Bases para la construcción de un plan estratégico y táctico

Transcripción

1 Bases para la construcción de un plan estratégico y táctico Contenido Contextualización Definición Importancia Principios Tipos de planeación Proceso de planeación Planeación estratégica Etapa 1 Visión Misión Objetivos Etapa 2 Políticas Estrategias Etapa 3 Herramientas Beneficios Planeación táctica Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Otros elementos Cadena de valor Core business Servicios alternos Conclusión Referencias Contextualización En las organizaciones, sean de productos o servicios, se busca alcanzar el éxito, para lo cual, la planeación estratégica se constituye en herramienta clave para lograr la satisfacción del cliente. Una vez planteados los objetivos empresariales, se deben determinar las acciones necesarias para cumplirlos. Una adecuada planeación en la organización aporta beneficios que se traducirán en ventas y proyección empresarial.

2 Qué es la planeación estratégica? La planeación estratégica es un plan desarrollado por una empresa u organización para fijar lineamientos estructurados y sostenidos que la lleven a generar resultados futuros en sus negocios. Importancia de la planeación La planeación estratégica permite reunir, analizar e interpretar la información para responder las siguientes preguntas: Principios de la planeación La planeación es holística, participativa, flexible, formal y continua.

3 Tipos de planeación La planeación puede ser de tres tipos: estratégica, táctica y operacional. La primera se refiere a la organización como un todo y se establece a largo plazo. La segunda va dirigida a uno de sus componentes y se dispone a mediano plazo. La tercera se aplica a cada una de las unidades operativas de la organización y se determina a corto plazo. Cada tipo de planeación se ajusta a uno o varios niveles organizacionales (ver figura 1). Proceso de planeación Figura 1. Tipos de planeación A nivel general, se establecen la planeación estratégica y la planeación táctica, cada una en tres etapas. La planeación operacional debe ser implementada por cada unidad operativa. En la planeación estratégica, se establece la misión, la visión y los objetivos de la empresa; las estrategias y las políticas; y el sistema de dirección y control organizacional. En la táctica, se determinan los programas a seguir, los presupuestos y los procedimientos a ejecutarse (ver figura 2).

4 Figura 2. Proceso de planeación Proceso de planeación A nivel general, se establecen la planeación estratégica y la planeación táctica, cada una en tres etapas. La planeación operacional debe ser implementada por cada unidad operativa. En la planeación estratégica, se establece la misión, la visión y los objetivos de la empresa; las estrategias y las políticas; y el sistema de dirección y control organizacional. En la táctica, se determinan los programas a seguir, los presupuestos y los procedimientos a ejecutarse (ver figura 2). Veamos cada una de las etapas de la planeación estratégica: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Etapa 1. En esta etapa, se determina la visión, la misión y los objetivos empresariales (ver figura 3)

5 Figura 3. Visión, misión y objetivos A. Visión: la expresión explícita de un futuro deseado, basado en valores compartidos y dentro de las tendencias probables, que la organización trata de contribuir a crear. Generalmente se proyecta de 5 a 10 años. Recuerden! Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte. B. Misión: es el propósito de la existencia de la organización; es lo que la distingue de la labor de otras. La misión es su aporte específico a la realización de la visión.

6 C. Objetivos son los fines por alcanzar; se establecen en términos cuantitativos y se determina su realización en lapsos de tiempo específicos. Para determinar los objetivos se deben tener en cuenta las seis preguntas claves de la administración: Qué, cómo, dónde, cuándo, por qué? Todos los miembros de la organización deben conocerlos y entenderlos. Por esto, deben ser estables; los cambios continuos de objetivos originan conflictos y confusiones. Etapa 2. En la segunda etapa, se determinan las políticas y las estrategias que guiarán la organización (ver figura 4.).

7 Figura 4. Políticas y estrategias A. Políticas: son guías de pensamiento organizacional para orientar la acción y la toma de decisiones. Se pueden definir, también como criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. B. Estrategias: son cursos alternos de acción para alcanzar los objetivos y enfrentar a la competencia; se basan en las fortalezas de la organización. Se fundamentan en un análisis contextual de la organización: Existen varias herramientas para el análisis para la planeación de estrategias empresariales, entre ellas, las siguientes:

8 DOFA: matriz de análisis de factores internos y externos de la empresa (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) PES: Planeación estratégica situacional POAM: matriz de oportunidades y amenazas del mercado Las cinco fuerzas de Porter: análisis de clientes, rivalidad, competidores actuales, proveedores, sustitutos y entrada de nuevos competidores Matriz BSC: crecimiento y participación del mercado Matriz PEYEA: Posición Estratégica y Evaluación de la Acción Características de la estrategia De acuerdo con Henry Mintzberg (s.f., pp ) las estrategias deben poder evaluarse a la luz de los siguientes criterios: Consistencia: La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí. Consonancia: La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente así como a los cambios. Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades. Factibilidad: La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles. Temporalidad: Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las que fueron diseñadas. Particularidad: Para cada área clave, es necesario establecer una estrategia específica. Direccionamiento: Se establecen en los niveles jerárquicos más altos. Definición de planes estratégicos Las empresas deben implementar, básicamente, el Plan de Acción General y uno o varios planes de contingencia. Cada uno debe contener objetivos, estrategias, políticas, plan de acción, presupuestos y cronograma (ver figura 5).

9 El Plan de Marketing Figura 5. Plan de acción general Dentro de los planes a implementar, el Plan de Marketing es uno de los más importantes. En tanto el marketing se define como el proceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales (Américan Marketing Association, citado por Manuales prácticos de la Pyme, p. 7), el plan de marketing es una herramienta para minimizar los riesgos y evitar el desperdicio de recursos y productos. La siguiente figura ilustra el proceso de elaboración de un Plan de Marketing (ver figura 6): Planes de contingencia Figura 6: Proceso de elaboración de un Plan de Marketing Los planes de contingencia son los procedimientos alternativos al orden conocido o proyectado de una empresa, cuyo fin es permitir su normal funcionamiento ante posibles sucesos que puedan afectar el entorno tanto a nivel interno como externo. Surgen por la necesidad de estar prevenidos ante posibles emergencias y deben poder responder ante eventos inesperados. Tienen la ventaja de que permiten actuar inmediatamente a los integrantes de la organización.

10 Etapa 3. Esta etapa constituye el momento para planear el Sistema de Dirección y Control con el fin de gestionar y monitorear el proceso, diagnosticar las causas de las desviaciones y tomar acciones correctivas. El sistema de dirección y control conlleva varios beneficios: Permite adaptar el Plan Estratégico a las condiciones y situaciones cambiantes. Posibilita la retroalimentación y corrección del Plan Estratégico sobre la marcha. Habilita a los directivos para exigir responsabilidades y buscar nuevas formas de actuar. Permite adecuar acciones eficaces y eficientes. Herramientas del Sistema de dirección y control El sistema de dirección y control se puede implementar a través de herramientas como el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), la técnica prospectiva, la teoría de mejora continua, la técnica de calidad total y la técnica del balance scorecard. De estas, el balance scorecard es uno de los más utilizados. Balanced Scorecard De acuerdo con Luis Ferrer (2005), el Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton y constituía, inicialmente, una herramienta para que todos los miembros de la organización conocieran la misión empresarial. Más adelante se constituyó en un instrumento de medición del progreso de la empresa que busca complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro (Ferrer, 2005, p. 128). Beneficios del Balanced Scorecard La página de LITEBI Solution Center (s.f.) presenta los siguientes usos de la implementación del Cuadro de mando integral: Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella Comunicar la estrategia a toda la organización Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia a través del mapa estratégico

11 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales Identificar y alinear las iniciativas estratégicas con base en los factores críticos de éxito Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas, a través de indicadores Obtener feedback para la estrategia y mejorarla. Ahora, veamos lo relacionado con la planeación táctica. 2. Planeación táctica Es la definición de pequeños caminos para materializar las estrategias. En la planeación táctica se diseñan planes a mediano plazo y se proyectan actividades a nivel departamental de la empresa. Etapa 1. Programas: son esquemas en los que se establece la secuencia de actividades específicas que se realizarán para alcanzar los objetivos, las acciones que se deben realizar para llevarlas a cabo y el tiempo requerido para efectuarlas.

12 Luis Cárdenas establece los siguientes lineamientos para la formulación de programas (diapositiva 96): Deben participar en su formulación, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrán en la ejecución. La determinación de los recursos y el período para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en él. Debe ser factible Evitar que los programas se interpongan entre sí. Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser precisos y de fácil comprensión. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; así mismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el futuro Etapa 2. Presupuestos: : son planes en los que se asignan cifras a las actividades. Implican estimación de capital, de costos, de ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Según Juan Villamizar (s.f.), los presupuestos se pueden clasificar de acuerdo con el campo de aplicabilidad, su flexibilidad, el sector en que se usen o el período que cubran (p. 21) (ver figura 7):

13 Figura 7. Tipos de presupuestos Luis Cárdenas (diapositiva 101) propone los siguientes elementos como importancia de un presupuesto: Convierte los aspectos de ejecución de los planes en unidades de medidas comparables. Mide el desempeño de las unidades organizativas. Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias. Es un medio de control que permite hacer seguimiento a las operaciones. Determina el límite y alcance de las erogaciones. Facilita la identificación de las desviaciones. Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los encargados de su aplicación. Genera una comprensión más clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias, tiempo, etc. Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta.

14 Etapa 3. Procedimientos: son el conjunto de operaciones determinadas secuencialmente que detallan un proceso. Se determinan los responsables de las actividades, sus tareas, la manera como se deben realizar, el lugar y el momento en que se han de ejecutar y las herramientas, instrumentos o equipos que se van a utilizar. Orlando García y otros determinan que la importancia de los procedimientos es la siguiente (diapositiva 30): Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y especialización. Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad. Determinan cómo deben ejecutarse las actividades y también cuándo y quién deben realizarlas. Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Hay otros elementos que juegan un papel importante en la planeación estratégica. Veamos: 3. Otros elementos en la construcción de planes estratégicos Dentro de una planeación estratégica, se deben tener en cuenta otros elementos que contribuyen a alcanzar la satisfacción del cliente y se relacionan estrechamente con la misión empresarial. Se trata de la Cadena de valor, el Core business y los Servicios alternos.

15 A. Cadena de valor: describe la secuencia de actividades que una organización desarrolla para generar valor a sus clientes (desarrollar su misión). Al analizarla, se pueden identificar aquellas actividades que constituyen su core business, es decir, que generan el máximo valor y contribuyen directamente a los resultados. Las actividades que generan menos valor, llamadas secundarias o de apoyo, suelen contratarse como servicios alternos: externalización o subcontratación. B. Core Business: es una habilidad esencial de la empresa, aquellas actividades que la caracterizan y constituyen su ventaja distintiva y competitiva. Según Eduardo Navarro, tu core business es aquello que define en lo que eres mejor y los clientes te lo valoran. Esa posición crea barreras de entrada para tu competencia y con esa actividad ganas dinero. Lo que no cumpla estos requisitos, lo eliminamos o lo externalizamos, que habrá otros que lo sepan hacer mejor C. Servicios alternos son los otros servicios identificados en la cadena de valor que se requieren para cumplir con la misión organizacional y entregar el producto o servicio al cliente, sin que ésta pierda su identidad y control de sus operaciones. A esto se le llama externalización u outsourcing.

16 El Outsourcing se define como el proceso de contratar proveedores externos de servicios para el desarrollo de tareas o actividades que no son primordiales para la organización, pero que contribuyen al cumplimiento de los objetivos. Generalmente, se tercerizan actividades como servicios contables y jurídicos, aseo y mantenimiento, y seguridad, entre otros. Conclusión Es necesario implementar estrategias que lleven a la consecución de las metas propuestas en la organización. La planeación de tipo estratégico, táctica y operacional debe ser la base del éxito en las empresas. En la medida en que se efectúen planes de estos tipos, se logrará la satisfacción del cliente, lo cual es la finalidad de la gerencia empresarial. Referencias Álvarez, D., y Tirado, N. (2004). Plan de negocios para el montaje de una aerolínea de bajo costo en Colombia. Recuperado el 13 de octubre de 2012, de Cárdenas, L. (s.f.). Planeación estratégica. Recuperado el 10 de octubre de 2012, de Ferrer, L. (2005). Balanced Scorecard: de la estrategia a los resultados. En Actualizaciones para el desarrollo organizacional, primer seminario, noviembre de 2005, Viña del Mar, Chile, pp Recuperado el 13 de octubre de 2012, de eumed.net/libros/2005/lmr/15.htm García, O., y otros. (s.f.). El presupuesto. Recuperado el 10 de octubre de 2012, de LITEBI Solution Center. (s.f.). Scorecard: Qué es un Scorecard o CMI? Recuperado el 10 de octubre de 2012, de Manuales prácticos de la Pyme. (s.f.). Cómo elaborar un plan de marketing. Recuperado el 13 de octubre de 2012, de Mintzberg, H. (s.f.). El proceso estratégico. Recuperado el 13 de octubre de 2012, de

17 Navarro, E. (s.f.). Quieres salvar tu empresa? Recuperado el 10 de octubre de 2012, de EMPRESA_cap1_Improven.pdf Villamizar, J. (s.f.). Presupuesto privado. España: Universidad de Pamplona. Imágenes de apoyo Recuperadas de