Nuevas Tecnologías aplicadas a la Posventa

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1 APEMAR PUBLICACIÓN DE ACTUALIZACIÓN EMPRESARIAL número 18 enero 2011 Nuevas Tecnologías aplicadas a la Posventa P. 32 Entrevista a D. Artemi Rallo, Director de la Agencia Española de Protección de Datos Conciliación de la vida Laboral y Familiar Sucesiones Familiares P. 28 P. 20 P. 6

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3 número 18 EN ESTE NÚMERO EDITORIAL FRANCISCO GARCÍA CARRIÓN Presidente de la Asociación de Concesionarios Españoles, Volkswagen, Audi y Skoda Hace unos días, concretamente el 17 del mes de noviembre pasado, se celebró en Madrid el Congreso de Faconauto, cuyo lema fue Rentabilidad, palabra que parece olvidada en nuestras organizaciones. La verdad es que la situación a la que nos enfrentaremos los próximos años, no es nada halagüeña; volver a mercados como los de los años 2006/2007 parece misión imposible. Nos debemos acostumbrar a cifras de matriculaciones de alrededor de un millón de unidades; esto significa que, de nuestras organizaciones, saldrán al mercado unidades menos. Como dijo un directivo de una marca en el Congreso, esto supone que sobramos 500 Concesionarios con 1000 vehículos cada uno, o 1000 con 500; cosa muy fácil de decir, pero, en mi opinión, irresponsable. No se puede crear red de distribución, y luego decir que sobran puntos de venta; como mínimo, es una responsabilidad compartida, por no decir que es exclusivamente responsabilidad de las marcas. Pero, volviendo a la rentabilidad, creo que debemos encontrarla donde realmente está: en nuestras organizaciones. Por qué no aprovechar todas las oportunidades que el mercado y los clientes nos brindan? Por qué estar más preocupados por la concurrencia que por la competencia? Por qué muchas veces se nos olvida el cliente y sólo pensamos en nosotros? Estas preguntas tienen infinidad de respuestas. Cada uno de nosotros puede aplicar una solución distinta para llegar al resultado deseado. Me atrevo a dar algunas respuestas. Muchas veces se nos ha dicho que no sólo vendemos automóviles, sino soluciones de movilidad. Esto quiere decir que no sólo vendemos vehículos y servicios de posventa asociados a los mismos. Alrededor del coche hay gran cantidad de productos y servicios que estamos dejando a otros operadores: desde alquiler de vehículos hasta venta de productos asociados a la financiación, pasando por agencias de viaje. Otras organizaciones lo hacen. Fijémonos en las entidades bancarias: hace pocos años, sólo vendían servicios financieros. Y, hoy en día? No creo que haga falta hacer una relación de lo que ofrecen y venden a sus clientes; se han convertido incluso en nuestra competencia. No aportaría más rentabilidad este enfoque en nuestros Concesionarios? Competencia o concurrencia? Fijémonos en la competencia. Fijarnos en la concurrencia sólo nos lleva a bajar márgenes y, por lo tanto, bajar nuestra rentabilidad. Defendamos y argumentemos nuestras ventajas sobre la competencia y no sobre los colegas de nuestras redes. Aunque muchas veces decimos que nuestras representadas deben tomar cartas en el asunto y ayudarnos a resolver esta situación, estoy convencido de que es únicamente nuestra responsabilidad. Si nos consideramos empresarios, comportémonos como tales. Por fin, el cliente, y esto no quiere decir que lo ponga en último lugar, sino que a es a quien nunca debemos olvidar. Si dejamos que nuestro cliente sea el foco de otras organizaciones, lo perderemos; si lo atendemos con calidad y rapidez, respondiendo a sus necesidades y con la mejor relación precio-prestaciones, siempre estará con nosotros. Debemos tener siempre presente, como objetivo primordial, la satisfacción del cliente, cosa que a veces se nos olvida. Todo esto está en nuestras manos, por lo tanto, la rentabilidad está en nuestras manos. Los próximos años, como decía al principio, se presentan muy difíciles, pero estoy convencido de que la rentabilidad y, por lo tanto, el futuro es nuestra responsabilidad. Edición y Redacción GRUPO PROASSA C/ Monte Esquinza, 6-3º Izq MADRID Tel: Fax: revista.apemar@grupoproassa.com Contratación de Publicidad Tel: Fax: Creatividad y Diseño Oncedecien Comunicación Global Zoco Gran Santander, 1º Planta Peñacastillo CANTABRIA Tel: Impresión Gráficas CAMPHER Depósito Legal M Prohibida la reproducción total o parcial de textos, dibujos, gráficos y fotografías de esta publicación, así como su uso para fines informativos, comerciales o de cualquier otro tipo. En todos los casos, la utilización de los mismos sólo se permitirá con autorización previa y escrita de GRUPO PROASSA. GRUPO PROASSA no comparte necesariamente ni se responsabiliza de las opiniones vertidas en esta publicación por las colaboraciones externas. El hecho de publicarlas no implica conformidad con su contenido. 3

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5 número 18 SUMARIO SUMARIO EMPRESA FAMILIAR 6 Empresas familiares en guerra FORMACIÓN 10 Formación, información y comunicación LIDERAZGO EMPRESARIAL 13 Tiempos de cambio, tiempos de coaching NOS INTERESA CONOCER 16 Ahorro de costes en telefonía para las empresas LABORAL 20 Los conflictos derivados de la conciliación de la vida laboral y familiar con motivo de la reducción de jornada por cuidado de un familiar NOTICIAS BREVES 24 MARKETING 25 Clientes, Marcas, Distribuidores se puede crecer juntos? PROTECCIÓN DE DATOS 28 Entrevista a D. Artemi Rallo Lombarte, Director de la Agencia Española de Proteccion de Datos (AEPD) POSVENTA 32 Las nuevas tecnologías en el sector de posventa 5

6 número 18 EMPRESA FAMILIAR Empresas familiares en guerra VIDAL MARTÍN Director Asociado Unilco, S.L. Consultores de Empresas Familiares Últimamente, tanto en nuestro país como fuera de nuestras fronteras, estamos asistiendo entre sorprendidos e incrédulos a reiteradas noticias acerca de importantes Empresas Familiares en guerra abierta por conservar o hacerse con el control entre miembros de la misma familia, sean estos padres e hijos, o entre hermanos o ramas familiares. Algunos nombres que ya eran importantes y conocidos por sus logros empresariales y de mercado, ahora lo son aún más por estas disputas aireadas en público, en una espiral de peleas internas que la prensa a elevado a enésima potencia, convirtiéndolas las más de las veces en carne de reality show. Nombres tan conocidos como las familias Jonson, Rockefeller, Steinberg, Watson, Ambani, Dassler, Ford, Mondari, Gallo, Bata, Guinness, Pritzker, Gucci, L Oreal o más cercanas y españolas como Eulen (Familia Álvarez), Galletas Gullón (Familia Gullón), Llongueras y Lladró, entre otras muchas, conforman un mosaico de ejemplos de peleas familiares que no sólo han pasado a engrosar ejemplos dramáticos de disputas entre miembros familiares, sino también a gravísimos perjuicios para sus empresas, sus accionistas, sus clientes y otras partes (shareholders) que no siendo protagonistas de los hechos, sí lo son de sus fatales consecuencias. Empresas Familiares en lo más alto, se han visto sacudidas por conflictos familiares elevados a la categoría de guerras interminables. Hemos asistido impávidos, con preocupación y sorpresa a guerras internas por el liderazgo, el reconocimiento, la influencia, la representación, el poder económico, hacerse con la corona familiar, y todo ello bien sazonado con poderosos ingredientes, como los derechos de sangre herencias, los agravios comparativos, los celos, El conocido peluquero Lluís Llongueras ha sido despedido de su propia empresa, fundada en 1987, por su hija Esther Llongueras. La razón: Porque las tareas que usted realiza no lo son a satisfacción de esta empresa ni ostenta actualmente ningún poder notarial para ejercerlas. la envidia, las promesas incumplidas a veces, el sexo ( por qué no?), las emociones fuertes, los sentimientos descontrolados, la susceptibilidad y el miedo. También en algunos casos se han dado honorables argumentos para defender y garantizar la mejor continuidad de la empresa familiar, salvaguardando unido el patrimonio empresarial, y para hacer honor a fuertes compromisos contraídos con anterioridad y ahora en peligro. Tras largos caminos e historias de grandeza y éxito, recorridos por emprendedores/as que lo dieron todo y que llevaron a sus empresas familiares a lo más alto del podio por tamaño, productos exitosos, estrategias novedosas, ejemplos de seriedad y compromiso para la sociedad, se han visto de pronto sacudidos por conflictos familiares elevados a la categoría de guerras interminables por hacerse con el control y el poder en la empresa familiar, a costa incluso de romper la propia familia y de vulnerar los principios, valores y creencias más estimados y profundamente arraigados. 6

7 número 18 EMPRESA FAMILIAR La primera accionista de Galletas Gullón, María Teresa Rodríguez Sáinz-Rozas, ha restituido en el cargo de Director General a Juan Miguel Martínez Gabaldón, quien fue indemnizado con 9,1 millones de euros por despido improcedente, la mayor indemnización impuesta en España por este motivo. Más de un 50% de las empresas familiares no pasan de la primera generación, y sólo el 18-20% llegan a la tercera, en general más por problemas familiares que por problemas empresariales. Cómo y por qué se ha llegado a estas situaciones, constituye un ejercicio de estudio y análisis que profesionales de muchas disciplinas tratan de explicar (psicólogos, abogados, sociólogos, psiquiatras y asesores especializados), no siempre con respuestas coincidentes. En el ya largo plazo y dilatado ejercicio profesional como asesores de empresas familiares de origen y tamaño distinto, hemos podido constatar el inicio y desarrollo de algunos tipos de conflictos recurrentes como son: Dar por sentado que de padres emprendedores nacerán hijos emprendedores. Que la familia tiene todos los derechos respecto a la empresa. Que aunque los hijos (hermanos) tengan carácteres y personalidades incompatibles, sabrán encontrar el camino correcto para compartir y dirigir la empresa. Dar más importancia a la genética y a los derechos familiares, que a la necesaria formación y experiencia para ejercer puestos de dirección y liderazgo (nepotismo). Pensar que la fuerza biológica y genética que vincula a los miembros familiares hará indestructible esa unión y les llevará a unir su destino al de la empresa por encima de sus particulares intereses. No programar la sucesión de manera acorde con las futuras necesidades de la empresa, y por tanto con criterios empresariales frente a criterios familiares. Caer en estereotipos muy habituales en la empresa familiar y que a la larga son dañinos e inviables tales como: Que el hijo mayor debe liderar obligatoriamente la empresa familiar. Que si son hijas, sus deseos e intereses son distintos respecto a la empresa. Que ésta ha de repartirse a partes iguales entre todos los hijos, sin tener en cuenta sus intereses y preferencias. Que llegado el momento ya sabremos decidir lo correcto no prevenir. 7

8 número 18 EMPRESA FAMILIAR La riqueza puede ser para las familias empresarias tanto una bendición como una maldición; depende de cómo se gestione y bajo qué criterios. Todo lo anterior constituye un amplio mosaico de los orígenes y desarrollo de muchos de los conflictos generados en las empresas familiares. Cuando todos o parte de estos posibles conflictos se conocen, prevén y resuelven, las empresas familiares son imbatibles; cuando no se hace, el resultado es el fracaso y el desastre tanto para la empresa como para la familia, como hemos podido constatar en algunos de los ejemplos antes mencionados. No en vano más de un 50% de ellas no pasan de la primera generación, y sólo el 18-20% llegan a la tercera, en general más por problemas familiares que por problemas empresariales. Organizarse y dotarse de órganos de gobierno así como de instrumentos jurídicos, ayuda a la continuidad. Para terminar con una última reflexión y algún consejo, la riqueza puede ser para las familias empresarias tanto una bendición como una maldición; depende de cómo se gestione y bajo qué criterios, sin olvidar los principios, valores, las convicciones y algunas leyes inmutables del mundo empresarial, pero que para las empresas familiares son de obligado cumplimiento: David Álvarez Díez, Fundador y Presidente de Grupo Eulen, compañía de servicios con empleados en todo el mundo. Cinco de sus siete hijos, todos ellos miembros del consejo de administración de Grupo Eulen, se han rebelado contra él y han puesto en entredicho su liderazgo en la sociedad. Organizarse y dotarse de órganos de gobierno así como de instrumentos jurídicos, ayuda a la continuidad (protocolo familiar, testamentos, regímenes matrimoniales, etc.) La comunicación abierta y sincera entre los miembros de la familia que comparten intereses en la empresa es fundamental. Consultar a expertos a veces es la mejor solución para prever o solucionar algunos problemas; contar con mediadores equidistantes también ayuda a resolver los conflictos enquistados. Y como dice el viejo refrán, los trapos sucios mejor lavarlos en casa. Es conveniente prever los posibles conflictos y las posibles soluciones en tiempos de calma. (En tiempos de tribulación no hacer mudanza, dijo el clásico B. Gracián) Programar y consensuar la sucesión en la empresa familiar en sus distintos ámbitos es imprescindible (capital, liderazgo, órganos de gobierno, incorporaciones de familiares, retribuciones, etc.). Para garantizar la supervivencia y el crecimiento, hay que profesionalizar la empresa familiar lo antes posible. Suerte! Y recuerden que el que existan conflictos no es el problema, el problema es no resolverlos adecuadamente y a tiempo. 8

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10 número 18 FORMACIÓN Formación, información y comunicación RICARDO CONESA Director Programas del Automóvil del IE Business Executive School La historia de la formación en el sector del automóvil ha sido, en mi opinión, una buena muestra de lo que ha sucedido, en general, en la relación entre marcas y concesionarios. Aunque la generalización siempre supone un riesgo de injusticia, me atrevería a decir que la formación del automóvil ha tenido las siguientes características: Falta de estrategia. Mezcla de información y comunicación de las marcas que realizan formación. Cantidad frente a calidad. Falta de control de su eficacia. Falta de interés de los concesionarios por la formación. 10

11 número 18 FORMACIÓN Falta de estrategia. La iniciativa de la formación ha venido en casi todos los casos por parte de las marcas y, acorde a mi experiencia, no se han seguido planes coordinados entre todos los departamentos y, desde luego, nunca con los gerentes de las concesiones que, en muchos casos, se han limitado a aceptar los planes de formación, enviar los alumnos y poco más. No ha habido una clara definición y transmisión al concesionario del porqué de la formación, de qué objetivos estratégicos tenía la marca, cuáles eran los huecos de habilidades y conocimientos que existían en las redes y en las personas de las redes, y cuáles eran los objetivos concretos que se perseguían con la formación. Mezcla de información y comunicación de las marcas con formación. Las marcas han denominado como formación lo que en realidad era información a los concesionarios, información sobre cuáles eran sus procedimientos y la forma de hacer las cosas, información que, por supuesto, es importante, pero que aporta un valor relativo a la persona que lo recibe, y que no forma al alumno para tomar decisiones o sobre cómo crear valor por sí mismo. Esta información es fundamental para los trabajos más técnicos, como el de los mecánicos de taller, pero parece que no es completa a la hora de formar a jefes de departamento, gerentes, vendedores, etc. Cantidad frente a calidad. En los últimos años, en la formación ha primado más la cantidad que la calidad. En las convenciones o reuniones, hemos oído hablar más del número de cursos y de la cantidad de alumnos que habían pasado por las aulas que de lo que se pensaba conseguir y de lo conseguido en términos de capacitación de las redes. Esta manera de afrontar la formación tiene como consecuencia que, insistiendo en la injusticia de las generalizaciones, se ha estado más pendiente del coste y de cómo reducirlo, para así poder hacer más cursos con el presupuesto existente, que en pensar qué formación era la necesaria en calidad y cantidad. Falta de control en la eficacia de la formación. Aun estando de acuerdo en que la opinión de los participantes es un aspecto fundamental, no debería ser la única o casi única manera de controlar si la formación es la adecuada o no. Aunque por supuesto que ha habido empresas dedicadas a la formación y marcas que lo han hecho bien, en términos generales, y entono el mea culpa, en muchos de los casos se ha buscado la buena valoración de los asistentes, con contenidos divertidos, en detrimento a veces de contenidos más conceptuales o de hacer trabajar a los asistentes. También a veces el nivel de satisfacción entre la marca y los concesionarios ha condicionado la realización y valoración de los programas de formación. Las marcas han denominado como formación lo que en realidad era información a los concesionarios. Falta de interés de los concesionarios por la formación. La clasificación del personal de la concesión en productivos e improductivos es un síntoma de la manera de pensar de algunos concesionarios. Todo aquello que no producía resultados directos e inmediatos se consideraba improductivo y a evitar y, en consecuencia, la formación era unos de esos elementos improductivos. Si se ha hecho formación, ha sido en gran parte por la iniciativa de las marcas, con las consecuencias descritas en los puntos anteriores. Todo aquello que no producía resultados directos e inmediatos se consideraba improductivo. continúa En los últimos años, hemos oído hablar más del número de cursos y la cantidad de alumnos que habían pasado por las aulas que de lo que se pensaba conseguir. 11

12 número 18 FORMACIÓN Conclusión Con los puntos anteriores, la conclusión es evidente: Trabajo conjunto entre marcas y concesionarios para, en línea con la estrategia de la marca, definir los huecos de formación y, habida cuenta de eso, establecer la cantidad y calidad de formación necesaria dentro de un plan de formación consensuado. Separar, pero, al mismo tiempo, integrar formación, información y comunicación. Formación sería el dar las herramientas, habilidades y conocimientos para poder tomar decisiones; información sería la documentación y los datos necesarios para tomar esas decisiones, y comunicación sería la interacción entre todos los elementos necesarios para esa toma de decisiones. Establecer una forma de coordinar estas tres funciones es clave para conseguir que la formación sea efectiva. Por ejemplo, en la formación de vendedores, formación sería conocer las técnicas de ventas y saber cómo aplicarlas; la información sería el disponer de datos actualizados del producto y de sus ventajas, beneficios y argumentos, y la comunicación sería la manera de interactuar con la marca y con otros colegas (foros). Todo ello, con una visión global de cómo el asistente a la formación puede aplicar lo aprendido, sin compartimentos estancos. El establecer las necesidades de cantidad y calidad de una manera más sistemática y consensuada permite una relación con las empresas consultoras de formación más eficaz para ambas partes, pudiendo ofrecer soluciones específicas y de calidad. También esta manera de trabajar permite la utilización más selectiva de la formación, no teniendo que desarrollar cursos específicos del sector para cada marca y red, sino pudiendo seleccionar formación abierta con las consultoras y las escuelas de negocios que, además de poder ajustarse más al perfil y a las necesidades de cada asistente, aportan una visión y unas ideas de otros sectores y otros negocios imprescindible para la industria del automóvil, muy endogámica la mayoría de las veces. Esta forma de trabajo consensuada y con objetivos claros permite el poder evaluar si se han rellenado esos huecos de capacitación previamente definidos y ajustarlos a las necesidades específicas. Los concesionarios son cada vez más conscientes de la importancia de la creación de valor por sus empresas y de que ese valor para el cliente creado sea su principal activo para tener unos resultados sostenibles en el tiempo. Para conseguir ese valor, es imprescindible contar con las personas adecuadas y con los conocimientos y capacidades necesarios. Para ello, es fundamental una formación, información y comunicación adecuada, aunque eso suponga un gasto improductivo. Además, y aprovechando la formación de las marcas, es importante el tener planes propios de formación, utilizando la formación ofrecida por las asociaciones empresariales del sector y las empresas de formación.

13 número 18 LIDERAZGO EMPRESARIAL Tiempos de cambio, tiempos de coaching JESÚS LUÍS LORENZO Coach personal, profesional y deportivo De un tiempo a esta parte, escuchamos esta palabra en los medios de comunicación, en el ámbito de trabajo, ofertas que llegan a nuestras empresas y aplicado a todos los aspectos de la vida, tal entrenador aplica coaching a sus jugadores, los directivos de tal empresa han estado en un proceso de coaching, coaching para equipos en tal departamento, coaching personal para ayudar a superar un bache coaching, coaching, coaching, pero qué es eso del coaching? El coaching es una herramienta de desarrollo personal, profesional y deportivo, dicho así, no nos aclara mucho. Mi manera de verlo y de explicarlo: Cuando llegamos a este mundo, no tenemos ningún tipo de información, tan solo un instinto de supervivencia que nos hace llorar cuando tenemos hambre, frío o algo nos molesta y durante los primeros años de vida nos dedicamos a recopilar datos e información. Cuando somos bebés, tocamos, degustamos, olemos y observamos todo lo que está a nuestro alcance, sin miedos, sin prejuicios, sin complejos. Con el paso de los años nos van enseñando a no realizar ciertas preguntas, en según qué circunstancias y dependiendo de a qué personas. Durante la niñez somos más conscientes de que todo a nuestro alrededor está cambiando constantemente, crecemos, tenemos nuevos amigos, aparecen de no se sabe dónde hermanos, primos, vecinos, descubrimos a diario nuevas habilidades, gustos, colores, sabores, emociones y un montón de cosas nuevas todos los días. En el momento en que sabes hablar, donde no llegan nuestras manos, nuestra vista, nuestro olfato, llega nuestra mente y surge la duda, que se sacia de la manera natural, con nuestras preguntas. Preguntamos el porqué de todo, sin reparar en qué momento, en qué lugar y delante de quién estamos realizando esa pregunta. Seguro que alguna vez hemos escuchado esa anécdota del niño que pregunta: mamá, esta es la vecina que dice papá que pone la tele a tope, para jod? La pobre madre no sabe dónde meterse, mientras el niño la mira esperando una respuesta a la altura de la pregunta, clara, sincera e inmediata. Años después, te cruzas con la vecina en la escalera y te das cuenta de que lleva en la oreja una cosa rara Es un audífono! 13

14 número 18 LIDERAZGO EMPRESARIAL Con el paso de los años nos van educa(stra)ndo, es decir, que nos van enseñando a no realizar ciertas preguntas, en según qué circunstancias y dependiendo de a qué personas, evitando así ciertas situaciones incomodas o desagradables. Al final, terminas por no realizar la pregunta al profesor, no sea que los compañeros de clase se rían de ti, o la chica que te gusta piense que eres tonto y, además, el profesor descubra que no estabas atento desde hace un rato. bajan en la obra no tienen problemas y para cualquier otro asunto, escuchamos y acabamos también diciendo, ya sabemos cómo son las multinacionales. Lo gracioso es que vives en una ciudad pequeña, trabajas en un negocio familiar, tienes cincuenta años y nunca has trabajado ni en, ni para una multinacional. En la vida tenemos una sola respuesta para cada situación, como mucho dos, y esto nos lleva a tomar decisiones de una forma matemática. En el ámbito personal continuamos sin mostrar nuestro cariño a nuestros seres queridos, no se piensen que soy un blando, no preguntando lo que no sabemos no piensen que no sabemos, no diciendo lo que nos molestan para que no se enfaden, terminando por ver la vida a través del ojo de una cerradura, con profundidad en la distancia pero con muy poca perspectiva. Con este sistema, ante un estímulo nuestro cerebro realiza la misma y única conexión mental, con lo que en la vida tenemos una sola respuesta para cada situación, como mucho dos, y esto nos lleva a tomar las decisiones en nuestro trabajo y en nuestra vida de una forma matemática, es decir, dos mas dos igual a cuatro, sin darnos cuenta de que las situaciones, el entorno y las personas están en constante evolución, en constante cambio. Todos están en lo cierto, el profesor sabe que no estás atendiendo, tus amigos se ríen de ti, y la chica que te gusta descubre que eres tan tonto que no preguntas algo en el momento y en el lugar indicado por el qué dirán. Y con esa línea de actuación, terminas de estudiar y si tienes suerte te incorporas al mundo laboral, donde te desenvuelves como puedes, es decir, rellenando tus lagunas acumuladas durante años con juicios, prejuicios y creencias limitadoras, quedándote en la superficie en todos los ámbitos de tu vida. Si trabajas en algo físico, escuchas los de oficina son señoritos ; si trabajas en oficina, los comerciales te cuentan lo que sea necesario para venderte algo ; si eres comercial, los que tra- En estos momentos de cambios rápidos y de crisis, las fórmulas, métodos y sistemas establecidos en los últimos años, dejan de ser efectivos. En ocasiones, descubrimos que aquella respuesta ha supuesto un perjuicio para alguien, y en un porcentaje altísimo también para nosotros, y nos auto disculpamos diciendo: yo creía yo pensaba En estos momentos de cambios rápidos y de crisis, las fórmulas, métodos y sistemas establecidos en los últimos años, dejan de ser efectivos, nos desubicamos sin entender muy bien qué es lo que pasa, nuestra mente se bloquea. Y ahora, qué? Ahora coaching. 14

15 número 18 LIDERAZGO EMPRESARIAL Metodología Un proceso de coaching está compuesto por varias sesiones de aproximadamente noventa minutos de duración cada una, en las que se van tratando los aspectos que el cliente quiere mejorar de sí mismo y en consecuencia de su entorno. Mediante preguntas, el coach acompaña al cliente a replantearse de forma diferente cómo vivir las situaciones que le rodean, abriéndose ante él nuevas realidades, a las que comienza a dar respuestas diferentes. Es una conversación totalmente confidencial, donde se establece un ambiente de total confianza, en la que el cliente comienza por ser honesto consigo mismo, humano para comprender a los demás, y humilde para poder bajarse del burro; pasos fundamentales en cualquier proceso de desarrollo personal, y desde ese punto, comenzar a modular creencias, y quitarnos los anteojos que nos hemos ido poniendo durante años, pasando de ver la vida desde el ojo de una cerradura a verla desde una puerta abierta de par en par. Qué no hace un coach? No da consejos, no da opiniones, no te dice lo que tienes que hacer, no te dice lo que tienes que ver. Para qué nos sirve un proceso de coaching? Para mejorar nuestras relaciones personales y profesionales, aumentar nuestra productividad, potenciar nuestras habilidades y descubrir nuestros talentos ocultos. Para quién está indicado? Para toda aquella persona que está en predisposición de mejorar, para la persona que se siente encallada, para la persona que se ve en un modo diferente al actual, y que escucha a su voz interior diciéndole: algo tiene que cambiar. 15

16 número 18 NOS INTERESA CONOCER Ahorro de costes en telefonía para las empresas JAVIER VEGA SEGURA Ingeniero de Telecomunicaciones Director General de VozIntel Este artículo está dirigido a los gerentes de todas aquellas empresas que deseen ahorrar costes en comunicaciones y quieran conocer también cómo están reduciendo este tipo de costes las grandes empresas. La aplicación de las tecnologías basadas en Voz sobre IP le permitirá no sólo ahorrar en gastos de telefonía, también podrá acceder a muchas funciones que, hasta hace poco, sólo tenían las grandes centralitas y, sobre todo, le evitará invertir en un hardware cuyo nivel de obsolescencia es muy alto, además de obligarle a depender de las soluciones que su fabricante le ofrezca. VOIP: no es una tecnología nueva Ya estamos acostumbrados a que los ordenadores estén conectados a una red de comunicaciones que nos permite trabajar en red : conectarnos con otros ordenadores, enviar correos electrónicos, acceder a aplicaciones externas, etc. El cambio tecnológico sobre el que versa este artículo no es más que considerar al teléfono como un ordenador más, que aprovecha la red de comunicaciones de la empresa y habla el mismo lenguaje que los ordenadores (comunicaciones IP). A esta forma de comunicarse, se le llama Voz sobre IP (de forma abreviada, VoIP) que no es otra cosa que hacer circular la voz sobre las mismas redes de comunicaciones que ya están utilizando los ordenadores. El hecho de que la voz circule por las mismas redes que los ordenadores aporta dos grandes ventajas: 1. No es necesario cablear un edificio u oficina. 2. Es más fácil integrar las aplicaciones informáticas y los ordenadores con los sistemas de telefonía. Bien, ya sabemos que la Voz sobre IP no es más que utilizar el teléfono como si fuera un ordenador; es más, los teléfonos VoIP se pinchan a las mismas rosetas donde 16

17 número 18 NOS INTERESA CONOCER conectamos los ordenadores, pero, esta tecnología es muy nueva? La respuesta es ROTUNDAMENTE, NO. Esta tecnología lleva en el mercado más de 10 años, por lo que es una tecnología más que probada. No obstante, su desarrollo ha sido muy lento en algunos países, motivado principalmente por: 1. Mercados muy regularizados y poco liberados (recordemos que en España venimos de un monopolio). 2. Infraestructura deficiente y de mala calidad de los accesos a Internet. A día de hoy, existen muchas zonas (incluso en Madrid) en las que el acceso a Internet es una utopía y sólo es posible conectarse con Internet Rural a 1 Mbps y con mala calidad (caudales saturados). Esta tecnología lleva en el mercado más de 10 años, por lo que es una tecnología más que probada. En España, por ejemplo, han concurrido estos dos motivos de forma muy pronunciada. Como ejemplo, tenemos algunos países sudamericanos (y, por supuesto, Norteamérica) donde la tecnología VoIP está muy extendida y desarrollada. Esto es lo que ha obligado por ejemplo a TELEFÓNICA a ofrecer servicios de VoIP en algunos países sudamericanos, pero no los ofrece en España, ya que canibalizaría su fuente principal de ingresos. Otra de las grandes ventajas es que la centralita puede ser hardware, o bien software. Dónde está la centralita? Como ya nos podemos imaginar, la centralita telefónica es el dispositivo principal que gobierna y gestiona todas las comunicaciones, tanto las de VoIP, como las tradicionales. Es como el servidor en nuestra red de ordenadores de la oficina. Otra de las grandes ventajas que nos aporta la Voz sobre IP es que la centralita puede ser hardware, o bien software y, además, la centralita la podemos tener en nuestras oficinas, o bien alquilarla como servicio al operador de telecomunicaciones. Resumen de opciones que tenemos en lo que respecta a la centralita telefónica: 1. Hardware: son centralitas físicas de fabricantes como Avaya, Nortel, etc. El mercado de la venta de centralitas físicas se ha concentrado mucho en muy pocas empresas, debido a que están desapareciendo el resto de competidores. Está ocurriendo lo mismo que ocurrió con los fabricantes de máquinas de escribir cuando se extendió el uso de los ordenadores. 2. Software: son aplicaciones informáticas que proporcionan los mismos servicios (incluso mayores) que las centralitas físicas (se las llama centralitas virtuales para diferenciarlas de las físicas). Su nivel de obsolescencia, al contrario que las centralitas hardware, es muy bajo. Por seguir con el símil de la máquina de escribir, las centralitas software son como el procesador de texto (p. ej. Microsoft Word) que sustituyó a la máquina de escribir. Ahora que sabe cómo evolucionó la forma de escribir documentos, se compraría hoy una máquina de escribir? En este caso, el equivalente al Microsoft Word, sería ASTERISK, que es un software de código abierto (disponible al público) que proporciona todas las funciones de la centralita física (y muchas más ventajas). La gran mayoría de las centralitas virtuales existentes en el mercado están basadas en ASTERISK y, para la tranquilidad del lector, decir que existen millones de instalaciones de ASTERISK en el mundo. Es, sin lugar a dudas, la centralita más extendida a nivel mundial (tanto física como virtual). 17