión y vinculación con la sociedad, será controlada y evaluada semestralmente y se lo remitirá a la Dirección de Desarrollo Académico a fin de que se consolide un archivo y base de datos institucional sobre la ejecución de estas actividades. (ESPOCH, Reglamento Jornada Laboral, 2014) 1.5. Conclusiones parciales del Capítulo La administración del portafolio de proyectos o tecnología PPM, es usada con éxito en el mundo empresarial, al ver a las instituciones de educación superior de la misma manera, se puede implementar soluciones con esta tecnología dentro de sus procesos. Definir herramientas para diseño de interfaces web, acceso a datos, de reportes y el servidor, dentro del desarrollo de un sistema web, además del motor de base de datos y del lenguaje de programación. 29

41 La gestión estratégica es manejada en todos los niveles de la empresa, en el sector educativo se lo puede manejar para la oportuna toma de decisiones por parte de sus autoridades. La estafeta en la ESPOCH, es un instrumento en donde se indican las horas de dedicación de los docentes a sus distintas actividades incluyendo las de investigación y de vinculación. 30

42 CAPÍTULO II. 2 MARCO METODOLÓGICO 2.1 Caracterización del Sector Facultad de Recursos Naturales La Facultad de Recursos Naturales fue creada mediante Decreto No del 29 de octubre de y publicada en el Registro Oficial No. 425 del 6 de noviembre del mismo año, se encuentra conformada por tres escuelas: Escuela de ingeniería Agronómica, Escuela de ingeniería Forestal y Escuela e Ingeniería en Ecoturismo. (ESPOCH, 2003) Gráfico 5. Logo FRN Fuente: Sitio Oficial, Escuela de Ingeniería Agronómica La Escuela de Ingeniería Agronómica fue aprobada el 27 de septiembre de 1973 mediante acta de la Honorable Junta Directiva del Instituto Tecnológico Chimborazo, posee 250 créditos que incluyen el sistema de titulación, correspondientes a 10 niveles semestrales o cinco años, su misión es formar profesionales competentes en el ámbito de la agricultura sustentable con sólidos conocimientos científicos y tecnológicos para resolver problemas de la producción agrícola, en beneficio de la sociedad. Su visión es ser una escuela líder en la formación de ingenieros agrónomos, competentes, humanistas y emprendedores, para promover el desarrollo agrícola sustentables del país (ESPOCH, Actualización Curricular, 2012). Gráfico 6. Logo Agronomía Fuente: Sitio Oficial, 31

43 Escuela de Ingeniería Forestal La Escuela de Ingeniería Forestal fue aprobada el 24 de agosto de 1999 por el Honorable Consejo Politécnico de la ESPOCH, posee 246 créditos incluida la tesis de grado, correspondientes a 10 niveles semestrales o 5 años, su misión es formar profesionales competentes y comprometidos con el desarrollo forestal sostenible del país, con sólidos conocimientos científicos, tecnológicos y humanistas que satisfagan las necesidades de la sociedad y el buen vivir. Su visión es al año 2020 ser una carrera de educación superior reconocida por su contribución en la formación de ingenieros forestales líderes, comprometidos con el desarrollo forestal sostenible del país (ESPOCH, Actualización Curricular, 2012). Gráfico 7. Logo Forestal Fuente: Sitio Oficial, Escuela de Ingeniería en Ecoturismo La Escuela de Ingeniería en Ecoturismo fue creada el 17 de noviembre de 1994 por el Honorable Consejo Politécnico de la ESPOCH, posee 256 créditos distribuidos en 9 niveles de formación, un semestre de prácticas profesionales, con una duración de 5 años o 10 semestres. Su misión es formar profesionales con sólidos conocimientos del patrimonio natural, patrimonio cultural y la gestión turística, competentes en la producción y gestión sustentable del turismo, con una firme vocación de servicio orientada a la consecución del Buen Vivir (Sumak Kawsay). 32

44 Su Visión es ser el mejor referente de la formación de profesionales competentes, conscientes de la necesidad de una gestión sustentable del turismo a través del aprovechamiento sustentable del patrimonio natural y cultural, y la generación de conocimientos, metodologías y herramientas para el desarrollo del sector turístico (ESPOCH, Actualización Curricular, 2012). Gráfico 8. Logo Ecoturismo Fuente: Sitio Oficial, Organigrama Estructural de la Facultad de Recursos Naturales Gráfico 9. Organigrama Estructural Facultades ESPOCH Fuente: Sitio Oficial, ESTRATEGICO_ESPOCH.pdf 33

45 Autoridades de la Facultad Decano La Decana o Decano es el responsable académico y administrativo de la facultad. Funciones del Decano En referencia a los proyectos de Investigación y Vinculación las funciones del Decano son: - Planificar, coordinar y evaluar los proyectos de investigación y transferencia de ciencia y tecnología de la Facultad. - Coordinar las actividades de Vinculación con los órganos de la Facultad e Institución. (ESPOCH, Estatuto Politécnico, 2013). Directora o Director de Escuela La Directora o Director de Escuela es el responsable de la gestión académica y administrativa de la escuela. Funciones del Director de Escuela En referencia a la estafeta docente y a los proyectos de Investigación y Vinculación, las funciones del Director de Escuela son: - Controlar el cumplimiento del distributivo de la jornada laboral (estafeta) de las y los profesores e investigadores e informar a la decana o decano. - Coordinar las actividades de planificación, investigación, vinculación y administrativas de la escuela con la decana o decano. (ESPOCH, Estatuto Politécnico, 2013). 34

46 Comisiones asesoras de Facultad relacionadas con la investigación y vinculación Comisión de Investigación y Transferencia de Ciencia y Tecnología de Facultad Objeto de la Comisión de Investigación y Transferencia de Ciencia y Tecnología de Facultad Es la comisión que tendrá por objeto el estudio de los temas encomendados y brindar asesoría a las autoridades académicas de la facultad, respecto del desarrollo del proceso agregador de valor en el ámbito de la gestión de la investigación. (ESPOCH, Estatuto Politécnico, 2013) Integración de la Comisión de Investigación y Transferencia de Ciencia y Tecnología de Facultad La Comisión de Investigación y Transferencia de Ciencia y Tecnología de la Facultad está integrado por: - La Decana o Decano, quien preside; - Las y los coordinadores de los centros de investigación y transferencia de ciencia y tecnología; - Las y los Directores de Escuela; y, - Un estudiante regular de entre los Presidentes de las Asociaciones de las Escuelas de la facultad. (ESPOCH, Estatuto Politécnico, 2013) Atribuciones y responsabilidades de la Comisión de Investigación y Transferencia de Ciencia y Tecnología de Facultad Son atribuciones y responsabilidades de la Comisión de Investigación y Transferencia de Ciencia y Tecnología: 35

47 - Asesorar a las autoridades académicas de la facultad respecto del desarrollo del proceso agregador de valor en el ámbito de la gestión de la investigación de la facultad; - Elaborar, para las autoridades académicas de la facultad, los informes que se requieran sobre asuntos derivados del proceso agregador de valor en el ámbito de la investigación de la facultad; y, - Las demás contempladas en reglamentos y resoluciones internas. (ESPOCH, Estatuto Politécnico, 2013) Comisión de Vinculación de Facultad Objeto de la Comisión de Vinculación de Facultad Es la comisión que tendrá por objeto el estudio de los temas encomendados y brindar asesoría a las autoridades académicas de la facultad, respecto del desarrollo del proceso agregador de valor en el ámbito de la gestión de vinculación y servicios a la comunidad. (ESPOCH, Estatuto Politécnico, 2013) Integración de la Comisión de Vinculación de Facultad La Comisión de Vinculación de Facultad está integrado por: - La Decana o decano, quien preside; - Las y los directores de escuela o sus delegados; - Una o un representante por los responsables de las Unidades de Servicios Complementarios la Academia de la facultad; y, - Un estudiante regular de entre los Presidentes de las Asociaciones de las Escuelas de la Facultad. (ESPOCH, Estatuto Politécnico, 2013) Atribuciones y responsabilidades de la Comisión Vinculación de Facultad Son atribuciones y responsabilidades de la Comisión de Vinculación de Facultad: 36

48 - Asesorar a las autoridades académicas de la facultad respecto del desarrollo del proceso agregador de valor en el ámbito de la gestión de vinculación y servicios a la comunidad de la facultad; - Elaborar, para las autoridades académicas, de la facultad, los informes que se requieran sobre asuntos derivados del proceso agregador de valor en el ámbito de la gestión de vinculación y servicios a la comunidad de la facultad; y, - Las demás contempladas en reglamentos y resoluciones internas. (ESPOCH, Estatuto Politécnico, 2013) 2.2 Descripción de Procedimiento Metodológico Histórico Lógico Por medio de este método se puede llegar al origen del problema, no existe una solución informática para realizar el seguimiento de los proyectos de la estafeta de los docentes de la Facultad de Recursos Naturales de la ESPOCH Analítico-Sintético Con el método analítico sintético a partir de la recopilación de información para análisis, se ha podido determinar la necesidad de implementar una solución para la gestión estratégica de los proyectos de Facultad de Recursos Naturales Modalidad de la Investigación El presente Trabajo de Tesis estará basado bajo la metodología cuali - cuantitativa, cuantitativa porque nos permite analizar los resultados mediante tabulación de encuestas y entrevistas, así como cualitativa que proporciona los calificativos a las tecnologías a implementar para los proyectos estudiados. 37

49 2.2.4 Tipo de Investigación Bibliográfica.- Son estudios predominantemente teóricos. Su propósito es desarrollar la teoría en base a datos empíricos obtenidos en la propia investigación, más que en estudios previos De campo.- Se basa en la recolección de datos a través de instrumentos que permiten medir y contabilizar información de manera porcentual Aplicada.- Desarrollo de una solución en base a la investigación bibliográfica y de campo, para automatizar procesos con la implementación de nuevas tecnologías Métodos Técnicas e Instrumentos La recopilación de antecedentes se realizará a través de documentos gráficos formales e informales, cualquiera que éstos sean, donde se fundamentará la presente investigación. Los materiales de consulta serán las fuentes bibliográficas y algunos medios magnéticos. La investigación se realizará directamente en el medio donde se presenta el fenómeno de estudio, para lo cual las herramientas de apoyo para esta investigación serán: La observación: se realizará un examen atento de los diferentes aspectos de un fenómeno a fin de estudiar sus características y comportamiento dentro del medio en donde se desenvuelve éste, utilizando la guía de observación. La entrevista: para la recopilación verbal, se utilizará la guía de entrevista. La encuesta: para realizar la recopilación de opiniones se la hará por medio del instrumento cuestionarios. 38

50 2.2.6 Población y Muestra La población referente a la gestión de proyectos de investigación y vinculación dentro de la facultad se compone por 64 personas: ESTRATO UNIDADES DE ANÁLISIS NÚMERO Decano (a) Decanato de la Facultad de Recursos 1 Naturales Director (a) de Dirección de la Escuela de Ingeniería 3 escuela Agronómica, Ingeniería Forestal e Ingeniería en Ecoturismo Docentes Docentes de la Facultad de Recursos 60 Naturales TOTAL DE LA POBLACIÓN 64 Cuadro 5. Personal que conforma la población de la FRN Fuente: Autor Al ser una población de número reducido, para la presente investigación, se considera el total de actores para el análisis Análisis e Interpretación de Resultados Resultado de la encuesta a los docentes de la Facultad de Recursos Naturales sobre la gestión de los proyectos de vinculación e investigación de la estafeta docente. En la Facultad de Recursos Naturales existen 60 docentes. Contando con una población efectiva del 100% de respuestas. 39

51 Ha participado en algún proyecto de investigación en los últimos años? N Ítem Frecuencia Porcentaje 1 Si 50 83% 2 No 10 17% Total % Cuadro 6. Resultado encuesta pregunta 1 Fuente: Autor Gráfico 10. Resultado encuesta pregunta 1 Fuente: Autor Análisis Del total de docentes de la Facultad de Recursos Naturales, se puede determinar mediante los resultados de la encuesta que en un alto número, han realizados proyectos de investigación. 40

52 Ha participado en algún proyecto de vinculación en los últimos años? N Ítem Frecuencia Porcentaje 1 Si 48 80% 2 No 12 20% Total % Cuadro 7. Resultado encuesta pregunta 2 Fuente: Autor Gráfico 11. Resultado encuesta pregunta 2 Fuente: Autor Análisis Del total de docentes de la Facultad de Recursos Naturales, se puede determinar mediante los resultados de la encuesta que en su mayoría realizan vinculación. 41

53 Cree usted que el proceso actual para la gestión de proyectos (PPM) de la estafeta docente es el más óptimo? N Ítem Frecuencia Porcentaje 1 Si 19 32% 2 No 41 68% Total % Cuadro 8. Resultado encuesta pregunta 3 Fuente: Autor Gráfico 12. Resultado encuesta pregunta 3 Fuente: Autor Análisis Más de la mitad de los docentes, están de acuerdo con que la actual gestión de proyectos de la estafeta docente no es la más óptima, en tanto que una minoría piensan que si es la correcta. 42

54 Conoce usted algún software para la gestión de proyectos? N Ítem Frecuencia Porcentaje 1 Si 22 37% 2 No 38 63% Total % Cuadro 9. Resultado encuesta pregunta 4 Fuente: Autor Gráfico 13. Resultado encuesta pregunta 4 Fuente: Autor Análisis Menos de la mitad de los encuestados conoce algún software para la gestión de proyectos dentro de la Facultad de Recursos Naturales de la ESPOCH, en tanto que un número mayor no lo conoce. 43

55 Existe en la Facultad alguna solución informática (software), para la gestión de proyectos de investigación y vinculación? N Ítem Frecuencia Porcentaje 1 Si 3 5% 2 No 57 95% Total % Cuadro 10. Resultado encuesta pregunta 5 Fuente: Autor Gráfico 14. Resultado encuesta pregunta 5 Fuente: Autor Análisis Casi el total de los docentes conoce que no existe una solución informática para la gestión de proyectos de investigación y vinculación en la Facultad de Recursos Naturales. 44

56 Cuenta la facultad con un repositorio informático para los proyectos de la Facultad? N Ítem Frecuencia Porcentaje 1 Si 1 2% 2 No 59 98% Total % Cuadro 11. Resultado encuesta pregunta 6 Fuente: Autor Gráfico 15. Resultado encuesta pregunta 6 Fuente: Autor Análisis Un alto número de los docentes coincide con la inexistencia de un repositorio para los proyectos de investigación y de vinculación en la Facultad de Recursos Naturales. 45

57 Considera que sería importante que la facultad cuente con una solución informática que permita generar reportes de seguimiento y estado de los proyectos de la facultad? N Ítem Frecuencia Porcentaje 1 Si 58 97% 2 No 2 3% Total % Cuadro 12. Resultado encuesta pregunta 7 Fuente: Autor Gráfico 16. Resultado encuesta pregunta 7 Fuente: Autor Análisis El mayor número de los docentes están de acuerdo con que la Facultad necesita una solución informática que permita generar reportes de seguimiento y estado de los proyectos. 46

58 Con la implementación de esta aplicación informática se va a aportar a la gestión estratégica (toma de decisiones) de la facultad? N Ítem Frecuencia Porcentaje 1 Si 59 98% 2 No 1 2% Total % Cuadro 13. Resultado encuesta pregunta 8 Fuente: Autor Gráfico 17. Resultado encuesta pregunta 8 Fuente: Autor Análisis Al rededor del total de respuestas son afirmativas, con respecto a que el desarrollo de esta aplicación aporta a la toma de decisiones en la Facultad de Recursos Naturales de la ESPOCH. 47

59 Cree usted que esta aplicación debería ser de tipo web (acceso a través del internet)? N Ítem Frecuencia Porcentaje 1 Si 59 98% 2 No 1 2% Total % Cuadro 14. Resultado encuesta pregunta 9 Fuente: Autor Gráfico 18. Resultado encuesta pregunta 9 Fuente: Autor Análisis Casi el total de encuestados, indica que la aplicación debería ser de tipo web, es decir debe ser a través de acceso al internet, en un número mínimo considera que su acceso no debería ser por este medio. 48

60 2.2.8 Entrevista a las autoridades de la Facultad de Recursos Naturales La entrevista es realizada a las autoridades que intervienen en la gestión de los proyectos de investigación y vinculación: el Decano y los Directores de las tres escuelas que conforman la Facultad de Recursos Naturales. Nombre Cédula Cargo Dependencia M.Sc. Fernando Decano Facultad de Recursos Romero Naturales Mg. Christiam Director Escuela Ecoturismo Aguirre Mg. Norma Lara Director Escuela Forestal Mg. Franklin Arcos Director Escuela Agronomía Cuadro 15. Autoridades de la Facultad de Recursos Naturales Fuente: Autor M.Sc. Fernando Romero como Decano de la Facultad de Recursos Naturales indica que.- En la Facultad de Recursos Naturales se encuentran 7 proyectos de investigación en ejecución, 5 financiados por la institución y 2 con la red CEDIA; con respecto a la vinculación existen 4 proyectos en ejecución, también indicó que la gestión de los procesos en los proyectos se realizan de forma manual y no existe un repositorio de almacenamiento ni una solución para generar reportes, por lo que hay una necesidad urgente de implementar una solución informática para la gestión estratégica, la que permitirá proyectarse al futuro e internacionalizar los proyectos. Mg. Christiam Aguirre como Director de la Escuela de Ingeniería en Ecoturismo indica que.- Solo en su escuela se existen 4 proyectos de investigación en etapa de ejecución y 5 proyectos de vinculación en etapa de formulación. En cuanto a la gestión de los mismos manifestó que los formatos institucionales se encuentran bien estructurados enmarcados en los requerimientos nacionales, pero se debe automatizar los procesos ya que son manuales, además actualmente no se cuenta con un repositorio, ni una solución de seguimiento que permita verificar el cumplimiento de objetivos y metas 49

61 para que de esta manera no se caigan los procesos, finalmente precisó la necesidad de un software que ayude a solucionar los nudos críticos o a determinar procesos que no han fluido para de esta manera realizar una mejor gestión. Mg. Norma Lara como Directora de la Escuela de Ingeniería Forestal indica que.- Existe 1 proyecto de investigación en etapa de formulación y 1 proyecto de vinculación en ejecución en su escuela, además menciona que en la estafeta solo se determina el tiempo de dedicación a los proyectos, que se podría extender al seguimiento que es lo que falta, también que ni en la escuela ni la facultad se cuenta con un repositorio para almacenamiento, que es necesario sistematizar la información, ya que actualmente se trabaja aisladamente, la información generada en un semestre se pierde al siguiente, la implementación de una aplicación nos permitirá avanzar en los procesos de acreditación y sería de gran ayuda para la gestión. Mg. Fralklin Arcos como Directo de la Escuela de Ingeniería Agronómica indica que.- Históricamente la Escuela de Agronomía ha realizado gran cantidad de proyectos de investigación y vinculación, actualmente se los está realizando conjuntamente con profesionales del proyecto Prometeo, como por ejemplo el tema de la afectación de la ceniza en Chimborazo entre otros, en cuanto a la vinculación están definidos 3 proyectos referente a la generación y creación de granjas integrales, reciclaje de materiales orgánicos en el cantón Guamote y el control de plagas y enfermedades. Actualmente la gestión de los proyectos no es el más óptimo, es necesario el uso de la informática para canalizar de mejor manera accesibilidad a la información; no existe un software especializado para repositorio, para seguimiento, ni para reportes. Implementar una solución no es solamente importante sino imprescindible, esta podría ser el eje en el proceso de desarrollo tanto administrativo como en el funcional ya que permitirá tomar acciones inmediatas, contribuyendo al desarrollo y a la transformación, además de que debería ser de tipo web por temas de accesibilidad. 50

62 2.3 Propuesta del Investigador Los proyectos de Investigación y Vinculación en la Facultad de Recursos Naturales son presentados por los Docentes investigadores, los mismos que pueden ser integrados por varios docentes que deben cumplir actividades y presentar informes semestrales en un formato mensual, además los proyectos deben estar especificados en la estafeta docente, este proceso se lo realiza de forma manual. El seguimiento de los proyectos directamente lo hacen los directores de escuela en conjunto con los decanos de las facultades. En el proceso de acreditación de las Instituciones de Educación Superior uno de los puntos débiles ha sido la sistematización de las evidencias de los proyectos de investigación y vinculación. Es importante que la Facultad de Recursos Naturales implemente una herramienta informática apoyada en el PPM (profolio Project managment) para sistematizar el proceso de los proyectos, asignar actividades a docentes, dar un seguimiento a los mismos y generar reportes desde el inicio, trascurso y al final de cada proyecto, así como determinar los beneficiarios y el impacto de los mismos a manera de informes. Con este estudio, las autoridades de la Facultad de Recursos Naturales podrán dar un seguimiento a los proyectos de investigación y vinculación especificados en la estafeta docente, lo que les permitirá tener una mejor visión para la toma de decisiones. Al Implementar una solución web para la gestión estratégica de los proyectos de la estafeta docente de la Facultad e Recursos Naturales, en primera instancia permitirá un fácil acceso a dicha información, realizar un seguimiento estratégico para tomar decisiones de manera oportuna y a tiempo, así como para contar con un repositorio de los proyectos para generar evidencias e informes para organismos de control. 51

63 2.4 Conclusiones Parciales del Capítulo Del total de docentes de la Facultad de Recursos Naturales, el 83% han participado en proyectos de investigación y el 80% han participado en proyectos de vinculación, pudiendo observar que en un alto porcentaje de docentes han realizado investigación y vinculación en la Facultad. El 68% de docentes piensa que la gestión actual de los proyectos no es la más óptima, así como también el 95% indica que la facultad no cuenta con alguna solución para automatizar los procesos referentes a los proyectos, el 98% está de acuerdo con la inexistencia de un repositorio para los mismo, por lo que no se puede tener reportes ni hacer un seguimiento a los proyectos. El 98% de docentes, así como el total de autoridades considera la necesidad urgente de implementar un software para la gestión estratégica de los proyectos de la Facultad y que este debe ser de tipo Web, es decir su acceso a través del internet. 52

64 CAPÍTULO III. 3. MARCO PROPOSITIVO 3.1. Tema Propuesta de la solución informática para la gestión estratégica de los proyectos de la estafeta docente denominada: sistema informático de monitoreo y evaluación de proyectos (SIMEP) Objetivos Objetivo General Desarrollar el Sistema Informático de Monitoreo y Evaluación de Proyectos (SIMEP) Objetivos Específicos o Automatizar la información referente a los proyectos de la Facultad de Recursos Naturales de la ESPOCH. o Facilitar el manejo de información de los proyectos. o Permitir obtener información o reportes de los proyectos mediante el sistema. o Llevar un control y seguimiento de información de los proyectos Desarrollo de la propuesta Información general Datos generales del proyecto Nombre del proyecto: Sistema Informático de Monitoreo y Evaluación Proyectos (SIMEP). Sector solicitante: Faculta de Recursos Naturales. El desarrollo del proyecto SIMEP estará a cargo del Ing. Carlos Jara Docente de la Facultad de Recursos Naturales. 53

65 Datos generales de la institución Nombre de la empresa: Facultad de Recursos Naturales. Departamento: Decano y Directores de las Escuelas de la Facultad. Ubicación: Panamericana Sur km 1 1/ Metodología de desarrollo Las etapas tomadas en cuenta para el desarrollo de la solución informática para la gestión estratégica de los proyectos de la estafeta docente de la Facultad de Recursos Naturales, se basa en el uso de la metodología en cascada o más conocida como general, de describiendo sus fases: estudio preliminar, diseño, implementación, y pruebas, así también se muestran diagramas, gráficos y demás información de interés Descripción general del sistema El Sistema Informático de Monitoreo y Evaluación de Proyectos (SIMEP) pretende, mediante su implementación, facilitar el monitoreo, control y seguimiento detallado de los proyectos que se realizan en la Facultad de Recursos Naturales, el sistema además permitirá obtener información de interés referente a los proyectos, los cuales pueden ser contraídos con entidades públicas o privadas los mismos que a su vez pueden ser nacionales o internacionales Etapa del estudio preliminar A continuación se da a conocer las Tareas requeridas que debe satisfacer el sistema, mediante la determinación de los requerimientos básicos y específicos del proyecto en mención. 54

66 Requerimientos básicos y específicos 1. Autenticación de usuarios El sistema permitirá el ingreso de usuarios al sistema mediante una cuenta de usuario Manejo de roles por Usuario de acceso a la aplicación 2. Automatizar el registro de los Proyectos (Portafolio) de la Facultad de Recursos Naturales Los Docentes podrán ingresar datos de un nuevo proyecto (Título, director, tipo, objetivo, fecha inicio, fecha fin) Actualizar proyectos El Decano y el Director aprobará el proyecto 2.4. El Decano y los Directores de Escuelas podrán sacar reportes de los proyectos totales en ejecución y finalizados El Director de escuela emitirá un reporte de informes semestrales 2.6. Emitir una alerta, si el proyecto dentro de un semestre no contiene informes a sus respectivas tareas, por parte de los docentes encargados Emitir un reporte con las tareas, horas, responsables e informes de los proyectos. 3. Mantener un registro de los Directores y Docentes que desarrollan las tareas de los proyectos Ingresar los datos de los directores (Nombres, apellidos, dirección, teléfono, correo electrónico, cargo) Actualizar información de los directores de proyectos Registrar a las tareas con el responsable y las horas a dedicar. 4. Llevar un registro de las Tareas que se desarrollan en los proyectos Registro de tareas 4.2. Actualización de tareas. 5. Registrar los datos de las Entidades con las cuales se gestionan los proyectos Ingresar los datos de las entidades Actualización de datos de entidades. 55

67 6. Mantener un registro de los Informes de los proyectos Ingresar los datos de los informes semestralmente de los responsables de las tareas por parte de los docentes Actualización de datos de los informes Reporte de Informes de los docentes con Tareas que presentaron y quienes no presentaron al semestre Recursos disponibles Para la realización del proyecto se cuenta con los siguientes recursos físicos como humanos. DESARROLLADOR COMPUTADOR SOFTWARE TIEMPO Según una planificación previa se ha determinado que el tiempo de realización del proyecto SIMEP tendrá una duración de 12 semanas laborables de acuerdo a la ley de trabajo de 8 horas diarias Cronograma de tareas En este punto se describe por fechas las Tareas que se realiza durante todo el desarrollo del proyecto SIMEP. NOMBRE DE TAREA DURACIÓN COMIENZO FIN INICIO DEL PROYECTO 0 días lun 03/11/14 lun 03/11/14 ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS 15 días lun 04/11/14 vie 21/11/14 56

68 Análisis de datos de entrada 4 días lun 03/11/14 jue 06/11/14 Análisis de modificación de datos 2 días vie 07/11/14 lun 10/11/14 Análisis de salida de datos 3 días mar 11/11/14 jue 13/11/14 Análisis y modelado de la BD 5 días vie 14/11/14 jue 20/11/14 Análisis y definición de arquitectura 1 día vie 21/11/14 vie 21/11/14 DISEÑO DEL SISTEMA 10 días lun 24/11/14 vie 05/12/14 Diseño de componentes de la Arquitectura 1 día lun 24/11/14 lun 24/11/14 Diseño de prototipos de interfaces 6 días mar 25/11/14 mar 02/12/14 Diseño físico de BD 3 días mie 03/12/14 vie 05/12/14 IMPLEMENTACIÓN 30 días lun 08/12/14 vie 16/01/15 Implementación de BD 5 días lun 08/12/14 vie 12/12/14 Implementación de capa de acceso a datos 5 días lun 15/12/14 vie 19/12/14 Implementación de la lógica de negocio 5 días lun 22/12/14 vie 26/12/14 Implementación de la interfaz 15 días lun 29/12/14 vie 16/01/15 IMPLANTACIÓN Y PRUEBAS 5 días lun 19/01/15 vie 23/01/15 57

69 Pruebas de funcionalidad del sistema 3 días lun 19/01/15 mie 21/01/15 Instalación del sistema 2 días jue 22/01/15 vie 23/01/15 FIN DEL PROYECTO 0 días vie 23/01/15 vie 23/01/15 Cuadro 16. Tareas Preliminares Fuente: Autor Atributos del sistema A continuación se expone una lista de los atributos del sistema o requisitos no funcionales. Disponibilidad.-El servicio del sistema debe estar disponible el lapso de las 8h00 hasta las 18h00 sin falla alguna. Eficiencia.-SIMEP debe ser eficiente en cuanto a tiempos de respuestas. Ser Integrable.-.Existe la posibilidad en un futuro que SIMEP se pueda integrar a multiplataforma. Seguridad.-Debe cumplir con requerimientos de seguridad de manejo de información. Mantenimiento.-Debe permitir realizar un mantenimiento ocasionalmente. Calidad.-El proyecto debe cumplir con estándares de calidad tanto en procesos como en presentaciones. 58

70 Casos de uso en formato esencial A continuación se muestran las plantillas o documentos narrativos que describen los casos de uso en formato esencial. IDENTIFICADOR CASO DE USO NOMBRE DEL CASO DE USO ACTORES PROPÓSITO VISIÓN GENERAL TIPO Req. AUTENTICACIÓN Autenticación de usuarios Docentes, Director de Escuela, Director de Proyectos, Decano de la Facultad, Administrador Poder ingresar al sistema mediante el ingreso de usuario y contraseña. Cada usuario tendrá autorización de ingresar al sistema para realizar sus funciones encargadas siempre y cuando posea un usuario y contraseña. Primario Cuadro 17. Requerimiento de Autenticación Fuente: Autor IDENTIFICADOR CASO DE USO NOMBRE DEL CASO DE USO ACTORES PROPÓSITO VISIÓN GENERAL TIPO Req. REGISTRO_PROYECTOS Registro de Proyectos Docentes Mantener un registro de los Proyectos de investigación y vinculación. El registro de los Proyectos permitirá a las personas correspondientes, obtener información del sistema previo ingreso de los mismos, así también como la actualización de datos. Primario Cuadro 18. Requerimiento de Registro de Proyectos Fuente: Autor 59

71 IDENTIFICADOR CASO DE USO NOMBRE DEL CASO DE USO ACTORES PROPÓSITO VISIÓN GENERAL TIPO Req. REGISTRO_DIRECTOR Registro director. Director de Escuela y Administrador Ingresar datos de importancia de los directores de los Proyectos para identificarlos. Receptar y registrar los datos de cada director ingresado, permitiendo modificación en caso de errores. Primario Cuadro 19. Requerimiento de Registro de Directores Fuente: Autor IDENTIFICADOR CASO DE USO Req. REGISTRO_TAREAS NOMBRE DEL CASO DE USO Registro Tareas ACTORES Director de Proyectos PROPÓSITO Llevar un registro de las Tareas que se realizan en los Proyectos. Los usuarios del sistema autorizados pueden VISIÓN GENERAL ingresar nuevas Tareas, modificar las Tareas existentes en los Proyectos. TIPO Primario Cuadro 20. Requerimiento de Registro de Tareas Fuente: Autor 60

72 IDENTIFICADOR CASO DE USO Req. REGISTRO_ENTIDADES NOMBRE DEL CASO DE USO Registro entidades ACTORES Director de Escuela PROPÓSITO Llevar un registro de las entidades con las cuales se realizan los Proyectos de investigación y vinculación. Los usuarios autorizados del sistema pueden VISIÓN GENERAL ingresar, modificar los datos de las entidades de cada Proyecto. TIPO Primario Cuadro 21. Requerimiento de Registro de Entidades Fuente: Autor IDENTIFICADOR CASO DE USO Req. REGISTRO INFORMES NOMBRE DEL CASO DE USO Registro informes ACTORES Docentes, Director de Proyectos PROPÓSITO Permitir llevar un registro de los informes presentados acerca de los avances de los Proyectos en acorde a las tareas realizadas. Los usuarios autorizados del sistema pueden VISIÓN GENERAL ingresar, modificar, obtener reportes de los informes referentes de cada Proyecto almacenado. TIPO Primario Cuadro 22. Requerimiento de Registro de Informes Fuente: Autor 61

73 IDENTIFICADOR CASO DE USO Req. ASIGNAR DIRECTOR A PROYECTOS NOMBRE DEL CASO DE USO Asignar Director ACTORES Director de Escuela PROPÓSITO Permitir llevar un registro de los Directores asignados para llevar la gestión y control de los Proyectos Los usuarios autorizados del sistema pueden VISIÓN GENERAL asignar, Directores a los Proyectos aprobados. TIPO Primario Cuadro 23. Requerimiento de Asignación de Directores a Proyectos Fuente: Autor IDENTIFICADOR CASO DE USO Req. ASIGNAR TAREAS A DOCENTES NOMBRE DEL CASO DE USO Asignar Tareas ACTORES Director de Proyectos PROPÓSITO Permitir llevar un registro de las Tareas asignados a los Docentes para la gestión y avance de los Proyectos. Los usuarios autorizados del sistema pueden VISIÓN GENERAL asignar Tareas a los Docentes de cada Proyecto aprobado. TIPO Primario Cuadro 24. Requerimiento de Asignar Tareas a Docentes Fuente: Autor 62

74 Modelo conceptual En este punto se muestra los objetos de interés en el sistema; realizando una estructura de todo lo que incluye el sistema con sus respectivas relaciones. La definición del modelo conceptual se realizara de acuerdo con el análisis de los requerimientos detallados anteriormente mediante el desarrollo del siguiente diagrama: Diagrama de objetos A continuación se representan gráficamente los objetos que se han definido en el sistema informático. Gráfico 19. Diagrama de Objetos del Sistema Simep Fuente: Autor Arquitectura del sistema En la arquitectura del sistema se detalla cómo está formada la estructura del sistema, sus componentes hardware, software y subsistemas. 63

75 Diagrama de componentes Dentro de la arquitectura del sistema se incluye el diagrama de componentes que se muestra a continuación: Gráfico 20. Diagrama de Componentes del Sistema Simep Fuente: Autor Diagrama de subsistemas A continuación se muestra la arquitectura de los subsistemas detallados de acuerdo a los componentes del diagrama anterior. 64

76 Gráfico 21. Diagrama de Subsistemas del Sistema Simep Fuente: Autor Diagrama de despliegue Luego de haber determinado los subsistemas respectivos se detalla cómo está formado el diagrama de despliegue, conociendo los equipos que interactúan. Gráfico 22. Diagrama de Despliegue del Sistema Simep Fuente: Autor 65

77 Diseño del sistema En esta sección se presentan los prototipos de pantallas que se pretende implementar en el sistema SIMEP. Prototipos de ingresos El siguiente prototipo indica la pantalla de autenticación del usuario que va a ingresar al sistema, debe ingresar la cuenta de usuario y contraseña. Gráfico 23. Prototipo de Autenticación de Usuarios Fuente: Autor Los usuarios que van a estar registrados en el sistema, son las personas que van a ser uso constante del mismo, para esto se presenta el siguiente prototipo, en el cual se debe registrar la cedula de identidad, los nombres, apellidos, dirección, teléfonos, correo electrónico, cargo que despeña; la cuenta de usuario será la cédula y la contraseña será por defecto la misma cédula. Estos usuarios serian Docentes, Directores de proyecto, Directores de Escuela, Decano y Administrador del Sistema. 66

78 Gráfico 24. Prototipo de Ingreso de Usuarios del Sistema Fuente: Autor Para tener una visión más amplia del funcionamiento de un Proyecto se presenta a continuación el prototipo en el cual muestra los componentes (campos) importantes. Iniciando por el ingreso del título, los objetivos planteados en el Proyecto, luego seleccionar el tipo, la selección de las Entidades con las que se realiza el Proyecto, la fecha de inicio y una fecha de terminación del Proyecto. Para los campos de línea y tipo debe realizar el procedimiento de selección de la lista disponible. El botón de examinar se deberá adjuntar del documento del proyecto completo en extensión pdf. Finalmente se ubica los botones para guardar los datos en un registro y cancelar. 67

79 Gráfico 25. Prototipo de Ingreso de Proyectos Fuente: Autor Para tener conocimiento de las entidades con la que realiza los Proyectos es necesario presentar el siguiente prototipo de la pantalla de ingreso de los datos que identifican a la entidad, llenando los siguientes campos, nombre, la selección del sector al que pertenece ya sea público o privado, nacionalidad, responsable a cargo, teléfonos, tipo y dirección de la entidad. 68

80 Gráfico 26. Prototipo de Ingreso de Entidades Fuente: Autor El informe de descripción del seguimiento de un Proyecto que es enlazado a las tareas asignadas a los docentes, es necesario describir el siguiente prototipo, donde se seleccionan las tareas que han sido realizadas, se ingresa el título del informe, se selecciona el tipo de informe y se adjunta el archivo del informe completo en pdf. 69

81 Gráfico 27. Prototipo de Ingreso de Informes Fuente: Autor La aprobación del proyecto lo realiza el Director de Escuela y luego el Decano siempre y cuando ha sido aprobado por el Director, debe seleccionar No/Si aprueba, y si desea ingresa alguna observación. Gráfico 28. Prototipo de Aprobación de Proyectos Fuente: Autor 70

82 La asignación de Director al Proyecto lo realiza el Director de Escuela a los docentes cuando ha sido aprobado el Proyecto, se realiza el siguiente prototipo, debe seleccionar el Docente. Gráfico 29. Prototipo de Asignación de Director al Proyecto Fuente: Autor La asignación de Tareas que el Director del Proyecto realiza a los docentes, se describe el siguiente prototipo, se selecciona la tarea, el docente y se ingresa el número de horas que esa tarea va ocupar. Gráfico 30. Prototipo de Asignación de Tareas a Docentes Fuente: Autor 71

83 Prototipos de modificación Para actualizar los datos de los usuarios registrados en la base de datos se describe el siguiente prototipo: verificar si la cedula de identidad, los nombres, apellidos, dirección, teléfonos, correo electrónico y cargo que despeña son correctos. Estos usuarios serian Docentes, Directores de proyecto, Directores de Escuela, Decano y Administrador del Sistema. Gráfico 31. Prototipo de Actualización de Usuarios del Sistema Fuente: Autor Para actualizar los datos de un Proyecto se presenta a continuación el prototipo en el cual muestra los componentes (campos) importantes. Empezando por el ingreso del título, los objetivos planteados en el Proyecto, luego seleccionar la línea, el tipo sea de investigación o vinculación, la fecha de inicio y una fecha de terminación del Proyecto y el presupuesto Para los campos de línea y tipo debe realizar el procedimiento de selección de la lista disponible. El botón de examinar se deberá adjuntar del documento del proyecto completo en extensión pdf. Se verifican que si son correcto los datos se actualizan. 72

84 Gráfico 32. Prototipo de Actualización de Proyectos Fuente: Autor Para la actualización de los datos de las entidades es necesario presentar el siguiente prototipo, se verifica si el nombre, la selección del sector al que pertenece ya sea público o privado, nacionalidad, responsable a cargo, teléfonos, tipo y dirección de la entidad son correctos se actualizan los datos. 73

85 Gráfico 33. Prototipo de Actualización de Entidades Fuente: Autor Para la actualización de los datos de los informes, es necesario describir el siguiente prototipo, donde se seleccionan las tareas que han sido realizadas, se ingresa el título del informe, se selecciona el tipo de informe y se adjunta el archivo del informe completo en pdf, se verifican que todos estos datos son correctos se guardan los datos. Gráfico 34. Prototipo de Actualización de Informes Fuente: Autor 74

86 La finalización de los proyecto lo realiza el Director de Escuela y el Decano, si desea ingresar alguna observación y al dar guardar se finaliza el proyecto. Gráfico 35. Prototipo de Finalización de Proyectos Fuente: Autor Prototipos de reportes Para la generación de los reportes se realiza el siguiente prototipo de pantalla, en el cual se presenta un listado de reportes que debe seleccionar el usuario y seleccionar las fechas de inicio y fin de los proyectos, luego se le activa el botón de generación del reporte, el Decano de la Facultad y el Director de Escuela pueden obtener reportes de los proyectos. Gráfico 36. Prototipo de Generación de Reportes Fuente: Autor 75

87 Modelo relacional de la base de datos Gráfico 37. Esquema de la Base de Datos Relacional Simep Fuente: Autor 76

88 Implementación Formato de codificación Clases: El formato para el desarrollo de las clases se establece como: Para declarar una clase primero con la letra minúscula del nombre del objeto, ejemplo: Entidad. Para la creación de los descriptores de acceso en el caso de atributos repetidos como los identificadores o códigos, la primera palabra con minúscula seguido del objeto con la primera letra en Mayúscula, ejemplo: codigoentidad; codigoinforme; para el caso de atributos comunes la misma consideración ejemplo: nombre; estadodirector. Para la asignación de valores a las variables los parámetros que ingresa tiene la primera letra (n) minúscula y la segunda palabra en el caso de requerir la primera letra en mayúscula. Controladores: El formato de los controladores de vistas realizados por cada clase según la operación lo requiera; Para declarar el nombre con la letra inicial en mayúsculas (C) en letra primera letra del nombre del objeto en mayúsculas: ejemplo: CEntidad. Para realizar los métodos se establece por cada método; el nombre de la primera en letra en minúscula y en caso de requerir el nombre del objeto con la primera letra mayúscula; ejemplo: ingresoentidad(); guardar(); 77

89 Base de Datos: Para establecer el formato de la base de datos hay que tomar en cuenta desde la creación de la base, explicando lo siguiente: El nombre de la base llevara el nombre del proyecto todo en letras minúsculas. En la creación de las tablas, se escribe el nombre del objeto todo en minúsculas y en singular, en el caso de requerir de dos palabras se escribe el nombre del objeto y la segunda palabra separada por un guion bajo, ejemplo: entidad_proyecto. Para la creación de los campos se debe considerar de la siguiente manera: para las pk, la primera palabra será codigo y luego separado por un guion bajo el nombre del objeto todo en minúsculas, ejemplo: codigo_entidad; y para los demás campos todo en minúsculas y si se requiere de dos palabras separadas por un guion bajo, ejemplo: estado_director. Interfaz: Al establecer el formato adecuado en el desarrollo de interfaz se toma en cuenta que por cada requerimiento específico se crea un formulario, el cual está organizado en carpetas para un buen manejo dentro de la implementación. Todos los títulos tienen letra mayúscula y están ubicados en la parte superior de los párrafos. El nombre de cada componente lleva las iniciales del nombre seguido de la acción que realiza, ejemplo: txtcodigoentidad, btnagregar.f La creación del nuevo objeto lleva la palabra (ent) delante del objeto, ejemplo: ententidad y en caso de listas la palabra (lst) delante del objeto, ejemplo: lstentidades. Los campos en la interfaz gráfica están dentro de un panel para identificarlos. Los campos obligatorios están identificados por un asterisco. 78

90 Los botones de acción llevan una imagen representativa. La información es visualiza en tablas correspondientes a la gestión por cada objeto. Para mostrar el trabajo dentro de este componente, se presenta un ejemplo de la Interfaz de un Formulario dentro del proyecto y su codificación Interfaz del Formulario asignar_tareas_director_proyecto El director del proyecto puede asignar tareas previamente ingresadas a los docentes que se encuentren registrados. Gráfico 38. Formulario asignar_tareas_director_proyecto Fuente: Autor Código Formulario asignar_tarear_director_proyecto <?xml version="1.0" encoding="utf-8"?> <!-- 79

91 To change this template, choose Tools Templates and open the template in the editor. --> <!DOCTYPE html> <html xmlns=" xmlns:h=" xmlns:p=" xmlns:ui=" xmlns:f=" xmlns:c=" <h:head> <title> <ui:define name="titulonavegador">asignar TAREAS DE LOS PROYECTOS A LOS DOCENTES</ui:define> </title> </h:head> <h:body> <ui:composition template="/plantillas/central.xhtml"> <ui:define name="top">asignar TAREAS DE LOS PROYECTOS A LOS DOCENTES</ui:define> <ui:define name="contenido"> <script language="javascript" type="text/javascript" src="../../jquery/jquery.js"/> <p:growl id="mensajes" autoupdate="true"/> <p:ajaxstatus onstart="#{casignartareasdocente.cargar(csesionusuario.entusuario)}"/> <h:form id="frmdatos"> <p:panel id="pnldatos" style="text-align: center"> <p:panel id="pnldetalle"> <p:panelgrid columns="2" > 80

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93 <h:outputtext value="observaciones: "/> <h:outputtext value="#{casignartareasdocente.entproyectodirectorsel.portafolioproyecto.observaciones}"/> </p:panelgrid> <p:commandbutton value="aceptar" onclick="wdlgdetalle.hide()" type="reset" icon="ui-icon-check"/> </p:panel> </h:form> </p:dialog> <p:dialog modal="true" widgetvar="statusdialog" header="cargando.." draggable="false" closable="false" resizable="false" hideeffect="fold"> <p:graphicimage value="../../imagenes/ajaxloadingbar.gif" /> </p:dialog> </ui:define> </ui:composition> </h:body> </html> Pruebas En esta etapa del proyecto se procede a realizar las pruebas necesarias para validar la funcionalidad y eficiencia del sistema, para un óptimo funcionamiento se realizan pruebas concurrentes es decir durante la implementación, así también como pruebas finales con el sistema terminado mediante la ayuda del sector solicitante (Usuarios expertos). Anexo 4 82

94 Costos del Proyecto RECURSOS HARDWARE Equipo Características Valor 1 computador Procesador INTEL 1600 corei7 Velocidad 2.40 GHz Memoria 16GB RAM Disco Duro 1 TB CD-ROM DVDRW Monitor 17 Total Parcial 1600 RECURSOS SOFTWARE Herramienta Finalidad Valor Postgres 9.3 Motor de base de datos 0 Glassfish 4.0 Servidor de aplicaciones 0 Netbeans 7.3 Plataforma de desarrollo 0 Java PrimeFaces 3.5 Framework para del 0 desarrollo web Hibernate Entity Framework de acceso a 0 datos. Mapeo de tablas Windows 8 Sistemas Operativo 60 Office 2013 Suite de Ofimática 80 Total Parcial 140 RECURSO HUMANO Categoría Tiempo Valor Desarrollador 12 semanas 4800 Total Parcial 4800 MATERIALES Tipo Cantidad Valor Impresiones 250 hojas 25 Internet 100 horas 50 Varios 50 Total Parcial 125 TOTAL 6665 Cuadro 25. Costos Fuente: Autor 83

95 CONCLUSIONES GENERALES El uso de PPM como administrador del portafolio de proyectos en una organización, permite una gestión de múltiples proyectos y una visión global para su seguimiento y evaluación, frente a la gestión tradicional de proyectos. La implementación de tecnologías PPM en organizaciones educativas puede alcanzar el mismo éxito que en el sector empresarial, reduciendo problemas asociados a los proyectos y aumentando el desempeño de los mismos. La gestión estratégica permite brindar calidad en los servicios, enfocado en una constante evolución de la visión de la organización, así como también permite anticiparse a la correcta toma de decisiones, es importante además que si se desea una correcta aplicación de la misma, se la debe incluir en todos los niveles. Mediante la implementación de SIMEP en base al uso de PPM, se facilitó en la Facultad de Recursos Naturales el manejo de información de los proyectos, en su presentación, aprobación, ejecución, y finalización, así como en la entrega de resultados de actividades y reportes de los mismos, permitiendo una oportuna toma de decisiones. La utilización de herramientas para el desarrollo de reportes, desarrollo web y mapeo de tablas, facilitan la implementación de sistemas. RECOMENDACIONES Integrar en la Facultad de Recursos Naturales un departamento de PPM formado por tres sub equipos: para procesos, para tecnología, para personas; facilitando la implementación de estas tecnologías en base al presente trabajo desarrollado. Incluir en todos los niveles de la Facultad la toma de decisiones para una óptima gestión estratégica. 84

96 Utilizar SIMEP en las demás facultades de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, para el monitoreo y evaluación de los proyectos. Aplicar herramientas como PrimeFaces 3.5 como framework para el desarrollo web, Hibernate como framework de acceso a datos y Ireport 5.0 para el desarrollo de reportes, en la implementación de aplicaciones web. BIBLIOGRAFÍA Betancourt, J. (2002). GESTION ESTRATEGICA: NAVEGANDO HACIA EN CUARTO PARADIGMA (Tercera ed.). TG Red. Bouso, A. (2010). Análisis de la gestión estratégica como herramientapara el mejoramiento contínuo en la educación superior. Balance y prospectiva de la Educación Supeior en el Marco de los Bicentenarios de América del Sur. Mar del Plata. COPLEC. (s.f.). COPLEC. Recuperado el 03 de 02 de 2015, de ESPOCH. (2003). Estatuto Poliécnico. Riobamba. ESPOCH. (2012). Actualización Curricular. Riobamba. ESPOCH. (2013). Estatuto Politécnico. Riobamba. ESPOCH. (2014). Reglamento Jornada Laboral. Riobamba. GlassFish Server Open Source Edition Release Notes, Release 4. (2013). Obtenido de Jaspersoft Community. (2015). Jaspersoft Community. Obtenido de 85

97 John Wiley & Sons, Inc. The Enterprise Portfolio Management Council. (2009). PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT. New Jersey: Acid-free paper. Killen, C., Hunt, R., & Kleinschmidt, E. (2007). Managing the New Product Development Project Portfolio: A Review of the Literature and Empirical Evidence. Oregon. LaBrosse, M. (2010). Project-portfolio management. Employment Relations Today, 37, Levine, H. (2005). Project Portfolio Management: A Practical guide to selecting projects, managing portfolios, and maximizing benefits. San Francisco: Jossey-Bass.Wiley Imprint. Levine, H. (2008). From Project Management to Project Portfolio Management: Why the new process needs more than Excel. Maylor, H. (2010). Project Management (4th edition). Edinburgh: Pearson Education Limited. Netbeans, Oracle Corporation and/or its affiliates. (2015). NetBeans. Obtenido de Primefaces, Prime Tek. ( ). Primefaces. Recuperado el 11 de 02 de 2015, de Project Management Institute. (2011). Project Portfolio Management (PPM): The Natural Evolution of Project Management. Obtenido de Requena, E. (2010). Propuesta de uso de un sistema de gestión de portafolio de proyectos de tecnologías de información. Reyck, B., Grushka-Cockayne, Y., Lockett, M., Calderini, S. R., Moura, M., & Sloper, A. (2005). The impact of project portfolio management on information technology projects. International Journal of Project Management, Schwalbe, K. (2010). Information Project managment.

98 Talwar, V. (25 de Abril de 2014). Features Of Hibernate. Obtenido de Talwar, V. (22 de Abril de 2014). Introduction to Hibernate Framework. Obtenido de The PostgreSQL Global Development Group. ( ). Recuperado el 03 de 02 de 2015, de Thompson, J. M. (2010). Strategic Managment.

99 ANEXOS

100 ANEXO 1.- ENCUESTA Encuesta a los docentes de la Facultad de Recursos Naturales sobre la gestión de los proyectos de vinculación e investigación de la estafeta docente. Ha participado en algún proyecto de investigación en los últimos años? Si No. Ha participado en algún proyecto de vinculación en los últimos años? Si No. Cree usted que el proceso actual para la gestión de proyectos (PPM) de la estafeta docente es el más óptimo? Si No. Conoce usted algún software para la gestión de proyectos? Si No. Existe en la Facultad alguna solución informática (software), para la gestión de proyectos de investigación y vinculación? Si No. Cuenta la facultad con un repositorio informático para los proyectos de la Facultad? Si No. Considera que sería importante que la facultad cuente con una solución informática que permita generar reportes de seguimiento y estado de los proyectos de la facultad? Si No. Con la implementación de esta aplicación informática se va a aportar a la gestión estratégica (toma de decisiones) de la facultad? Si No. Cree usted que esta aplicación debería ser de tipo web (acceso a través del internet)? Si No.

101 ANEXO 2.- TABLAS EN EL MOTOR DE BASE DE DATOS: