K-make: una metodología para la gestión del conocimiento

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1 K-make: una metodología para la gestión del conocimiento Daniel Oswaldo López Tassara Scio technology consulting SAC Unidad de desarrollo de producto Lima, Perú 1. Resumen La importancia que tiene el conocimiento en la sociedad actual, requiere que las organizaciones cuenten con procesos adecuados que les permitan gestionar el conocimiento de su equipo humano, para aumentarlo y transformarlo finalmente en valor agregado. Aunque existen diversas definiciones de lo que es la gestión del conocimiento, conocimiento e información, aún no existe una metodología de gestión del conocimiento universalmente aceptada. Por tal motivo, con el objetivo de establecer un punto de partida para implementar un sistema de gestión del conocimiento organizacional, se ha desarrollado la metodología K-make, la cual es el resultado de utilizar y modificar la metodología Scrum, para implementar las cuatro formas de conversión del conocimiento de Nonaka & Takeuchi. La efectividad de K-make ha sido comprobada en el área de Desarrollo de producto de Scio technology consulting, y en la Unidad de servidores y sistemas de información de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Perú). En ambos casos de estudio, ha demostrado ser una metodología muy poco intrusiva y que, al mismo tiempo, permite impulsar la mejora continua e innovación, mediante la gestión del conocimiento organizacional. 2. Introducción El auge de las tecnologías de la información y comunicación ha creado las condiciones adecuadas para la aparición de sociedades del conocimiento [16]. Tal como se menciona en [9], esto ya lo advertían algunos autores como Drucker (1968), Bell (1973) y Toffler (1990). Según afirma la UNESCO en su informe mundial Hacia las sociedades del conocimiento (2005): un elemento central de las sociedades del conocimiento es la capacidad para identificar, producir, tratar, transformar, difundir y utilizar la información con vistas a crear y aplicar los conocimientos necesarios para el desarrollo humano. Por tanto, la creciente importancia del conocimiento en la sociedad actual trae consigo grandes beneficios para las organizaciones, ya que son los individuos quienes desarrollan nuevo conocimiento, pero son las organizaciones quienes deben proporcionar el ambiente idóneo que permita aprovecharlo y transformarlo en valor agregado [9]. Por tal motivo, las organizaciones de hoy en día necesitan procesos adecuados que permitan gestionar su conocimiento, así como también crear conocimiento nuevo. A este respecto, es preciso mencionar que se han desarrollado numerosos enfoques para la implementación de la gestión del conocimiento, sin embargo, aún no existe una metodología o framework que haya sido universalmente aceptado [13]. En [2], Calabrese y Orlando realizaron un análisis de cinco enfoques para la implementación de la gestión del conocimiento. Como resultado del análisis, se identificaron correlaciones entre estos cinco enfoques, de lo cual derivaron un Proceso de 12 pasos para la implementación de un sistema de gestión del conocimiento (ver Tabla 2.1). Asimismo, con el objetivo de proporcionar un framework y metodología más comprensible, que facilite su implementación, en [13] se desarrolló una versión mejorada del Proceso de 12 pasos (Figura 2.1). Tabla 2.1. Proceso de 12 pasos de Calabrese y Orlando [13] Para entender adecuadamente la implementación de la gestión del conocimiento, es preciso indicar que las organizaciones, equipos e individuos están unidos entre sí en un sistema multinivel. Los equi-

2 Figura 2.1. Versión mejorada del Proceso de 12 pasos [13] pos están embebidos en un contexto organizacional de mayor nivel, pero estos, a su vez, representan un contexto más cercano para los individuos que los conforman. Por una parte, el contexto de mayor nivel de una organización establece limitaciones, de arriba hacia abajo (top-down), sobre el funcionamiento de los equipos. Sin embargo, simultáneamente, las reacciones de los equipos son fenómenos complejos de abajo hacia arriba (bottom-up), que emergen con el tiempo desde la cognición individual, afecto, comportamiento e interacciones de sus miembros. [6] Las metodologías presentadas en [13] y en [2], se enfocan principalmente en el contexto organizacional de mayor nivel, para generar, planificar y ejecutar iniciativas (proyectos), que permitan implementar un sistema de gestión del conocimiento. Por tanto, estas metodologías pueden considerarse de tipo top-down, las cuales permiten alinear la gestión del conocimiento con la estrategia del contexto organizacional de mayor nivel. Sin embargo, podrían también estar repercutiendo en que aún no existan sistemas maduros de gestión del conocimiento [11]. Esto, debido a que dedican esfuerzos en el diseño de iniciativas ad-hoc, influenciadas por los aspectos característicos del contexto organizacional de mayor nivel: tecnología, estructura, liderazgo, cultura y clima [6]. Por otra parte, tal como indica Nonaka en [9]: un aspecto esencial del conocimiento, es que esta relacionado a la acción humana. Por tanto, la gestión del conocimiento debe estar enfocada principalmente en las personas [3]. En ese sentido, al enfocar la gestión del conocimiento en las personas, y en los equipos que éstas conforman, se trabaja en un contexto organizacional de menor nivel y alcance, cuyas características [6] facilitan la aplicación de los principios y procesos básicos de la gestión del conocimiento [10], y la reutilización de distintas herramientas [7] para la ejecución de estos procesos. Pero, además, el contexto de los equipos es producto de la unión de ambas influencias: topdown y botom-up [6], lo cual permite garantizar que la gestión del conocimiento esté alineada con los aspectos organizacionales de mayor nivel. Por lo tanto, el objetivo del presente documento es proporcionar una metodología de gestión del conocimiento que pueda ser utilizada como punto de partida para implementar un sistema de gestión del conocimiento organizacional. Esta metodología debe estar enfocada principalmente en las personas, y ser aplicable a equipos de trabajo en distintos niveles de una organización. Asimismo, debe contar con las siguientes características: 2

3 Poco intrusiva. Los procesos de la metodología no deben implicar la reestructuración de otros procesos ya existentes en la organización. Transversal a los procesos de la organización. Los procesos de la metodología deben ejecutarse en paralelo o ser intrínsecos a los procesos, actividades y tareas de la organización. Alineación con los objetivos de la organización. Los procesos de la metodología deben permitir alinear el conocimiento gestionado y los resultados esperados, con los objetivos y la estrategia organizacional. 3. Conceptos Esta sección proporciona la base teórica para el entendimiento del presente documento. Aquí se discuten los conceptos de gestión del conocimiento, conocimiento e información. Asimismo, se presenta los conceptos básicos y las cuatro formas de conversión del conocimiento, propuestas por Nonaka & Takeuchi, en su teoría de la creación del conocimiento organizacional [10]. Por otra parte, se presenta un breve resumen de la metodología Scrum [14], la cuál será utilizada y modificada para implementar la metodología de gestión del conocimiento propuesta Gestión del conocimiento La definición de gestión del conocimiento podría diferir de un texto a otro, o podría incluso haberse forjado una idea equivocada de su significado. Según indican Galandere-Zile y Vinogradova en [4]: No hay una definición universal de gestión del conocimiento o sistema de gestión del conocimiento. Los sistemas de gestión del conocimiento son generalmente construidos sobre sistemas de información existentes, por lo tanto, es difícil determinar cuando un sistema de información se convierte en un sistema de gestión del conocimiento, o qué tipo de características son abarcadas en un sistema de gestión del conocimiento y cuáles no en un sistema de información. Por tanto, en algunos casos, se suele confundir gestión del conocimiento, con gestión de la información. Según indica Dalkir en [3], la gestión del conocimiento fue inicialmente definida como el proceso de aplicar un enfoque sistemático para capturar, estructurar, administrar y diseminar el conocimiento através de una organización, con el objetivo de agilizar el trabajo, reusar las buenas prácticas, y reducir costosos trabajos repetitivos de proyecto en proyecto (Nonaka & Takeuchi, 1995; Pasternack & Viscio, 1998; Pfeiffer & Sutton, 1999; Ruggles & Holtshouse, 1999). De igual manera, en [3], Dalkir menciona otras definiciones del mismo concepto, desde distintas perspectivas. En el presente caso de estudio, se considera la gestión del conocimiento como: La coordinación deliberada y sistemática de personas, tecnología, procesos y estructura organizacional, con el fin de añadir valor mediante la reutilización e innovación. Esto se logra incentivando la creación, intercambio y aplicación de conocimientos, así como también, registrando valiosas lecciones aprendidas y buenas prácticas dentro de la memoria corporativa, con el objetivo de fomentar el continuo aprendizaje organizacional. [3] 3.2. Conocimiento e información En lo explicado en la subsección anterior, aún existe una gran incógnita: Qué es conocimiento y cómo se diferencia de la información? A este respecto, existen tambien numerosas definiciones de estos términos. La UNESCO indica lo siguiente: la información es un instrumento del conocimiento, pero no es el conocimiento en sí. La información, que nace del deseo de intercambiar los conocimientos y hacer más eficaz su transmisión, es una forma fija y estabilizada de éstos que depende del tiempo y de su usuario [16]. De igual manera, podemos encontrar otras definiciones de información y conocimiento en [9], [10] y [4]. Sin embargo, tal como se menciona en [1], la definición mayormente aceptada de estos términos, que incluye además el concepto de datos, puede ser la siguiente: Los datos son simples hechos que se convierten en información, cuando dichos datos son combinados en estructuras con significado, las cuales, subsecuentemente, se convierten en conocimiento, cuando dicha información es puesta dentro de un contexto y puede ser usada para realizar predicciones. Veamos un sencillo ejemplo. Supongamos que tenemos los siguientes datos: a e f o m Si a estos datos le damos una forma y estructura definidas, podríamos tener las siguientes estructuras de datos: Grupo 1: o e a Grupo 2: f m 3

4 Siguen siendo los mismos datos, sin embargo, al tener una estructura y forma definidas, éstos se convierten en información. Si a esta información la asociamos al contexto de la lingüística, podemos decir que el Grupo 1 se refiere a vocales y el Grupo 2 se refiere a consonantes. Esto es conocimiento! Es información asociada a un contexto, de la cual se puede obtener mayor información. En ese sentido, si asociamos los mismos Grupo 1 y Grupo 2 al contexto de siglas y acrónimos, podríamos decir que el Grupo 1 se refiere a la Organización de los Estados Americanos, mientras que el Grupo 2 se refiere a Frecuencia Modulada. Por tanto, la gestión del conocimiento no se centra en la información, pero sí la utiliza, organiza, procesa y analiza con el fin de extraer, compartir y desarrollar el conocimiento Teoría de la creación del conocimiento organizacional Tal como indica Nonaka en [9], aunque las ideas se forman en la mente de los individuos, la interacción entre estos, cumple un rol importante en el desarrollo de las ideas. Por tanto, es necesario entender cómo el conocimiento es creado, y cómo el proceso de creación del conocimiento puede ser gestionado. A este respecto, pueden distinguirse dos dimensiones del conocimiento: epistemológica y ontológica. En la dimensión epistemológica [9], se hace una distinción entre dos tipos de conocimiento: el conocimiento explícito, el cual se refiere al conocimiento codificado, que puede ser transmitido usando un lenguaje formal y sistemático; y por otra parte, el conocimiento tácito, que es de naturaleza personal, difícil de formalizar y comunicar. La dimensión ontológica [9], se refiere al nivel de interacción social. En ese sentido, es preciso indicar que el conocimiento es creado por individuos. Por tanto, la organización debe apoyar la creatividad en los individuos, y proporcionar un contexto para que éstos creen conocimiento. Entonces, la creación de conocimiento organizacional debería entenderse como un proceso que amplifique el conocimiento creado por individuos, y lo cristalice como parte de una red de conocimiento organizacional. Los niveles de interacción social, en los cuales el conocimiento creado por un individuo es transformado y justificado, son los siguientes: individual, grupal, organizacional e interorganizacional. Entonces, ahora es posible unir las dimensiones epistemológica y ontológica de la creación del conocimiento, para formar un modelo en espiral de los procesos involucrados. Esto permite identificar cuatro patrones distintos de interacción entre conocimiento tácito y explícito. Estos patrones representan las formas en que el conocimiento existente puede ser convertido en nuevo conocimiento [9]. Las cuatro formas de conversión del conocimiento son [9]: (1) socialización, que consiste en convertir el conocimiento tácito en conocimiento tácito, mediante la experiencia compartida de los individuos; (2) combinación, que consiste en convertir el conocimiento explícito en conocimiento explícito, reconfigurando la información existente mediante el ordenamiento, adición, categorización, y cambio de contexto del conocimiento explícito; (3) externalización, que consiste en convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito, mediante el uso sofisticado de metáforas para exteriorizar y codificar el conocimiento tácito escondido en los individuos; e (4) interiorización, que consiste en convertir el conocimiento explícito en conocimiento tácito, mediante un aprendizaje basado en la acción. Figura 3.1. Cuatro fomas de conversión del conocimiento [10] Asimismo, tal como se indica en [9], la interacción social entre los individuos proporciona una dimensión ontológica para la expansión del conocimiento. Las interacciones entre conocimiento tácito y conocimiento explícito tienden a hacerse más grandes y rápidas, mientras más individuos se involucran. Por lo tanto, la creación de conocimiento organizacional puede ser vista como un proceso en espiral ascendente, empezando al nivel individual, pasando luego al nivel colectivo (grupal), y luego al nivel organizacional; y en 4

5 algunas ocasiones, llegando incluso al nivel interorganizacional. Figura 3.2. Espiral de creación del conocimiento organizacional [10] 3.4. Scrum Scrum es un modelo de trabajo iterativo e incremental, para proyectos y para el desarrollo aplicaciones o productos. Está constituído por un equipo humano, eventos y artefactos [14]. El equipo de Scrum esta conformado por: Product Owner. Es responsable de maximizar el retorno sobre la inversión (ROI), identificando las características del producto, traduciéndolas en una lista de características priorizadas, y decidiendo cuáles deben ser desarrolladas en el próximo ciclo de trabajo [14]. Equipo de trabajo. Construye el producto para el usuario: una aplicación o sitio Web, por ejemplo. El equipo de trabajo, en Scrum, es multifuncional y debe tener todos los conocimientos necesarios que le permitan desarrollar un producto entregable en cada ciclo de trabajo. Asimismo, es auto-organizado, con un alto nivel de autonomía y responsabilidad [14]. Scrum Master. Ayuda a que el equipo de trabajo aprenda, y aplique adecuadamente Scrum, para lograr así valor agregado. El Scrum Master debe hacer todo lo que sea necesario, y que esté a su alcance, para ayudar a que el equipo tenga éxito [14]. El corazón de Scrum es el Sprint, un periodo de tiempo fijo de un mes o menos, durante el cual se crea un incremento terminado y utilizable del producto. Cada nuevo Sprint comienza inmediatamente después de que el anterior ha concluido. Los Sprints contienen y están constituidos por el Sprint Planning, los Daily 5 Scrums, el trabajo de desarrollo, el Sprint Review, y el Sprint Retrospective [12]. Sprint Planning. El trabajo que será realizado en el Sprint debe ser planificado en el Sprint Planning. Este plan debe ser creado de manera colaborativa por todo el equipo de trabajo [12]. Daily Scrum. Es una reunión diaria de 15 minutos, que le permite al equipo sincronizar sus actividades y crear un plan para las siguientes 24 horas. Esto se realiza ispeccionando el trabajo realizado desde el último Daily Scrum, y planificando el trabajo que puede ser realizado antes del siguiente [12]. Sprint Review. Es una reunión realizada al final del Sprint para inspeccionar el incremento del producto, y adaptar los requerimientos si es necesario. Para Sprints de un mes, esta reunión puede tomar un tiempo de 4 horas. En Sprints más cortos usualmente toma menos tiempo [12]. Sprint Retrospective. Es una oportunidad para que el equipo de Scrum pueda inspeccionar y crear un plan de mejoras para ser desarrollado durante el siguiente Sprint. El Sprint Retrospective se realiza después del Sprint Review, y antes del Sprint Planning. Para Sprints de un mes, esta reunión puede tomar un tiempo de 3 horas. En Sprints más cortos usualmente toma menos tiempo [12]. Figura 3.3. Reuniones de Scrum [5]

6 Por otra parte, para proporcionar transparencia, así como también crear oportunidades de inspección y adaptación, Scrum cuenta con los siguientes artefactos: Product Backlog. Es una lista ordenada de todo aquello que puede ser necesitado en el producto, y es la única fuente de requerimientos para cualquier cambio que se realiza al producto. El Product Owner es responsable por el Product Backlog, incluyendo su contenido, disponibilidad y orden. Sprint Backlog. Es el conjunto de ítems del Product Backlog que ha sido seleccionado para ser desarrollado durante el siguiente Sprint. El Sprint Backlog muestra qué funcionalidad será incluida en el siguiente incremento, y además muestra el trabajo requerido para convertir dicha funcionalidad en un incremento terminado y utilizable. Incremento. Es la suma de todos los ítems del Product Backlog completados durante un Sprint, y los incrementos de todos los Sprints anteriores. Al final de un Sprint, el nuevo incremento debe estar terminado, lo que significa que debe ser utilizable. 4. La metodología K-make La metodología de gestión del conocimiento desarrollada es K-make, la cual es el resultado de implementar las cuatro formas de conversión del conocimiento propuestas por Nonaka & Takeuchi [10], utilizando y modificando los procesos de la metodología Scrum. Es preciso recalcar que Scrum es una metodología utilizada en equipos de trabajo de proyectos y de desarrollo de aplicaciones o productos, por lo que sus procesos fueron adaptados para ser aplicables a equipos de trabajo de producción, servicios, gestión, acción y desempeño, y asesoría. K-make se implementa inicialmente en la Unidad de desarrollo de producto de Scio technology consulting, y se valida en la Unidad de servidores y sistemas de información de la Oficina de la Red Telemática de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM). Antes de explicar los detalles de K-make, es conveniente definir algunos términos que se usarán con frecuencia: Figura 4.1. Metodología K-make 6

7 Organización. Tal como se explicó en la sección 2, las organizaciones, equipos e individuos están unidos dentro de un sistema multinivel de contextos organizacionales. Por tal motivo, para este caso, el concepto de organización se considera como una oficina, área, unidad o dependencia dentro de una estructura organizacional. Por ejemplo: oficina de informática, oficina de abastecimiento, unidad de postventa, unidad de marketing, etc. Equipo de trabajo. Grupo de personas que desempeñan una labor dentro de una organización. Se encargan de ejecutar los procesos, actividades y tareas de la organización a la cual pertenecen. Problema. Inconveniente o dificultad que impide el logro de los objetivos trazados o degrada el desempeño laboral del equipo de trabajo. En este caso, se considera también un problema a la posibilidad de una mejora en la organización, que si bien no es una dificultad o impedimento, representa una oportunidad que debe ser aprovechada. Por otra parte, K-make requiere de un rol importante en cada organización: Facilitador. Individuo responsable de proporcionar todas las facilidades que permitan a su equipo trabajar de forma más efectiva. Debe incentivar la colaboración y lograr la sinergia necesaria en el equipo de trabajo, de modo tal que pueda alcanzar sus metas. La metodología está conformada por las siguientes fases: 4.1. Definición Objetivo principal. Definir los objetivos de la organización para un periodo determinado.. Traducir la estategia organizacional en objetivos. Definir indicadores estadísticos de rendimiento para cada objetivo. Descripción. Para que la gestión del conocimiento sea efectiva, debe estar alineada con la misión, visión, valores y estrategia organizacional. Por tal motivo, lo primero que debe hacer una organización es definir sus objetivos y una forma de monitorearlos. En ese sentido, dado que la estrategia de una organización cambia de un periodo a otro, los objetivos también deben cambiar para mantenerse alineados. Asimismo, luego de definir los objetivos, deben elaborarse los indicadores que permitirán medir constantemente su cumplimiento. Por otra parte, es conveniente que los objetivos e indicadores sean reevaluados (y de ser necesario, redefinidos) por lo menos una vez al mes, con el propósito de pulir detalles que sólo pueden ser descubiertos durante el trabajo diario de la organización. Estos detalles pueden ser, por ejemplo, redefinir el nombre o la frecuencia de medición de un indicador, o incluso redefinir por completo un objetivo que realmente no era tan necesario como inicialmente se creía. Artefactos. Objetivos estratégicos e indicadores de rendimiento 4.2. Medición Objetivo principal. Medir el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Recopilar y registrar los datos requeridos por los indicadores. Identificar los objetivos con más bajo rendimiento. Descripción. En esta fase es necesario recopilar y registrar los datos requeridos por los indicadores, con lo cual es posible determinar el estado de cumplimiento actual de los objetivos. De esta manera, se puede detectar cuáles son los objetivos con menor desempeño a fin de dedicarles mayor interés. Es recomendable que la medición sea realizada por lo menos una vez al mes. De este modo, se podrá verificar constantemente si el trabajo realizado esta permitiendo lograr los objetivos definidos. Si no se están obteniendo los resultados esperados, deben ejecutarse las medidas correctivas necesarias para alinear el trabajo diario a los objetivos organizacionales. De lo contrario, podríamos estar agotando esfuerzos y recursos en tareas poco relevantes para la organización. Por consiguiente, el conocimiento gestionado podría no ser el correcto (ver sección 4.4). Asimismo, es preciso contar con datos históricos de los indicadores, a fin de poder evaluar la tendencia del equipo de trabajo en el cumplimiento de sus 7

8 objetivos, lo cual representa la evolución del desempeño organizacional. Artefactos. Reporte de indicadores de rendimiento 4.3. Retrospectiva Objetivo principal. Analizar y evaluar el desempeño organizacional. Identificar los problemas existentes y las mejoras realizadas en la organización. Comunicar y compartir experiencias del trabajo diario entre los miembros del equipo. Descripción. La fase de retrospectiva consiste en analizar y evaluar el trabajo realizado durante un periodo de tiempo fijo. Es recomendable que este periodo de tiempo no exceda a una semana de trabajo. Las reuniones de retrospectiva deben ser realizadas de manera muy colaborativa e inclusiva, donde todos los miembros del equipo puedan participar e intercambiar ideas. Asimismo, se deben considerar las siguientes actividades: a. Problemas y mejoras De manera colaborativa, los miembros del equipo deben analizar el último periodo de trabajo transcurrido, e identificar lo siguiente: Qué se hizo bien (o qué mejoras ha habido). Qué se hizo mal (o qué problemas se han presentado). Es importante también dedicar especial esfuerzo en compartir la información entre los miembros del equipo de trabajo, de tal manera que todos estén al tanto de lo que acontece en la organización. b. Categorización y priorización Luego de identificados los problemas, éstos deben ser categorizados según su naturaleza o área de impacto. Asimismo, deberán ser priorizados según los objetivos planteados, y según su urgencia e impacto en la organización. Por otra parte, es recomendable que las mejoras realizadas, así como también los problemas identificados, sean registrados a modo de bitácora. Artefactos. Problemas categorizados y priorizados, y mejoras identificadas Planificación semanal Objetivo principal. Desarrollar un plan de trabajo semanal enfocado en solucionar los problemas identificados en la retrospectiva. Seleccionar los problemas que se corregirán durante la semana de trabajo. Determinar y estimar las tareas que se necesitan llevar a cabo para corregir los problemas seleccionados. Asignar responsables para cada tarea. Descripción. Luego de categorizar y priorizar los problemas identificados en la fase de retrospectiva, se debe seleccionar los de mayor prioridad para ser atendidos durante la semana de trabajo. En este punto, es recomendable tratar la solución para cada problema como un proyecto, en el cual se definan y estimen sus respectivas tareas, y se asignen los responsables para cada una de éstas. Asimismo, es preciso mencionar que la ejecución de estas tareas, requerirá de conocimiento inherente a la persona responsable; así como también, podría requerir información y conocimiento de otras fuentes, incluyendo fuentes externas a la organización. Por lo tanto, las tareas definidas sirven de guía para encontrar el conocimiento que debe gestionarse. Por otra parte, es preciso recordar que un proyecto puede ser lo suficientemente pequeño como para reducirse a una simple lista de tareas, que deben ser desarrolladas durante unos días o algunas semanas. Sin embargo, un proyecto puede también ser tan grande como para requerir una planificación más exhaustiva y varios meses de trabajo. En ese sentido, es recomendable formar brigadas de trabajo especializadas que dediquen parte de sus horas laborales en la gestión, planificación e implementación de dichos proyectos. En algunos casos, incluso, puede ser necesario formar equipos de trabajo dedicados exclusivamente a la implementación de un proyecto. Artefactos. Plan de trabajo (tareas) para la siguiente semana 4.5. Intercambio Objetivo principal. Interiorizar el conocimiento de la organización entre los miembros del equipo de trabajo. 8

9 Capacitar al equipo de trabajo en la ejecución de las operaciones y tareas de la organización. Generar inteligencia colectiva en el equipo de trabajo. Descripción. Desarrollada la planificación semanal, es preciso dedicar un tiempo al intercambio de conocimiento. De esta manera, se busca que los miembros del equipo de trabajo estén debidamente capacitados en la ejecución de las operaciones y tareas de la organización. Es recomendable que el intercambio de conocimiento sea desarrollado de manera sumamente práctica y colaborativa, donde se permita a todos participar en la ejecución del tema que se desarrolla. Asimismo, es preciso indicar que el propósito de esta fase no es sólo capacitar al personal, sino también generar inteligencia colectiva [8]. En ese sentido, durante el proceso de intercambio, es recomendable ubicar a los miembros del equipo de trabajo en un rol distinto al que realmente ocupan en la organización. Por otra parte, es conveniente documentar la capacitación desarrollada, de modo tal que los conocimientos puedan ser registrados y utilizados posteriormente (ver subsección 4.7). Artefactos. Documentación de los conocimientos intercambiados Trabajo semanal Objetivo principal. Ejecutar el plan semanal elaborado. Llevar a cabo las tareas planificadas para la semana. Realizar las tareas cotidianas de la organización. Incentivar la comunicación durante el trabajo diario. Descripción. Toda organización cuenta con procesos y actividades que forman parte de su core business, los cuales incluyen tareas que se ejecutan de manera recurrente durante el trabajo diario. Estas tareas deben convivir con las tareas planificadas (mejoras) para la semana, sin verse afectado el ritmo de trabajo. Por el contrario, conforme las mejoras planificadas se vayan implementando, el trabajo cotidiano debe verse optimizado, agilizando los procesos internos de la organización y mejorando su producto final. Por otra parte, es preciso incentivar la comunicación entre los miembros del equipo de trabajo, a fin de que permanezcan informados de la situación actual de las tareas planificadas, y de la existencia de inconvenientes que impidan desarrollarlas. De esta manera, el equipo puede tomar acciones correctivas de forma inmediata y dedicar mayores esfuerzos en tareas que demuestren mayor dificultad en su implementación. Artefactos. Tareas en proceso. Tareas terminadas Contribución Objetivo principal. Exteriorizar el conocimiento del equipo de trabajo y ponerlo a disposición del resto de la organización. Hacer explícito el conocimiento de los miembros del equipo de trabajo. Almacenar la información generada en la base de conocimiento de la organización. Brindar visibilidad a la información y al conocimiento de la organización. Descripción. Diariamente, durante el desarrollo de las tareas de la organización, se genera conocimiento explícito (conocimiento transferible utilizando un lenguaje formal y sistemático) y conocimiento tácito (conocimiento personal, difícil de formalizar y comunicar) [9]. Sin importar su naturaleza, el conocimiento debe ser registrado, siempre y cuando sea relevante para la organización. Esto garantiza que la información para desarrollar las actividades y tareas diarias, o para solucionar los problemas que se presenten, estará disponible para todos los miembros del equipo de trabajo cuando sea necesario. Sin embargo, la naturaleza del conocimiento puede condicionar cómo, cuándo y dónde debe ser registrado. Por tal motivo, la organización debe contar con una base de conocimiento que tenga las condiciones necesarias para almacenar información ordenada y concisa, como informes, manuales, videotutoriales; así como también información muy imprecisa, como know-how, ideas, preguntas, comentarios, etc. Alimentar la base de conocimiento con información puede llegar a ser una tarea difícil, si el equipo de trabajo no se encuentra motivado. Por una parte, 9

10 existe información de índole administrativa que la organización, mediante políticas internas, puede exhortar a que se registre en la base de conocimiento. Algunos ejemplos de esta información son: informes de trabajo, contratos, conformidades, notificaciones, memorandos, manuales de operaciones, etc. Sin embargo, existe valioso conocimiento que sólo reside en la mente de las personas, y que ninguna política interna puede exhortar a que sea registrada en la base de conocimiento. Algunos ejemplos de esto pueden ser: ideas, experiencias, know-how, valores, dudas, preguntas, etc. Por tal motivo, es preciso incentivar al equipo de trabajo a que exprese su conocimiento, lo comparta y lo ponga a disposición del resto de la organización. Por otra parte, esta fase no sólo busca que el equipo exteriorice y comparta el conocimiento, sino que también lo adquiera y lo utilice. Por lo tanto, la base de conocimiento debe contar con mecanismos de búsqueda del conocimiento almacenado. Asimismo, si bien la base de conocimiento debe permitir a una persona encontrar información de su interés, debe permitir también a la información encontrar a las personas interesadas. En ese sentido, la base de conocimiento debe contar con mecanismos de suscripción al conocimiento almacenado. De esta manera, cada vez que se publique cierta información, los usuarios interesados serán alertados. Por lo expuesto, es preciso indicar que, en esta fase, la tecnología cumple un rol importante. Si los miembros del equipo cuentan con tecnología que les permita ingresar y obtener información de la base de conocimiento, de manera ágil y sencilla, el espíritu de colaboración se verá impulsado. Caso contrario, puede llegar incluso a ser entorpecido. Artefactos. Base de conocimiento actualizada con información relevante y útil para la organización 4.8. Combinación Objetivo principal. Generar nuevo conocimiento. Crear conocimiento sistematizado. Crear nuevo conocimiento en base al análisis de la información y procesamiento de datos. Descripción. Tal como se explicó en la sección anterior, al hacer disponible el conocimiento de la organización, es posible optimizar el desempeño del equipo de trabajo. Sin embargo, mientras el conocimiento aumenta, puede llegar a volverse inmanejable y desordenado, lo cual dificultaría su entendimiento, sobretodo durante la inducción de nuevo personal. Por tal motivo, es conveniente sistematizar el conocimiento. Un conocimiento sistematizado se refiere a información que ha sido combinada y estructurada de tal manera que sea fácilmente comprensible, transferible y reutilizable [15]. Por ejemplo, ITIL, PMBoK y los estándares ISO, constituyen fuentes de conocimiento sistematizado, que son el resultado de recopilar, depurar y ordenar la información referente a casos de éxito, recomendaciones y buenas prácticas de diversas organizaciones a nivel mundial. De la misma manera, es preciso estructurar la información de la organización en la forma de modelos de trabajo, metodologías, estándares, taxonomías, glosarios de términos, etc. Sin embargo, recopilar y estructurar la información no sólo sirve para sistematizarla, sino también para analizarla y de este modo llegar a deducciones e inferencias que permitan generar nuevo conocimiento. Por tal motivo, la tecnología juega un papel importante al permitir: integrar datos, generar reportes y estadísticas, encontrar tendencias y patrones, desarrollar pronósticos, automarizar procesos, automatizar la toma de decisiones, etc. Artefactos. Base de conocimiento actualizada con información sistematizada. Procesos y flujos de trabajo automatizados. Tendencias, patrones y reportes estadísticos de interés. 5. Aplicaciones y casos de estudio 5.1. Scio technology consulting K-make surge en Scio technology consulting, en el área de Desarrollo de producto. Dicha área cuenta con un equipo de trabajo conformado por cuatro personas, cuya función principal es desarrollar software. Desde la implementación de K-make, el equipo mantiene un ritmo de trabajo constante, logrando un mínimo de tres mejoras por semana. Cada una de estas mejoras ha tenido distinto impacto en la organización, donde algunas de las más significativas han sido las siguientes: Se migró de un equipo de trabajo in-situ a un equipo de trabajo virtual. De esta manera, los desarrolladores pueden trabajar juntos, desde cualquier parte del mundo, através de la Internet. Esto ha agilizado el proceso de desarrollo de 10

11 software y ha permitido ahorrar hasta un 37% del costo de producción. Se implementaron nuevas tecnologías que permiten y agilizan el desarrollo de software en equipos virtuales. Se sistematizó el modelo de trabajo del equipo, en la forma de una metodología de gestión del conocimiento. Esto ha significado la creación de un nuevo producto de la empresa. Por otra parte, K-make ha permitido alinear, según los objetivos de la empresa, el proceso de investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios. De esta manera, en los últimos dos años, se han desarrollado dos proyectos de investigación de nuevas tecnologías, con aplicación en el sector educación y en el sector salud Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Perú) La implementación de K-make en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos se llevó a cabo en la Unidad de servidores y sistemas de información, una subdependencia de la Oficina de la Red Telemática. Su equipo humano está conformado por seis personas, cuya función principal es la implementación y gestión de los servicios de TI de la universidad. En este caso, los resultados de K-make han sido muy notorios, ya que ha sido posible evaluar el antes y el después de su implementación. Algunas de las mejoras desarrolladas en la organización han sido las siguientes: Se mantiene un ritmo de trabajo de seis mejoras desarrolladas y cuatro problemas detectados, cada semana. Antes no existía un proceso de mejora continua. En el período de dos años se implementó doce nuevos servicios de TI. Inicialmente sólo existían cinco. Los nuevos servicios de TI, impulsados por la gestión del conocimiento, han permitido lo siguiente: o Ahorro de aproximadamente 80% de papel utilizado. o Atención de un promedio de cien requerimientos cada mes. Antes sólo se atendía un máximo de veinte. o Detección de fallas en los equipos informáticos en mínimo cinco minutos, y máximo cuatro horas. Antes la detección se realizaba en un tiempo promedio de 48 horas. El tiempo para encontrar la documentación de las operaciones de la oficina se ha reducido a un promedio de 5 minutos. Antes no existía dicha documentación. Cada semana se realiza la documentación de, por lo menos, una operación o actividad de la oficina. El tiempo de inducción y aprendizaje de los procesos y operaciones de la oficina, se ha reducido de aproximadamente cinco semanas, a sólo dos semanas. 6. Resultados y discusión Las aplicaciones y casos de estudio presentados en la sección anterior, permitieron determinar lo siguiente: a) Las fases de K-make implementan, de manera efectiva, las cuatro formas de conversión del conocimiento propuestas por Nonaka & Takeuchi (ver subsección 3.3). Asimismo, si realizamos una correspondencia entre las fases de K-make, con las cuatro formas de conversión del conocimiento, podemos determinar dicha correspondencia como sigue: Forma de conversión Socialización Externalización Combinación Internalización Fase de K-make Retrospectiva Trabajo semanal Definición Planificación Contribución Medición Combinación Intercambio Tabla 6.1. Correspondencia entre las cuatro formas de conversión del conocimiento de Nonaka & Takeuchi y fases de K-make Observación: correspondencia realizada en base a la mejor opción. b) Las fases Definición y Medición, permiten alinear la gestión del conocimiento con la misión, visión, valores y estrategia del equipo de trabajo. Sin embargo, es preciso recordar que la organización se trata de un sistema multinivel, por lo que el contexto de equipos es influenciado 11

12 de arriba hacia abajo (top-down), por un contexto organizacional de nivel superior, y éste, a su vez, por otro contexto de mayor nivel. [6] En ese sentido, K-make puede ser implementada siguiendo un efecto en cascada, logrando que la gestión del conocimiento no sólo este alineada con el equipo de trabajo, sino con todos los niveles de la organización. Es preciso mencionar que Nonaka, había ya advertido este efecto en cascada, en el modelo de gestión middle-up-down presentado en [9], el cual esta estrechamente relacionado a lo discutido en la sección 2. El modelo middle-updown indica que todas las personas en la organización son igual de importantes en la gestión del conocimiento. Sin embargo, existen distintos roles y responsabilidades en cada nivel organizacional. En ese sentido, los gerentes de nivel superior proporcionan la visión general, y además establecen la fecha límite en la cual ésta debe ser lograda. Los gerentes de nivel medio traducen esta visión en visiones de rango medio, las cuales serán implementadas en los equipos de trabajo. Luego, los equipos de trabajo, conformados por los gerentes de bajo nivel y empleados de primera línea, hacen realidad las visiones de rango medio. c) Asimismo, la fase Planificación semanal, mediante la categorización y priorización de las tareas, permite garantizar que el conocimiento que esta siendo gestionado sea el apropiado. d) Con respecto a lo mencionado en b) y en c), es preciso recalcar que K-make es una metodología iterativa, donde sus procesos (fases) se ejecutan en micro-ciclos de trabajo: día, semana y mes. Esto, permite asegurar que la gestión del conocimiento, y el conocimiento gestionado, se adapten constantemente a los cambios del entorno. e) Según lo mencionado en b), la posibilidad de implementar K-make a equipos de trabajo en distintos niveles de una organización, debería permitir la expansión del conocimiento en su dimensión ontológica [9]. La influencia botomup de los equipos de trabajo en los contextos organizacionales de mayor nivel [6], es evidencia de que esto es posible. Sin embargo, aún asi, para asegurarlo, será necesario aplicar la metodología a casos de estudios que permitan analizar la gestión del conocimiento en distintos niveles de interacción social. f) La implementación de K-make no requiere la reestructuración de los procesos existentes en la organización, dado que sus fases pueden ejecutarse en paralelo. Asimismo, según la experiencia en los casos de estudio presentados en la sección 5, ejecutar las fases de K-make puede tomar aproximadamente tres horas cada semana, en un equipo de trabajo de hasta seis personas. Esto, la convierte en una metodología de gestión del conocimiento muy poco intrusiva. g) A diferencia de otras metodologías (ver sección 2), K-make se enfoca principalmente en las personas, y en sus equipos de trabajo. En los casos de estudio presentados en la sección 5, esto ha permitido el desarrollo del capital humano, impulsando la mejora continua y la innovación, incluso a corto plazo. h) Asimismo, a diferencia de las metodologías presentadas en la sección 2, K-make no pretende generar iniciativas (proyectos) que permitan implementar un sistema de gestión del conocimiento. K-make, en sí, constituye un sistema de gestión del conocimiento, que puede ser utilizado como punto de partida para gestionar el conocimiento en una organización. 7. Conclusiones En el presente documento se ha explicado la importancia de gestionar el conocimiento organizacional y, sobretodo, de hacerlo crecer. Luego de discutir el concepto de gestión del conocimiento, y cómo se diferencia el conocimiento de la información, se ha presentado la metodología K-make, la cual es el resultado de utilizar y modificar la metodología Scrum, para implementar las cuatro formas de conversión del conocimiento de Nonaka & Takeuchi. En base a los resultados presentados en la sección anterior, se puede concluir lo siguiente: a) K-make es una metodología efectiva para la gestión del conocimiento organizacional, la cual permite impulsar la mejora continua y la innovación, incluso a corto plazo. b) Siguiendo un principio básico de la gestión del conocimiento, K-make se enfoca en las personas, por lo cual, se aplica a los equipos de trabajo. Además, ésta puede ser aplicada a equipos en distintos niveles de la organización, permitiendo así alinear la gestión del conocimiento através de toda la estructura organizacional. 12

13 c) K-make constituye una metodología ágil, con la capacidad para adaptar rápidamente la gestión del conocimiento, a los cambios de la organización y de su entorno. d) K-make es una metodología iterativa, muy poco intrusiva, que requiere aproximadamente tres horas semanales para ejecutar sus procesos, en equipos de hasta seis personas. e) La metodología K-make puede ser utilizada como punto de partida para implementar un sistema de gestión del conocimiento organizacional. f) Asimismo, es preciso mencionar que si bien K- make implementa las cuatro formas de conversión del conocimiento de Nonaka & Takeuchi, hace falta mayor investigación para asegurar que permite la expansión del conocimiento en su dimensión ontológica. Aún así, existe evidencia de que esto es posible. 8. Agradecimientos A los trabajadores de la Red Telemática de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, especialmente al Ing. Nilo Carrasco, y al equipo de la Unidad de servidores y sistemas de información, quienes me abrieron sus puertas y me permitieron trabajar con ellos, lo cual me sirvió para concluir el presente trabajo. 9. Referencias [1] Syed Ahshan, Abad Shah, Data, information, knowledge, wisdom: a doubly linked chain?, Proceedings of the 2006 International Conference on Information & Knowledge Engineering, IKE 2006, Las Vegas, Nevada, USA, June 26-29, 2006 [2] Francesco A. Calabrese, Carol Y. Orlando, Knowledge organisations in the twenty-first century: deriving a 12-step process to create and implement a comprehensive knowledge management system, VINE, Vol. 36 Iss: 3, pp , 2006 [3] Kimiz Dalkir, Knowledge management in theory and practice, The MIT Press, March 2011 [4] Imandra Galandere-Zile y Viktorija Vinogradova, Where is the Border Between an Information System and a Knowledge Management System?, 5th International Conference of the Faculty of Management Koper, Portorož, Slovenia, November 2004 [5] Michael James, Scrum Reference Card, [6] Steve W. J. Kozlowski, Bradford S. Bell, Work Groups and Teams in Organizations, Michigan State University, 2001 [7] Marilyn Leask, Caren Lee, Tim Milner, Michael Norton, Dimple Rathod, Knowledge Management Tools and Techniques: helping you access the right knowledge at the right time, Improvement and development agency for local government, United Kingdom, March 2008 [8] Thomas W. Malone, Robert Laubacher, Chrysanthos Dellarocas, Harnessing Crowds: Mapping the Genome of Collective Intelligence, MIT Center for Collective Intelligence, Cambridge, MA, February 2009 [9] Ikurijo Nonaka, A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization science, Vol. 5, No. 1, February [10] Nonaka, I. and Takeuchi, H., The knowledgecreating company, New York, Oxford: Oxford University Press, 1995 [11] Martha Beatriz Peluffo A., Edith Catalán Contreras, Introducción a la gestión del conocimiento y su aplicación al sector público, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacion Economica y Social (ILPES), CEPAL, Chile, 2002 [12] Ken Schwaber, Jeff Sutherland, The Scrum Guide, July 2013 [13] Hanlie Smuts, Alta van der Merwe, Marianne Loock, Paula Kotzé, A framework and methodology for management system implementation, Annual Research Conference of the South African Institute of Computer Scientists and Information Technologists, 2009 [14] Jeff Sutherland, Scrum Handbook, Scrum Training Institute Press [15] UNDP Regional Centre for Latin America and the Caribbean, Systematization for Knowledge Transfer, 2013 [16] UNESCO, Hacia las sociedades del conocimiento,

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