FORMULACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PRESUPUESTOS SEMANA 7

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1 FORMULACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PRESUPUESTOS SEMANA 7

2 ÍNDICE PRESUPUESTO MAESTRO Y ANÁLISIS DE VARIACIONES... 3 APRENDIZAJES ESPERADOS... 3 INTRODUCCIÓN PRESUPUESTO MAESTRO POLÍTICAS FINANCIERAS DE CORTO PLAZO POLÍTICAS DE APLICACIÓN DE RECURSOS TEMPORALES POLÍTICAS DE CAPTACIÓN DE RECURSOS TEMPORALES EJEMPLOS DE POLÍTICAS ANÁLISIS DE VARIACIONES OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE VARIACIONES PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS ANÁLISIS DE VARIACIONES EN VENTAS INFORMES DE DESEMPEÑO COMENTARIOS FINALES REFERENCIAS

3 PRESUPUESTO MAESTRO Y ANÁLISIS DE VARIACIONES APRENDIZAJES ESPERADOS Se espera que, al finalizar esta semana de estudio, el alumno sintetice en el presupuesto maestro los diversos presupuestos de operaciones y financieros de la empresa de acuerdo con las políticas financieras de corto plazo de la compañía y analice variaciones presupuestarias como medio de control en la ejecución presupuestaria. INTRODUCCIÓN Esta unidad trata sobre el presupuesto maestro y el análisis de variaciones presupuestarias. El presupuesto maestro es una síntesis de la situación financiera y de operaciones de la compañía que, unido a las políticas financieras de corto plazo, permite conocer el conjunto de lo que la empresa espera para el ejercicio inmediato, es, por tanto, un adelanto o anticipo ordenado de lo que se propone realizar. Esto tiene que ver con sus ventas presupuestadas, sus costos y gastos presupuestados, sus inversiones y financiamiento presupuestados, la rentabilidad esperada, así como con la administración de su caja, los déficits y superávits de corto plazo. El análisis de variaciones, en tanto, opera como un medio de control para verificar lo presupuestado con lo ejecutado, establecer las variaciones e identificar sus causas. Pero no se trata solo de una comparación numérica entre lo previsto y lo real, importan las causas que generan una desviación presupuestaria, pues de ello depende el curso de acción y decisiones que adoptará la administración frente a las diferencias encontradas para corregir o reorientar el curso de acción. Y, de igual modo, identificar responsabilidades para asignar los premios o castigos que cada caso requiere o sugiera la evaluación del desempeño gerencial. 1. PRESUPUESTO MAESTRO Así como el presupuesto de ventas marca el comienzo del proceso de formulación presupuestario, el presupuesto maestro marca el final de este proceso, representando el último presupuesto que se prepara, incluyendo la confección del balance y de la cuenta de resultados proyectados, los cuales no constituyen un presupuesto en sí, sino que representan estados financieros presupuestarios, que surgen como consecuencia de los presupuestos. El presupuesto maestro, como se ha indicado anteriormente, no es más que la resultante de la aplicación de las políticas de administración financiera de corto plazo al presupuesto de caja y a los presupuestos de operaciones. 3

4 Charles T. Horngren, George Datar y Srikant M. Foster (2007, p. 182) sostienen que el Presupuesto maestro expresa los planes operativos y financieros para un periodo específico (por lo general un ejercicio fiscal) e incluye un conjunto de estados financieros presupuestados. En este sentido, el presupuesto maestro es el plan inicial (anticipado) de lo que la compañía pretende lograr en el periodo presupuestario y se desarrolla a partir de las decisiones operativas y financieras que toma la administración, esto es: Las decisiones operativas giran en torno a cómo hacer el mejor uso de los limitados recursos de una organización. Las decisiones financieras giran en torno a cómo obtener los fondos para adquirir esos recursos. En consecuencia, el presupuesto maestro no es un formato o cédula presupuestaria, sino el conjunto de presupuestos operacionales, de financiamiento y los estados financieros proyectados. 2. POLÍTICAS FINANCIERAS DE CORTO PLAZO La administración financiera, en forma simple, se puede definir como la tarea de asignar recursos escasos dentro de la organización a necesidades múltiples (Torres, 2011). La administración financiera de corto plazo, dentro de este concepto, consiste en la adecuada captación y aplicación de los recursos para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos a través de sus operaciones y esto lo hace fundamentalmente a través de la administración del capital de trabajo (caja, deudores, existencias, proveedores, cuentas por pagar). Como existen desfases en el tiempo entre la captación operacional de los recursos y sus aplicaciones, a veces hay superávits de tesorería y otras déficits, para lo cual se requiere de políticas definidas, ya que los superávits dejan recursos ociosos que deben ser aplicados para que rindan y los déficits implican retrasos en las operaciones, lo que hace incurrir en costos adicionales. La política financiera de corto plazo considera los siguientes componentes: POLÍTICAS FINANCIERAS DE CORTO PLAZO Plazo del excedente POLÍTICA DE APLICACIÓN DE RECURSOS DE CORTO PLAZO POLÍTICA DE CAPTACIÓN DE RECURSOS TEMPORALES Monto del excedente Certeza de la cobranza Situación general de la economía Soluciones financieras Soluciones comerciales Soluciones planificadas Fuente: Adaptado de Torres, G. (2011), pp

5 3. POLÍTICAS DE APLICACIÓN DE RECURSOS TEMPORALES Cuando existen temporalmente excedentes de caja, se hace necesario definir los medios o los instrumentos en los cuales dichos recursos se puedan invertir mientras no se requieran, se trata de evitar que dichos excedentes permanezcan ociosos, perdiendo su costo de oportunidad. La elección del medio temporal de inversión de fácil liquidación o cuasi dinero de los excedentes de caja depende fundamentalmente de los siguientes factores (Torres, 2011): PLAZO DEL EXCEDENTE Evidentemente, mientras el excedente dure más tiempo sin requerirse para las operaciones de la empresa, es factible acceder a mejores medios de inversión en cuasi dinero e incluso salirse del concepto mismo de cuasi dinero y entrar a algunos instrumentos de mejor rentabilidad como acciones, bonos, cuotas de fondos mutuos. Cuando el plazo es muy corto, por ejemplo, solamente algunos días, entonces es más factible la negociación directa con las instituciones financieras de alguna tasa de captación aceptable por dicho tiempo. MONTO DEL EXCEDENTE Montos muy pequeños no son, por lo general, susceptibles de negociar con las instituciones financieras y, además, el costo administrativo de una inversión temporal en cuasi dinero puede superar la rentabilidad obtenible, por lo que muchas veces es necesario definir el monto mínimo a partir del cual vale la pena la inversión. Montos significativos ayudan a obtener tasas superiores a la media del mercado cuando las instituciones financieras con las que trabaja la empresa tienen, a su vez, problemas temporales de liquidez. CERTEZA EN LAS COBRANZAS Los excedentes temporales de tesorería pueden ser invertidos en cuasi dinero cuando hay un grado razonable de seguridad de que se van a cumplir las cobranzas presupuestadas, pues de lo contrario el empleo del excedente puede dar origen a un déficit no planificado. Si la cobranza se encuentra, por ejemplo, poco diversificada, el riesgo de seguridad en su captación es mayor, pues al depender montos importantes de pocos clientes, basta que alguno de ellos requiera de una prórroga para que existan problemas de tesorería. Influirá, por lo tanto, en el grado de certeza del cumplimiento de la cobranza aspectos tales como: la calidad de la cartera de clientes, los antecedentes históricos, la diversificación de la misma, la adecuada presupuestación de los incobrables y la situación coyuntural de la economía, pues si en 5

6 el mes se ha producido un decaimiento general de la demanda y hay falta de liquidez en los mercados financieros, es probable que, incluso, los clientes más cumplidores requieran de algunos días adicionales para pagar. De todas formas también hay que considerar que ante este tipo de situaciones generalizadas la empresa puede trasladar parte de sus efectos a sus propios proveedores, solicitando, a su vez, algunos días de prórroga para sus pagos. A veces es conveniente aplicar a la política de disposición de los excedentes temporales de tesorería un criterio parecido al de stock de seguridad, esto es, no invertir la totalidad del excedente, sino que dejar un porcentaje del mismo para cubrir probables variaciones en las entradas de caja presupuestadas. SITUACIÓN GENERAL DE LA ECONOMÍA Si coyunturalmente existe un exceso de liquidez en los mercados financieros, las tasas de captación suelen bajar y las instituciones financieras no tienen interés por captar recursos de corto plazo, sino que su interés en esas condiciones es el contrario: colocar dinero. En estas condiciones, muchas veces la inversión en cuasi dinero no ofrece atractivo para las empresas, ya que el costo administrativo de hacer la inversión puede llegar a sobrepasar la escasa rentabilidad a obtener. En varias ocasiones, en esta situación es más conveniente para la empresa efectuar otros tipos de operaciones, tales como: prepagar a los proveedores obteniendo un descuento financiero, hacer compras de existencias superiores a las programadas, obteniendo un descuento comercial por volumen, distribuir dividendos anticipados. Es decir, no hacer inversiones temporales, sino que dar un uso más permanente al excedente, ya que por la situación, si hay requerimientos adicionales de tesorería, el mercado financiero está ofreciendo dinero a bajo costo. Al revés, si la situación en los mercados financieros es de falta de liquidez, entonces, es factible obtener buenas tasas por la inversión en cuasi dinero, pero, a su vez, aumenta el riesgo de retraso en las cobranzas por lo que es aconsejable no invertir la totalidad del excedente, sino que solamente una parte del mismo. En síntesis, las políticas de aplicación de recursos temporales deben cuidar los siguientes aspectos: 1) Determinación de montos mínimos a invertir temporalmente. 2) Definición de los niveles de decisionales y de responsabilidad para distintos montos de excedentes. 3) Definición del grado de diversificación en la inversión de los excedentes. 4) Definición de los montos de excedentes a mantener en tesorería para cubrir variaciones imprevistas en la cobranza o los gastos no presupuestados. 6

7 4. POLÍTICAS DE CAPTACIÓN DE RECURSOS TEMPORALES Cuando en el presupuesto de caja se prevé un déficit de recursos, es necesario tener establecida la forma de cubrir el mismo, es decir, a qué fuentes de financiamiento recurrir. Para ello el propio presupuesto de caja da la información de cuándo se produce el déficit, cuál es el monto de los recursos que hacen falta y cuándo se generarán excedentes para poder pagarlos. Con estos tres elementos definidos con la suficiente anticipación, se puede negociar con tranquilidad ante las instituciones financieras. Sin embargo, no siempre la mejor solución ante un déficit es la de solicitar un préstamo o hacer uso de una línea de crédito, en realidad las soluciones ante un déficit se pueden clasificar en tres tipos, siguiendo el análisis de Torres (2011): SOLUCIONES FINANCIERAS Las soluciones financieras consisten precisamente en obtener un crédito de corto plazo o hacer uso de una línea de crédito o de un sobregiro automático para enfrentar el déficit, es decir, pidiendo recursos prestados. Se debe considerar como costo la tasa de interés explícita que se paga por estos recursos, pero llevados después de impuestos, pues como dichos intereses son aceptados en forma tributaria como gasto hay un ahorro de impuesto. Así, por ejemplo, si la tasa de interés es el 3% mensual y la tasa de Impuesto de Primera Categoría es de un 15%, el costo real para la empresa es: Costo Real = Interés explícito x (1 tasa impto.) Costo Real = 0,03 x (1 0,15) Costo Real = 0,0255 o sea 2,55% SOLUCIONES COMERCIALES Las soluciones comerciales consisten en aprovechar las políticas de compra o de venta para reducir el déficit, ya sea mejorando las entradas o modificando los desembolsos. Desde este punto de vista, puede, por ejemplo, ser conveniente ofrecer a los clientes un descuento por pronto pago o hacer una oferta de venta a precios preferenciales. La ventaja nace del hecho de que como el déficit se conoce con suficiente anticipación, se puede influir en el mercado para mejorar los ingresos por ventas a través de hacer más líquidas otras inversiones de capital de trabajo como pueden ser los deudores por cobrar o las existencias de mercaderías. 7

8 Asimismo, se pueden reprogramar las compras, solicitar más créditos a los proveedores o prórrogas en los vencimientos, de tal manera que se reducen los desembolsos en el periodo que aparece el déficit, trasladando parte de los mismos a los meses en que se prevé un excedente. El costo real de las soluciones comerciales es más difícil de estimar, pues, por una parte, hay un costo explícito que puede ser la tasa de descuento por pronto pago ofrecida o los intereses que carga el proveedor por la prórroga concedida, costo explícito que también debe ser llevado después de impuesto, pero, a su vez, hay otros factores importantes, como la incidencia en el IVA, los efectos promocionales, la mejor rotación de existencias o de deudores, liberar capacidad de bodega, funcionar a mayores niveles de capacidad, etc. Todo ello representa costos o beneficios implícitos de muy difícil estimación, pero que, a veces, al menos cualitativamente, hacen muy atractivas las soluciones comerciales. SOLUCIONES DE PLANIFICACIÓN Las soluciones de planificación implican revisar el plan estratégico de la empresa y modificarlo, confeccionando los presupuestos nuevamente a partir de la nueva estrategia diseñada. Estas soluciones se hacen necesarias cuando los déficits de tesorería ya no son temporales, sino que se hacen reiterados y crecientes, lo que indica que la empresa está ubicada en un nivel operacional en el cual no puede funcionar. Las soluciones de planificación implican decisiones importantes, como modificar la planta de personal, cerrar talleres, diferir inversiones, hacer aumentos de capital, etc., en otras palabras, se trata de transformar la empresa para que vuelva a ser un proyecto viable. En este caso, en realidad no se puede hablar de costo, pues está en juego la sobrevivencia misma de la empresa. La elección entre uno u otro tipo de solución depende de factores como los siguientes: 8

9 5. EJEMPLOS DE POLÍTICAS Las políticas de administración de tesorería de corto plazo deben ser definidas con absoluta claridad, pues muchas veces suelen ser de decisión diaria. Estas políticas deben ser descritas, contemplando los siguientes componentes (Torres, 2011): Nivel de aplicación, es decir, a partir de qué monto de déficit o de superávit se aplica la política en cuestión. Responsable de la aplicación, en otras palabras, a qué persona le corresponde en cada caso la decisión de aplicar una política determinada. Condiciones de la aplicación, esto es, a través de qué medio o instrumento, por cuáles plazos, a qué tasas. Para los superávits: Por superávits superiores a los $ e inferiores a los $ que permanezcan durante más de una semana, corresponde efectuar depósitos a plazo fijo en pesos hasta 35 días con tasas que no sean inferiores al 1,2%. Decisor el tesorero. Por superávits superiores a los $ que permanezcan menos de 30 días, comprar cuotas de Fondos Mutuos de Renta Fija distribuyendo el riesgo, a los menos, entre tres fondos distintos. Decisor el gerente de finanzas. Por superávits superiores a los $ que permanezcan más de 30 días, inversión en acciones de la cartera que componen el IPSA, distribuyendo el riesgo, a lo menos, entre cinco títulos distintos. Decisor el gerente general. Para los déficits: Por déficit inferior a los $ que se requiera financiar por menos de 30 días, utilizar directamente la línea de crédito con sobregiro automático. Decisor el tesorero. Para déficit inferior a los $ que se requiera financiar por más de 30 días y hasta un máximo de 90 días, llevar letras de clientes a descuento bancario. Decisores: el tesorero y el contador en forma conjunta. Para déficit inferior a los $ que se requiera financiar por más de 90 días o para déficits superiores a los $ que no sean acumulativos con déficits anteriores, solicitar crédito de corto plazo en pesos al banco. Decisor el gerente de finanzas. 9

10 Para déficit superior a $ que se requiera financiar por más de 90 días o que sean acumulativos y crecientes, someter la situación a reunión de directorio. Decisor el gerente general. 6. ANÁLISIS DE VARIACIONES Efectuar análisis de las variaciones presupuestarias para mejoras en la gestión financiera implica considerar a lo menos (Welsch, Hilton, Gordon y Rivera, 2005): 1. Objetivos del análisis. 2. Procedimientos del análisis. 3. Análisis propiamente. 4. Informe de desempeño OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE VARIACIONES Las variaciones resultan de diferencias entre lo realmente ocurrido y lo establecido en el presupuesto, estas pueden ser positivas o negativas, es decir, pueden estar por sobre la cifra presupuestada o por debajo de lo allí estimado. Si bien los montos son importantes, más lo suelen ser las causas que han generado ciertas variaciones, por consiguiente, los objetivos del análisis de las variaciones se orientan más a las causas que a los efectos que generan. De esta forma, es posible efectuar acciones correctivas, durante la ejecución del presupuesto y no necesariamente al final de este, cuando ya no es posible rectificar rumbos. Suele ponerse énfasis en que la comparación de los resultados reales con las metas planificadas o del presupuesto, es una parte importante del control durante la ejecución, también de la evaluación al final del ciclo presupuestario. Por lo general, las variaciones son parte de los informes de desempeño intermedios y finales. La gerencia debe hacer un estudio cuidadoso de las variaciones, particularmente de las causas que la motivaron, las cuales, y no los resultados reales, deben conducir a los remedios correspondientes a través de la acción correctiva por parte de la administración PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS Al estudiar y evaluar una variación para determinar las causas que la originaron, deben considerarse una serie de posibilidades, entre ellas: 10

11 La variación no es importante. La variación se originó por error en el proceso de elaboración del informe. La variación se debió a una decisión específica de la administración. La variable se explica por causas exógenas no controlables (por ejemplo, un terremoto). Variaciones que no tienen causa conocida y son más bien de tipo inexplicable a primera vista. De las variaciones enumeradas, las del último tipo son las que deben estudiarse con detalle, pues allí es donde deben encontrarse las causas no conocidas a una primera vista. El análisis de las variaciones es, entonces, selectivo y por excepción. No se trata de emplear tiempo en todas las variaciones, sino en aquellas estimadas como significativas de esclarecer. Existen numerosas formas de estudiar o investigar las variaciones para determinar las causas que las originaron. Algunos de los principales métodos enunciados por Welsch y otros (2005, p. 420), son: Reuniones y conversaciones con los gerentes y supervisores de área o centros de gestión, así como con empleados del centro de gestión específico de que se trate. Análisis de las condiciones de trabajo, incluyendo el flujo del mismo, la coordinación de las actividades, la efectividad de la supervisión y otras circunstancias prevalecientes. La observación directa. Investigación de los sitios mismos realizadas por los gerentes de línea. Investigaciones efectuadas por grupos de asesores. Auditorías internas. Estudios especiales. El análisis de las variaciones supone un análisis matemático de dos grupos de datos, con el fin de lograr una idea de las causas que la motivaron, los datos presupuestados y los datos reales o los datos reales con los datos del ejercicio anterior o los datos reales con los datos promedios de la industria. Esto significa que siempre debe haber un dato base para la comparación y determinar la variación ANÁLISIS DE VARIACIONES EN VENTAS Las tecnologías de la información ofrecen en estos tiempos variadas soluciones para proceder con los análisis de variaciones presupuestarias, en tal sentido, no existe un formato único, pero, en general, debe mostrarse el o los ítems analizados, el monto presupuestado, el monto ejecutado y la variación. A partir de la variación, buscar las causas que la originan e identificar las responsabilidades en que ello ocurra. 11

12 Por ejemplo, suponga que los datos presupuestados de venta son $ y los datos reales alcanzan a $ La variación o desviación es de $ Pudiera ser esta cifra de desviación no material, vea que representa alrededor de 1,5 % inferior a lo planeado. CUADRO DE VARIACIONES ÍTEM PRESUPUESTADO EJECUTADO VARIACIÓN MONTO % VENTAS ,5 Agréguese ahora que los $ se componen de desviación de $ menos en el Departamento 1, de $ menos en el Departamento 2 y de $2.100 por sobre el presupuesto en el Departamento 3. Considérese, además, que en el Departamento 1 el presupuesto fue de $ y lo real de $ La mayor desviación corresponde al Departamento 1, esta representa casi 4% de desviación respecto de lo presupuestado. Luego, como hasta aquí no se descubre la causa de las variaciones, se debe ir a los productos vendidos en el Departamento 1 o a los territorios de ventas de esos artículos hasta encontrar el por qué de la desviación. Así se estará en condiciones de justificar la desviación, efectuar acciones correctivas o ejercer la correspondiente responsabilidad en el o los responsables de la misma INFORMES DE DESEMPEÑO Para el análisis de las variaciones en ventas, producción costos, inventarios, compras es preciso disponer de los informes de desempeño que contienen los detalles de las variaciones de cada uno de los ítems presupuestados (Welsch y otros, 2005). Estos informes de desempeño son preparados por las unidades a cargo de los procesos contables y de presupuestos y, luego, enviados a las jefaturas de cada centro de gestión, quienes deben efectuar los análisis de las variaciones y responder ante la gerencia por los resultados obtenidos. Como el presupuesto está muy estrechamente ligado a los costos y a la contabilidad, las técnicas de revisión y análisis de variaciones en ellas estudiadas son aplicables también a las situaciones de variaciones de presupuestos. Por ejemplo, los estudios de variaciones de costos en materias primas, mano de obra y carga fabril son de utilidad en el estudio de desviaciones presupuestarias, la comparación de estados financieros también los es, así como el análisis comparado de ratios u otros análisis financieros y de mercados. 12

13 COMENTARIOS FINALES En esta unidad se han tratado temas de gran importancia en materias de presupuestos, a saber: el presupuesto maestro y el análisis de variaciones. Sobre el presupuesto maestro se conceptualiza acerca de la síntesis presupuestaria que implica este presupuesto, considerando los presupuestos de operaciones y los financieros, principalmente el presupuesto de caja unido a las políticas financieras de corto plazo, anticipando que también incluye la proyección de los estados financieros, materia de la siguiente unidad. En cuanto al análisis de variaciones se enfatizó en que importa establecer las desviaciones entre lo presupuestado y ejecutado en términos numéricos, lo que debe ir acompañado de las causas que originan esas desviaciones con el fin de reorientar el rumbo y proveer de información oportuna a la administración para adoptar las decisiones que en cada caso correspondan, incluida la asignación de responsabilidad, de acuerdo con los informes de desempeño gerencial. 13

14 REFERENCIAS Horngren, Ch.; Datar, S. y Foster, G. (2007). Contabilidad de costos. 12ª edición. México: Prentice Hall. Torres, G. (2011). Contabilidad, costos y presupuestos. 3ª edición. Santiago: Editorial Legal Publishing. Welsch, G.; Hilton, R., Gordon, P. y Rivera, C. (2005). Presupuestos: planificación y control. 6ª edición. México: Prentice Hall. PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE: IACC (2012). Presupuesto maestro y análisis de variaciones. Semana 7. 14