El absentismo también define el posible grado de insatisfacción de las personas o los defectos de la organización

Transcripción

1 Gestión de RR.HH. Cien conceptos clave de 100 años de gestión de Recursos Humanos En los últimos cien años la evolución de la función de Recursos Humanos ha sido espectacular. A un año del siglo XXI, en puertas del año 2000, ha realizado una investigación sobre cuáles son los cien conceptos clave que condensan lo que hoy representa la gestión de Recursos Humanos. Conceptos algunos ya superados y otros en plena ebullición. Para definirlos, ha contado con la inestimable colaboración de sus suscriptores, los profesionales que trabajan día a día protagonizando en primer persona la evolución de este ámbito de gestión. Mª Eugenia Domínguez, Master en Recursos Humanos por ICADE-ICAI (Universidad Pontificia de Comillas). Autores: DOMÍNGUEZ, Mª Eugenia. Título: Cien conceptos claves de 100 años de gestión de Recursos Humanos. Fuente:, nº 128, pág. 26. Diciembre, Localización: 93/99. Resumen: La función de Recursos Humanos ha experimentado una extraordinaria evolución en los últimos años. En el umbral del año 2000, ha tratado de hacer balance de un siglo próximo a terminar. Son muchos los conceptos que han surgido de la gestión de las personas en las últimas décadas y que han determinado los derroteros que han llevado a esta función a ser una de las más importantes de la gestión e m p resarial. Para hacer balance de todo ello ha decidido definir los 100 conceptos más importantes de casi un siglo de gestión. En la elaboración de este Informe ha contado con la colaboración de los suscriptores de la revista, profesionales y expertos que con su trabajo diario han ido dando f o rma a lo que hoy re p resenta la e x p resión Recursos Humanos en el ámbito de la gestión empresarial. Descriptores: Gestión de Recursos Humanos / Formación / Selección / Retribuciones / Relaciones Laborales. 26 FICHA TECNICA 1 ABSENTISMO LABORAL Se entiende por tal la inasistencia al trabajo y/o retrasos en el trabajo. El cómputo del absentismo queda establecido por la diferencia existente entre las horas de trabajo teóricas (determinadas por disposición legal, reglamentaria o convencional) y las horas realmente trabajadas. Deben analizarse las causas que pueden producir el absentismo en una empresa o centro de trabajo, tratando de encontrar aquellas fórmulas que conduzcan a su eliminación o disminución y consigan el clima laboral deseable en toda org a n i z a c i ó n. Todo estudio del absentismo debe considerar como mínimo, los siguientes elementos: el centro de trabajo y sus características, el trab a j a d o r, la duración de las faltas y las características de la zona. El absentismo también define el posible grado de insatisfacción de las personas o los defectos de la organización empresarial. A veces no estamos ante comportamientos individuales, sino ante algo más profundo como son los comportamientos colectivos. Existen dos tipos de absentismo: absentismo previsible y controlable. Este se puede prever antes de que se produzca, permitiendo una planificación adecuada de sustitución del puesto de trabajo y un menor trastorno organizativo. A b s e n t i s m o no previsible y no controlable. Conceptos asociados: Control de p r e s e n c i a. 2 ACCION SOCIAL Es la dedicación de recursos humanos, técnicos o financieros a proyectos de desarrollo social en el entorno de la empresa, relacionados principalmente con el apoyo a personas desfavorecidas, la creación de empleo o la lucha contra el desempleo, la regeneración de zonas deprimidas, el medio ambiente, la educación, el arte o la cultura. La acción social empresarial, además de ser un ejercicio de responsabilidad, es una inversión en la sociedad que tiene sentido para la empresa porque es un factor más del progreso de creación de valor. No sólo considerando su efecto en la imagen, sino como apoyo al desarrollo de la cultura corporativa, a la mejora del clima interno, al fomento de la comunicación a la formación o al trabajo en equipo. Al hablar de acción social en relación con los recursos humanos de la empresa hay que considerar dos tipos de acciones: Los programas desarrollados en colaboración con sus recursos humanos, como la financiación con-

2 junta de proyectos, la colaboración con tiempo, productos nuevos o usados con organizaciones sociales propuestas por ellos, la recolocación en organizaciones sociales para personas en situación de tránsito hacia la jubilación o la inclusión de artículos en publicaciones internas para promover algún proyecto social. Las acciones vinculadas a la creación de empleo, otorgando una consideración especial al caso de las personas desfavorecidas que sufren o están en riesgo de sufrir marginación social. Conceptos asociados: Comunicación Interna. Motivación. 3 ADMINISTRACION DE PERSONAL Es aquella que se encarga de planear (visualizar el futuro y trazar el programa de actuación), organizar (construir tanto el organismo material como el social de la empresa), dirigir (guiar y orientar al personal), coordinar (ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos) y controlar (verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas). La función de Administración de Personal se refiere al manejo burocrático, al «papeleo», en relación con el personal de la empresa. La concepción tradicional del término «administración de personal» tenía unos rasgos muy característicos y diferenciados de lo que denominamos hoy Dirección de Recursos H u m a n o s : En la Administración de Personal la función de personal está centralizada en un departamento staff, sin embargo, en Dirección de Recursos Humanos la función es descentralizada en los directivos de línea. En la Administración de Personal los jefes de línea dirigen a la gente dentro de unas normas y procedimientos previamente establecidos, sin embargo, en Dirección de Recursos Humanos los directivos de línea son responsables de dirigir y coordinar todos los recursos. En la Administración de Personal la planificación de personal su propósito es asegurar que la gente correcta esté en el lugar correcto y en el tiempo correcto, sin embargo, en Dirección de Recursos Humanos su propósito es compatibilizar las capacidades, habilidades y potenciales de los empleados con la misión y las metas corporativas. Conceptos asociados: Gestión de RR.HH. Dirección de RR.HH. 4 A D M I N I S T R A C I O N P U B L I C A Unidad institucional cuya función principal es producir bienes y servicios no destinados a la venta para la colectividad y redistribuir la renta y la riqueza, procediendo sus recursos de pagos obligatorios efectuados por hogares, empresas e instituciones. En España la Administración Pública está formada por la Administración Central (Estado, Organismos Autónomos y Entes de carácter administrativo y Seguridad Social) y los Entes Te r r i t o r i a l e s (Comunidades Autónomas y Corporaciones Locales). La Administración Pública también puede ser propietaria de empresas y realizar actividades lucrativas. Para reflejar esta circunstancia, una definición de Sector Público en sentido amplio debe comprender, además de las Administraciones Públicas, el Sector Público empresarial. Las Cuentas de la Administración Pública permiten conocer cómo el Sector Público administrativo contribuye a la formación de las macromagnitudes (PIB, ahorro, consumo, inversión, etcétera). El presupuesto del Sector Público es un resumen sistemático y cifrado, confeccionado en períodos regulares, de las previsiones de gastos (en principio obligatorias para el poder ejecutivo) y de las estimaciones de ingresos previstos para cubrir dichos gastos. Las dos funciones básicas del presupuesto son el control de la actividad pública y la racionalización de las decisiones públicas (efectividad y eficiencia). Conceptos asociados: Función Pública. Funcionario. 5 AJUSTE DE PLANTILLAS Es una reestructuración del personal de una organización, sea por los motivos que sea. El primer problema que se plantea cuando una CIEN CONCEPTOS CLAVE DE 100 AÑOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS compañía quiere acometer un plan de reestructuración de plantilla es determinar la estructura de la nueva organización y los integrantes de la misma; es decir, qué personas de las que actualmente se encuentran en la empresa continuarán en el nuevo proyecto y de cuáles de ellas se deberá prescindir. En este planteamiento, lógicamente, debe tener un peso especial, consideraciones económicas y estratégicas al margen, la eficacia del individuo en su puesto de trabajo. Si en la compañía se encuentran implantados criterios de productividad, el análisis del rendimiento de un trabajador resulta más sencillo de determinar pero no lo explica todo: se desconoce la polivalencia del t r a b a j a d o r, es decir, su capacidad para desempeñar otro puesto de trabajo, y se desconoce el potencial que puede aportar a la empresa. Si en la organización no existen tales criterios de productividad la decisión no puede estar basada bajo ningún concepto en argumentos intuitivos o subjetivos. A este respecto la legislación es clara y exige que la relación de empleados afectados por la reestructuración de plantilla (de la que quedan excluidos los representantes de personal y cabezas de familia numerosa) esté confeccionada con arreglo a criterios objetivos. Conceptos asociados: Reestructuración. Gestión del Cambio. 6 ANALISIS DE PUESTOS Consiste en estudiar y describir las aptitudes y condiciones necesarias para ejecutar las tareas y funciones en un puesto de trabajo det e r m i n a d o. El análisis de puestos de trabajo representa el punto de partida de todas las técnicas de dirección de RR.HH. La información básica que se requiere de cada análisis de puestos debe contener, al menos, los siguientes puntos: Descripción clara, concreta, analítica y completa de las tareas o funciones que constituyen un puesto. Requerimientos físicos y mentales, preparación, experiencias previas, etc. Que debe reunir una persona para poder desempeñar el puesto. Condiciones que se imponen 27

3 al trabajador en el desempeño normal del puesto. Información complementaria. Los procedimientos que habitualmente se utilizan para obtener dicha información son diversos, aunque principalmente se pueden agrupar en tres: 1 ) Observación directa por parte del analista. 2 ) Entrevistas realizadas por parte del analista al ocupante del puesto y a otras personas que lo conozcan bien. 3 ) Cuestionarios que han de ser cumplimentados por las personas que ocupan los puestos. 4 ) Sistemas mixtos. Conceptos asociados: Evaluación del Desempeño. Adecuación person a - p u e s t o. 7 APRENDIZAJE O R G A N I Z A C I O N A L Consiste en crear, adquirir y transferir conocimientos, lo que se traduce en un cambio en el comportamiento organizacional. Este cambio puede consistir en una modificación de las reglas y procedimientos existentes, una modificación de los objetivos, políticas y normas, o bien una modificación de los principios y valores fundamentales de la organización. El aprendizaje individual es una condición necesaria pero no suficiente para el aprendizaje organizacional, el cual es un proceso de aprendizaje colectivo. Las investigaciones más recientes tratan de definir, por una parte, los vínculos entre el aprendizaje organizacional y la eficacia, y, por otra, las situaciones en las que es más conveniente que tal aprendizaje se desarrolle de una u otra forma; esto es, que se aprenda el «cómo» desarrollar mejor los procesos organizacionales, o que se aprenda «el por qué» determinadas acciones y procesos organizacionales llevan a determinados resultados. Cabe señalar cuatro estilos de aprendizaje organizacional: Mejora continua: Preocupación constante por mejorar lo ya realizado y lo que se realizará. Adquisición de competencias: Preocupación constante por desarrollar nuevas formas de trabajo y adquirir nuevas habilidades. Experimentación: Preocupación constante por investigar y desarrollar nuevos productos. Expansión de los límites de la empresa: Preocupación constante por conocer y adaptar lo que hacen otras organizaciones. Conceptos asociados: Formación. 8 ACTITUDES Y APTITUDES Las actitudes son el esquema de valores formados en el individuo a partir de sus experiencias personales y vivencias sociales y que se consideran factores clave en la dirección de personas y en el trabajo en equipo. También es la predisposición a reaccionar consecuentemente de una cierta forma. Se suele admitir que las actitudes, que se consideran de carácter aprendido, tienen componentes cognitivos, conductuales y emocionales. Por su parte, las aptitudes se refieren a la capacidad o habilidad potencial para realizar alguna tarea o acción todavía no aprendida pero que sí se puede llegar a aprender. También se considera como aptitudes el potencial que tiene una persona para actuar. Cuando se habla de aptitud intelectual, este potencial se identifica con la inteligencia, sea cual sea el tipo de inteligencia del que se hable. La aptitud puede tomarse como sinónimo de dos términos: capacidad y talento. Decir que una persona tiene una determinada aptitud es afirmar que tiene una capacidad o potencial que puede o no ser actualizado. Por el contrario, el término rendimiento representa el logro de algo para lo cual la aptitud es condición necesaria. Por ello, cabe afirmar que la aptitud es la potencialidad o predisposición de una persona para aprender determinada habilidad o comportamiento. Conceptos asociados: Gestión por C o m p e t e n c i a s. 9 ARBITRAJE LABORAL Procedimiento de solución pacífica de conflictos laborales, individuales o colectivos, que supone la intervención de un tercero, denominado árbitro, a quien se somete la solución de aquéllos, dictando un laudo arbitral. El arbitraje es voluntario para las partes, salvo que se haya establecido su obligatoriedad en convenio colectivo, en cuyo caso sólo podrá acudirse a la vía judicial una vez intentado el mismo. Lo que no es voluntario es la aceptación y cumplimiento por las partes de lo que resulte del arbitraje y que queda reflejado en el laudo arbitral. El laudo arbitral tiene el valor de convenio colectivo, pudiéndose impugnar por los mismos procedimientos que éste, para cuando no se hubiesen observado en el desarrollo de la actuación arbitral los requisitos y formalidades establecidos al efecto o cuando el laudo hubiese resuelto sobre puntos no sometidos a su decisión. Este procedimiento constituye una de las materias que la ley remite a los convenios colectivos y a los acuerdos interprofesionales y sobre materias concretas a que se refiere el artículo 83 LET para la solución de las controversias colectivas derivadas de la aplicación e interpretación de los convenios colectivos, así como de las individuales cuando las partes expresamente se sometan a ellos (art. 91 LET). El arbitraje puede ser encomendado a un órgano público o privado, establecido con carácter institucional y estable o erigido «ad hoc» para la resolución de un concreto litigio. El procedimiento arbitral puede estar prefijado por el poder público o por las propias partes, e incluso puede determinarse con posterioridad al nacimiento del conflicto. Conceptos asociados: Relaciones Laborales. Legislación Laboral. 1 0 ASSESSMENT C E N T E R Es un método sistemático de evaluación de personas, bien sea para su selección, bien para su promoción a puestos de supervisión, dirección o ventas. Consiste en la simulación de situaciones próximas a la realidad para identificar capacidad de liderazgo, competencias directivas, capacidad de solución de problemas o rasgos de problemas. Los assessment center utilizan técnicas de evaluación del potencial muy variadas, entre las que se incluyen di- 28

4 versos tipos de simulaciones o juegos de empresa relacionados con los puestos que se desea cubrir, así como entrevistas y tests psicotécnicos. Una sesión típica de a s s e s s m e n t center afecta a una media de seis candidatos y dura de 1 a 3 días. Los participantes son observados por asesores (usualmente en número de 3) especialmente formados para la observación y evaluación de los comportamientos. Los asesores toman nota de sus observaciones que luego ponen en común, una vez finalizado todas las sesiones. El informe final de asesoramiento se entrega individuamente a cada participante, y en él se hace un diagnóstico preciso y minucioso de los puntos fuertes y débiles, así como de las necesidades de desarrollo y un pronóstico acerca de sus posibilidades de triunfar, es d e c i r, de su potencial para desempeñar con éxito el puesto-objetivo. A pesar de sus grandes ventajas, los assessment centersufren tres tipos de limitaciones: su elevado coste, la gran cantidad de horas que un alto directivo tiene que dedicar para evaluar a los candidatos potenciales a ocupar un puesto ejecutivo en la compañía y el hecho de que este sistema sólo es aplicable en empresas de gran tamaño. Conceptos asociados: Selección de Personal. Assessment Centre. Gestión por Competencias. 1 1 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS Es el análisis y diagnóstico de los recursos humanos de una organización y de los sistemas de gestión y dirección de los mismos. Suele incluir también el aprovechamiento, uso y desempeño actuales y potenciales de tales recursos con el objetivo final de mejorar el rendimiento y desarrollo de cada uno de ellos y de la empresa ante los nuevos desafíos del entorno. La auditoría se basa en el análisis o examen de una actividad determinada (en este caso en la actividad de los recursos humanos) en el contexto de una entidad jurídica seleccionada, con el objetivo de evaluar los resultados alcanzados y el cumplimiento de principios y normas establecidas para el logro de los mismos. Uno de sus principios CIEN CONCEPTOS CLAVE DE 100 AÑOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS fundamentales es que la misma sea practicada bajo una total independencia profesional. Entre los ámbitos de actuación de la auditoría de recursos humanos se encuentran el de evaluación y control de la organización, selección, ubicación, formación y desarrollo de carreras, así como información sobre análisis de puestos, sistemas de compensación, etc. Entre los beneficios a conseguir cabe citar: Promover una mayor profesionalidad y madurez en las personas, aclarar responsabilidades y objetivos de actuación y desempeño, optimizar ratios de inputs-outputs y favorecer la aceptación de los cambios necesarios. Conceptos asociados: Cuadro de Mando Integral. 1 2 AUDITORIA DE RIESGOS L A B O R A L E S Es aquella que comprueba cómo se ha realizado la evaluación inicial y periódica de los riesgos, analiza sus resultados y los verificar, en caso de duda; comprueba que el tipo y planificación de las actividades pre- 29

5 ventivas se ajusta a lo dispuesto en la normativa general, así como a la normativa sobre riesgos específicos que sea de aplicación, teniendo en cuenta los resultados de la evaluación. Igualmente, la auditoría también analiza la adecuación entre los procedimientos y medios requeridos para realizar las actividades preventivas y los recursos de que dispone el empresario, propios o concertados, teniendo en cuenta además, el modo en que están organizados o coordinados en su caso. Cuando las empresas reúnan ciertas características de riesgo elevado, tendrán la obligación inequívoca de auditar el sistema de prevención; su incumplimiento puede constituir una infracción grave. La trascendencia de la auditoría queda reflejada claramente en la existencia de un artículo independiente en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales que sanciona, como infracción grave no realizar la auditoría del Sistema de Prevención cuando sea necesario. Cualquier empresa debe, obligatoriamente, auditar su sistema de prevención. No obstante, puede verse eximida de esta norma si cumple determinados requisitos. Estos se refieren a que la empresa tenga menos de seis trabajadores, su actividad no sea peligrosa, el empresario haya asumido la actividad preventiva, desarrolle de forma habitual su actividad profesional en el centro de trabajo y tenga la formación acreditada suficiente para las funciones preventivas que va a desarrollar, con un mínimo de 30 horas y un máximo de 600 horas, además de la titulación univers i t a r i a. Conceptos asociados: Prevención de Riesgos Laborales. 1 3 BENCHMARKING Es una técnica de gestión empresarial que consiste en la adopción de una referencia continua en la competencia, principalmente el líder o la empresa más cercana en cuanto a las variables escogidas. Se trata, por ejemplo, de escoger aquellas empresas que operan en el mercado cercano a la nuestra y estudiar su productividad, rentabilidad, liquidez, precios y otros indicadores y variables, y fijar los objetivos y actuaciones en función de estos datos. Es una técnica muy utilizada en las áreas de conocimiento empresarial de marketing y de dirección estratégica, que tienen mayor impacto según se hacen los mercados más transparentes. Conceptos asociados: Competitiv i d a d. 14 BENEFICIOS SOCIALES Conjunto de bienes o servicios, de índole no dineraria, que se facilitan al trabajador y que le suponen un ahorro de gasto: proporciona directamente el disfrute y uso del bien, en vez del dinero para su adquisición. Por concederse en forma de bienes y servicios es precisa su cuantificación en metálico para poder conocer, finalmente, la compensación total. Los beneficios sociales son de carácter no salarial o remunerativo (a diferencia de los beneficios marginales), por su carácter colectivo social: el uso y disfrute de los mismos es igual para todos los trabajadores de la empresa, sin discriminación alguna por el puesto, nivel o «status» del trabajador. Se inscriben en la denominada «política social» de la empresa, nacida del deber general de protección del empresario, y perfectamente diferenciada de la «política retributiva o salarial». Entre los beneficios sociales podemos destacar: becas para hijos de empleados, incluyendo cualquier tipo de ayuda para estudios, pensiones de jubilación, tarjetas de crédito, uso de automóvil, opción de compra de acciones en la empresa, economatos, comedores y cafetería o los más modernos de cheques-restaurante (hasta la cuantía legalmente admitida), ayudas extraordinarias en forma de créditos no reintegrables ante circunstancias también extraordinarias, asistencia y asesoramiento (de tipo fiscal, económico, etc.), club social de la empresa (instalaciones deportivas o de ocio), seguros de vida y de accidentes, vacaciones pagadas, etcétera. Conceptos asociados: Retribución e x t r a s a l a r i a l. 15 BUSQUEDA Y SELECCION DE DIRECTIVOS Se le conoce con el nombre de head-hunting, cazatalentos o caza de cabezas y consiste en un procedimiento de reclutamiento y selección nacido en Estados Unidos e implantado en nuestro país a partir de primeros de los setenta, y que se basa en los siguientes principios: Su objetivo es la consecución de personal ejecutivo y directivo en activo, que tienen éxito en su puesto de trabajo y cuyas empresas no atraviesen momentos de crisis económica. Los h e a d - h u n t e r no seleccionan personal obrero, ni siquiera mandos intermedios. Lo habitual es que estén constituidos en firmas de executive search consulting, normalmente filiales de empresas con implantación multinacional; aunque existen head-hunters que trabajan como asesores libres de empresa (free-lances). L o s h e a d - h u n t e r sno publican anuncios de reclutamiento, ni recurren a oficinas de empleo, ni tampoco contratan a directivos en paro, sino que son ellos los que buscan a sus «presas», a las que localizan a través de referencias personales, anuarios de directivos, colaboran con artículos técnicos en revistas profesionales..., etcétera. En los procesos de selección no utilizan pruebas psicotécnicas. Su proceso se fundamenta en el análisis del currículum, varias entrevistas y las referencias acerca del sujeto obtenidas de distintas fuentes. Conceptos asociados: Selección de Personal. 16 CALIDAD TOTAL Es el conjunto de atributos de la empresa, sus productos y servicios, su personal, su imagen..., que satisfacen las expectativas de sus clientes (externos e internos). La calidad así es un valor percibido por los clientes, pues la empresa se orienta al servicio al cliente. Esta noción de totalidad se ha condensado en el término «Calidad To t a l» y la incorporación de su búsqueda constante a la actividad directiva en Gestión de Calidad Total (TQM, 30

6 CALIDAD TOTAL A la hora de hablar de la calidad conviene diferenciar dos conceptos clásicos asociados a ella: el aseguramiento de la calidad de un producto o servicio y la calidad aplicada a la gestión integral de la organización. Cuando hablamos de calidad total nos referimos a esto último: a aplicar la calidad a la totalidad de la organización. Y para ello es absolutamente vital contar con la máxima adhesión de las personas que constituyen la organización; sea ésta una empresa de servicios, de fabricación o un organismo público o privado, la satisfacción de las personas que lo constituyen es vital si queremos hablar de conseguir niveles altos de calidad... o de avanzar en el camino hacia la excelencia, como en la actualidad se expresa mejor la idea de la calidad total. Esta excelencia sólo la alcanzaremos logrando la satisfacción de los tres grupos de interés que dan vida a cualquier empresa u organización y hacen que sus productos y servicios aporten valor añadido a la sociedad: Empleados, clientes y accionistas. Alcanzar y superar sus necesidades y sus expectativas se convierte en nuestro objetivo. Así, será tan importante ser rentables, como lograr un buen clima de trabajo y ofrecer una excelente calidad de servicio al cliente externo. La búsqueda de esta excelencia debe constituir el objetivo prioritario. La excelencia sostenida se basa en ocho conceptos fundamentales: Orientación hacia los resultados; Orientación al cliente; Liderazgo y Total Quality Management). Gestión de Calidad Total equivale a Excelencia de la Gestión. En la fase actual el nivel de Calidad Total de una empresa no puede medirse en términos absolutos, pero puede compararse con el de sus competidores y evaluarse su mejora. Esta evaluación se expresa en términos de la satisfacción que produce a sus clientes externos e internos. La extensión del concepto de cliente a las personas que forman parte del equipo humano de la empresa es una consecuencia de la globalidad del tratamiento que exige el enfoque coherencia en los objetivos; Gestión por procesos y hechos; Desarrollo e implicación de las personas; Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos; Desarrollo de Alianzas; y Responsabilidad Social. La aportación que bajo este esquema ofrecen las personas de una organización resulta absolutamente prioritario. La excelencia no es sólo una teoría, es el logro de niveles tangibles de resultados (en áreas clave que consideramos «las mejores») y es también la prueba que nos permite confiar en que esos resultados se mantendrán en el tiempo. Necesitaremos demostrar, para ello, no sólo buenos resultados económicos, que responden al pasado, sino también resultados en los otros grupos de interés, clientes externos e internos, que nos ofrecen indicios de cuál será el rendimiento económico futuro. Estos otros indicadores contemplan la medición de la excelencia de la satisfacción y fidelidad del cliente, la motivación y capacidad de las personas y la satisfacción de la comunidad en su sentido más amplio. Asimismo, deben existir pruebas también de que las operaciones y actividades de la empresa están sólidamente fundamentadas y se revisan y mejoran de manera sistemática y continuada. Esto representa la concepción actual de la implantación del concepto calidad total en una empresa u o r g a n i z a c i ó n. Rafael Abajo Merino, director de Alianzas y Desarrollo del Club Gestión de Calidad (anterior Director de RR.HH. y Calidad de Occidental Hoteles). de Calidad Total. Difícilmente la empresa podrá comunicar su mensaje al mercado si no lo integra en la cultura y en los comportamientos internos. La constatación de que la imagen y el servicio no proceden sólo de la calidad de la ingeniería o del tamaño de la red de asistencia técnica sino también, y en ocasiones principalmente, de la persona que descuelga el teléfono o del conductor de reparto, está produciendo cambios radicales en el enfoque de las relaciones con el empleado. Conceptos asociados: Círculos de Calidad. Sistemas de Sugerencias. Mejora Continua. 17 CAPITAL INTELECTUAL Es la posesión del conocimiento, experiencia aplicada, tecnología organizativa, relaciones con clientes y habilidades profesionales, todas ellas susceptibles de ser desarrolladas pero no de ser aprehendidas, por parte de las personas que trabajan para una organización. El capital intelectual, tal como hoy se está concibiendo, no es una apuesta por el futuro sino el último reducto de una visión económica y mecanicista de la empresa que trata de parchear algunas de sus gravísimas contradicciones; una apuesta por el futuro pasa por el reconocimiento de algunos hechos absolutamente contrarios a la mentalidad más extendida; entre ellos se pueden destacar: No todo es susceptible de c u a n t i f i c a c i ó n. No se puede transformar en controlable todo aquello que, a lo más, es susceptible de influencia por el hecho de inventar indicadores y asignarles valores numéricos. El énfasis en los indicadores transforma a éstos en el auténtico objetivo, muy por encima de aquello que dicen medir, cuanto más elusivo es el concepto a medir, más difícil resulta establecer indicadores válidos pudiendo éstos llevar a conductas directivas no deseables en la búsqueda de objetivos marcados. En un entorno cambiante, es necesario apostar por el individuo que por la estructura ya que la capacidad de adaptación del primero es muy superior y es la única posibilidad cuando ocurre algo que no está previsto en los manuales. Conceptos asociados: Gestión de Recursos humanos. Gestión del Con o c i m i e n t o. 18 CIRCULOS DE CALIDAD Es un grupo voluntario de empleados que se reúne ad hoc periódicamente aportando sus conocimientos, creatividad y habilidades para detectar y analizar problemas y tomar decisiones correctoras y, en general, para aportar energía y esfuerzo que mejoren la competitividad y la eficacia de la organización. Es un concepto originado en Estados Unidos y que comenzó a apli- 32

7 carse en las industrias japonesas hacia Los círculos nacen como una respuesta de las empresas ante la competencia extrema existente en la mayoría de los mercados en los que se desarrolla la economía mundial, así como la incapacidad de las organizaciones para aprovechar al máximo todos los recursos de la empresa, en especial los humanos, con las técnicas clásicas. Con su implantación se pretende un doble o b j e t i v o : Económico: Buscando el incremento de la productividad en la empresa a través del desarrollo y mejora técnica de la producción (costes, calidades, servicios prestados, tiempos, métodos). Social: Buscando la participación de los trabajadores, fomentando la creatividad y la responsabilidad de cada miembro del círculo, mejorando, al mismo tiempo, el clima laboral por medio de una comunicación interna más rápida, fluida y eficaz, y reforzando las relaciones personales dentro del centro de trabajo y, por extensión, dentro de la empresa. Conceptos asociados: Calidad total. Mejora continua. 19 CLIMA LABORAL Es el resultado de las condiciones sociolaborales y medioambientales percibidas por los miembros de una e m p r e s a. La definición de clima laboral más utilizada es la Porter, Lawler y Hackman, los cuales consideran que el clima se refiere a las «propiedades habituales, típicas o características de un ambiente de trabajo y de su naturaleza según es percibida y sentida por las personas que trabajan en él». La búsqueda de un clima laboral adecuado es una de las prioridades de las organizaciones modernas. Un adecuado clima permite una mayor productividad, satisfacción y permanencia de los empleados. No obstante, conocer si existe o no tal clima requiere una medición y análisis de los datos obtenidos. Para ello, se usan estadísticas de cómo se perciben los rasgos esenciales de la organización y qué se echa en falta en relación a ellos. Algunos de los aspectos que se consideran en las encuestas sobre el clima son: desvinculación (no compenetración con la tarea), obstaculización (normas y rutinas inútiles), espíritu o ánimo existente, alejamiento (falta de implicación), cercanía (en las relaciones interpersonales), responsabilidad (percepción individual de la misma), riesgos (se potencian o no), apoyo (sensación de mutuo apoyo), promoción (si se basa o no en la capacidad y el desempeño), tolerancia los errores, identidad corporativa, conflicto positivo (si existe o no discusión abierta y creativa)..., etcétera. Conceptos asociados: Motivación. Cultura Corporativa. 20 COACHING Y MENTORING Coaching es el asesoramiento prestado especialmente a los directivos de las empresas, generalmente de manera personalizada, para ayudar a los mismos al cambio profesional, a su adaptación, a los cambios culturales u organizativos o a la construcción y mantenimiento de los equipos de trabajo. En su acepción inglesa, c o a c h s e puede identificar con coche, carruaje, conductor de caballos antiguamente y, también, profesor particul a r, tutor. El c o a c h i n g es el resultado de la labor, del asesoramiento y del apoyo prestado por un c o a c h. Se trata, por tanto, de una persona que conduce, que busca los caminos, que enseña o tutela. El c o a c h es muy utilizado en el campo deportivo profesional americano y posteriormente se ha ido extendiendo entre los profesionales del deporte de élite o, incluso, a conjuntos deportivos que trabajan, en muchas ocasiones, con un c o a c h. Este origen del c o a c h i n g en el campo deportivo cada vez se intenta trasladar más al mundo económico, configurando a la empresa como un gran equipo, que en definitiva lo es si se quiere obtener éxito, en donde todas las piezas tienen un función y ésta debe estar perfectamente coordinada. CIEN CONCEPTOS CLAVE DE 100 AÑOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS Por su parte, mentoring c o n s i s t e en asignar mentores en la empresa, personas con cierta experiencia profesional en la organización cuya misión consiste en guiar, aconsejar y supervisar las tareas de sus tutelados. Al mentor también se le conoce con el nombre de tutor o preceptor, y su cargo en la empresa suele ser de gerente o superior. El mentor asigna a su tutelado la carrera profesional que mejor pueda desempeñar y éste debe cumplir una serie de objetivos establecidos y revisados periódicamente por su m e n t o r. Conceptos asociados: Formación. 21 COMITE DE EMPRESA EUROPEO Es el órgano de información y consulta de los trabajadores, creado a iniciativa de la dirección central de empresas y grupos de empresa de dimensión comunitaria o a solicitud escrita de un mínimo de 100 trabajadores, o de sus representantes, pertenecientes, cuando menos, a dos empresas o establecimientos situados en estados miembros diferentes, mediante acuerdo entre ambas partes. De no lograrse acuerdo se aplicarán unos requisitos subsidiarios, en virtud de los cuales las competencias de dicho comité se circunscriben a la información y cons u l t a. El número de miembros variará entre un mínimo de 3 y un máximo de 30 trabajadores, elegidos o designados por y entre los representantes de los trabajadores o, en su defecto, por el conjunto de éstos, de acuerdo con las legislaciones o prácticas nacionales. Por tanto, el Comité de Empresa Europeo es el órgano colegiado y representativo de los trabajadores constituido con arreglo a lo establecido en la Ley 10/1997, de 24 de abril, para llevar a cabo la información y consulta de los trabajadores. Esta normativa, sobre derechos de información y consulta de los trabajadores en las empresas y grupos de empresas de dimensión comunitaria, regula esta materia. Conceptos asociados: Relaciones Laborales. Sindicatos. 22 COMUNICACION INTERNA Consiste en trasmitir mensajes e informaciones entre emisores y re- 33

8 ceptores en el interior de la empresa, a través de unos canales y medios determinados. Sirve de herramienta de gestión para las empresas. La empresa que no comunique internamente, a través de las correspondientes líneas ascendente, descendente, horizontal y transversal, es una empresa sin vida. La comunicación da transparencia, claridad, conocimiento del momento presente y del futuro de la empresa y, sobre todo, motiva, da confianza al personal y crea ilusión. Es la clave de una dirección participativa, en donde todos los trabajadores, desde el primero hasta el último, se sientan piezas vivas e igualmente importantes de un engranaje en funcionamiento. La comunicación interna no se improvisa, tiene que estar planificada de antemano, ya que no es posible, cuando surja la necesidad de com u n i c a r, ponerse a diseñar un plan o programa, que nunca llegaría a t i e m p o. La comunicación es cosa de todos, el que radique en un área determinada, RR.HH., no quiere decir que los demás estamentos de la empresa estén ajenos a ella. Son instrumentos de la comunicación: publicaciones, revistas de empresa, boletines de centro de trabajo, hojas informativas para mandos intermedios, mapa comunicacional, acciones de reconocimiento, sesiones informativas, buzón de sugerencias, entrevistas de evaluación..., etcétera. Conceptos asociados: Sistemas de Sugerencias. Plan de Comunicación. 23 CONDICIONES DE TRABAJO Son los aspectos de la relación laboral que expresan el contenido de la prestación a que se obliga el trab a j a d o r, determinando su objeto: jornada, horario, salario, clasificación profesional, vacaciones, permisos... Las condiciones de trabajo pueden estar previstas expresamente en su totalidad en el propio contrato de trabajo o derivar de la aplicación genérica de la normativa legal y convencional, en cuyo caso se entienden igualmente incorporadas al nexo contractual. Resultan exigibles respecto del empresario, quien, a su vez, en caso de incumplimiento del t r a b a j a d o r, puede ejercitar sus poderes directivo y disciplinario. En materia de condiciones de trabajo, las previstas en contrato nunca pueden situarse por debajo de las que resulten aplicables por norma estatal o c o n v e n c i o n a l. A efectos de la legislación de prevención de riesgos laborales se entiende por «condición de trabajo» cualquier característica del mismo que pueda tener una influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y la salud del t r a b a j a d o r, incluyéndose específicamente: las características generales de los locales, instalaciones, equipos, productos y demás útiles existentes en el centro de trabajo; la naturaleza de los agentes físicos, químicos y biológicos presentes en el ambiente de trabajo y sus correspondientes intensidades, concentraciones o niveles de presencia; los procedimientos para la utilización de los agentes citados anteriormente que influyan en la generación de los riesgos mencionados; cualesquiera otras características del trabajo, incluidas las relativas a su organización y ordenación, que influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto el trabaj a d o r. Conceptos asociados: Ergonomía. 24 C O N S U LT O R I A DE RECURSOS H U M A N O S Es un servicio prestado por una persona o personas independientes y cualificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos para la gestión de los RR.HH. Su tarea consiste en la toma de medidas apropiadas y prestación de asistencia para un correcto funcionamiento de la empresa. Según lo expuesto, cabe señalar cuatro características esenciales del consultor de R R. H H. : Es un profesional independiente e imparcial en el estudio de una situación organizacional, lo que a su vez le desprende de todo carácter decisional y ejecutivo. El consultor de RR.HH. investiga, informa y asesora en tiempo y forma adecuada, a los órganos o personas correspondientes y sólo a e l l o s. El consultor es un profesional que ofrece un servicio caracterizado por su aportación de conocimientos, capacidad y experiencia para resolver problemas prácticos, haciéndolo en base a la información que la organización le ofrece. Por último, no se debe esperar de sus informes y asesoramientos soluciones milagrosas, drásticas y definitivas al problema planteado, sino que su acción debe ser entendida como pautas de acción realistas y factibles de ser puestas en práctica en líneas concretas a tomar por la parte directiva/ejecutiva de la organ i z a c i ó n. Conceptos asociados: Externalizac i ó n. 25 C O N T R ATA C I O N L A B O R A L Consiste en un acuerdo de voluntades de dos o más sujetos dirigido a crear obligaciones mutuas. La contratación laboral exige la concurrencia de requisitos subjetivos (relativos a las partes) y objetivos para estar en presencia de un contrato. Por tanto, existe contratación cuando concurren los requisitos siguientes: consentimiento de los contratantes, objeto cierto y causa. Como presupuesto del consentimiento, además es preciso tener en cuenta, a la hora de llevar a cabo una contratación laboral, la capacidad; ya que, en principio, sólo será válido el consentimiento prestado por persona con capacidad de obrar. Así pues, el contrato de trabajo existe desde el momento en que empleador y trabajador prestan, válidamente su consentimiento, de forma expresa o tácita. En la contratación laboral se produce una relación jurídica mediante la que un sujeto, trabajador, se obliga a prestar personalmente unos servicios por cuenta y bajo el ámbito de organización de otro, empresario, que los remunera haciendo suyos los frutos. Existen distintas modalidades de contratación, tales como: contratos de trabajo en común, contrato de grupo, contrato del auxiliar asociado, contratos formativos (contrato en prácticas y contrato para la formación), contrato a tiempo parcial, contrato fijo-discontinuo, contrato de relevo, contrato de trabajo a d o m i c i l i o... Conceptos asociados: Relaciones L a b o r a l e s. 34

9 26 CONTRATO PSICOLOGICO Término acuñado por el psicólogo social estadounidense E. H. Schein que se refiere al contenido no escrito de cualquier relación laboral, que incluye aspectos intangibles que van desde los elementos especiales de motivación (como puede ser el trato recibido) hasta los mecanismos de lealtad y fidelidad. También se considera contrato psicológico aquel acuerdo informal y no escrito entre el empleado y la empresa sobre lo que es razonable que se pueda esperar de un empleado a cambio de lo que figura en el contrato de empleo. Sin perjuicio de su carácter no escrito ni verbal, en general la existencia de contratos psicológicos se percibe, interna y externamente, a través de la llamada cultura corporativa o cultura de empresa. Conceptos asociados: Motivación. 27 CONVENIO COLECTIVO Pacto o conjunto de acuerdos establecidos entre los trabajadores y la dirección de la empresa en la que se regulan las condiciones de trabajo y las obligaciones de ambas partes en el ámbito laboral. Los Convenios Colectivos, como resultado de la negociación de las empresas y de los representantes de los trabajadores, constituyen la expresión del acuerdo libremente adoptado por los mismos en virtud de la autonomía colectiva. El contenido mínimo es: Determinación de las partes que lo conciertan. Ambito: personal, funcional, territorial y temporal. Condiciones y procedimientos para la no aplicación del régimen salarial que establece el mismo, cuando sea de ámbito superior a la empresa, respecto de las empresas incluidas en él. Forma y condiciones de denuncia y plazo de preaviso de la misma. Designación de una comisión paritaria de las partes para entender de cuantas cuestiones le sean atribuidas y determinar los procedimientos de solución de discrepancias en el seno de la misma. La duración de los Convenios corresponde establecerla a las partes negociadoras; eventualmente pueden pactarse distintos períodos de vigencia para cada materia o grupo homogéneo de materias dentro del mismo Convenio. Los Convenios se prorrogarán de año en año, si no mediara denuncia expresa de las partes. El Convenio posterior deroga en su integridad al a n t e r i o r, salvo en los aspectos que expresamente se mantengan. Conceptos asociados: Relaciones Laborales. Sindicatos. 28 CULTURA EMPRESARIAL Está formada por un conjunto de modos de actuación, costumbres, conocimientos, actitudes, grado de desarrollo industrial y participación de las personas en el seno de una empresa que configuran las características y los comportamientos de la misma. La cultura es a la empresa lo mismo que la personalidad al hombre, y todo ello con independencia de la actividad y dimensión de la firma. No parece defendible pensar que la cultura es simplemente una moda pasajera sino que, más bien, es una evolución natural en el estudio de la realidad empresarial. Una evolución que busca la optimización de los RR.HH. en su vertiente cualitativa y no sólo como un componente de mecánica cuantitativa. Como determinante particular está la existencia o no de subculturas, entendidas éstas como expresión de valores compartidos, no por toda la organización, sino por un grupo determinado. La cultura tiene un sentido de guía ya que, cuando se conoce, permite desarrollar actividades dentro de un desenvolvimiento tolerado por ella. Su existencia está ligada a la idea de compartir intenciones. Engloba a elementos externos a la empresa, pues la cultura es un concepto estrechamente relacionado con la integración de las personas que actúan en el seno de la razón social. Conceptos asociados: Motivación. Clima Laboral. CULTURA EMPRESARIAL La idea de cultura procede de la ciencia antropológica. Es el conjunto de conceptos, usos y costumbres que definen e inspi - ran el comportamiento general de una sociedad. Los antropólo - gos descubrieron que toda mani - festación cultural tiene una la - bor funcional, sirve para algo, y también descubrieron que lo que da sentido a todos ellos son los valores que los soportan. La cul - tura empresarial es la misma idea aplicada a una empresa. En los años ochenta se desarro - lló con fuerza y se puso de moda en el vocabulario de directivos y expertos. Al referirse a comportamien - tos comunes, que responden a creencias arraigadas sobre la naturaleza de la organización y su misión, la cultura es un ele - mento sujeto a poca variabili - dad. Por su parte, puede supo - ner una fuerte base sobre la que construir las fortalezas de la or - ganización; pero, por otra parte, esta invariabilidad puede dotar a la empresa de falta de flexibi - lidad ante cambios necesarios. Por eso, uno de los problemas más comunes a los que se en - frentan en la actualidad los lí - deres empresariales es el llama - do «cambio cultural», que es, sin duda, el verdadero cambio de las organizaciones. La cultura tiene que ver con las creencias que los miembros de una organización tienen sobre qué está bien y qué está mal en la empresa, qué va a ser recompensado con promociones o retribución, con felicitaciones o castigos. Por eso, los sistemas de selección, retribución, promoción y, sobre todo, de salidas o despidos, son unos de los que con más seguridad conforman la cultura. Su cambio es una ayuda imprescindible para un cambio cultural. Sin embargo, éste no será real hasta que no cambien los valores que informan el comportamiento de la empresa. José Ramón Pin Arboledas, profesor de Comportamiento Humano en la Organización, del IESE (Universidad de Navarra). 36

10 29 DELEGACION Delegar es la asignación que una persona, generalmente con nivel directivo, efectúa a otra persona de su equipo, autorizando a la misma para que realice directamente el cometido o la función encomendada; quien delega puede recuperar en cualquier momento la materia delegada. En la vida de las empresas la realización de las funciones que hay que llevar a cabo comporta que quienes tienen que obtener unos resultados tengan, necesariamente, que delegar en personas de su equipo la ejecución de determinadas tareas si se quiere ser eficaz, ya que muchos de los cometidos que se tienen asignados son tan amplios o complejos que no pueden ser resueltos por una sola persona. La delegación de personas es, por tanto, una forma de reparto de las competencias que tiene atribuida una persona. La delegación requiere que el cometido delegado tenga que estar, obviamente, en la esfera de actuación de quien delega; exclusivamente se delega la realización de la función, no la responsabilidad que el mismo cometido comporta. Delegar funciones permite una mejor organización empresarial y, por tanto, una mayor flexibilidad y eficacia y la potenciación del trabajo en equipo, favoreciendo un mayor desarrollo profesional y personal, así como la toma de decisiones. Para delegar funciones deben darse dos factores: la necesidad y la confianza. Necesidad, ante la imposibilidad de llevar a cabo por uno mismo las funciones que corresponda ejecutar; confianza, en la persona en quien se delega. Conceptos asociados: Habilidades Directivas. 30 DESARROLLO O R G A N I Z A C I O N A L Es una disciplina perteneciente al campo de las ciencias aplicadas de la conducta, cuyo objetivo es mejorar las organizaciones y conseguir una mayor eficiencia de las personas que trabajan en ellas, haciendo uso de las teorías y técnicas del cambio planificado. El desarrollo organizacional canaliza la inteligencia, experiencia y creatividad de los miembros de la organización en programas sistemáticos y de participación, en los cuales encuentran soluciones a sus retos más apremiantes, siendo una poderosa herramienta para el cambio empresarial. El desarrollo organizacional se inició a finales de los cincuenta, cuando los científicos de la conducta expertos en la tecnología de dinámica de grupo trataron de aplicar ese conocimiento a la mejora del funcionamiento de los equipos y las relaciones de los grupos en la organización. El campo del desarrollo organizacional prosperó con gran rapidez durante los años 70 y 80, cuando muchas organizaciones en los sectores público y privado utilizaron con éxito la teoría y los métodos del desarrollo organizacional. Aunque son múltiples las técnicas del desarrollo organizacional que ayudarán a modificar la conducta humana, las más conocidas y utilizadas hasta el momento se pueden agrupar en: estudio de retroalimentación o feedback, desarrollo de la s ensibilidad, consultoría de procesos, desarrollo de equipos y desarrollo intergupal, técnicas de socialización y aprendizaje. Conceptos asociados: Formación. 31 DESPIDO Decisión unilateral del empresario de extinguir el contrato de trabajo, con cese de las obligaciones recíprocas de las partes, en base a la concurrencia de causas legalmente previstas en el ordenamiento jurídico laboral. Aunque la legislación sólo denomina despido al disciplinario, es común agrupar dentro de esta categoría todos los que se adoptan por voluntad del empresario. Así, son causas de despido en nuestro ordenamiento los incumplimientos contractuales graves del trabajador (despido disciplinario), los que responden a causas objetivas (despido por causas objetivas), los que se apoyan en causas económicas, técnicas organizativas o productivas y los que se producen por fuerza mayor (despido colectivo). De la calificación del despido por los órganos judiciales se derivan las categorías de despido procedente, improcedente o nulo. CIEN CONCEPTOS CLAVE DE 100 AÑOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS El despido tiene lugar a iniciativa del empresario. Aparece como la figura más traumática, a nivel individual, que existe en el ordenamiento (y que tiene cabida entre las facultades del empresario). De ahí que en el ordenamiento suelan señalarse de forma tasada las causas que pueden dar lugar al despido, para proteger al trabajador de un uso abusivo en detrimento de sus derechos. La omisión de la forma debida lleva consigo la sanción de nulidad, que impide el que el órgano judicial correspondiente entre a valorar el incumplimiento previo. Si el despido es nulo por defecto de forma, tal causa impide entrar a analizar cuestiones de fondo. Conceptos asociados: Extinción del Contrato de Trabajo. Legislación Laboral. 32 DINAMICA DE GRUPO Técnica psicológica que se basa en las reacciones y relaciones de las personas dentro de un grupo. Se usa para mejorar las relaciones del grupo, para solucionar problemas internos o externos al grupo, pero basándose siempre en la estructura grupal. En selección de recursos humanos se realizan dinámicas con la finalidad de conocer las características psicológicas de los candidatos, su capacidad de liderazgo, etcétera. La duración normal de una reunión de grupo suele ser de dos horas. Es conveniente que los participantes en la misma sepan, de antemano, el plazo de tiempo previsto para la discusión, con el objeto de facilitar el consenso del grupo. En las dinámicas de grupo hay un moderador o director de la reunión, especialista que provoca la discusión poniendo el tema y procurando que las observaciones de los miembros del grupo no se distancien del mismo. Una vez propuesto el tema, éste es abordado por el grupo. El moder a d o r, por lo general, no hace preguntas; por tanto no especifica el marco de referencia ni interviene en el orden de la discusión, siendo el grupo el que, de común acuerdo, determine en qué orden van a hablar. El análisis de las reuniones suele ser efectuado por la persona que dirigió la reunión. No obstante, esto 37

11 no es, ni mucho menos, un condicionante imprescindible; de hecho, hay empresas en las que el análisis lo realiza un equipo multidisciplinar. Conceptos asociados: Comunicación Interna. Mejora Continua. 33 DIRECCION POR OBJETIVOS Técnica de gestión basada en la consecución de resultados, negociados como objetivos en un plazo determinado. Existen diferentes enfoques de distintos autores, aunque todos ellos tienen algunas características en común: A) Los objetivos son establecidos de forma conjunta entre los principales rangos directivos. B) Se establecen objetivos para cada departamento o servicio. C) Debe señalarse la relación entre los objetivos departamentales. D) Han de elaborarse planes tácticos y esquemas operativos que pongan énfasis en la medida y el control. E) Se ha de llevar a cabo continua evaluación y revisión de los planes diseñados. F) Necesidad de la participación activa de la dirección. G) Máximo apoyo efectivo del «staff» d i r e c t i v o. Un enfoque integral en la formulación de objetivos requiere diferenciarlos entre cuantitativos y cualitativos. Los primeros son más fácilmente ponderables y están orientados a resultados más «tangibles» (aumento en las ventas, disminución de los costes, etc.), mientras que los cualitativos constituyen el «intangible» de los o u t p u t s( o r i e n t a- ción a cliente interno y externo, asesoría-tutoría a compañeros del equipo, etc.). Los pasos a seguir en una DPO (Dirección por Objetivos) incluyen: establecimiento de objetivos, registro de su seguimiento, cálculo de desviaciones y análisis de sus causas, compensación en función de logros y toma de decisiones derivadas del proceso global. Conceptos asociados: Planificación Estratégica. 34 DIRECCION POR VALORES Es una nueva herramienta de liderazgo estratégico. La dirección por valores más que una nueva moda de dirigir empresas es una nueva forma de entender y aplicar conocimientos planteados por la Psicología Social y otras ciencias de la conducta desde mediados del siglo XX y que muchos directivos de todo el mundo están ya empezando a practicar de una forma u otra, aunque en muchos casos de forma intuitiva y todavía defectuosa, para conseguir sobrevivir y diferenciarse en la carrera hacia el futuro. De hecho, la Dirección por Valores supone una actualización de los planteamientos ya clásicos del denominado Desarrollo Organizativo. Esta actualización pretende algo tan básico como introducir realmente la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo, y no únicamente a nivel de «teoría formal», sino de práctica diaria. La Dirección por Valores, por supuesto, se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un diálogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados. La Dirección por Valores viene a ser una especie de marco global para rediseñar continuamente la cultura de la empresa de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes. La Dirección por Valores es una herramienta de liderazgo basada en valores con una triple finalidad: s i m p l i f i c a r, orientar y comprometer. Tener una relación de valores verdaderamente claros y asumidos resulta mucho más eficiente para tolerar y asumir creativamente complejidad e incertidumbre que recibir unos objetivos y, por supuesto, más que acatar unas instrucciones o seguir un manual de procedimientos. Conceptos asociados: Etica Empresarial. Liderazgo. Habilidades Directivas. Desarrollo Organizativo. 35 EFICACIA Y EFICIENCIA Eficacia es el cumplimiento por parte de un trabajador o una empresa del trabajo asignado. Se relaciona comúnmente con la capacidad de consecución de unos objetivos de trabajo en el tiempo asignado y con la calidad y costes requeridos. Fruto de la fijación de unos objetivos competitivos y de la consecución o cumplimiento de los mismos, se obtiene una alta eficiencia y se llega al grado de competitividad, productividad y rentabilidad deseados. Eficiencia es el grado en que la consecución de los objetivos de la organización posibilita la competitividad de la empresa en términos de beneficio, rendimiento y productividad. Está muy relacionado con la competitividad de la actividad económica, al ser una variable relativa. Desde un punto de vista no cuantitativo o conceptual, la eficiencia responde a la consecución de objetivos con el menor consumo de recursos que, por tanto, puede medirse tan sólo en términos comp a r a t i v o s. Conceptos asociados: Gestión por C o m p e t e n c i a s. 36 EMPLEABILIDAD Es la capacidad de un trabajador de desarrollar y obtener el máximo rendimiento de su perfil (formación, experiencia, competencias, momento profesional...) dentro del mercado laboral. Una buena empleabilidad del trabajador quiere decir que éste suscitará mayor interés en el mercado laboral y que su posición para la búsqueda o para un eventual cambio de empleo sea más sólida. Por eso, aunque incide directamente en el trabajador, es algo que implica tanto al individuo como a la empresa y de manera activa en ambos casos. La vieja relación «ad finitum» entre empresa y trabajador, por la que los vínculos laborales entre ambos se crean con intención de ser permanentes, ha quedado obsoleta. Las organizaciones quieren renovar regularmente su capital humano, introducir en ciertos momentos nuevos puntos de vista, diferentes capacidades, distintos aportes de los que viene nutriéndose hasta el momento para garantizar una actualización continua ante los cambios del sector, y todo ello independientemente de las razones que hayan llevado a la empresa a adoptar estructuras de trabajo flexible. Por otra parte, el trabajador está interesado en lo que hay ahí fuera, qué se está haciendo, qué métodos se siguen, cuánto se está pagando, etc. Todo eso independientemente de las intenciones que tenga de dejar su actual puesto (suponiendo 38

12 que lo tenga). Es decir, el trabajador hoy ya no piensa en una relación permanente con su empresa, sino que supedita esa relación a su proyección profesional dentro de ella y a la calidad de las ofertas externas. Conceptos asociados: Formación. P o l i v a l e n c i a. 37 EMPOWERMENT Consiste en potenciar la motivación y los resultados de todos los colaboradores de una empresa a través de la delegación y la transmisión del poder. Significa que los individuos a nivel individual y como miembros de una organización o comunidad se sienten competentes, tienen sentido de control sobre sus vidas individuales y colectivas, se consideran eficaces para conseguir lo que desean, se sienten implicados e integrados en la lucha por un futuro mejor y consideran que tienen un poder real y práctico para dominar de una forma efectiva sus vidas. Tanto a nivel individual, organizacional o comunitario la teoría del e m p o w e r m e n tparte del supuesto de que los individuos deben participar y cooperar consciente y activamente en cambiar las circunstancias sociales y organizacionales para llegar a tener mayor control sobre el presente y futuro de la construcción de la organización o la sociedad. De hecho, la teoría del empowerment tiene las mismas implicaciones en cualquier nivel de análisis (por ejemplo, individual, organizacional, social, etc.) y el objetivo es siempre el mismo: fomentar la participación activa de los individuos en construir de una forma activa y conjunta una organización, una comunidad o una sociedad en la que los individuos sean conscientes, se sientan competentes, y sean realmente los constructores activos de su presente y futuro. Conceptos asociados: Motivación. Delegación. Participación. 38 ENTREVISTA DE SELECCION Consiste en una práctica conversacional en la que dos actores, entrevistador y entrevistado, mantienen una relación social dirigida a obtener del entrevistado información y datos, conforme a un plan previamente preparado. La entrevista de selección es, además, una aplicación particular de la técnica de entrevista, destinada al reclutamiento organizacional. El entrevistador ha de tener una estricta observancia de las reglas de la entrevista: ha de ser sistemática y estructurada, precedida siempre del guión que contiene los puntos de información que se han de obtener y de los objetivos que se persiguen. La entrevista de selección se fundamenta en una conversación, sin embargo, no todas pueden ser consideradas como entrevistas. En la conversación el contenido no está estructurado; en cambio, el contenido de la entrevista no sólo queda estructurado desde el inicio sino que, además, obedece a una finalidad c o n c r e t a. En este flujo de comunicación, tanto el entrevistador como el entrevistado presentan intereses diferentes. Por tanto, se puede entender la entrevista como un flujo de comunicación bidireccional, un flujo dinámico de aceptación y rechazo que influye directamente en el objetivo final de la contratación. La entrevista tiene un carácter analítico y de investigación, y a pesar de las múltiples ventajas que tiene, posee todas las limitaciones que derivan de la subjetividad de las calificaciones del entrevistador. El margen de error de la apreciación subjetiva será tanto menor cuanto más capacitado esté el entrevistador y más experiencia acumule. Conceptos asociados: Selección de Personal. 39 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Son grupos de profesionales de alta cualificación que consiguen resultados excepcionales. Las organizaciones actuales, en los grupos de trabajo más avanzado, rotan cerca de las ideas de los grupos de alto r e n d i m i e n t o. Las modernas corrientes de dirección y recursos humanos asignan al término equipo una connotación cualitativa que transciende a la del grupo propiamente dicho. De tal manera que equipo es sinónimo de esfuerzo y sinergias coordinados y motivados hacia metas compartidas y deseadas, obteniendo en la mayoría de los casos triunfo. Son grupos de personas que realizan actividades conjuntas o complementarias propias de una función, consiguiendo siempre unos resultados muy exitosos y excelentes. Conceptos asociados: Grupos de Trabajo. Mejora Continua. 40 ESTRES Es una experiencia, muchas veces negativa, cuya resolución suele estar fuera del alcance individual, ya que los miembros de la organización no suelen disponer de autonomía suficiente para modificar las condiciones de su situación de trabajo. De ahí la notoria insuficiencia de los abordajes clínicos tradicionales para solucionar tal problemática. En este sentido, serán más efectivos los abordajes situacionales tendentes a modificar los agentes estresores, desarrollando actuaciones al nivel del rediseño de puestos, de la secuenciación de tareas, de la formación y desarrollo de conocimientos y habilidades. La experiencia de estrés tiene muy variados orígenes, pero también se produce cuando la persona percibe su falta de recursos para resolver el desajuste entre ella y la organización. El estrés tiene la doble cara de que, hasta un cierto nivel, produce un efecto estimulante en los individuos que les permite incrementar el rendimiento; no obstante, una vez sobrepasado ese límite relativo, genera experiencias de malestar y de disminución del rendimiento individual y organizacional. De ahí el interés en profundizar en el conocimiento de los agentes estresores y en las medidas de evaluación del estrés organizacional para promover un mayor bienestar y calidad de vida de las personas en las organizaciones. Conceptos asociados: Prevención de Riesgos Laborales. 41 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Está formada por el conjunto de relaciones que componen la red o esqueleto de la organización. Es la parte que no se ve pero sostiene la organización de la empresa mediante la 40

13 correcta relación entre los elementos integrantes. Los forman tres aspectos fundamentales: la estructura funcional que integra las funciones; la estructura de autoridad y jerarquía, que integra las relaciones de poder de la decisión; y los sistemas de información y decisión. No se puede hacer una buena planificación de recursos humanos si no se dispone de la estructura organizativa que requiere la empresa en estos momentos y se desconoce la que va a necesitar en el horizonte temporal para el cual se establezca el techo de la previsión. El diseño de una estructura organizativa óptima es una de las herramientas o instrumentos esenciales para conseguir una planificación de la plantilla tal que permita los objetivos de la empresa. Para comprobar si la empresa para la cual se va a planificar está dotada de la adecuada estructura, se procederá a analizar su actual organización por medio de los correspondientes estudios organizativos. Esta información, que va a formar parte del sistema de información de recursos humanos, va a proceder, en gran medida, de los análisis que se efectúen la estructura organizativa de la empresa y del estudio y valoración de puestos de trabajo. Conceptos asociados: Organi - grama Empresarial. Estructura Jerárquica. 42 ESTRUCTURA SALARIAL Es aquella que determina el nivel adecuado de retribución para cada puesto y su agrupación en unos determinados niveles, de modo que el sistema se pueda administrar de forma eficaz. Constituye la respuesta de la organización a la pregunta Cuánto vamos a pagar a cada puesto en concreto dentro de nuestra empresa? Al igual que el nivel salarial hace mención a la competitividad externa, la estructura salarial se refiere a la equidad interna. Psicológicamente el salario tiene una doble consideración: por una parte es un medio para comprar cosas necesarias para nuestra vida, pero por otra parte constituye un fin en sí mismo en cuanto que es una expresión del reconocimiento que la empresa siente por un individuo en concreto o por una categoría laboral d e t e r m i n a d a. Cuando por imposición legal aumenta el salario mínimo interprofesional, que sólo afecta a una minoría de trabajadores de la empresa, se produce inmediatamente un «corrimiento» general de los salarios, pues todas las categorías laborales quieren marcar perfectamente las distancias retributivas respecto de la inmediata inferior. Los criterios comúnmente empleados para calcular estas diferencias suelen ser los de titulación, calidad y cantidad de trabajo, logro de objetivos... El instrumento adecuado para elaborar una estructura salarial internamente equitativa es la valoración de puestos de trabajo. Conceptos asociados: Retribución. Compensación. 43 ETICA EMPRESARIAL Conjunto de principios, derechos, deberes y valores que sirven de referencia para orientar y guiar el comportamiento organizacional interno y externo de la empresa. Posee un valor cualitativo y diferencial que trasciende y enriquece el marco estricto de la jurisprudencia. La deontología propone a las organizaciones un carácter, valores e ideas morales básicos que favorezcan una sociedad justa y creadora de riqueza y es un factor integrador entre las personas de la organización y de ésta con su entorno. Desde un punto de vista etimológico, ética deriva de la voz griega e t - hikós, que viene a significar carácter; de ahí que una primera aproximación sería entenderla como el conjunto de principios y reglas morales que regulan el comportamiento y las relaciones humanas dentro de la organización. La ética contribuye a crear una buena imagen de empresa, una buena reputación de honradez y lealtad en los negocios, lo que constituye un activo que facilita sus relaciones con el entorno social (clientes, proveedores, instituciones públicas, etc.). Se puede decir que el comportamiento ético en la gestión interna de la empresa la beneficia, CIEN CONCEPTOS CLAVE DE 100 AÑOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS reduciendo los conflictos y mejorando el espíritu de cooperación entre su personal. Sin embargo, con todo lo expuesto no se puede afirmar que al comportamiento ético en la gestión le siga inexorablemente el beneficio empresarial. Conceptos asociados: Dirección por Va l o r e s. 44 EVALUACION 360º Consiste en la cumplimentación de un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, ya sean internas o externas, dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Es d e c i r, los superiores, compañeros, subordinados, proveedores y alguna otra persona que tenga relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en relación con las competencias necesarias en esa tarea. La tendencia entre los profesionales de los recursos humanos es utilizar cada vez más la evaluación 360º, ya que es un método que incluye la evaluación por parte de los superiores, por parte de los iguales, por parte de los subordinados, por parte de los clientes y la autoevaluación. Su utilización es complicada pero de gran utilidad, dada su conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados que propicia. Conceptos asociados: Comunicación Interna. Evaluación. 45 EVALUACION DE LA FORMACION Es la actuación o conjunto de actuaciones encaminadas a medir y dar valor a una serie de acciones diseñadas y especificadas previamente y a su coordinada implantación de programas formativos. Sin la evaluación de los resultados es imposible determinar si el programa de formación ha satisfecho sus objetivos. La evaluación supone determinar qué datos y criterios son pertinentes para que ésta sea válida. Entre las opciones que existen para recabar datos están los cambios en la productividad, la realización de entrevistas y de pruebas objetivas, los resultados de la eva- 41

14 EVALUACION 360º Los especialistas en Recursos Humanos llevamos décadas ob - sesionados con dos preguntas: Qué factores confluyen en un directivo excelente? y, una vez identificados, cómo podemos ayudar a los directivos a desarrollar esos factores y mejorar no sólo concep - tualmente sino en su trabajo día a día? Sólo hemos aprendido dos cosas a ciencia cierta sobre un directivo excelente. Primero, es un «aprendedor» constante, es decir, convierte la experiencia de su entorno en aprendizaje para mejo - r a r. Segundo, para ser «aprendedor» busca, solicita y obtiene, como sea, información sobre su estado actual y sus progresos. Y no sólo eso, sino que utiliza esa información para crecer y la comparte con otros una vez asim i l a d a. La evaluación 360º ha sido una respuesta directa a estos dos factores, por mucho que pueda pare - cer un «instrumento de tortura» a los ojos de algunos. Tener acceso a información fidedigna desde muchos puntos de vista y pers - pectivas diferentes sirve como pa - lanca de mejora para un directivo que está dispuesto a aprender y a mejorar. La evaluación 360º ha ayudado a los directivos a clarificar las expectativas que la empresa tiene sobre ellos y darse cuenta de las habilidades y cono - cimientos específicos que necesita d e s a r r o l l a r. Esta claridad aumenta su éxito en alcanzar metas tanto empresa - riales como individuales. Tam - bién ha ayudado a directivos a determinar la formación necesa - ria para cada directivo, poniendo luación del rendimiento, las encuestas de actitudes y los ahorros en gastos y ganancias de beneficios... Se han propuesto diferentes métodos de evaluación a lo largo de los años y, ante ellos, la mayoría de los especialistas en formación están de acuerdo en que deben incluir al menos cuatro componentes: Respuesta a la formación, en el que se pregunta qué piensan los participantes de programa de formación. Aprendizaje, donde se observa fin a lo que nosotros llamamos la «formación por chiripa», donde Recursos Humanos manda a todo el mundo a un curso para ver si cala algo en alguien. Pero más importante, la evaluación 360º ha dado una forma de benchmarking por primera vez para un directi - vo. Su primera ronda de 360º le dice su situación actual y las si - guientes rondas le permiten moni - torizar su propio progreso como líder en la organización. Final - mente, establece la base para un coaching específico e individuali - zado para cada directivo, ayu - dándole a trabajar en las áreas identificadas como más necesita - das de su atención y su tiempo. Teniendo en cuenta estas venta - jas, no es de sorprender que prác - ticamente todas las empresas más importantes del mundo utilizan evaluación 360º en sus planes in - tegrados de Recursos Humanos. En empresas españolas hemos visto mejoras muy sustanciales en sólo 4 años de rondas consecuti - vas de 360º. Aunque todavía nos falta el vocabulario para expresar lo que vamos aprendiendo a base de esta potente herramienta, se puede asegurar sin duda alguna que 360º está ayudando a los di - rectivos españoles a dejar el «jefe - ar» como estrategia del pasado y «liderar» como estrategia de futu - ro. Sin tener un instrumento para identificar dónde estamos y medir progresos sobre el desarrollo no podríamos evitar ese obstáculo y mejorar. Martha Williams, socia-directora de The Washington Quality Group. en qué medida han aprendido los empleados lo que se les ha enseñado. Comportamiento, aquí se estudian los cambios de comportamiento que se han producido en el trabajo como consecuencia de haber realizado el programa de formación. Resultados, su finalidad consiste en analizar hasta qué punto esos resultados son tangibles en cuanto a productividad. Conceptos asociados: Formación. 46 EVALUACION DEL POTENCIAL Consiste en la emisión de un juicio valorativo y subjetivo sobre la capacidad de un individuo para ocupar con el tiempo un puesto determinado, a condición de que adquiera la formación adecuada y viva las experiencias profesionales necesarias. Se estiman así las posibilidades de desarrollo profesional de la persona, de manera que se pronostica qué posición puede llegar a alcanzar y de qué manera encaminarla adecuadamente. La evaluación del potencial puede ser realizada por el jefe inmediato, a través de una entrevista similar a la entrevista de evaluación del desempeño. Otras empresas prefieren la creación de un comité de valoración del potencial, comité del que forman parte el jefe directo de la persona que se va a v a l o r a r, otros jefes que hayan tenido contacto profesional con el interesado, el director de RR.HH. Ta m- bién se puede recurrir a asesores externos y a los denominados a s - sessment center. Cualquiera que sea el procedimiento utilizado, al final se espera que el/los valoradores expresen su opinión acerca de su posibilidad para la promoción. Normalmente, los juicios son de tres tipos: 1 ) Persona preparada para la promoción inmediata a tal puesto. 2 ) Persona promovible en un plazo de X meses/años, a condición de q u e... 3 ) Persona apta para la promoción, o no interesada en ser promov i d a. Conceptos asociados: Gestión por C o m p e t e n c i a s. 47 EXCELENCIA Son organizaciones excelentes aquellas que tienen culturas fuertes con valores compartidos como la tendencia a la actuación, estar cerca del cliente, autonomía e iniciativa, productividad a través de las personas, espíritu práctico, estructura organizacional sencilla y staff r e d u c i d o. Se han considerado empresas españolas excelentes aquellas que reúnen las siguientes características: 42

15 Su capital es en su práctica totalidad español. Sus empresarios y directivos son españoles. No son empresas públicas, ni s e m i p ú b l i c a s. No disfrutan en el mercado de una situación de monopolio u oligop o l i o. Son medianas y grandes y facturan como mínimo más de millones de pesetas al año. Han obtenido en los últimos años elevadas cuotas de rentabilidad. Aunque los resultados de investigaciones muestran relaciones interesantes de cara al diseño organizacional, ya que no cabe duda de que firmas como Delta Airlines, IBM y 3M son compañías bien administradas o «excelentes» y tienen además algunas características culturales comunes, la evidencia señala que no todas las organizaciones que tienen esos valores son prósperas y que hay muchas otras con culturas muy diferentes cuyo éxito es igual al de las mencionadas. Conceptos asociados: Exito Empresarial. Dirección de Empresas. 48 EXPATRIACION DE PERSONAL Es el ciudadano de un país que, por motivos profesionales, se traslada a trabajar y residir en otro país durante un período más o menos prolongado de tiempo. Son expatriados tanto el empleado extranjero destinado en España, como el español que trabaja en el extranjero. Como consecuencia del desplazamiento, el expatriado contrae algunas obligaciones fiscales en el país de origen y en el de destino, según sea residente o no: Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF), Impuesto sobre el Patrimonio (IP) y Seguridad Social. Cuando las prácticas de exportación en una empresa se convierten en algo asiduo comienza el proceso de expatriación de miembros representativos de la empresa matriz para dirigir las actividades de producción en el país de destino. Es entonces cuando las prácticas de la gestión de recursos humanos han de considerar especialmente aspectos como: la retribución, la formación, y la selección del personal expatriado, y además planificar políticas del personal orientadas a los empleados del país extranjero en el que se encuentran las instalaciones. Conceptos asociados: Gestión de RR.HH. Administración de RR.HH. 49 EXTERNA- LIZACION Conocido también con el término anglosajón de o u t s o u r c i n g,c o n s i s t e en la realización externa, a cargo de empresas especializadas, de determinadas funciones que la empresa principal decide no llevar a cabo en su interior, y por sí misma. FORMACION La base de partida para garantizar del desarrollo de los mecanismos institucionales que son necesarios para asegurar el éxito en las organizaciones empresariales radica en la adecuada preparación de sus fuerzas de trabajo y la capacidad de adaptación a los cambios que continuamente se producen. Para conseguir estas dos condiciones es necesario disponer de los medios adecuados que proporcionen el desarrollo del potencial intelectual y la gestión del conocimiento, elementos que proporcionan una adecuada institucionalización de la formación empresarial. La calidad de los recursos humanos condiciona el resultado final de cualquier proyecto empresarial, donde la disponibilidad de personal con una formación adecuada constituye la clave para la consecución de los objetivos de producción y competitividad. Dos son los factores que hacen necesaria la formación en la empresa. Por un lado, aquellos cuyo origen se sitúa en el exterior de la propia empresa y que son ajenos a su dinámica organizativa y de gestión: Globalización, mercados, competencia, etc. Por otro lado, están aquellos que son resultado de la propia lógica organizativa y operativa de la empresa: Desarrollo tecnológico u organizativo, crecimiento, nuevos modelos de gestión, etc. En definitiva, ambos factores son debidos a la interacción de las empresas en un entorno dinámico que debe acomodarse a las innovaciones del sistema productivo. La mayor parte de los Comités de Dirección de las grandes o medianas empresas han abordado o al menos pensado alguna vez en el término o u t s o u r c i n gcomo un forma eficaz de gestionar la empresa, mejorando en competitividad y en costes. Las tareas objeto de o u t s o u r - cing no se consideran clave para la empresa, por lo que su externalización permite optimizar recursos y reducir costes. Históricamente esta forma de gestión ha aparecido en el mundo industrial y empresarial en general hace ya muchos años, si bien recientemente se está implantando La formación juega un papel importante a efectos de ir amol - dando la cultura empresarial a las condiciones de cada momento, concibiéndose como un proceso que afecta a los empleados desde el momento de su ingreso en la empresa y que tiene que ver con el entramado organizativo de la misma, teniendo dos funciones ge - néricas: Una de carácter defensi - vo frente al entorno, que se tradu - ce en un proceso continuado de superación tecnológica, organiza - tiva y de servicio, y otra de antici - pación a los cambios con un ca - rácter innovador permanente. En este sentido, la formación empresarial debe involucrar a todo el tejido productivo, desde el más alto nivel directivo hasta los empleados de base, dotando a cada colectivo de las herramientas necesarias para su constante desarrollo profesional y humano, practicando una formación proactiva en lugar de reactiva, una formación de demanda en lugar de una formación de oferta, una formación aceptada en lugar de impuesta, una formación como herramienta necesaria de desarrollo en lugar de un elemento de utilización voluntarista. El grado de aprovechamiento de las funciones formativas depende, en gran medida, de las actitudes de las empresas frente a la formación y de las estrategias desarrolladas para hacerla efectiva. Antonio Calvo-Manzano, d i r e c t o r general de Calvo-Manzano & Asociados y miembro de la Junta Directiva de AFYDE. 44

16 en las empresas de nuestro país cada vez con más fuerza. Conceptos asociados: Consultoría de RR.HH. Outsourcing. 50 FORMACION Acción de suministrar a una persona o grupo información y entrenamiento preciso para conocer/aprender a realizar y desempeñar un determinado papel/rol, ejerciendo funciones y desarrollando actividades nuevas. A excepción de las empresas multinacionales y de las grandes empresas nacionales, que en general invierten sumas bastante importantes en la formación de recursos humanos, existen en España muchas empresas, generalmente de propiedad familiar y/o de tamaño medio y pequeño, que no dan formación a su personal, ni siquiera un breve adiestramiento de acogida. Así pues, cabe señalar cómo en muchos casos cuando no se da formación se producen costes de tipo económico, tales como baja productividad, baja calidad, mala atención al cliente, se desperdicia materia prima o se infrautiliza el equipo o las máquinas. Por ello, la formación cada vez más se va valorando como una inversión y no como un gasto; pues, se puede afirmar que la formación es una inversión a medio, incluso largo plazo, cuyo presupuesto debe ser asignado con el mismo cuidado que requiere cualquier otra partida que contribuye al desarrollo futuro de la e m p r e s a. Existen múltiples criterios para clasificar los diferentes tipos de formación existentes, tales como: por el nivel de los asistentes (formación para obreros, formación para supervisores, formación para directivos, formación para comerciales), por el número de los formandos (formación persona a persona, formación grupal), por el momento de la vida laboral (formación de acogida, formación para la promoción, formación para la expatriación), formación por el momento de la empresa (formación para el cambio tecnológico, de productos, de estrategia, de clientes, de tamaño), etcétera. Conceptos asociados: Desarrollo. E m p l e a b i l i d a d. 5 1 FORMACION DE DIRECTIVOS Acción de suministrar a un directivo o grupo de directivos información y entrenamiento preciso para conocer y aprender a realizar y desempeñar un determinado papel/rol, en este caso como director, ejerciendo funciones y desarrollando actividades nuevas. Existe la buena voluntad en las empresas de que, dedicando recursos a la formación, va a mejorar el desempeño de los directivos. Lo que ocurre es que los directivos asisten a cursos de formación y adquieren familiaridad con las teorías que los psicólogos usan en su trabajo. Cuando el curso finaliza tienen, quizá, una comprensión más detallada de lo grandes que son sus problemas, una sensación de mayor urgencia y una mayor voluntad para intentar hacer las cosas según la correcta teoría, pero no tienen conocimientos específicos sobre qué hacer En las presentes circunstancias, los directivos asumen el papel de psicólogos. No se les puede criticar por ello, pues la intención es buena, pero es poco realista por parte de un directivo pensar que puede ser capaz de desempeñar un puesto en este campo sin emplear el tiempo necesario en la preparación teórica y práctica para llevarlo a cabo. Todos estos tópicos relacionados con el contenido de trabajo del directivo, que se han configurado en el pensamiento colectivo, tienen su origen en lo que ha sido la norma en la realidad empresarial. Conceptos asociados: Formación. D e s a r r o l l o. 52 FORMACION OCUPACIONAL En general, es la formación apoyada en actitudes públicas o privadas cuyo objetivo inmediato es la incorporación a un puesto de trabajo o el mantenimiento en el mismo. De acuerdo con la LOGSE, existen tres grandes grupos de actuaciones, en función de la situación de los trabajadores afectados por las mismas: Las dirigidas al reciclaje de los trabajadores ocupados, que configuran la llamada formación continua, normalmente en la empresa. Las dirigidas al reciclaje de CIEN CONCEPTOS CLAVE DE 100 AÑOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS trabajadores parados con experiencia laboral previa, con el fin de lograr su reinserción en la ocupación. Las que tienen por objeto la inserción laboral de trabajadores, normalmente jóvenes, sin experiencia laboral. En cuanto a la formación ocupacional, cabe hacer una especial referencia a la formación ocupacional de discapacitados (minusválidos), que consiste en un conjunto de actuaciones formativas dirigidas a facilitar la inserción laboral de los minusválidos. Incluye ayudas personales en metálico (para manutención y transporte), asistencia gratuita a cursos y subvención a los centros que imparten los cursos. Este tipo de actuaciones suelen estar coordinadas por el servicio de empleo (INEM) y por los organismos de protección social (INSERSO). Conceptos asociados: Empleo. 53 GESTION DE RR.HH. Es el área de la empresa que se ocupa de la organización y la utilización de las capacidades, cualidades y actitudes del personal, mediante la selección, formación y motivación del mismo para conseguir la eficiencia empresarial. En el mundo laboral de una empresa moderna, media o de grande tamaño, difícilmente puede concebirse una organización que no tenga en su primera línea una Dirección de Organización y RR.HH., o de RR.HH. En definitiva, la denominación puede ser indiferente, siempre que dé respuesta a las necesidades y problemas que día a día se plantean en el marco de las relaciones entre las direcciones de las empresas y los trabajadores, o entre aquéllas y los representantes legales de éstos, o los miembros de los sindicatos. Sin embargo, la denominación Organización y RR.HH. implica que ambas funciones deben estar íntimamente unidas. El antecedente de una Dirección de RR.HH. está en la aparición de las Direcciones de Personal que constituyó, sin duda, un acontecimiento en el panorama laboral. En muchas organizaciones empresariales, en la Dirección de Personal se integra el área de administración en materia de personal, y cobra es- 45

17 RECURSOS HUMANOS, GESTION DE PERSONAL, DIRECCION DE PERSONAS Cualquiera de nosotros que dé un vistazo a las tarjetas de sus colegas de profesión se encontrará con un sinfín de títulos destinados a definir algo tan importante como la razón de ser de su profesión y de su puesto en la organización o compañía en la que trabaja. El título que ahora está más de moda es el relacionado con «RR.HH.» (Recursos Humanos). Quizá lo sea por el carácter americanizante de su expresión. Al igual que otros términos, como el de marketing, muchos de nuestros profesionales o sus directores se lanzaron a adoptar americanismos lo «usano» patrocinados por la mayoría de las escuelas de negocios y que enfatizan todo lo cuantitativo y mecanicista de nuestra profesión más que los valores cualitativos, humanos y del conocimiento que reclama nuestra sociedad. Con ánimo de agrupar y simplificar entre los 24 títulos, que he identificado, quizá pudiéramos reunirlos en una matriz de nueve entradas. Una matriz en la que las abcisas definen tres niveles de integración en la empresa: «Administrador», «Gestor o Jefe» y «Director» (este último totalmente imbricado pecial importancia la temática de las relaciones con los Sindicatos y los Comités. Al tiempo que se han ido ampliando funciones, las Direcciones de Personal se han convertido en Direcciones de Relaciones Laborales, o de Relaciones Industriales, con cometidos más amplios que integraban en su organigrama a aquéllas. Conceptos asociados: Dirección de RR.HH. Administración de Personal. 54 GESTION DEL CAMBIO Es un proceso de dirección que tiene como objeto la gestión de otro proceso, que en este caso es el cambio. Se trata de identificar los agentes de cambio para apoyar en ellos las acciones que llevan al proceso, reconocer las resistencias al cambio en la dirección estratégica de la empresa). Y en las ordenadas tres conceptos que pueden definir la dimensión y perspectiva que aquellos profesionales dan a su horizonte de interés y actuación, tales como: «Recursos Humanos», «Personal» y añado el de «Personas». Si es verdad aquello que predican nuestros empresarios y los «gurus», «que la competencia de las empresas sólo se diferenciará según los conocimientos y las competencias que conformen nuestros equipos humanos» y si asumimos que la formación de cualquier equipo empieza por la persona misma, con todo su potencial, expectativas, motivaciones y valores, ya tienen la respuesta Primero, que cada uno de ustedes reflexione sobre cómo se ve hoy en su empleo actual y, luego, que busque la respuesta que van a dar ustedes al título de su puesto: El que ustedes desearían y se merecen tener en su empresa del siglo XXI. La planificación y el horizonte de su carrera empiezan por el análisis que haga usted de su propia situación, aunque sea basándose en un signo externo tan evidente como el título del puesto que desempeña. Y desde ahora: Tr a b á j e - lo para merecerlo. Alberto Fuster de Carulla, presidente de FUNDIPE. para tratar de vencerlas, neutralizarlas o eliminarlas, identificar un horizonte hacia el que avanzar y establecer todo un proyecto estratégico que permita que la organización cambie en la intensidad y en la dirección deseadas. El cambio siempre se origina desde el exterior de cualquier organización, y ésta se adapta o responde con una nueva configuración a la presión externa. Cuanto más fuerte, externa, y urgente lo sea, la motivación al cambio es mayor. El cambio es tanto más trascendente y notorio cuando se trata de valores o principios, procesos empresariales, conocimientos y tareas, y en este orden de importancia. Cambiar es abandonar algo en uso, que es sustituido por otra cosa aún no experimentada, al menos en los nuevos usuarios y generalmente no admitida anteriormente. Si no existe una masa crítica de personas y directivos que abrazan el cambio, las resistencias difícilmente serán vencidas. La capacidad de aprendizaje y cambio en los perfiles directivos es baja por la naturaleza de su función y por la experiencia adquirida y consolidada en su propio modelo de comportamiento. Conceptos asociados: Reingeniería de Procesos. 55 GESTION DEL CONOCIMIENTO Es la capacidad de las organizaciones para adquirir y explotar económicamente los conocimientos en un sentido colectivo. Es decir, gestionar y explotar el conocimiento de la organización y de sus miembros como fuente de valor para los clientes. Esta capacidad de las organizaciones para aprender y explotar el conocimiento, las hace más hábiles para desarrollar un comportamiento dinámico y elástico, en los momentos en los que se precisan cambios continuos y de mayor envergadura absoluta y relativa que los vividos en otras épocas. Existe una serie de rasgos que caracterizan a las organizaciones llamadas del conocimiento, y que se desarrollan en éstas de forma notoria, enriqueciendo la capacidad de actuar y evolucionar de una forma más excelente que las demás. Para las empresas, la adopción de una práctica de gestión del conocimiento supone un progreso en: La elasticidad empresarial como resorte para adaptarse y hacerse fuerte en nuevos escenarios de trabajo, en los que las personas tengan que aceptar y asimilar los cambios, con una velocidad superior a la media de otros sectores. Son los casos de empresas de tecnologías a v a n z a d a s. Los procesos y productos que estas empresas producen están en continua mejora, debido a la capacidad individual y colectiva de crear nuevos métodos y aplicar conocimientos sobre diversos dominios de la empresa. Por último, cabe destacar la formalización de indicadores de gestión del conocimiento que completen los indicadores económicos. La gestión de los no económicos representa la medida y corrección de los elementos que posibilitan los resultados económicos reales. 46

18 Conceptos asociados: Capital Intelectual. Inteligencia Emocional. Gestión por Competencias. 56 GESTION DEL TIEMPO Es la planificación y administración del tiempo, teniendo en cuenta que al tiempo se le considera como un bien difícilmente cuantificable. Las empresas y, en consecuencia, las personas han de planificar su tiempo. Y han de hacerlo a corto, medio y largo plazo. Algunos de los errores que se repiten con frecuencia en la gestión del tiempo son: Emprender lo fácil antes que lo difícil. Resolver antes lo que lleva poco tiempo que lo que implica una mayor dedicación. Centrarse en lo que imponen otros antes que en lo que uno va p l a n i f i c a n d o. Tratar los temas en el orden que se presentan para poder prod u c i r. Entre las técnicas que existen de gestión del tiempo se pueden destacar algunas de ellas: Planificar la jornada, siempre antes de comenzar el trabajo. Regir el propio tiempo, evitando que nuestro tiempo sea manipulado por subordinados o superiores. Concentrar las horas de recepción y visitas. Utilización habitual de la a g e n d a. Retrasar todo lo aplazable. Conceptos asociados: Habilidades Directivas. 57 GESTION INFORMATIZADA DE RR.HH. Consiste en administrar y organizar volúmenes de información del Departamento de Recursos Humanos muy superiores a los que es capaz de controlar un sistema manual, minimizando el espacio físico que ocupan los mismos. Por tanto, se mejora en rapidez, flexibilidad y comodidad el acceso a la información deseada en cada momento. Las primeras tareas del departamento de RR.HH. que se suelen automatizar son las referentes a salarios, puesto que aquí los procesos a seguir con la información están perfectamente estructurados. Hoy en día, cualquier empresa, por pequeña que sea, tiene informatizada esta área; sin embargo, no ocurre así con otras funciones esenciales como selección, formación, planes de carrera, etcétera, que, no obstante, podrían verse apoyadas por las herramientas informáticas. La automatización del área de RR.HH. redundará tanto en un aumento de la productividad del personal y de los directivos de este departamento, como en una mayor fiabilidad de las decisiones a las que se lleguen al mejorar la calidad de la información. Además de la velocidad y de la exactitud de la información producida, existen otra serie de «valores añadidos» que pueden conseguirse usando la informática en el departamento de personal, tales como: existe mayor seguridad de que los hechos relacionados con el personal de la empresa queden archivados en el programa, inmediatamente después de ocurridos; se produce rentabilidad en tiempo y personal; se libera al personal de trabajo sistematizable. Las decisiones directivas mejoran no sólo por ofrecer más información, sino porque ésta es más apropiada, exacta y disponible cuando se necesita. Conceptos asociados: Sistemas de Información. Administración de Personal. Software de Gestión de RR.HH. 58 GESTION POR COMPETENCIAS Consiste en incorporar en la empresa los nuevos enfoques orientados a tratamiento del conocimiento aplicado a las tareas. El valor añadido colectivo, que es valorado por el mercado, debe ser producido de una manera sistemática (procesos eficientes) en el seno de la empresa a partir de los conocimientos individuales. Para ello hay que conocer las competencias, ordenarlas y conducirlas en la dirección que mayor valor aporte al mercado. En la Organización y Gestión por Competencias (GPC) ya no se trata de dibujar cajitas (puestos) a rellenar por individuos, sino de realizar un inventario de competencias necesarias y disponibles, y actuar en c o n s e c u e n c i a. La GPC acaba realmente con conceptos tan actuales como puesto GESTION POR C O M P E T E N C I A S El concepto actual de Competencias ha significado una reinvención de la gestión y desarrollo de RR.HH., desde su formulación como concepto globalizador de las personas a principios de los 80 hasta su estructuración como eje organizador de un Departamento de RR.HH. en el nuevo milenio que empezamos. Las competencias son aquellas características personales que incluyen conocimientos (saber), aptitudes (saber hacer) y actitudes (querer hacer) y hacen que una persona tenga éxito en una empresa, con su estrategia y cultura específica. Este concepto ha convulsionado el panorama plano de los métodos de análisis y valoración de puestos y de las visiones psicologistas. Hoy día, la competitividad de un Departamento de RR.HH. se aprecia por el desarrollo y aplicación de su modelo de Competencias. Y esta nueva visión de la gestión de RR.HH. supone centrarse en las personas, en sus capacidades y sus intereses más allá de visiones «fijistas» del puesto y de las tareas a rea l i z a r. El concepto de competencias nos posibilita la apuesta por la persona, la gestión de las capacidades, y por ende, nos abre la posibilidad de gestionar el conocimiento u oficio generado por este capital humano, considerándole un activo intangible y no un coste pasivo. El futuro de la Dirección de RR.HH. pasa por la valoración y apreciación de los activos intangibles; estos activos se refieren a la evaluación del capital humano y el capital intelectual de la empresa. Y no podemos olvidar que la gestión de competencias es el paradigma más operativo para apreciar el capital humano. Que no nos obnubilen las modas pero tampoco nos opongamos al cambio. Las competencias implican el cambio por su naturaleza integral e integrada de entender el factor humano en la empresa. Parodiando a Pascal, las competencias suponen ese junco que se dobla pero nunca se tumba, el pensar en competencias implica construir con visión de futuro. Francisco Javier Cantera Her r e r o, presidente del Grupo BLC, socio-director de BLC Human y miembro de la Junta Directiva de AEDIPE. 48

19 de trabajo, retribución fija, organigrama, organización piramidal, promoción ascendente..., etc., y desarrolla otros nuevos como funciones provisionales, valoración por competencias, organización por proyectos, gestión de conocimientos, etcétera. Con la GPC desaparece la propiedad de puesto de trabajo (un puesto se detenta, mientras que una función se desempeña de manera provisional) y a su vez las competencias del individuo son las adecuadas para que la organización cubra esa función. También desaparece la correspondencia entre puesto e individuo, ya que una función requiere una suma de competencias que muy probablemente no se encuentren en el mismo individuo. Conceptos asociados: Evaluación del Potencial. Aptitudes y Actitudes. Eficacia y Eficiencia. 59 HUELGA Consiste en el cese o paro en el trabajo, en cualquiera de las modalidades o manifestaciones que pueda revestir, por parte de los trabajadores para defensa de sus intereses profesionales. Están facultados para acordar la declaración de huelga: Los trabajadores a través de sus representantes. El acuerdo será adoptado en reunión conjunta de dichos representantes por decisión mayoritaria de los mismos. Directamente los propios trabajadores afectados por el conflicto. La votación será secreta y decidirá por mayoría simple. El resultado se hará constar en acta. Los sindicatos con implantación en el ámbito laboral al que la huelga se extiende. La notificación de la huelga debe hacerse al empresario o empresarios afectados y a la autoridad laboral por parte de los representantes de los trabajadores, con cinco días naturales de antelación a su fecha de iniciación. Este plazo se ampliará a diez días naturales cuando la huelga afecte a empresas encargadas de la prestación de cualquier clase de servicio público. En este caso, además, vendrán obligados los representantes de los trabajadores a efectuar la publicidad necesaria para que la huelga sea conocida por los usuarios del servicio. La comunicación de la huelga habrá de contener los objetivos de ésta, las gestiones realizadas para resolver las diferencias, la fecha de su iniciación y la composición del Comité de Huelga. Este debe de estar formado por un máximo de 12 personas, elegidas de entre los trabajadores afectados por el conflicto. La huelga puede terminar por propia decisión de los trabajadores que acudan a la vía del conflicto colectivo, por acuerdo interpartes y por decisión del Gobierno. Conceptos asociados: Conflicto Colectivo. Sindicatos. Negociación. Relaciones Laborales. INTELIGENCIA EMOCIONAL Casos en los que profesionales con un alto grado de inteligencia, preparación y experiencia fraca - san al asumir nuevos puestos son sabidos de todos. El fenómeno, que se da con cierta frecuencia entre directivos, ha dado lugar al conocido Principio de Peter, que propugna que los profesiona - les escalan puestos en su carrera profesional hasta alcanzar su ni - vel de incompetencia. Por qué una persona es incompetente en un puesto cuando posee las capa - cidades intelectuales y los conoci - mientos que el puesto requiere? Son muchas las investigaciones y experiencias que han intentado dar respuesta a este enigma. Los avances más notorios se han realizado a partir de investigaciones pioneras hechas por el profesor de Harvard David McClelland en los años 70. Desde entonces numerosas empresas han investigado las «competencias» diferenciadoras del éxito en su negocio y las han utilizado como criterio de decisión en los procesos críticos de gestión de las personas: selección, promoción, evaluación del desempeño, formación y desarrollo. El resultado ha sido una mejora, a veces espectacul a r, en la adecuación de la persona al puesto y en sus resultados. Pero ha sido Daniel Goleman quien ha sabido recoger toda la evidencia acumulada durante los últimos 30 años acerca de cuáles son las claves del éxito en los CIEN CONCEPTOS CLAVE DE 100 AÑOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS 60 INSPECCION DE TRABAJO Servicio administrativo, dependiente del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, con funciones de control y vigilancia de las condiciones de trabajo y empleo, de Seguridad Social y de seguridad y salud en el trabajo. Se compone de Inspectores y Subinspectores de Tr a b a- jo y Seguridad Social. Toda persona que tenga conocimiento de hechos constitutivos de una infracción en las materias sociales puede reclamar los servicios de la Inspección mediante denuncia, aunque la actuación de aquéllos podrá llevarse a cabo también por iniciativa propia, puestos, y formular a partir de ahí una atractiva proposición: las personas más efectivas en sus puestos tienen un alto grado de inteligencia emocional. Y esto es particularmente cierto en aquellos roles en los que la persona tiene un amplio margen de maniobra en su trabajo: Directivos, comer - ciales, profesionales del servicio, docentes, consultores, etcétera. La inteligencia emocional, dice Goleman en su último libro («La práctica de la inteligencia emocio - nal»), incluye 5 componentes: El conocimiento de uno mismo, la motivación personal, la autorregulación, la comprensión inter - personal y las habilidades socia - les. Dentro de estas amplias di - mensiones podemos diferenciar las competencias emocionales: Ca - pacidades adquiridas basadas en la inteligencia emocional que dan lugar a un desempeño profesional excelente. Los mensajes de Goleman, atractivos para todo tipo de públi - cos, tienen una relevancia especial para los profesionales de Recursos Humanos: Nos ayudan a entender cuál es la clave del éxito en los puestos, nos orientan a la hora de definir e implantar sistemas que mejoren la adecuación al puesto, la motivación y el desempeño. Y resaltan que las capacidades per - sonales necesarias para triunfar en un puesto, lejos de ser innatas, pueden desarrollarse. Enrique de Mulder, director Ge - neral de Hay Group. 49

20 por orden superior o a instancia de instituciones de la Seguridad Social y Empleo. La Inspección tiene competencias para actuar en todos los centros que tengan trabajadores por cuenta ajena de cualquier sector, incluidos los medios de transporte e instalaciones auxiliares, salvo que se trate, entre otros, de establecimientos militares o de representaciones diplomáticas. En su actuación de control y vigilancia, pueden contar con la colaboración de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado. Conceptos asociados: Legislación L a b o r a l. 61 INTELIGENCIA EMOCIONAL Es el uso inteligente de las emociones; es decir, supone la aplicación intencionada de las emociones con el objetivo de que trabajen para nosotros, de manera que nos ayuden a guiar nuestra conducta y nuestros procesos de pensamiento hacia la consecución de mejores resultados. El término «inteligencia emocional» parece que recibió carta de naturaleza en 1993 por parte de los psicólogos John Mayer y Peter Salov e y, de las Universidades de New Hampshire y de Yale, respectivamente. Sin embargo, este término no ha adquirido notoriedad (especialmente en España) hasta la publicación del libro Inteligencia Emocional (Daniel Goleman, 1995). Ahora bien, en estos momentos, tanto en el trabajo como en otras circunstancias de la vida, la inteligencia emocional nos es útil para ayudarnos a nosotros mismos y ayudar a los demás a manejar las emociones. Hay diversas formas de definir lo que es una emoción, en realidad los investigadores todavía no están de acuerdo sobre cuáles son las emociones más importantes y qué otras lo son menos o están subordinadas a las primeras. No obstante, se puede decir que una emoción es cualquier fuerte sentimiento como la alegría, la tristeza, la reverencia, el odio o el amor, que aparece subjetivamente sin un esfuerzo mental consciente. Weisinger resume las habilidades que comporta la inteligencia emocional en: La habilidad de percibir, juzgar y expresar la emoción con pre - cisión. La habilidad de acceder o generar sentimientos a solicitud cuando pueden facilitar la comprensión de uno mismo o de otra persona. La habilidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva. La habilidad de regular las emociones para promover el crecimiento emocional e intelectual del i n d i v i d u o. Conceptos asociados: Gestión por Competencias. Gestión del Conocimiento. Capital Intelectual. REDUCCION DEL TIEMPO DE TRABAJO La reducción del tiempo de trabajo es una reivindicación histórica del movimiento sindical que, de forma diversa, se ha ido transformando en una normativa que regula y garantiza derechos básicos de los trabajadores referidos a la jornada diaria y semanal, las vacaciones y los permisos retribuidos, la edad de jubilación, así como los derechos del sistema de protección social vinculados al tiempo de trabajo y de no trabajo. Las reivindicaciones en torno a la reducción del tiempo de trabajo se concretan, en el ámbito europeo y en etapas más recientes, en la propuesta de la Confederación Europea de Sindicatos (CES) de avanzar hacia una jornada de 35 horas semanales, promoviendo una campaña comunitaria de reducción generalizada de la jornada laboral y de reforma del tiempo de trabajo. Para ello, la CES y CC.OO. apuestan por una vía de negociación a todos los niveles, en el marco de una estrategia de crecimiento económico y de creación de empleo. En opinión de CC.OO., para que la reducción del tiempo de trabajo tenga como resultado la creación de empleo, debe hacerse atendiendo a las características específicas de cada empresa y, por tanto, cualquier 62 JORNADA LABORAL Es el número de horas que, en cómputo anual, debe prestar servicios el trabajador a su empresa. Uno de los elementos más interesantes de cuantos configuran la relación laboral es la jornada de trabajo, es decir, el tiempo en que el trabajador presta sus servicios por cuenta ajena y en base al cual recibe la parte más importante, o a veces única, de su retribución, como es el salario base, aquel que se paga por unidad de tiempo. Por tanto, jornada y trabajo son dos términos íntimamente ligados; en general, a trabajos similares en el mismo sector de actividad o empresa, regidos por un Convenio Colectivo común, una mayor jornada dará lugar a una mayor retribución. La jornada legal está fijada en nuestro país en 40 horas semanales, pero la negociación colectiva ha rebajado considerablemente la misma y es sabida la reivindicación planteada en varios países sobre la fijación de la jornada de trabajo en 35 horas semanales. regulación general debería partir de esa premisa a la hora de su aplicación. De hecho, la negociación colectiva ha profundizado en ese terreno y cada vez hay más convenios que reducen su jornada; de la misma forma que se empieza a abordar dicho proceso en Comunidades Autónomas y Corporaciones Locales, principalmente orientado a la creación de empleo estable. No podemos olvidar que España tiene una alta tasa de temporalidad, que triplica a la de la UE, y una alta rotación en el empleo el 6,2 por ciento de los contratos eventuales duran menos de un mes. La combinación de estas dos situaciones actúa como instrumento de ajuste de los tiempos de trabajo y mientras no se disminuya esa temporalidad será muy difícil abrir paso a la reducción del tiempo de trabajo como medida generadora de empleo. Finalmente, CC.OO. considera necesario un conjunto de regulaciones legales que estimulen acuerdos entre empresarios y trabajadores para la reducción del tiempo de trabajo de forma generalizada, y la creación de empleo, contemplando para ello, las realidades sectoriales a través de la negociación colectiva. Antonio Gutiérrez Ve g a r a, secretario general de Comisiones Obreras ( C C. O O. ) 50