INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC) Construir una ventaja competitiva decisiva

Transcripción

1 INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC) Construir una ventaja competitiva decisiva

2 Quiénes somos? TOOLBOX SOLUCIONES APLICADAS Toolbox nace en el año socios. 2 aliados estratégicos. Entrenamiento en TOC por Goldratt Group en proyecto ANCLA, seminarios y congresos. Portafolio: asesorías/consultorías, administración delegada, formación. Mayor experiencia en empresas del sector Textil, ventas por catalogo y cosméticos. SIMPLE SOLUTIONS 8 años de experiencia. Equipo de 5 personas. Consultores certificados por Goldratt Schools y TOCICO. Representantes de Inherent Simplicity. Docentes en pregrado y posgrado en varias universidades. Subcontratistas de Goldratt Consulting en proyectos de TOC en varios países.

3 Qué cambiar? Agenda La única forma de vender más es reduciendo precios. Hacia qué cambiar? Construir una ventaja competitiva decisiva y las capacidades para capitalizarla, en mercados lo suficientemente grandes y sin agotar los recursos de la compañía ni corriendo riesgos reales. Cómo inducir el cambio? Los árboles de estrategia y táctica. El proceso de persuasión.

4 Objetivo En la tarde de hoy ustedes terminarán con una idea clara de los alcances de la Teoría de Restricciones como una forma de diseñar la estrategia corporativa de cualquier tipo de organización.

5 CÓMO NACE UN PARADIGMA? Es más fácil dividir un átomo que cambiar un paradigma - Albert Einstein

6 Un grupo de científicos metió cinco micos en una jaula. En el centro de la jaula pusieron una escalera y, sobre ella, un racimo de bananos.

7 Cuando un mico subía la escalera para coger un banano, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los otros cuatro.

8 Después de algún tiempo, cuando un mico iba a subir la escalera, los otros no paraban de golpearle!!

9 Pasado algún tiempo, ningún mico subía la escalera, a pesar de la tentación de los bananos (no son tan tontos después de todo...) Entonces, los científicos sustituyeron uno de los micos.

10 Lo primero que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros micos, quienes le dieron una tremenda paliza. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera (aunque nunca supo por qué le pegaban).

11 Un segundo mico fue sustituido, y ocurrió lo mismo le dieron una paliza en la cual participó el primer sustituto con entusiasmo Un tercer mico fue cambiado, y ocurrió lo mismo: lo volvieron a golpear. El cuarto y quinto mico fueron sustituidos con igual resultado.

12 Los científicos quedaron con un grupo de cinco micos que, aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los bananos.

13 Si le pudiéramos preguntar a alguno de ellos por qué le pegaban al que intentara subir la escalera qué responderían? No sé, aquí siempre hemos hecho las cosas así Es política de la empresa!!

14 Suena familiar?

15 El paradigma imperante La única forma de incrementar las ventas es reduciendo precios

16 Poca Cuáles son los problemas venta es más frecuentes en el área largo de mercadeo y ventas? diferenciación del producto Clientes poco leales El proceso de Dependencia de pocos clientes El ppto de ventas no se cumple? Mucha competencia Cuál será la causa raíz de todos estos problemas? PRECIOS MUY ALTOS Poco potencial de crecimiento Alto riesgo para la compañía BAJA PERCEPCIÓN DE VALOR

17 Los riesgos de reducir precios Cuáles son los riesgos de reducir precios como estrategia para vender más? Posible reducción de la utilidad de la empresa Síndrome de eficiencias locales Fácilmente copiable por la competencia Se pone en riesgo la habilidad para generar ventas REDUCIR PRECIOS

18 Los riesgos de reducir precios Posible reducción de la utilidad Una empresa vende 1,000 unds a $100 con MP de $50. Si para vender más decide reducir un 10% el precio, cuánto debe ser el incremento en ventas para mantener el mismo margen? Variable Sin dscto Con dscto Precio $ 100 $ 90 MP $ 50 $ 50 Margen $ 50 $ 40 Cantidad 1,000 X Total $ 50,000 $ 50,000 X = 50,000 / 40 X = 1,250 El incremento en ventas debe ser del 25% para mantener la misma contribución total

19 Los riesgos de reducir precios Síndrome de eficiencias locales El ingeniero de métodos y tiempos encontró la manera de reducir el tiempo de la máquina A de 5 a 2 minutos haciendo una inversión de $150,000 en una mejora tecnológica de la máquina. Haría usted la inversión? A B C D E MP PT Datos Generales Demanda 1,170 pantalones por mes Precio unitario $8,400 por pantalón MP unitaria $2,850 por pantalón T en proceso 28 minutos Costo x min $95 por minuto Costo unitario $5,510 por pantalón # Mins por unidad

20 Los riesgos de reducir precios Pasos: 1. Calcular el ahorro en tiempo por unidad Ahorro en tiempo por unidad = 3 minutos 2. Calcular el ahorro en dinero por unidad Ahorro en dinero x und = Ahorro en tiempo por und x costo por min Ahorro en dinero x und = 3 mins x $95 por minuto Ahorro en dinero x und = $285 pesos por unidad 3. Calcular el ahorro en dinero por mes Ahorro por mes = Ahorro por unidad x Cantidad producida en el mes Ahorro por mes = $285 x 1,170 unidades Ahorro por mes = $333,450 por mes

21 Los riesgos de reducir precios Pasos: 4. Calcular en cuánto se recupera la inversión Periodo de recuperación = Inversión / Ahorro por mes Periodo de recuperación = $150,000 / $333,450 Periodo de recuperación = 0.45 meses 15 días Esta inversión sí contribuye a la meta de la empresa? A B C D E MP PT 6 un/hr Las # ventas Mins Unds por no unidad se hora incrementaron, la inversión aumentó (más inventario y los $150,000 que invertimos) y los GO permanecieron iguales, a pesar de que el costo unitario y la eficiencia de la operación A mejoró.

22 Los riesgos de reducir precios Se pone en riesgo las ventas Ventas o costo.. Cuál es más importante? Ventas Costo $0

23 Los riesgos de reducir precios Ejemplos Una empresa con 20% de capacidad ociosa inicia dos proyectos de mejoramiento con enfoques distintos: - 20% MOD + 20% Ventas Ventas $100 $100 $120 MP $ 30 $ 30 $ 36 MOD $ 10 $ 8 $ 10 CIF $ 50 $ 50 $ 50 UN $ 10 $ 12 $ 24 20% 140% Una empresa vende 1,000 unds a $100 con MP de $50. Si para vender más decide reducir un 10% el precio, cuánto debe ser el incremento en ventas para mantener el mismo margen?

24 Los riesgos de reducir precios El precio es el único factor de compra? Por qué hay clientes que pagan precios más altos por productos o servicios con sustitutos muy parecidos? a) Marca b) Relación personal con el vendedor c) Reputación d) Valor agregado Conclusión: El precio no es el único factor de compra. Pero a mis clientes lo único que les interesa es menores precios!

25 Los riesgos de reducir precios Muchas veces los clientes no saben lo que realmente quieren y no son fuente confiable de información.

26 Clientes poco leales El proceso de venta es largo Poca diferenciación del producto Dependenci a de pocos clientes El ppto de ventas no se cumple? Mucha competencia PRECIOS MUY ALTOS BAJA PERCEPCIÓN DE VALOR Poco potencial de crecimiento Alto riesgo para la compañía Cambiar paradigmas Mayor potencial de crecimiento, menos riesgo

27 Todo producto / servicio tiene dos percepciones de valor distintas De quiénes? La percepción de valor del cliente Depende de los beneficios que recibe del producto o servicio De qué dependen? La percepción de valor del proveedor Depende del esfuerzo invertido en el producto o servicio BAJA PERCEPCIÓN DE VALOR

28 Ser una empresa rentable Obtener un volumen de ventas adecuado Cubrir los gastos de operación Basarse en la percepción de valor del cliente Incrementar La percepción de significativamente valor del cliente es la percepción de mucho menor que valor y segmentar la del proveedor el mercado Basarse en la percepción de valor del proveedor Cómo se puede obtener ventas suficientes y cubrir los GO simultáneamente?

29 Árboles de Estrategia y Táctica (E&T)

30 Arboles de Estrategia y Táctica (E&T) El camino para hacer que TOC se convierta en el principal método para gerenciar las organizaciones. Qué es un Árbol de Estrategia y Táctica? Hace parte de los procesos de pensamiento. Busca alinear las acciones de toda la organización alrededor de un objetivo ambicioso común. Provee la secuencia lógica de las acciones requeridas para alcanzar el objetivo de primer nivel. Explica por qué las acciones son necesarias y suficientes.

31 Arboles de Estrategia y Táctica (E&T) Nivel 1 Estrategia Táctica Nivel 2 Estrategia Táctica Estrategia Táctica Nivel 3 Estrategia Táctica Estrategia Táctica Estrategia Táctica Estrategia Táctica Estrategia Táctica Nivel 4 E T E T E T E T E T E T E T E T E T E T E T

32 Arboles de Estrategia y Táctica (E&T) Estrategia Supuesto Necesario Estrategia Explica por qué la estrategia es necesaria y significativa. Responde la pregunta Por qué es necesaria esta estrategia. Responde a la pregunta Para Qué & Táctica Supuesto Paralelo Táctica Supuesto de Suficiencia Explica por qué la táctica permite alcanzar la estrategia., siendo la condición de suficiencia. Describe cuáles acciones específicas se tomarán para lograr la estrategia. Responde a la pregunta Cómo Hace algunas advertencias de cosas que se deben tener en cuenta en el siguiente nivel.

33 Arboles de Estrategia y Táctica (E&T) Cada implementación de TOC se basa en un determinado Árbol de Estrategia & Táctica. Goldratt Consulting ha desarrollado algunos árboles genéricos para los ambientes más comunes: -RRR (Respuesta Rápida y Confiable) -Bienes de Consumo -Proyectos -Retail - Entre otros

34 Arboles de Estrategia y Táctica (E&T)

35 Caso Xerox

36 Caso Xerox % Particip. del Mercado Cómo fijan los precios generalmente las empresas? Percep. de Valor << Precio (Clientes que no compran) X Precio de Venta Percepción = Costo de Valor + Margen < Precio???? X (Clientes desleales ) Precio Percepción de Valor Percepción de Valor >> Precio (Se podría cobrar más)?? X

37 Caso Xerox La única forma de vender más es reduciendo precios. Construir una ventaja competitiva decisiva y las capacidades para capitalizarla, en mercados lo suficientemente grandes y sin agotar los recursos de la compañía ni corriendo riesgos reales.

38 La resistencia al cambio

39 Los niveles de resistencia Suponga que usted trabaja en una empresa con personas (jefes, colegas y subalternos) muy inteligentes y muy abiertas al cambio. Usted lleva varios días pensando en cómo solucionar un problema que está afectando el desempeño de la empresa. En un momento de genialidad usted encuentra una elegante solución. Al otro día usted va y le cuenta a su gente la solución que encontró. Cuál cree que será su reacción?

40 Los niveles de resistencia Cuál es la reacción común cuando se presenta una nueva idea o solución? No tenemos el personal para hacer eso La solución es XYZ No creo que esa solución resuelva el problema Por qué no mejor hacemos ABC? Si hacemos eso se incrementarán los costos Esa solución no ataca el problema real

41 Los niveles de resistencia Hipótesis 1: La gente por naturaleza se resiste al cambio Hipótesis 2: La gente evalúa si el cambio es bueno para él, y dependiendo de esto decide si cambia o no Conclusión: La resistencia al cambio es superable! Debemos asegurarnos que los cambios son buenos para todo el mundo y que sabemos cómo comunicarlo. Por qué?

42 Los niveles de resistencia El proceso de persuasión se construye a partir del entendimiento de los niveles de resistencia al cambio. 1. Lograr consenso sobre el problema 2. Lograr consenso sobre la dirección de la solución 3. Lograr consenso en que la solución resuelve el problema 4. Lograr consenso en que la solución no va a generar problemas adicionales 5. Lograr consenso en que la solución se puede implementar TOC desarrolló los procesos de pensamiento: unas herramientas específicas para abordar cada nivel de resistencia al cambio. Veamos una de ellas

43 Los niveles de resistencia Más inventario significa más inversión, más obsolescencia y mayores gastos Controlar los costos Tener bajos inventarios Administrar bien los inventarios Proteger las ventas Tener altos inventarios El tiempo de reposición es largo y los pronósticos son poco precisos

44 Los niveles de resistencia Un recurso ocioso cuesta mucho dinero Administrar bien la producción Controlar los costos Aumentar el flujo Usar los recursos al 100% No usar los recursos al 100% Usar los recursos al 100% incrementa el WIP y a mayor WIP, mayor interrupción al flujo

45 Los niveles de resistencia

46 Los niveles de resistencia 1. Describa el cambio: Sea muy específico. Cuál era el cambio propuesto que fue rechazado? 2. Cuál es el cocodrilo? Qué es lo negativo de no cambiar? Es algo muy malo o negativo que existe hoy y que permanecerá a menos que se implemente el cambio. 3. Cuál es la sirena? Qué es lo positivo de no cambiar? Es algo bueno que existe hoy y que probablemente se perderá si se implementa el cambio. 4. Cuál es la olla de oro? Qué es lo positivo de hacer el cambio? Es algo bueno que no existe ahora pero que se obtendrá si se implementa el cambio. 5. Cuál es la muleta? Qué es lo negativo de cambiar? Es algo malo que no existe hoy y que probablemente existirá si se implementa el cambio.

47 Pasos a seguir