Cómo Nace Un Paradigma?...

Transcripción

1 Cómo Nace Un Paradigma?... Un grupo de científicos puso a cinco monos en una jaula, en cuyo centro había una escalera y, sobre ella, un montón de plátanos. Cuando un mono subía la escalera para agarrar los plátanos, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros se lo impedían a golpes. Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo.

2 Cómo Nace Un Paradigma?... El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto, y finalmente, el último de los veteranos fue sustituido. Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los plátanos. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta seria: "No sé, las cosas siempre se han hecho así, aquí..." Lo mismo que respondemos en nuestras empresas.

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4 Modelo de cultura CONFIGURANTES: Acciones de liderazgo Evaluación del rendimiento Políticas de personal Visión propósito y estrategia Estructura Contexto competitivo CULTURA: Ambiente Normas Símbolos Filosofía Valores Creencias Comportamientos Decisiones RENDIMIENTO

5 Pasos para crear una nueva cultura 1. Crear y comunicar el contexto competitivo correcto: definición del negocio en el que cree que trabaja 2. Lanzar una estrategia concisa y bien articulada: La cultura puede ser la clave de la diferenciación. El método para la definición de la estrategia también condiciona la cultura. 3. Hacerse visible y ser auténtico: solo las acciones atraen la atención a los empleados, no los memos ni informes ni videos. 4. Renovar y clarificar las evaluaciones de rendimiento: sirven para indicar qué es lo que verdaderamente importa. 5. Crear estructuras de trabajo: basadas en ideas compartidas y el trabajo en equipo. 6. Crear prácticas de apoyo a los empleados: uno es lo que hace... en relación con su gente. 7. Impulsar la cultura de empresa de arriba abajo y de abajo arriba. Brindar formación e instrumentos necesarios.

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7 Dirección por Valores (DPV) Implica una respuesta clara para cada integrante de la organización a las siguientes preguntas: Cual es el propósito de la organización? (misión) Cuales son los valores básicos para Ud. y su organización, que guían y dan forma a la manera en que realiza su propósito? Como esta Ud. demostrando estos valores en su trato diario con el mundo? VALORES SANOS y PERMANENTES GUIA de DECISIONES EXTRATEGICAS y ACTUACION DIARIA

8 Dirección por Valores (DPV) Es una práctica empresarial para: motivar a los clientes a que sigan comprando inspirar a los empleados para que den lo mejor de sí todos los días formar a los propietarios para que al mismo tiempo que ganen se puedan sentir orgullosos y estimular a los otros grupos significativos para que sostengan sus compromisos de negocios con su compañía.

9 Proceso de Dirección por Valores Ken Blanchard- Michael O`Connor FASE I: ACLARAR OBJETIVOS Y VALORES Propietarios, alta dirección, lideres de unidades, empleados, clientes, otros interesados clave FASE II:COMUNICAR Actividades de la compañía y la unidad (reuniones, celebraciones), materiales de la comunicación (carteles, folletos, tarjetas de acción), Mecanismos de comunicación formal (entrevistas, etc.) Practicas de comunicación informal (memos, mensajes telefónicos, correo, etc.) FASE III:ALINEAR LOS VALORES CON LAS PRACTICAS DIARIAS PRACTICAS INDIVIDUALES PRACTICAS de EQUIPO PRACTICAS de la ORGANIZACION MEJORA CONTINUA

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11 Propósito del Liderazgo Centrado en Principios (Stephen Covey) La única ventaja competitiva sostenible y que perdura, es aquella que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y alineadas a una visión común. Sus competidores copiarán su publicidad, sus productos, sus sistemas, su estructura, sus estrategias, pero no podrán duplicar la ventaja única de la confianza, espíritu de cuerpo, y el desempeño de su gente.

12 Principios Fundamentales Cuenta banco emocional: Así como hacemos depósitos y retiros de una cuenta bancaria, del mismo modo aumentamos o disminuimos la CONFIANZA en la cuenta de banco emocional Equilibrio Producción y Capacidad productiva: El éxito a largo plazo tiene dos componentes: 1) Capacidad productiva o habilidad para producir (CP) y 2) Producción o resultados obtenidos. El equilibrio entre trabajo y descanso o vida laboral y personal es esencial PERSONAS EFECTIVAS Asisten y ayudan a los demás Se disculpan ante los errores Son honestos con la gente Cumplen compromisos Muestran respeto por los demás Llevan una vida equilibrada entre trabajo y necesidades personales Armonizan vida personal y trabajo Evitan los incendios

13 Continuo de Madurez Covey identifica siete hábitos de las personas altamente efectivas, los que están interrelacionados, son interdependientes y secuenciales. Se basan en los Principios Fundamentales. Los tres primeros hábitos ayudan a alcanzar la victoria privada diaria y a pasar de un estado de dependencia a otro de independencia. Los siguientes tres hábitos son expresiones exteriores de carácter que le conducen hacia la interdependencia y la victoria pública. El séptimo hábito renueva y sostiene todo el proceso de crecimiento.

14 El continuo de madurez 5: Primero entender y luego ser entendido INTERDEPENDENCIA VICTORIA PÚBLICA 4: Pensar ganar-ganar 6: Sinergizar INDEPENDENCIA 1: Ser proactivo 3: Poner primero lo primero VICTORIA PRIVADA DEPENDENCIA 2: Comenzar con el fin en la mente

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16 Cómo ocurre el Cambio. El Observador

17 Qué ves en la imagen? Qué sienten los personajes? Cuáles son sus emociones?

18 Dónde está adherido el cuadrito rojo, en la cara frontal del cubo, o en la posterior?

19 Cambiando el Observador Nuevas Acciones disponibles Acciones disponibles Observador ENTREGAR: ENTENDIMIENTO. CONOCIMIENTO ACCIÓN DIRECCIONADA Cambio Nuevo Observador Nuevas Acciones disponibles

20 Uno ve lo que ve de acuerdo a su propia estructura interna. Entonces Uno distingue lo que distingue de acuerdo al tipo de observador que es. El Cambio Ocurre cuando aparece el observador.

21 Entonces cada observador: Tiene sus propias interpretaciones, constituyéndose en su relación con las otras personas en un observador diferente. El cambio ocurre en la relación.

22 Los sistemas operan de acuerdo a su estructura. Nada externo a nosotros puede especificar lo que pasa en nosotros. Cada persona/organización, les pasa lo que le pasa de acuerdo a la estructura que tiene en ese momento. Actuamos de acuerdo a cómo somos (estructura actual), pero esas mismas acciones nos permiten convertirnos en alguien diferente (nueva estructura).

23 Ciclos de Aprendizaje Aprendizaje de 1 orden Observador Acciones Resultados Aprendizaje de 1 orden Aprendizaje de 2 orden

24 Cómo estar alerta ante las resistencias????. Cambio. Aprendizaje Individual. Auto-Reflexión/ Acción Conexión. Entendimiento Decisión

25 Cómo estar alerta ante las resistencias???. Aprendizaje en Equipo de Trabajo Reflexión Pública Ejecución de acción Coordinada Sentido compartido Planificación y diseño de acciones conjuntas

26 Qué es el manejo del Cambio? Los aspectos de una organización afectada por el cambio se presentan en el siguiente modelo conceptual, que refleja la interrelación de la estructura organizativa, sus sistemas, sus procesos funcionales y su talento humano, ya que la modificación de cualquiera de ellos influye en el resto. Otorgar agilidad y comodidad a las personas para que éstas incrementen su eficiencia y proporcionen mayor valor a la empresa. Personas Minimizar los posibles impactos, resistencias e influencias internas y externas negativas asociadas a la introducción de la nueva forma de trabajo. Procesos Negocio Tecnología Realizar un cambio de la cultura organizacional a diferentes niveles del cliente, haciendo que la empresa adquiera la capacidad de responder con mayor rapidez y flexibilidad a las exigencias del entorno o de la propia organización. Organización Utilizar tecnología de vanguardia que permitirá fomentar e incrementar las capacidades del cliente en el entorno tecnológico actual

27 Quiénes son los Facilitadores del Cambio? Es el equipo de apoyo, encargado de desarrollar estrategias que mitiguen el impacto y los riesgos relacionados con el talento humano, con el fin de facilitar el éxito del proyecto. Estado Actual Estado de Transición Estado Futuro Proceso de Cambio

28 Cuál es el Hacer de los Facilitadores del Cambio: Minimizar los paradigmas al cambio en los colaboradores. Maximizar el desempeño de las personas que serán impactadas, con el propósito de conseguir todos los beneficios que propone la transformación. Promover una atmósfera en la cual el cambio sea visualizado de una manera positiva, a través de un plan sencillo y concreto de acción. Mantener a la organización consciente de los objetivos específicos del proyecto a implantar, beneficios, estatus y cambios a ser realizados en la organización. Promover la motivación y compromiso de los miembros del equipo de proyecto, a través de actividades de comunicación e integración.