Competencias de los Lideres en Gestión de Cadena de Suministro (SCM)

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1 Competencias de los Lideres en Gestión de Cadena de Suministro (SCM) Maria Rey Directora Ejecutiva Latin America Logistics Center (LALC) Atlanta, GA 1

2 Temas de Conversación 1. Competencias 2. Competencias en Líderes de SCM 3. Evaluación y Desarrollo de Competencias en SCM 4. Competencias Futuras y la Evolución de SCM 2

3 Supply Chain Management 1. GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADA EN COMPETENCIAS 3

4 1a. Gestión del talento humano por competencias ATRACCION, SELECCIÓN E INCORPORACIÓN INDUCCIÓN, ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN ESTRATEGIA DISEÑO DE PERFILES PLANES DE DESARROLLO RESULTADOS COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS EVALUACIÓN PARA EL DESARROLLO 4 9/23/20

5 1b. Qué es una competencia? Es una característica subyacente en en el el individuo que que está está causalmente relacionada a un estándar de de efectividad efectividad y/o un desempeño y/o un superior desempeño en un superior trabajo o situación. en un trabajo o situación. Spencer & Spencer 5 9/23/20

6 1c. Componentes de una competencia CONOCIMIENTOS HABILIDADES MOTIVACIONES Y ACTITUDES SABER HACER QUERER HACER PODER HACER 6

7 1d. Tipos de competencias Competencias Técnicas Sistemas de Información Análisis Financiero Idiomas Análisis Estadístico CONOCIMIENTOS GENERALES Competencias de Gestión Iniciativa-Autonomía Comunicación Liderazgo Trabajo en equipo HABILIDADES/CUALIDADES COMPETENCIAS ESPECIALIZADAS Diseño y optimización de lay-outs para CDs Medición de estándares de ingeniería Parametrización de WMS/TMS Creación y análisis de reportes de actividad CONOCIMIENTOS APLICADOS 7

8 1d. Agrupación de competencias De Pensamiento Aprendizaje continuo Visión global de negocio Análisis y Síntesis Ayuda y Servicio Sensibilidad Interpersonal Orientación Hacia el Cliente Cognitivas Pensamiento Analítico Pensamiento Sistémico Pensam. Conceptual Conocimientos Técnicos De Influencia Conocimiento Organizacional Impacto e Influencia Desarrollo de Relaciones De logro y Acción Orientación al Logro Planeación y Organización Seguimiento Iniciativa Búsqueda Información Gerenciales Desarrollo de Personas Dirección de Personas Trabajo en Equipo Liderazgo 8

9 1e. Elaboración del diccionario de competencias para posiciones en SCM Recopilación de competencias Descripciones de cada competencia Indicadores comportamentales Niveles (proficiency levels) de desarrollo en cada competencia 9

10 1e. A medida que cambia la escala jerárquica las competencias cambian o su peso específico Medio Bajo Alto 10 9/23/20

11 Líderes en Gestión de Cadenas de Suministro 2. EN BÚSQUEDA DE CIERTAS COMPETENCIAS 11

12 Proyecto para una Firma Líder en CPG Participantes Líderes en SCM Motivación para el Proyecto Realidades Talento Humano para la Sostenibilidad Búsqueda de una Ventaja Competitiva via SCM Nuestra Definición de Líder de SCM Vision Corporativa de Supply Chain Management Input para Programas de Desarrollo en Alianza con Georgia Tech 12

13 Seguiremos liderando nuestro mercado si podemos identificar y entrenar futuros líderes hoy! PORQUE ESTE PROYECTO; PORQUE AHORA 9/23/

14 2a. Competencias en Tiempos de Crisis! 14

15 2b. Que hace a un Líder de SCM i. Conocimiento del Negocio ii. Habilidades Técnicas y Conocimientos Específicos iii. Competencias de Gestión iv. Liderazgo de Si Mismo 15

16 2b. Uso de conocimiento en cadenas de abastecimiento para iniciar conversaciones con clientes y proveedores sobre el negocio y sus estrategias i. CONOCIMIENTO GENERAL DEL NEGOCIO INDUSTRIA, CLIENTES, CONSUMIDORES, PROVEEDORES, ECOSISTEMA

17 2b. Balancea las necesidades de hoy con una vision del futuro ii. HABILIDADES TÉCNICAS Y CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS EN SCM

18 2b. Más allá de la cadena de suministro iii. HACIA LAS COMPETENCIAS GERENCIALES

19 Competencias de Gestión Mentalidad analítica, dirigida por información. Tomador de decisiones con base en evidencias Habilidades de manejo del tiempo con un sistema efectivo de seguimiento Mentalidad de planificación de toda la organización Pensador sistémico que evita la optimización local en búsqueda de la optimización del sistema en conjunto Posee habilidades negociadoras que utiliza en los procesos de cadena de suministros y en relaciones con otras áreas del negocio En permanente búsqueda del mejoramiento continuo y mejor calidad Disfruta experimentando con nuevas ideas y proyectos y es un gerente de proyectos sólido. Tiene una naturaleza curiosa y esta indagando siempre que sigue Puede liderar equipos multi-funcionales para experimentar esas ideas Jugador de equipo con mentalidad colegiada

20 2b. El Líder de Supply Chain iv. LIDERAZGO DESDE SI MISMO

21 Un líder da de lo que tiene Empatía Desde la perspectiva de clientes, proveedores y colaboradores Adquirida por el entendimiento de sus modelos de negocio Aboga e influencia positivamente cuando se discuten temas de negocios Visión Puede crear un futuro atractivo para si mismo (a), para la organización y para sus colegas que le reportan directamente Pasión Llena de energía a aquellos que le rodean y se engancha en sus conversaciones (ideas y preocupaciones) Mentalidad Abierta Aprendiz veloz de nuevos paradigmas Pensador en constante búsqueda de nuevo conocimiento Hace las preguntas correctas, o simplemente pregunta! Auto Motivado Paciencia y consistencia con foco en las prioridades clave Tolerancia a la frustración

22 3. EVALUACIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS 22

23 3a. Evaluación y medición de competencias Nivel en que la persona posee la competencia La tiene, la usa y desarrolla a otros a usarla 100% La tiene y la usa siempre 75% La tiene y la usa dependiendo de la situación 50% La tiene y la usa cuando se la piden 25% 23

24 3b. Entrevista por competencias ATRIBUTOS EXISTENTES PERFIL REQUERIDO VERIFICAR Traducidos en comportamientos concretos 24

25 Información acumulada en un área particular La imagen que se proyecta externamente Características y Hábitos Conocimientos Habilidades Rol Social Autoimagen Rasgos Motivos Demostración conductual de experticia Sentido de identidad y valor de una persona (autoesti Imágenes internas de lo que se desea, se disfruta o se piensa 3c. EVALUACION DE COMPETENCIAS 25

26 3d. Desarrollo de Competencias PAPI, ME PUEDES COMPRAR UNAS COMPETENCIAS TAMBIEN? 26

27 3d.Capacitación y Desarrollo por competencias Capacitar a una persona es prepararla para poder desempeñarse con éxito en su puesto. Equivale a mantener actualizado el capital intelectual de la empresa. La capacitación debe realizarse en relación con las necesidades estratégicas de la organización, no es un beneficio 27

28 3d. Capacitación y desarrollo por competencias La capacitación en relación con la posición, el plan carrera y con los planes de la organización (misión, visión, valores). Definir sobre que competencias que se centrarán los mayores esfuerzos de desarrollo con interés para las personas y la firma Es hacer que el individuo se acerque al perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos para la posición 28

29 3d. En programas de desarrollo por competencias, cada curso y actividad debe cruzar con una competencia específica y buscar llegar a un cierto nivel de desarrollo de la competencia 29

30 El presente de desarrollo de líderes de SCM 4. COMPETENCIAS FUTURAS 30

31 4a.Si hemos tenido éxito en el pasado, porque cambiar? Fun / Excitement Vitality // Energy Vibrant & Alive Energy Kick Enjoy the Moment Sensory Pleasure Connecting with others Connecting/bonding Pepsico Bev Pepsico Snacks Status / mastery Bimbo Kellogg s Confidence & Individuality Sustaining Energy Lala Distinction/individuality Body Purification Weight Management Qué quieren los clientes hoy? Son los clientes diferentes a los de hace 15 años? Cómo crecer en el mercado? Active Replenishment Danone Purposeful Nutrition Routine Refreshment Mental Renewal Jumex Control/stability Aid Digestion Complement Food Relieve Hunger Coca Cola Comfort Relaxed & at ease Coping w/ stress Tranquility/relaxation Care / comfort 31

32 4b. Lo que los directores realmente quieren de iniciativas en SCM Crecimiento de Ingresos con Alto Valor Agregado Rentabilidad Mejorada y Sostenible Mejor Utilización de Activos Rentabilidad Crecimiento Ventas Desempeño Financiero Utilización de Activos 32

33 4c. SCM como Motor de Crecimiento Cambio de Mentalidad De Reductores de Costos A generadores de valor y habilitadores de crecimiento Market Share % Crecimiento de Ingresos 33 9/23/2010

34 4d. Gestión de Periferia (Business Relationship Management) Alianzas y Sociedades Servicios Operativos Servicios Logísticos Conciencia de todas las redes de relaciones que rodean a la firma y el potencial de desarrollo entre relaciones y entre portafolios. Adaptación de las estrategias de relacionamiento según los potenciales identificados y el valor estratégico de cada relación El futuro de la gestión de portafolios de relaciones Identificar todos los portafolios y las interacciones entre portafolios. Hacer partícipes a los socios prioritarios de negocios sobre las iniciativas y entender los portafolios de relaciones de ellos Ajustar las estrategias de relacionamiento (contratación, duración, pagos, desarrollo) de acuerdo con la posición del socio en el portafolio y el grado de participación en otros portafolios internos y externos. 34

35 Resumen de Temas de Conversación 1. Competencias 2. Competencias en Líderes de SCM 3. Evaluación y Desarrollo de Competencias en SCM 4. Competencias Futuras y la Evolución de SCM Para continuar la conversación 35

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