Modelo Gerencial de Mantenimiento Fundamento Filosófico Autores:

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1 Modelo Gerencial de Mantenimiento Fundamento Filosófico Autores: Arturo Canales Pedro P. Pacheco Emilio G. Sarno S RESUMEN Actualmente, hay un número muy limitado de organizaciones a nivel mundial que aplican un enfoque holístico y sistémico de la gestión de mantenimiento, asumiendo una Organización de Mantenimiento de Clase Mundial como el eje principal para la Optimización de Activos. Es un hecho que muchas compañías después de invertir cuantiosos recursos humanos, materiales y financieros en la implementación de Sistemas Computarizados de Mantenimiento CMMS o Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales ERP, han obtenido solo ligeras mejoras en el rendimiento de sus activos o lo que es peor este permanece igual. Este resultado es debido a diversos factores, entre los que destaca la creencia de que la simple adopción de dichos sistemas, por si mismo mejorará el rendimiento de los activos; ignorando, que ello no sucederá, sin la aplicación de un verdadero sistema de gestión que identifique las oportunidades de mejora y permita diseñar planes concretos que incidan en forma continua sobre cada uno de los factores que afecta el rendimiento de los activos. La filosofía del Modelo de Gestión de Mantenimiento que se describe contiene una metodología y conjunto de herramientas que enfocan el uso de los recursos de las organizaciones asociados con Gente, Procesos y Tecnologías, para maximizar el rendimiento de los activos. Esta metodología se fundamenta en la evolución de 10 ejes funcionales considerados clave, e incluye una evaluación inicial de la gestión de mantenimiento en base a la cual se definen las estrategias idóneas así como los indicadores claves de desempeño para medir los avances de implementación. INTRODUCCIÓN Los conceptos y practicas de mantenimiento han evolucionado radicalmente desde principios del Siglo XX, cuando la simple mención de la palabra mantenimiento y todos aquellos recursos,

2 herramientas e incluso personal asociado eran considerados como un Mal Necesario ; aunque lamentablemente en muchas organizaciones tal percepción permanece intacta hoy en día; existe una clara tendencia global en posicionar a las organizaciones de mantenimiento como lo que realmente son: entidades que generan valor cumpliendo un rol fundamental para el cumplimiento de los objetivos corporativos, entre los que destacan: rentabilidad, seguridad, calidad, confiabilidad y disponibilidad. No obstante lo anterior, todavía existe un número muy limitado de organizaciones a nivel mundial que aplican un concepto holístico y sistémico de gerencia de activos, sustentándose en un enfoque de mejoramiento continuo como el eje principal para la optimización del uso de los mismos. Por otro lado, muchas empresas conscientes de la importancia de la gestión de mantenimiento han invertido cuantiosos recursos para lograr su evolución utilizando diversas estrategias, herramientas y modelos gerenciales; lamentablemente en muchos casos, luego de tales inversiones el rendimiento, rentabilidad y confiabilidad de sus activos productivos solo mejora marginalmente o lo que es peor permanece muy parecido a los previamente existentes. Nuestra experiencia indica que este fenómeno se debe a los siguientes factores: Existe la creencia de que la implantación de un CMMS o de un ERP controlará y maximizará el funcionamiento de los activos. la automatización de un sistema poco confiable resultara en un sistema poco confiable automatizado Ausencia de un plan detallado para la mejora continúa en el corto, mediano y largo plazo. No es suficiente entender cual es el funcionamiento de los activos hoy. Es necesario definir que se requiere de los mismos activos en el corto, mediano y largo plazo en presencia de diversos contextos operacionales Foco en optimizar la tecnología, hardware y procesos asociados con los activos productivos, ignorando que la gente afecta positiva o negativamente cualquier funcionamiento del sistema. Cualquier iniciativa de la optimización del activo debe considerar los tres elementos del sistema industrial o servicio: Gente, Proceso y Tecnología Esfuerzos focalizados en medir el rendimiento de los equipos sin que exista una concepción clara sobre los procesos que serán utilizados para lograr el mejoramiento continuo de los mismos. El objetivo no es medir rendimiento, el objetivo es mejorarlo

3 Limitado o ningún involucramiento del personal de la gerencia media y del nivel ejecutor en las iniciativas de transformación y evolución de la gestión de mantenimiento. El personal ejecutorio de mantenimiento y operaciones son clave para cualquier iniciativa, si este personal no esta comprometido, ninguna iniciativa prosperara en el tiempo Carencia de un proceso sistemático de Benchmarking interno y externo para identificar oportunidades de mejora continua. Solo un tonto esperaría obtener resultados distintos haciendo siempre lo mismo Albert Einstein En conclusión el éxito limitado de las iniciativas para la mejora de las gestiones de mantenimiento y gerencia de activos ocurre debido que no existe una sincronización adecuada de los procesos, tecnología y gente en las organizaciones, alineada con un modelo de negocios evolutivo y centrado en un objetivos común desde el punto de vista de gerencia de activos a lo largo y ancho de dichas organizaciones. MODELO GERENCIAL DE MANTENIMIENTO Un Modelo de Mantenimiento se entiende como el marco referencial para la transformación de Gestión de Mantenimiento con un enfoque sistemático e incluyente orientado a soportar la optimización del uso de los activos considerando entre otros, los factores de Rentabilidad, Seguridad, Confiabilidad, mantenibilidad y Calidad como claves y determinantes. (Ver Figura 1) A objeto de que un modelo de Gestión de Mantenimiento sea compatible con las diversas iniciativas de mejora que afectan diversas áreas de la operación de las empresas, es imprescindible que el mismo considere e incluya diversos elementos de tales iniciativas; Entre las que destacan: Gente: Gerencia del Cambio Confiabilidad Humana Ergonomía Procesos: Six Sigma

4 Producción Lean Análisis del Ciclo de Vida Análisis del Costo de Ciclo de Vida Calidad Total Mantenimiento Clase Mundial Mantenimiento Productivo Total RENTABILIDAD INGRESOS CALIDAD PRODUCCIÓN ÁREAS OBJETIVOS DE DEL NEGOCIO ACCIÓN MODELO DE MANTENIMIENTO GENTE TECNOLOGÍA PROCESOS COSTOS ELEMENTOS FACILITADORES DISPONIBILIDAD MANTENIBILIDAD CONFIABILIDAD Figura 1 Visión General de Modelos de Mantenimiento Tecnología: Sistemas Computarizados para la Gerencia del Mantenimiento Sistemas para el Manejo de Recursos Sistemas Expertos para la Gerencia de la Confiabilidad Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Inspección Basada en Riesgo Análisis de Criticidad Análisis de Causa Raíz

5 Modelos de Confiabilidad Para que un modelo de Gestión de Mantenimiento sea endosado y ampliamente aceptado y aplicado a todos los niveles de una organización, bebe poseer las siguientes características: Procesos: Metas claras y precisas Inclusivo, considerando todos los niveles de la organización desde el CEO hasta el mecánico que desempeña la función mas básica posible dentro de la función mantenimiento. Considerar el impacto, entradas y salidas, desde y para otros departamentos dentro de la organización; tales como: Recursos Humanos, Finanzas, Materiales, Presupuesto, etc. (Esto es considerar toda la cadena de valor promoviendo el involucramiento horizontal y verticalmente dentro de la organización). Enfocado a todos los ejes funcionales de la organización: Procesos, tecnología y Gente. Considerar a la gestión de mantenimiento no solo dentro de la fase de operación de los activos; sino por el contrario desde la fase del diseño conceptual hasta la disposición final de los mismos. Orientado a la evolución y mejora continua Fácil Adaptabilidad a las variaciones de los contextos operacionales. Gente Inclusión del personal de mantenimiento y sus necesidades en el modelo de gestión: conocimientos, motivación, crecimiento, salud, metas, etc. Definición e implementación de una estructura organizacional que sustente efectivamente el modelo del negocio de mantenimiento en sus diversas etapas evolutivas. Re-definición de la gestión de mantenimiento y su gente como entes de creación de valor. Tecnología Inclusión del diseño e implementación de diversos sistemas de Información fundamentados en los procesos del negocio y necesidades de cada organización. Y no viceversa. Inclusión de una aplicación sistemática y priorizada de metodologías para la optimización de los planes de mantenimiento y confiabilidad de los activos.

6 Adicionalmente es importante que el diseño y aplicación de un Modelo de Mantenimiento reconozca el hecho de que tradicionalmente no todos los sistemas, áreas y/o procesos se encuentran en el mismo nivel de madurez (en particular en grandes corporaciones y/o empresas globales con activos productivos dispersos geográficamente en una región, continente o a nivel global) por lo que el modelo de Gestión debe poseer la flexibilidad de facilitar los procesos de mejora independientemente del tipo de proceso y contexto operacional especifico; lo importante es que los objetivos globales del negocio sean siempre los mismos. Es decir, el Modelo Gerencial de Mantenimiento debe ofrecer un mapa con un destino único pero múltiples puntos de entrada. DISEÑO DEL MODELO GERENCIAL DE MANTENIMIENTO En la sección anterior fue discutido el concepto básico y características de un Modelo Gerencial de Mantenimiento; No obstante, la pregunta que naturalmente surge es: Como se diseña un modelo de Gestión de Mantenimiento?; en tal sentido, a continuación discutiremos en forma muy general, los pasos que desde un punto de vista pragmático son necesarios para desarrollar tal modelo. En este sentido se destaca que el enfoque del presente documento para el diseño de un Modelo de Gestión de Mantenimiento es muy similar al proceso de diseño definido por Suh [1,2,3] Definir y Acordar Necesidad: El primer paso para el diseño exitoso de un modelo de gestión de mantenimiento es el reconocer dentro del seno de la organización que existe la necesidad de definir un modelo de gestión que oriente y guíe las actividades de mantenimiento. Este proceso puede ser particularmente traumático y enfrentar mucha resistencia debido a la tendencia natural de considerar que las cosas están bien como están y no son necesarios cambios. A pesar de que esta iniciativa debe nacer y ser respaldada por los altos niveles gerenciales es necesario emprender una campaña agresiva de comunicación e involucramiento de todos los niveles de la organización. Definir Funciones: En esta fase el objetivo es identificar cuales son las funciones de la gestión de mantenimiento y los objetivos estratégicos a ser alcanzados en alineación con los objetivos de negocio. En esta fase por lo general se revisan la Visión y Misión de la Gestión de Mantenimiento. Un error común que se comete en esta etapa del proceso es no involucrar a los niveles medios y bajos de la organización por lo que en consecuencia la Visión, Misión y objetivos estratégicos asociados al nuevo

7 modelo de gestión no son compartidos por todos los niveles y su implementación se torna traumática, lenta y costosa. Definir Procesos, Gente y Tecnología: Una vez definidos las funciones se proceden a revisar las áreas del negocio asociadas a Procesos, Gente y Tecnología para soportar las funciones y objetivos estratégicos establecidos. En base a nuestra experiencia los sub-procesos comúnmente considerados con algunas variantes (dependientes de la naturaleza del negocio) son los listados en la Tabla 1. Tabla 1 Áreas del Negocio de Mantenimiento Usualmente Consideradas en los Modelos de Gestión GENTE PROCESOS TECNOLOGÍA Organización Planificación Tecnología de Información Programación Ingeniería de Confiabilidad Materiales Ejecución y Control Evaluación Mejora Continua Gerencia de la Información Definir Evolución de Procesos: Una vez definidos los objetivos estratégicos, macro procesos y las áreas del negocio que serán parte del Modelo de Gestión, debe definirse el mapa de procesos que deberá seguir la organización para lograr la evolución o mejora continua de cada una de las áreas del negocio. Es decir, se deben definir, programas, proyectos, planes de acción y tareas que permitan una evolución continua de la organización dentro del marco de evolución definido (Modelo de Gestión del Mantenimiento). Ver figura 2.

8 Nivel de Madurez 1 Nivel de Madurez ORGANIZACIÓN Nivel de Madurez N-1 PLANIFICACIÓN PROGRAMACIÓN ÁREAS DE MANTENIMIENTO Figura 2 Filosofía de los Mapas para Mejoramiento de Procesos Herramientas de Soporte: En este punto existe un modelo de gestión de mantenimiento que servirá de guía para la gestión de mantenimiento de la organización interesada; no obstante, el modelo filosófico y la definición de los procesos de mejora en si mismos son insuficientes para lograr la transformación efectiva de la gestión de Mantenimiento. En este sentido se requiere desarrollar un conjunto de herramientas básicas para garantizar el correcto entendimiento e implantación del proceso de transformación. De acuerdo a nuestra experiencia las herramientas mínimas necesarias son: Manual de Procesos: Es simplemente un documento que describe el deber ser de los procesos medulares de mantenimiento y las interrelaciones existentes no únicamente dentro de la gestión de mantenimiento pero entre esta y las organizaciones clientes o suplidores, tales como: Operaciones, Recursos Humanos, Materiales, Finanzas, etc. Diseño Organizacional. Este documento puede considerarse como un apéndice del primero dado que simplemente establece las características básicas de la Organización de

9 Mantenimiento, tales como: Estructura Organizacional, Roles, Perfiles del Personal, Planes de Carrera, etc. Herramienta de Diagnostico: Se refiere a una herramienta de evaluación de la gestión de Mantenimiento que mide el grado de evolución de la Gestión de Mantenimiento con relación al Modelo Gerencial desarrollado para la organización y sobre el cual existe un acuerdo general. Como resultado de esta herramienta cada Activo, Proceso o Sistema tendrá la capacidad de ser posicionado dentro del Mapa de Evolución de Procesos y por ende definir acciones específicas de Evolución. Sistema de Medición: Se refiere a un instrumento para la recolección de información necesaria y calculo de indicadores de gestión estratégicos, operativos y tácticos en las áreas técnicas, gestión general y financieras; los cuales deber ser monitoreados constantemente para hacer un seguimiento y definir las correlaciones entre los mismos y el progreso del nivel de madurez de la organización. Con la excepción de algunos casos específicos, por lo general es extremadamente difícil pre-definir cual será el comportamiento de los indicadores de gestión en base a la madurez de la gestión de mantenimiento, pero es un hecho que los mismos deben monitorearse y moverse en la dirección correcta, de lo contrario es un indicativo de que el modelo de gestión de mantenimiento no fue diseñado en línea con los objetivos estratégicos del negocio. En definitiva un Modelo Gerencial de Mantenimiento es mucho más que un concepto filosófico; debe ser por el contrario un Sistema de Mejora Continua en la transformación de los procesos asociados. COMO IMPLEMENTAR UN NUEVO MODELO GERENCIAL DE MANTENIMIENTO El diseño del Modelo de Gestión de Mantenimiento descrito anteriormente en cierta forma es relativamente sencillo dado que con el conocimiento de los procesos medulares de la Organización y el involucramiento del personal clave representativo que hagan masa critica dentro de la misma, facilitan en mayor grado su definición. Sin embargo, el verdadero reto esta en la implementación del Sistema lo

10 cual significa tiempo y esfuerzo continuo por un periodo que puede oscilar entre 2 y 10 año dependiendo del tamaño y la complejidad de la Corporación o Empresa. La Implementación de un nuevo modelo de gestión de mantenimiento es un proceso continuo e iterativo; en forma general, las etapas generales del proceso de implantación son: (Ver figura 3) Diagnostico Inicial Definición De Estrategia Estimación De Beneficios Implementación De Estrategia Mejora Continua Manual de Procesos Diseño Organizacional Sistema de Medición Herramienta De Diagnostico Herramienta De Diagnostico Figura 3 Proceso de Implementación del Modelo de Gestión de Mantenimiento Diagnostico Inicial: Esta etapa se refiere a la aplicación de la herramienta de Diagnostico la cual definirá el estado de madurez de los sistemas, procesos, instalaciones o unidades de negocio que sean seleccionadas para iniciar el proceso de Implementación. Se destaca que para organizaciones muy grandes se recomienda la implementación en forma escalonada dado que de esta forma pueden ser identificadas oportunidades de mejora en cada uno de los productos y herramientas diseñados en conjunto con la definición del Modelo. Para organizaciones pequeñas podría iniciarse la implementación en forma masiva dado que las probabilidades de que existan inconsistencias en el modelo son mínimas.

11 Definición de Estrategia: En este punto, la idea es que en base de las situaciones encontradas en la fase de diagnostico inicial y dada la constante de recursos limitados, definir donde están las mejores condiciones desde los puntos de vista de gente, procesos y tecnología para iniciar la implantación de los nuevos procesos. Se destaca que esta etapa esta muy ligada a la siguiente Estimación de Beneficios debido a que en este punto un elemento clave de decisión es saber cual será el retorno de la inversión y los beneficios esperados de la implementación. Estimación de Beneficios: Esta fase básicamente se refiere al cálculo de la inversión requerida y la estimación de los beneficios a ser generados como consecuencia de la implementación de acciones orientada a incrementar el nivel de madurez en cada una de las características del modelo de Gestión de Mantenimiento. En este punto, es importante considerar inversiones asociadas con: Recursos Humanos, Hardware, Software y Entrenamiento; por otra parte en general los beneficios esperados estarán asociados con: Reducción de Inventarios, Incremento de la Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad de los activos y Reducción de Costos de Mantenimiento. Implementación de Estrategia: Simplemente esta etapa implica la ejecución de las estrategias definidas en la etapa anterior, lo que implica probablemente la etapa mas exigente desde el punto de esfuerzo presupuestario de toda la implementación. Mejora Continua: Una vez implementadas las acciones de mejora es importante volver a medir el nivel de madurez de la gestión de mantenimiento en aquellas instalaciones en donde el nuevo modelo ha sido implementado. En este punto, es necesario decidir que es mas conveniente si continuar esfuerzos para incrementar los niveles de madurez de las instalaciones originalmente seleccionadas o mudar / expandir esfuerzos hacia otras áreas de la organización. En todo caso es claro que el proceso de implementación es continuo hasta lograr los niveles de clase mundial, lo cual lo convierte filosóficamente en un proceso de mejora infinito puesto que las mejores prácticas de mantenimiento afortunadamente cambiaran en el tiempo. ASPECTOS ADICIONALES Benchmarking

12 Mucho se ha dicho con respecto a los procesos de Benchmarking y se ha tildado tal practica en ambos extremos la panacea a todos lo problemas de las empresas (no solo en las áreas de mantenimiento) o por el contrario una interesante forma de hacer turismo industrial. Nuestra experiencia indica que no es ninguno de los dos extremos; consideramos que una comparación sistemática y bien diseñada con las practicas de mantenimiento no solo a nivel interno de la corporación sino a nivel externo con empresas dedicadas a distintas actividades es una forma excelente de identificar las mejoras potenciales que los procesos de la gestión de mantenimiento; no obstante, es imprescindible no caer en la trampa de comparar por comparar para posicionar nuestras organizaciones en uno u otro ranking, el objetivo es por el contrario actuar en base a los hallazgos obtenidos. Sistemas de Información Es muy común que proveedores de software denominados por sus siglas en ingles CMMS, EAS, ERP, etc, argumenten que la implementación de tales herramientas redundara en el incremento de la productividad y eficiencia de los activos productivos. Sin duda alguna, estos sistemas son herramientas que facilitan el registro, control, seguimiento y mejora de la gestión de mantenimiento; no obstante, es indispensable que la implementación de dichos sistemas sea precedida por la definición de un Modelo de Gestión de Mantenimiento alineado con los objetivos del negocio particulares a cada organización. El riesgo de implementar los mencionados sistemas sin un modelo claro de Gestión de Mantenimiento diseñado como ha sido sugerido en el presente documento o en una forma alternativa que se centre en las necesidades de la organización, es de implementar estos sistemas considerando procesos del negocio pre-definidos lo cual conducirá al uso marginal de estos sistemas de información que por lo general son extremadamente costosos. Metodologías para la Optimización del Mantenimiento Sin duda alguna las metodologías para la optimización de la gestión de mantenimiento han transformado al enfoque empírico tradicional de mantenimiento en un enfoque científico fundamentado en el conocimiento de los activos y su interrelación con los contextos operacionales específicos. La aplicación de Metodologías y Herramientas como Mantenimiento Centrado en Confiabilidad,

13 Inspección Basada en Riesgos, Optimización Costo Riesgo Beneficio, Análisis de Causa Raíz, etc. y Filosofías tales como Mantenimiento Productivo total puede significar amplios beneficios para las organizaciones. No obstante lo anterior, es fundamental entender que a pesar de los argumentos de algunos vendedores de las mismas, ninguna metodología y/o herramienta puede resolver todos los problemas u optimizar cualquier tipo de gestión. En este sentido el Rol de un Modelo de Gestión de Mantenimiento debe servir de marco para que cada un a de las metodologías sea aplicada donde sea idóneo desde el punto de vista técnico y donde redunde en mayores beneficios para la organización. Rol del Mantenimiento en el Diseño de Nuevos Activos Hace no mucho tiempo la simple implicación de que el personal de mantenimiento debiera participar en el diseño de nuevos activos era una ofensa mayor al selecto y privilegiado grupo de los ingenieros de diseño. Afortunadamente, hoy en día se esta disipando dicho mito y la participación de los grupo de mantenimiento y confiabilidad en los equipos de diseño es cada vez más común y transparente, debido a que es fundamental para de mejorar los activos su confiabilidad y mantenibilidad entender cual es el comportamiento de los mismos en diversos contextos operacionales y que debe hacerse para lograr la operación continua de los mismos. A pesar de que una sincronización total y absoluta de metodologías propias de Diseño y Mantenimiento es todavía tema de debates y propuestas. (Ver por ejemplo [4] Sarno, E., Kumar, V. and Li, W). En este sentido consideramos que cualquier modelo de gestión de mantenimiento debe incluir mecanismos claros de participación en el diseño de nuevos activos CONCLUSIONES En conclusión podemos indicar que la transformación efectiva y duradera de cualquier gestión de mantenimiento, independientemente del tipo de industria o sector debe estar fundamentada en un mapa de procesos o Modelo de Gestión de mantenimiento el cual debe ser desarrollado y fundamentado en las características particulares de cada Organización.

14 REFERENCIAS [1] Suh, N.P., Bell, A.C., Gossard, D.C.,1978, On an Axiomatic Approach to Manufacturing and Manufacturing Systems, Journal of Engineering for Industry, Vol. 100, pp [2] Suh, N.P.,1990, Principles of Design, Oxford University Press. [3] Suh, N.P., 2001, Axiomatic Design: Advances and Applications, Oxford University Press. [4] Sarno, E., Kumar, V. and Li, W. A Hybrid Methodology For Enhancing Reliability Of Large Systems In Conceptual Design And Its Application To The Design Of A Multiphase Flow Station Research in Engineering Design, Springer London, , vol. 16, no. 1, pp

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