BANCO DOMINICANO DEL PROGRESO S.A. INFORME DE CALIFICACION ABRIL 2014

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1 INFORME DE CALIFICACION ABRIL 2014 Dic Mar Estables * Detalle de calificaciones en Anexo. Resumen financiero MM$ dominicanos constantes de diciembre de 2013 Dic.11 Dic. 12 Dic. 13 Activos Totales Colocaciones totales netas Pasivos exigibles Patrimonio Margen Financiero Total (MFT) Gasto provisiones Gastos operativos (GO) Resultado antes Impto. (RAI) Indicadores relevantes 9,1% 10,2% 8,9% 0,9% 1, 1,2% MFT / Activos Gto. Prov / Activos 7,5% 7,5% 7,6% GO / Activos 1,4% 1,7% 1, RAI / Activos (1) Activos totales promedio. Adecuación de capital 14 vc 12 vc 10 vc 8 vc 6 vc 4 vc 2 vc 0 vc 10,3% 11,9% 12,9% 14% 12% 1 8% 6% 4% 2% Pas. Exigible / Patrimonio Índice de APR: Activos ponderados por riesgo. Fundamentos La calificación asignada a Banco Dominicano del Progreso S.A. se sustenta en la consolidación de sus estructuras internas y de gobierno corporativo, así como en el buen desarrollo de su plan estratégico, que ha resultado en una mejora de su capacidad de generación. También considera su sólida posición de liquidez y el fuerte respaldo entregado por sus accionistas y sus administradores, Vicini, que con su apoyo financiero y estratégico han propiciado el buen desarrollo de la entidad. Como contrapartida, la calificación refleja su desfavorable eficiencia y el alto nivel de activos improductivos y su efecto sobre sus márgenes y retornos. Asimismo, incorpora los riesgos inherentes a operar en República Dominicana. La estrategia de Banco Dominicano del Progreso considera incrementar su actividad en el segmento de personas (consumo y tarjetas), que entrega una mayor atomización de operaciones y mitiga el riesgo de concentración asociado a grandes operaciones comerciales. A la vez, busca potenciar la venta cruzada de productos y el desarrollo de canales no tradicionales para mejorar calidad de servicio y la eficiencia operacional. Durante los últimos años, la entidad ha mantenido un proceso de fortalecimiento de sus estructuras y procesos internos, generando mayores controles y fortaleciendo la cultura y gestión del riesgo. Luego de su crisis interna y el ingreso de su nuevo controlador, sus indicadores financiaros han mostrado permanentemente una tendencia favorable. Si bien sus márgenes y rentabilidad son inferiores al promedio de la industria, se ubican en niveles sostenibles en el largo plazo. Sus márgenes respecto a colocaciones exhiben niveles superiores a los de la industria, indicando éxito en la estrategia y gestión crediticia. Sin embargo, al medirlos sobre activos se mantienen bajos producto de la alta proporción de activos recuperados. Si bien su tendencia es decreciente, al cierre de 2013 representaban el 9,7% de sus activos, muy superior al 1% de la industria. El gasto en provisiones del banco ha presentado un incremento respecto a sus activos, alcanzando un nivel similar al del sistema. Ello resulta en una desventaja, dado que sus márgenes son comparativamente menores. Los gastos operativos del banco, medidos tanto sobre activos como sobre márgenes, se mantienen elevados respecto del sistema, aunque su tendencia sobre sus márgenes es favorable. El banco ha incurrido en gastos relevantes en fortalecimiento interno, y continuará requiriéndolos para el desarrollo de su plan. No obstante, el avance en la consecución de sus objetivos debiera permitirle continuar obteniendo beneficios en eficiencia. Sus retornos se ven afectados por su reducido margen y su desfavorable nivel de eficiencia, pero han disminuido su brecha respecto al sistema. A diciembre de 2013, su resultado antes de impuestos sobre activos fue de 1,7% mientras que para el sistema financiero fue de 2,4%. Hasta 2011, el crecimiento había resultado en una presión a la baja sobre su índice de solvencia, aunque éste se mantuvo gracias a la política del banco de capitalizar el 10 sus utilidades y ha presentado una evolución positiva a partir de En 2013 se benefició además por la capitalización del total de su deuda subordinada, llegando al cierre de año con un índice de solvencia de 12,9% y disminuyendo su brecha con el sistema, que registraba un 14,8% a la misma fecha. : Las perspectivas asignadas al banco reconocen el continuo fortalecimiento del banco, y el resultado de su estrategia, que paulatinamente se ha traducido en mejoras en su capacidad de generación. El desafío de la entidad es consolidar los avances obtenidos y continuar mejorando su capacidad de generación. Analista: Alvaro Pino P. alvaro.pino@feller-rate.cl (562) Fortalezas Equipo gerencial con experiencia; estructuras y procedimientos en continuo fortalecimiento Evolución positiva de su generación operacional y perfil financiero en general Apoyo financiero y estratégico de Grupo Vicini. Sólida posición de liquidez. FACTORES SUBYACENTES A LA CLASIFICACION Riesgos Altos gastos de apoyo asociados al fortalecimiento y a su plan de crecimiento. Nivel de activos improductivos aún relevante, que afecta su margen y rentabilidad. Concentración de su cartera comercial Riesgos inherentes a operar en República Dominicana. 1

2 PERFIL DE NEGOCIOS Banco mediano con importante negocio de inversiones y foco crediticio en segmentos de empresas y personas. Propiedad Banco Dominicano del Progreso es controlado por un conjunto de fondos que son gestionados por Vicini. Aunque participaban previamente en la propiedad, el grupo adquirió el control sobre la entidad en 2005, cuando la administradora de fondo de Vicini decidió apoyar estratégicamente al banco para evitar su quiebra. Este apoyo se reflejó en el ingreso de capital fresco, con la consecuente dilución de accionistas históricos, y participación en la gestión a través del Consejo y designación de la nueva plana gerencial, lo que ha sido clave para la inyección de recursos y la restructuración de la entidad Composición Colocaciones Hipotecarios 6,9% Diciembre 2013 Banco Dominicano del Progreso S.A. opera desde el año 1974 en República Dominicana. Vicini tomó el control de Banco Progreso en 2005, luego de que el banco fuera objeto de un desfalco importante ocasionado por el actuar doloso y negligente por parte de la anterior administración, que resultó en una pérdida patrimonial importante a la entidad y una cartera importante de colocaciones con mala calidad crediticia. A partir de 2006, Vicini impulsó la reestructuración y reforzamiento del banco. La nueva administración reforzó las estructuras operativas del banco y mejoró sus políticas y procedimientos internos de operación y control. Asimismo, impulsó cambios profundos orientados a mejorar el ambiente de gobierno corporativo e implementar una cultura de riesgo en la organización. Clave en dicho proceso ha sido el apoyo del Vicini, que a través de sus fondos administrados entregó recursos líquidos por más de US$ 120 millones que, unidos a su apoyo estratégico, permitieron sustentar la continuidad del banco. Adicionalmente, el apoyo del grupo permitió al banco retirar parte importante de la cartera vencida o de difícil recuperación de sus activos. El negocio principal del banco son los préstamos comerciales, que durante los últimos años tradicionalmente han representado en torno a un 5 de sus colocaciones. En 2011 y 2012, el banco realizó operaciones puntuales de descuento de facturas que implicaron incrementos importantes -pero temporales- en su cartera. Durante estos períodos sus colocaciones comerciales alcanzaron a cerca de 6 del total. A diciembre de 2013, la cartera comercial alcanzaba un 54,7%, mientras que resto de su cartera se distribuye en operaciones minoristas, siendo de mayor relevancia los créditos de consumo y colocaciones en tarjetas de crédito que en conjunto representan el 38,4% de su cartera y, por último, los financiamientos hipotecarios, que no superan el 7%. Estrategia Incrementar su presencia en la banca de personas y minoristas, mejorando la diversificación de su cartera y fuentes de ingresos Consumo 38,4% Fuente: SIB Comerciales 54,7% El mercado objetivo de la entidad fue tradicionalmente las grandes empresas y los bancos de países latinoamericanos que realizaban actividades de comercio exterior. Esta orientación la llevó a conformar una estrategia de nicho, con foco en el otorgamiento de préstamos a través de una atención especialista para clientes de buen perfil crediticio. En términos estratégicos, el banco está en un proceso de transición hacia un incremento en su actividad en segmentos minoristas, con el objetivo de aumentar la diversificación de sus ingresos y de su cartera de colocaciones, al reducir sus exposiciones relativas a clientes individuales de su banca institucional. De esta forma su objetivo es, poco a poco, reorientar sus colocaciones hacia empresas de menor tamaño, Pymes, y personas, segmentos de mayores márgenes financieros. A diciembre de 2013, la cartera comercial del banco representa poco menos del 55% de sus colocaciones, sin embargo muestra avances importantes en términos de atomización, con menores exposiciones a sus clientes más grandes. Entre los clientes comerciales a los que financia, se encuentran principalmente empresas de los sectores de comercio al por mayor, inmobiliario, industrial y construcción. Si bien el segmento comercial no es el pilar entre los objetivos de crecimiento del banco, sí es un segmento relevante entre sus clientes, por lo que el banco ha buscado continuamente mejoras en su modelo de atención. Un factor relevante para el desarrollo de la estrategia minorista del banco es su buen posicionamiento gracias al manejo exclusivo de tarjetas de crédito American Express a través de un contrato de largo plazo. Si bien las colocaciones de tarjetas de crédito tiene una importancia relativamente baja dentro de su cartera, su importancia es mayor en términos del potencial de ingresos que puede generar por el volumen de transacciones y porque debiera facilitar introducción de productos adicionales al segmento de personas. Su estrategia de penetración en segmentos minoristas, contempla la modernización de sus canales de distribución, con un plan de expansión, reubicación y modernización de sus sucursales, 2

3 junto con la introducción de canales no tradicionales y remotos. Entre septiembre de 2012 e igual mes de 2013, el banco incrementó su red en 3 sucursales y 11 cajeros automáticos, alcanzando un total de 57 sucursales y 166 cajeros automáticos, atendiendo a un total de más de clientes. Evolución cuota de mercado * 5,4% 5,2% Dentro su plan estratégico, el banco ha definido como un pilar relevante el desarrollo y fortalecimiento de su infraestructura tecnológica. Entre los cambio recientes más relevantes está la completa modernización de su callcenter, que fue adaptado a las mejores prácticas mundiales con la asesoría de American Express, para atención de todos sus clientes finalizada a principios de 2013-, la actualización de su Core bancario y la actualización de su sistema de tarjetas de crédito ambos iniciados en 2013 y proyectados para ser finalizados durante ,3% 2,3% 1,7% 1,6% 2,9% 2,8% Posición competitiva Mejorando su posicionamiento a través de la expansión de sus áreas de negocios y énfasis en servicio cercano y personalizado. Comerciales Consumo Vivienda Total Dic Nov * Con respecto a la industria de bancos múltiples Margen operacional Margen financiero total/activos 12% 8% 4% Progreso Pares Bancos Múltiples (1) Pares: Banco Popular, Banco BHD y Banco León. Banco Dominicano del Progreso es el 6 banco en la industria nacional de bancos múltiples, medido en términos de colocaciones, con un 2,8% de las colocaciones totales a diciembre de Dentro de las colocaciones, el banco tiene una posición más relevante específicamente en las colocaciones de consumo, segmento en que alcanza un 5,2% a noviembre de 2013, también con el 6 lugar. Como se mencionó anteriormente, sus colocaciones presentaron algunas fluctuaciones importantes en volumen, debido a transacciones temporales que incrementaron su cartera durante ciertos periodos, lo que explica incrementos en su participación de mercado en colocaciones comerciales y totales en algunos períodos. En cuanto a los pasivos, el banco tiene altas participaciones en la captación de depósitos del público, con la 6ª posición en captaciones totales, con un 4,7% de participación a noviembre de Su estrategia comercial le ha permitido lograr crecimientos importantes en su cartera en los distintos segmentos, manteniendo su posición relativa en la industria y ganando paulatinamente participación en el negocio de consumo. En este sentido, la alianza del banco con American Express le ofrece una ventaja competitiva importante y ha sido un factor crítico para lograr una mayor penetración en dicho segmento. Sumado a ello, los esfuerzos que ha realizado la entidad por aumentar el número establecimientos afiliados a la marca American Express, le han permitido lograr un incremento del volumen de las transacciones, generando un crecimiento en las colocaciones y en las comisiones asociadas al uso de las tarjetas. Por otra parte el banco es activo en negocios de tesorería, lo que aporta una diversificación a sus ingresos. Principalmente, es activo en la intermediación de instrumentos financieros y, en menor medida, realiza operaciones de cambio con sus clientes. Gracias a ello, el banco tiene una participación de 4, en las utilidades de la industria, ubicándose en el 5º lugar. PERFIL FINANCIERO Mejorando su perfil financiero gracias al desempeño de su negocio de tesorería y a la reducción parcial de su cartera improductiva. Rentabilidad y eficiencia Su tamaño mediano y elevados gastos producto de una estructura fuerte y nuevas inversiones para el desarrollo de su negocio limitan su rentabilidad. MARGENES Luego de los ajustes del año 2006, la entidad logró una recuperación de sus márgenes, gracias a una adecuada estrategia y correcta gestión de negocios, posicionándose exitosamente en segmentos de mayores spreads. Parte importante lo anterior fue posible gracias al crecimiento sano de su cartera de colocaciones y la disminución de los activos no generadores dentro de su balance, particularmente los bienes recuperados, originados en su mayoría durante la gestión de la anterior administración. Éstos disminuyeron de manera importante en los últimos años, 3

4 pasando de representar el 18,9% a un 10, de sus activos totales entre diciembre de 2009 y diciembre de No obstante, este porcentaje aún es elevado respecto al total del sistema cuya cartera de bienes recuperados agregada alcanza apenas al 1% de los activos totales. 16% 12% 8% 4% % 2% 1% Gasto en provisiones Gasto en provisiones / Margen financiero total Progreso Pares Bancos Múltiples Eficiencia Gasto operacional / Margen financiero neto Progreso Pares Bancos Múltiples Rentabilidad Excedente / Activos totales promedio Progreso Pares Bancos Múltiples Lo anterior ha dificultado la obtención de márgenes acordes con su tamaño y nivel de colocaciones, obteniendo los años anteriores, márgenes inferiores al promedio de la industria. Así, en 2011 y 2012 su margen financiero total fue equivalente a un 9,1% y 8,9% de sus activos, respectivamente, mientras que el sistema de bancos múltiples registró un 9,6% y un 9,8% en los mismos años. En 2013, no obstante, la entidad obtuvo importantes ingresos derivados del buen desempeño de su cartera comercial y de la realización de utilidades por actividades de trading, casi igualando el margen de la industria (10,2% vs. 10,3%). En este sentido, su negocio de tesorería es un aporte positivo, generando ingresos adicionales y mayor diversificación a su actividad. Al descontar el efecto de su cartera de bienes recuperados y otros activos improductivos, su posición es bastante más favorable. En 2011, 2012 y 2013, su margen financiero total sobre sus activos productivos promedio fue de 16,, 15,8% y 19,2. Mientras, para el promedio del sistema, éste se ha mantenido relativamente estable, en torno a un 14,3%. Ello refleja la importancia para el banco de continuar con la liquidación de dichos activos para mejorar sus márgenes y resultados. El cumplimiento de los objetivos de la administración en términos de crecimiento, diversificación de ingresos y rentabilización de sus clientes debiera continuar siendo un aporte al incremento de sus márgenes. PROVISIONES El gasto en provisiones del banco se ha mantenido algo más elevado que el promedio de la industria, en respuesta a la mayor proporción de préstamos a segmentos minoristas en su balance. Por otra parte, muestra una tendencia creciente, similar a la observada en la industria y entidades en promedio, en parte debido la maduración de sus colocaciones. No obstante lo anterior, el banco muestra una buena relación riesgo-retorno, con un nivel de gasto en provisiones sobre margen financiero total de 11,9% en 2013, nivel levemente superior al del sistema de bancos múltiples, de 11,3%. EFICIENCIA Su indicador de gastos de apoyo sobre el volumen de activos aún es elevado y superior al sistema, en parte, afectados por su menor escala relativa. Los requerimientos de gastos producto del fortalecimiento de su estructura han contribuido a incrementar dicha brecha negativa respecto del sistema. En 2013, sus gastos operacionales representaron un 7,6% de sus activos, comparado con un 7,2% para el promedio de la industria. Por su parte, al medir su indicador de gastos operacionales sobre su margen neto, dicha diferencia es más marcada, debido a que la administración ha continuado impulsando inversiones en su red de sucursales, inversiones en tecnología asociados a canales de atención remotos y otras mejoras que han impedido mostrar avances sustanciales en eficiencia. En general, el banco mantiene una estructura operacional y de control sobredimensionada para la escala actual de operaciones pero que le entrega sustento para un sano y controlado crecimiento futuro. (1) Pares: Banco Popular, Banco BHD y Banco León. Adecuación de capital 14 vc 14% 12 vc 12% 10 vc 1 8 vc 8% 6 vc 6% 4 vc 4% 2 vc 2% 0 vc Pas. Exigible / Patrimonio Índice de APR: Activos ponderados por riesgo En 2013, gracias a su elevado margen, los gastos operacionales consumieron un 85,3% de su margen financiero neto, mostrando una mejora importante respecto de los últimos dos años. No obstante aún mantiene una brecha con la industria, cuyos gastos operacionales a nivel agregado consumieron solo un 78,8%. RENTABILIDAD El banco presenta una rentabilidad con una tendencia creciente, pero aún inferior al promedio de sus comparables, tanto a nivel de resultado operacional como de última línea. En 2013, el resultado antes de impuestos fue de 1,7% y 15,5% sobre activos y sobre patrimonio, respectivamente, mientras que para el promedio del sistema financiero dominicano fue de 2,4% y 22,6%. No obstante que el banco ha logrado conseguir márgenes relativamente similares al promedio y contener el gasto en riesgo de cartera, aún presenta un mayor nivel de gastos operacionales sobre activos, lo que determina su distancia respecto a los retornos del promedio de la industria. 4

5 La tendencia favorable de su rentabilidad evidencia beneficios generados gracias al apoyo otorgado y los cambios impulsados por su actual controlador y al éxito de la estrategia trazada por la administración del banco. Capitalización Riesgo de la cartera de colocaciones Provisiones constituidas / Coloc. 3,7% 3,3% 4, Cart. Venc.+ Cob. jud. / Coloc. 2,7% 3,3% 4,1% Cobertura provis. / Cartera venc. 1,4 1,0 1,0 Bienes Recib. En pago / Activos 13,2% 10,7% 10, Gasto provis. / Coloc. 2,2% 2,6% 3,6% Gasto provis. / Margen Fin. total 10,4% 11,1% 11,9% 4,5% 4, 3,5% 3, 2,5% 2, 1,5% 1, 0,5% 0, Calidad de la cartera de colocaciones 1,5 1,4 1,0 1,0 Cartera Venc. + Cob. Jud. / Coloc. Netas Cobertura Prov. / Cartera Venc. 1,6 vc 1,4 vc 1,2 vc 1,0 vc 0,8 vc 0,6 vc 0,4 vc 0,2 vc 0,0 vc Los recursos aportados por sus propietarios permitieron evitar la quiebra de la entidad, pasando de un patrimonio negativo en el año 2005 a una recuperación patrimonial en ejercicios posteriores. Así, el banco mejoró su índice de solvencia y logró mantenerlo en torno a 14% durante 2008 y 2009, nivel similar al de la industria y entidades comparables. Posteriormente, a consecuencia del fuerte crecimiento de sus colocaciones y de la realización de operaciones puntuales de montos importantes, su índice de solvencia presentó niveles bajos en algunos periodos, registrando un 10,7% a diciembre de 2010 y un 10,3% a diciembre de No obstante, la capitalización de sus utilidades sumadas a aportes de capital de sus accionistas, permitieron sostener niveles patrimoniales suficientes para el desarrollo de su negocio cuando fue necesario, reflejando el soporte de sus accionistas, quienes han expresado su compromiso de apoyar sin restricciones los planes de crecimiento de la entidad. En 2013, luego de presentar un crecimiento moderado en su actividad y de generar buenos resultados año anterior (los que no fueron distribuidos), su índice de solvencia se fortaleció de manera importante registrando un 12,9% al cierre del año. Ese año, además, la entidad realizó la capitalización del total de su deuda subordinada, de poco más de $530 millones de pesos, incrementando su patrimonio y mejorando la calidad de su capital regulatorio. ADMINISTRACION DE RIESGOS Buen manejo del riesgo crediticio se ha traducido en una buena calidad de cartera. El banco mantiene una estructura fuerte, acompañada por políticas de crédito detalladas y conservadoras, con procesos enfocados en una base analítica para la toma de decisiones y un ambiente de control interno estricto. La estructura, procesos y procedimientos actuales del banco son el resultado de un largo trabajo realizado por la administración para fortalecer la entidad y evitar que se repitan situaciones de años anteriores y fortalecer su manejo crediticio. Las políticas y procesos de análisis y aprobación crediticios, así como de cobranza, estandarizados y explícitos, diferenciados por productos (y por el plazo de morosidad en caso de cobranza de casos con atraso). Para sus productos enfocados hacia personas (tanto tarjetas de crédito como préstamos de consumo), contemplan uso de modelos de scoring automatizados. A su vez, la entidad mantiene un monitoreo periódico de clientes y líneas, tanto para personas como banca institucional. Los objetivos de la administración incluyen incrementar sus colocaciones de tarjetas y créditos de su segmento de personas y, en la banca corporativa, privilegiar el crecimiento del negocio transaccional y de servicios, más que las colocaciones. Todas las operaciones superiores a RD$ 35 millones, que no corresponden al nuevo foco de negocios del banco, son revisadas y aprobadas por el Consejo de Directores. El riesgo de mercado se maneja con una fuerte posición de liquidez, tanto en disponible como inversiones financieras con vencimiento en el corto plazo. Estructuralmente, las instituciones financieras dominicanas manejan descalce entre los plazos de sus colocaciones y captaciones, lo que se mitiga con la mayor liquidez. La estructura de riesgo operacional abarca hasta el nivel más alto de la administración, comenzando por el Consejo de Directores, encargado de la aprobación de la estructura y políticas, así como de la asignación de recursos. Mientras tanto, el Comité de Riesgos monitorea los indicadores claves de riesgo. Los eventos de pérdida son continuamente monitoreados por el Comité de Riesgo Operacional que a su vez analiza los planes de acciones correctivos y supervisa su implementación. El banco cuenta con un plan de continuidad de negocios enfocado en cuatro grandes factores: procesos críticos, infraestructura física, personas y tecnología de la información, manteniendo planes de contingencia separados para cada factor. 5

6 Composición activos Fondos Disp. Inversiones Inv. En filiales Coloc. Netas Act.No Generadores Composición pasivos exigibles Dep. Vista Ahorro Dep. a Plazo Inst. Fin. Valores en Circ. Otros Calidad de activos Históricamente, las colocaciones del banco han representado una proporción relativamente baja del total de activos, lo que disminuye el potencial de generación operacional de la entidad. A diciembre de 2013, la cartera de colocaciones, neta de provisiones, era un 35,5% de sus activos, mientras que para el sistema éstas representaban un 56,6% del total. Por otra parte, que su cartera de inversiones alcanzaba al 16,2%, prácticamente en línea con lo observado para el total de la industria. Su cartera de colocaciones mantiene cierta concentración dado el tipo de clientes a los que atiende del segmento de empresas. Así, las colocaciones a los 25 mayores clientes representan entre el 2 y el 25% de su cartera, con exposiciones individuales máximas inferiores al 3% del total. No obstante, es importante destacar que la política del banco consiste en operar con un elevado nivel de garantías reales, por lo que la cartera de dichos clientes cuenta con garantías que cubren de sobremanera la exposición del banco. Los activos no generadores del banco mantienen una importancia relativa alta en su balance. Ésta incluye cartera vencida y en cobranza judicial, así como un monto importante de bienes recuperados de la cartera deteriorada originada con anterioridad a 2006, o bien, que se ha generado posteriormente a partir de gestiones de recuperación de dicha cartera. Gracias a las gestiones de la administración, y al crecimiento de su actividad, esta cartera ha tenido una paulatina disminución. A diciembre de 2013, los bienes recibidos en recuperación más la cartera vencida y en cobranza judicial, alcanzaban al 8,4%, manteniendo un nivel elevado respecto al sistema, que mostró un 4,2% a la misma fecha. En los últimos períodos, la entidad había presentado una disminución de su cartera con problemas, permitiendo la liberación de provisiones asociadas a dichos activos, principalmente como consecuencia de políticas de crédito más estrictas implementadas en los últimos años. No obstante, durante el último trimestre de 2013, la cartera vencida se incrementó tanto en términos nominales como en relación a la cartera total, principalmente producto de una operación particular deteriorada, de tamaño relevante. Al cierre del año su cartera vencida más cartera en cobranza judicial representaba un 4,1% de las colocaciones netas, mostrando un incremento respecto del 3,3% del año anterior, y comparándose con un 2,2% del sistema a la misma fecha. La administración proyecta una disminución de la cartera vencida gracias a la recuperación de parte importante de la mencionada operación durante la primera mitad de Aunque su estrategia de ingresar a segmentos minoristas debería implicar mayores gastos en provisiones, se espera que la atomización tenga beneficios en menores pérdidas futuras asociadas a operaciones puntuales. Asimismo, sus actuales políticas de crédito debieran continuar favoreciendo la mejora en la calidad de su cartera comercial. Los riesgos generados por exposiciones de mayor tamaño se mitigan adecuadamente mediante una política de elevada cobertura de garantías. Posiciones financieras Banco Dominicano del Progreso se caracteriza por tener un balance altamente líquido, con una porción importante de fondos disponibles e inversiones financieras en sus activos sumando, en conjunto, un 46,3% de los activos, a diciembre de Las inversiones, por su parte, están concentradas en papeles de bajo riesgo crediticio y alta liquidez, en su mayoría correspondientes a papeles del Banco Central y el Ministerio de Hacienda. Los límites de inversión y líneas autorizadas para los distintos instrumentos de inversión son revisadas de forma anual, siendo aprobadas por el Directorio. Además, estas son revisadas de manera especial si la coyuntura lo requiere. Gracias al respaldo y prestigio de Vicini, las captaciones del banco han mantenido niveles altamente estables, incluso tras los problemas de la entidad en Su base de captaciones permite apoyar el desarrollo de la estrategia en el futuro, colocando nuevos productos entre esos ahorrantes y recibiendo recursos para su colocación en préstamos. Sus pasivos a la vista se han mantenido en torno a un 17% de los pasivos exigibles en los últimos tres años, manteniendo una baja importancia relativa entre las fuentes de financiamiento del banco. El banco mantiene, a su vez, recursos disponibles por un monto mayor a dichas captaciones. 6

7 El resto de sus pasivos corresponde mayoritariamente a pasivos con costo, principalmente cuentas de ahorro (29,3%) y depósitos a plazo (39,7%), que otorgan estabilidad en el financiamiento de largo plazo, aunque representan un costo de fondo relevante. La estructura de depósitos se encuentra atomizada y es bastante estable en el largo plazo. Los 25 mayores depositantes acumulan en torno a un 25% de los depósitos y corresponden principalmente a inversionistas institucionales, entidades financieras y grandes corporaciones. El banco presenta cierto descalce en el plazo de sus activos y pasivos, principalmente en operaciones en moneda local, en la mayoría de las bandas temporales mayores a 60 días. El banco ha avanzado hacia una estructura de activos de mayor plazo (entre 2 y 3 años, en promedio) y parte importante de sus pasivos menores a un año. Ello implica algo de exposición a cambios en la tasa de interés, monitoreado continuamente por la administración del banco. Sus depósitos son altamente estables, lo que unido a su alta porción de fondos disponibles e inversiones, tanto en pesos dominicanos como en dólares, benefician su liquidez. En torno a un 3 de las operaciones del banco están denominadas en dólares de los Estados Unidos. La política del banco consiste en minimizar sus exposiciones a tipo de cambio, por lo que su balance se mantiene prácticamente calzado. El banco cuenta con planes de contingencia de liquidez formulados en la tesorería y aprobados por la gerencia de riesgo de mercado y liquidez, ALCO, comité de riesgo y finalmente, por el directorio. Estos son revisados al menos anualmente y son sometidos a pruebas de escenarios de stress de liquidez sistémica e interna, incluyendo salidas masivas de fondos depositados, desaceleración en el repago de préstamos y mayor utilización de líneas disponibles, simulando a su vez, shocks temporales y prolongados. 7

8 ANEXOS BANCO DOMINICANO DEL PROGRESO S.A. Diciembre 2010 Enero 2012 Febrero 2013 Marzo 2014 BBB BBB Estables DP hasta 1 año 2 Categoría 2 Categoría 2 Categoría 2 Categoría 2 DP más de 1 año 2 BBB BBB (1) Calificaciones de riesgo otorgadas en escala nacional de República Dominicana; (2) Estas calificaciones no suponen preferencias de ningún tipo. En caso de existir privilegios, como aquellos establecidos en el artículo 63 de la Ley Monetaria y Financiera, los instrumentos que no adquieran dicha condición se considerarán subordinados. Participaciones de Mercado Bancos Múltiples Banco Dominicano del Progreso S.A. Particip. Ranking Particip. Ranking Particip. Ranking Colocaciones totales 4, 6 2,9% 6 2,8% 6 Préstamos comerciales 4,1% 6 2,3% 6 2,3% 6 Créditos de consumo 5,2% 6 5,4% 6 5,2% 6 Créditos hipotecarios para vivienda 1,6% 6 1,7% 6 1,6% 7 Depósitos a la vista 4,7% 5 5,1% 5 4,6% 5 Obligaciones de ahorro 4,1% 6 4,5% 6 4,6% 5 Depósitos a plazo 11,4% 5 9,9% 5 8,6% 5 Fuente: Superintendencia de Bancos de la República Dominicana Indicadores de rentabilidad, eficiencia y adecuación de capital EE.FF individuales Rentabilidad Entidad Sistema Margen financiero total / Activos totales (1) 10,4% 9,1% 8,9% 10,2% 10,3% Gasto Provisiones / Activos totales (1) 1, 0,9% 1, 1,2% 1,2% Gasto Provisiones / Margen financiero total 9,7% 10,4% 11,1% 11,9% 11,3% Margen financiero total neto de provisiones / Activos totales (1) 9,4% 8,1% 7,9% 8,9% 9,1% Gasto Operativo / Margen finan total neto de prov. 88,9% 93, 95, 85,3% 78,8% Margen Finan neto de prov y gasto operativo / Act. Totales 1, 0,6% 0,4% 1,3% 1,9% Resultado antes Impto. / Activos totales 1,4% 1, 1,4% 1,7% 2,4% Resultado antes Impto. / Patrimonio 18,1% 12,4% 16,8% 15,5% 22,6% Utilidad (pérdida) / Activos totales (1) 1,4% 1, 1,5% 1,6% 1,9% Utilidad (pérdida) / Patrimonio 17,8% 12,1% 17,5% 15,3% 18,3% Eficiencia operacional Gasto operacional / Activos totales (1) 8,3% 7,5% 7,5% 7,6% 7,2% Gasto operacional / Colocaciones vigentes netas 24,1% 17,8% 20,1% 22,5% 12,8% Gastos explotación / Margen financiero total 80,3% 83,3% 84,5% 75,2% 69,9% Adecuación de capital Pasivo exigible / Patrimonio 12,3 12,4 11,0 8,5 8,8 Índice de 10,7% 10,3% 11,9% 12,9% 15,3% (1) Activos totales promedio. 8

9 ANEXOS BANCO DOMINICANO DEL PROGRESO S.A. Riesgo de la cartera de colocaciones EE.FF individuales Entidad Sistema Cartera vencida + cobranza judicial / Colocaciones vigentes netas 3,6% 2,7% 3,3% 4,1% 2,2% Stock provisiones / Colocaciones vigentes netas 5,3% 3,7% 3,3% 4, 3,7% Gasto en provisiones / Colocaciones vigentes netas 2,9% 2,2% 2,6% 3,6% 2,1% Las clasificaciones de riesgo de Feller Rate no constituyen, en ningún caso, una recomendación para comprar, vender o mantener un determinado instrumento. El análisis no es el resultado de una auditoría practicada al emisor, sino que se basa en información pública remitida a la Superintendencia de Valores o a la Superintendencia de Bancos y en aquella que voluntariamente aportó el emisor, no siendo responsabilidad de la clasificadora la verificación de la autenticidad de la misma. La información presentada en estos análisis proviene de fuentes consideradas altamente confiables. Sin embargo, dada la posibilidad de error humano o mecánico, Feller Rate no garantiza la exactitud o integridad de la información y, por lo tanto, no se hace responsable de errores u omisiones, como tampoco de las consecuencias asociadas con el empleo de esa información. Las clasificaciones de Feller Rate son una apreciación de la solvencia de la empresa y de los títulos que ella emite, considerando la capacidad que ésta tiene para cumplir con sus obligaciones en los términos y plazos pactados. 9