Compensación Ejecutiva

Transcripción

1 Compensación Ejecutiva Tendencias en planes de incentivos de corto y largo plazo Conferencia de Capital Humano 2015 Towers Watson por Héctor Cobián y Felipe Rebelli 27 de Mayo, Towers Watson. All rights reserved.

2 Agenda Tendencias globales en la compensación a ejecutivos Latinoamérica: contexto general, prácticas prevalentes y tendencias emergentes Enfoque en México 2

3 Compensación a Ejecutivos Perspectiva y Entorno Global Prácticas y Tendencias Actuales 3

4 Observaciones generales - Todos tenemos algo que ofrecer Mercado Maduros Mercados Emergentes Componentes variables mas altos, especialmente incentivos a largo plazo (ILP) Enfoque especial en el pago por desempeño Evolución dinámica y continua y mejoras permanentes Transparencia y fuertes regulaciones Menor influencia del mercado en ajustes de compensaciones Say-on-pay: enfoque en el "cumplimiento" y en prácticas de mercado Homogeneidad en los programas de Compensación Ejecutiva Metricas de desempeño con base en fórmulas y asociadas a TSR (Retorno total al accionista) Mayor diversidad en el diseño de Compensación Ejecutiva Compensación Ejecutiva como un diferenciador de compañías locales Oportunidades de pago >P50 Enfoque en la creación de valor con menos protección contra bajo desempeño Mejor visibilidad de los incentivos Menos restricciones reguladoras y de divulgación de información Influencia de fondos de inversión Transparencia y gobierno Pago a riesgo Participación más amplia de niveles elegibles Incentivos más limitados y menos rigurosos 4

5 En general, un balance impulsa el desarrollo de compensación de los ejecutivos en todo el mundo Prácticas y factores mundiales Talento Prácticas y factores locales Filosofía global de Compensación Prácticas Total Directa (1) (TDC) (por de ej., pago el modelo de tres partes) Inversionistas mundiales y representantes de inversionistas Movilidad mundial de talento Entorno regulatorio que afecta las empresas multinacionales Prácticas de beneficios y prestaciones en especie Estructuras de capital y composición de accionistas Pool de talento Cultura/tradición Regulaciones Políticas fiscales Poder adquisitivo (1) Compensación Total Directa: Fijo + Variable Corto Plazo + Variable de Largo Plazo 5

6 Pero, los niveles de compensación global siguen siendo diferentes... Compensación Total Directa a Directores Generales (ingresos de USD $10 mil millones) United States Canada Australia Suiza Inglaterra Reino Hong Kong Brasil Alemania France Italia Países Bajos España Bélgica México Mexico Suecia Japón Taiwán Salary Sueldo Base Target Bono bonus Target Long-term ILP incentives China USD $0 USD $1,000,000 USD $2,000,000 USD $3,000,000 USD $4,000,000 USD $5,000,000 USD $6,000,000 Fuente: Towers Watson

7 ... así como las prácticas de la compensación a riesgo Taiwán Japón Suecia China Italia Mexico Bélgica Hong Kong Australia España Alemania Brasil France Reino Países Bajos Suiza United States Canada Mezcla media de Compensación Total Directa a Directores Generales (ingresos de USD$10 mil millones) 58% 42% 0% 68% 21% 11% 65% 23% 13% 36% 46% 18% 44% 36% 20% 58% 22% 20% 53% 26% 21% 39% 36% 25% 44% 29% 27% 49% 22% 29% 35% 35% 30% 36% 32% 32% 33% 33% 33% 35% 30% 35% 39% 25% 35% 30% 28% 42% Salario Sueldo Base 18% 22% 60% Bono objetivo Target 19% 19% 61% ILP Incentivos a largo plazo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Fuente: Towers Watson

8 ... y las opciones de vehículos de incentivo a largo plazo Ubicación Canadá Opciones Acciones de desempeño Acciones restringidas Estados Unidos Planes de desempeño Acciones restringidas Opciones Brasil Opciones ILP en efectivo Opciones fantasma México Acciones restringidas Acciones de desempeño Opciones Bélgica Opciones Acciones de desempeño ILP en efectivo Francia Acciones de desempeño ILP en efectivo Opciones Alemania ILP en efectivo Acciones de desempeño Opciones Países Bajos Acciones de desempeño Opciones ILP en efectivo España ILP en efectivo Acciones de desempeño Opciones (SARs) Suecia Plan de co-inversión Acciones de desempeño ILP en efectivo Suiza Acciones de desempeño Acciones restringidas Opciones Reino Unido Acciones de desempeño Bono diferido Opciones China Opciones Acciones restringidas ILP en efectivo Hong Kong Opciones Acciones restringidas Acciones de desempeño India ILP en efectivo Opciones Acciones restringidas Japón Opciones Acciones restringidas ILP en efectivo Corea Acciones de desempeño ILP en efectivo Opciones Rusia Opciones/acciones fantasma ILP en efectivo Acciones restringidas Singapur Opciones Acciones de desempeño Acciones restringidas Taiwán Opciones Acciones restringidas 8

9 Principales tendencias para el año 2015 y futuro Aumento en valores de ILP en mercados con mercados bursátiles a la alza Compensación en efectivo relativamente sin cambios, especialmente para altos ejecutivos Debilidad en Europa y en los Mercados Emergentes en el corto plazo Portafolio de planes de ILP típicamente dos o tres vehículos La mezcla varía por industria y país ILPs con mayor relación al desempeño para los altos ejecutivos y un mayor enfoque en Acciones Restingidas niveles más bajos Ajuste continuo de planes de ILP Fortalecimiento de los componentes relacionados con el desempeño Evolución continua de los planes relacionados con TSR (Retorno Total al Accionista) Extensión de los periodos de derechos adquiridos y pertenencia Evolución del say-on-pay, la divulgacción y el pago por desempeño Canadá: voto voluntario de compensación (say-on-pay) Reino Unido: voto obligatorio de compensación USA: divulgación del múltiplo de la compensación del CEO versus el empleado promedio y pago por desempeño Definiciones alternativas de pago 9

10 América Latina Contexto General, Prácticas Prevalentes y Tendencias Emergentes 10

11 Contexto económico de América Latina Crecimiento del PIB, pero manteniendo la tendencia decreciente de los ultimos 5 años. Proyecciones para el 2015 ligeramente por encima del 1% Desaceleración económica entre socios comerciales, especialmente China Precios más bajos de materias primas (metales, minerales, petróleo y agricultura) Flujos de entrada de capital más restringidos por cambios en la política monetaria norteamericana Aumento de los costos de financiamiento externo Condiciones heterogéneas entre los países y horizonte más brillante en el Norte Argentina y Brasil enfrentan una inflación creciente, una disminución de PIBs (recesión potencial) y debates políticos Chile y Colombia, bajo los escenarios políticos estables, sigue mostrando un crecimiento positivo, aunque menor que los años anteriores, sobre PIBs pequeños y medianos México mantiene el crecimiento del PIB y las tendencias de inflación a la baja durante el 2015 (alrededor del 3%) y expectativas positivas en la economía por las reformas 11

12 Contexto económico de América Latina: tasas de inflación y PIB Tasa de crecimiento del PIB 4.20% 4.70% 4.80% 3.80% 2.90% 2.50% 2.00% 2.80% 2.50% 2.50% % % -0.40% -1.30% -1.20% Argentina Brazil Chile Colombia México 32.0% 30.0% 28.0% Tasa de crecimiento inflación % 6.4% 8.3% 4.4% 3.2% 3.8% 1.8% 2.0% 2.8% 3.9% 2.6% 3.6% 2015 Argentina Brazil Chile Colombia México Fuentes: FMI + instituciones financieras locales (Argentina) 12

13 Contexto de compensación de los ejecutivos de Latinoamérica Efectos del contexto económico en los niveles de compensación y su diseño Modelo y tamaño de los mercados de capitales Cambios regulatorios: Controversias en Brasil sobre impuestos en opciones de acciones Impuesto a las ganancias de capital en México Reglas crecientes de publicación de información Implicaciones de la FSB para Brasil y México (Regla 3921 del Banco Central de Brasil) Creciente activismo de los accionistas Local e internacional (ISS Institutional Shareholder Services) Enfoque de pago por desempeño Rol de los comités de compensación y RH Divulgación de compensación ejecutiva 13

14 Prácticas de compensación de los ejecutivos en América Latina Aumentos de sueldo base Argentina Brasil Chile Colombia México 2015 (Previsiones) 32% a 34% 8% 4.5% a 5.5% 5% a 6% 4.5% a 5.0% Incentivos a Corto Plazo % de los ICP actuales x ICP objetivo (pagados en el año 2015 con base al rendimiento de 2014) 95% a 100% 100% 85% a 90% 95% a 100% 85% a 90% Métricas principales del plan (nivel de finanzas / corporativo) ROA, ROE, ingresos netos, participación de mercado EBITDA/EBIT Ingresos ROA, ROE, ingresos netos, participación de mercado ROA, ROE, ingresos netos, participación de mercado EBITDA/ EBIT Ventas/ Utilidad Neta Aplazamiento de bonificación con ajuste Aún no es una práctica del mercado Aún no es una práctica del mercado, excepto por Bancos Aún no es una práctica del mercado Aún no es una práctica del mercado Aún no es una práctica del mercado, excepto por Bancos 14

15 Prácticas de compensación de los ejecutivos en América Latina Incentivos de Largo Plazo Elegibilidad Argentina Brazil Chile Colombia Mexico Gtes. Sr. Hacia arriba Gtes. Sr. Hacia arriba Directores hacia arriba Directores hacia arriba Directores hacia arriba Número de Planes Prevalencia por tipo de plan 41% Acciones Restr. Opciones 1 25% Efectivo a Largo Plazo SAR 75% Acciones Rest. Opciones Acciones x Desempeño 1 60% Opciones Efectivo a Largo Plazo Fantasma 35% Acciones Restringidas Opciones 1 20% Efectivo a Largo Plazo SAR 33% Acciones Restringidas Opciones 1 15% Efectivo a Largo Plazo SAR 70% Acciones Restr. Opciones 1 50% Acciones Restr. Acciones x Desempeño Opciones Planes con base de desempeño No es tendencia Usual en compañías extranjeras Tendencia en compañías locales No es una tendencia No es una tendencia Usual en compañías extranjeras Tendencia en compañías locales Subsidiarias de Extranjeras Compañías Locales 15

16 Prácticas de compensación de los ejecutivos en América Latina Argentina Brasil Chile Colombia México Gobierno Aspectos regulatorios Papel del comité de compensación de Consejo Publicación de Información Regulación de los intercambios de divisas y remesas Controversia de inpuestos sobre opciones de acciones Relevancia creciente Activismo de los inversionistas institucionales Obligatorio para las instituciones financieras Sólo cantidades globales Creciente presion por más divulgación Sin cambios a corto plazo Rol de los administradores en los planes No es un problema actualmente Sin cargos a corto plazo Rol de los administradores en los planes No es un problema actualmente Nuevo impuesto del 10% sobre ganancias de capital Relevancia creciente Obligatorio para instituciones financieras y compañías públicas Sólo cantidades globales Creciente presion por más divulgación 16

17 Tendencias de incentivos a corto plazo Cambios en las medidas de desempeño Nivel corporativo/un: combinación de 2 o más medidas financieras basadas en estrategias de negocios y comparación con empresas de la industria(>>) Niveles de equipo e individual: procesos del árbol de valor Proceso de fijación de objetivos más sofisticados y basados en múltiples fuentes y parámetros (>>) Métricas individuales / metas en niveles de Alta Dirección (C suite), incluyendo la planeación de sucesión 17

18 Tendencias de incentivos a largo plazo Práctica creciente entre empresas de América Latina (prevalencia, elegibilidad y montos target) vs. restricciones entre subsidiarias Las tendencias incluyen: Combinación de 2 vehículos de ILP, centrándose en la creación de valor al accionista y retención del ejecutivo Planes basados en el desempeño corporativo, con más equilibrio entre el mercado (precio de las acciones) y las métricas internas de creación de valor Enfoque en propiedad de acciones: bloqueos, beneficios adquiridos por periodos mayores, acciones de carrera Pay-for-performance: mejor relación entre las ganancias de ILPs y la efectiva creación de valor a accionistas (>>) 18

19 Enfoque en México Prácticas y Tendencias Actuales 19

20 Tendencias y Prácticas en México Los planes con base a desempeño y acciones restringidas son ahora el vehículo más común Los otorgamientos anuales conforman la práctica Prevalencia de los tipos de planes de Incentivos de Largo Plazo Frecuencias de Otorgamiento Fuente: Towers Watson Prácticas de Compensación Ejecutiva Fuente: Towers Watson Prácticas de Compensación Ejecutiva 20

21 Tendencias y Prácticas en México El tiempo para poder acceder a la totalidad de los otorgamientos está concentrado entre tres y cuatro años Hay una tendencia emergente a contar con más de un plan de incentivos Escala de Derechos Número de Planes 58% 88% 31% 8% 3% 12% Tres años Cuatro años Siete años Otros Un solo plan Dos planes Fuente: Towers Watson Prácticas de Compensación Ejecutiva Fuente: Towers Watson Prácticas de Compensación Ejecutiva 21

22 Compensación de largo plazo Conclusiones / Tendencias México 2015 en adelante Los planes de incentivos de largo plazo son hoy una práctica más común en México La regulación para este tipo de planes implica varios retos: Prácticas globales y principalmente para el sector financiero Énfasis en el tratamiento fiscal / impuestos por ganancias de capital Derechos de accionistas minoritarios Gobierno Corporativo - Conformación y profesionalización de los Consejos / Comités Características Elegibilidad se mantiene para los primeros niveles de la organización Los planes de desempeño serán más rigurosos No existe una métrica de desempeño favorita Objetivos comunes - Alineación de intereses de accionistas y ejecutivos / Retención de talento 22

23 Preguntas 23

24 Apéndice 24

25 Las mediciones de incentivos deben variar por etapa y ciclo de vida del negocio Las métricas financieras del plan de incentivos deben soportar tanto la estrategia de negocios de la compañía como la etapa del ciclo de vida Fase de la industria Crecimiento inicial o reemergente Crecimiento maduro Madurez estable Declinando Tipo de medida Crecimiento Rentabilidad contable y/ o flujo de efectivo Rendimientos financieros Rendimientos financieros Rentabilidad Flujo de efectivo Métricas típicas de incentivos Crecimiento de ventas UAFIRDA (EBITDA) Utilidad neta Ganancias por Acción EPS ROE ROIC Flujo de efectivo ROE ROIC Flujo de efectivo Ingresos 25

26 El despliegue de objetivos en cascada es de vital importancia para apoyar la vinculación de compensación y desempeño(<<) Los árboles de valor pueden ayudar a determinar en qué medidas se deben concentrar las empresas para fines de diseño de incentivos Una mejor línea de visión se establece entre cada grupo de empleados para afectar el rendimiento financiero en toda la empresa Las métricas de nivel inferior se puede identificar y vincular a roles específicos, responsabilidades y planes de incentivos Retorno sobre el capital Ejecutivo Corporativo Se centra en la rentabilidad general, el crecimiento de ganancias y la gestión del capital Ejecutivo de la unidad de negocios Se centra en los márgenes de utilidad, el control de costos y la asignación del capital Ingresos Precio Margen operativo Costo de ventas SG&A Activos de op. actual Capital de trabajo Rotación de capital NIBCLs Activos fijos netos PP&E neto Gerente de planta Se centra en el mantenimiento de equipos Gerente de ventas Se centra en el servicio al cliente, marketing y prospectación Volumen Depreciac. Administrador de inventario Se centra en la gestión de los días de inventario Efectivo Cuentas Cobrar. Inventario Cuentas por pagar Imp. por pagar Cta. de gastos Fondo de comercio Otros activos Gerente de finanzas Se centran en la extensión de cuentas por pagar 26

27 Se pueden obtener múltiples perspectivas internas y externas para ayudar en la calibración y prueba de los objetivos de desempeño del plan de incentivos ILUSTRATIVO Presupuesto interno (plan) Crecimiento del EBITDA = 18% Año con año (reciente) Crecimiento del EBITDA = 20% Juicio basado en el clima de negocios Crecimiento del EBITDA = 18% Objetivo de crecimiento para el plan de incentivos: 20% Expectativas de analistas (proyecciones de consenso) Crecimiento del EBITDA = 22% Estándar perdurable Crecimiento del EBITDA = 15% Desempeño del grupo de compañías comparativas (proyecciones de historia y consenso) Crecimiento del EBITDA = 10% 27

28 Realizamos un análisis de árboles de valor para identificar las áreas potenciales con una desalineación de desempeño potencial Compañía ABC Promedio de retorno sobre activos netos vs. compañías comparables a 1 año ABC = 27.3% 75º% = 18.9% 50º% = 24.8% 25º% = 34,3% Gastos laborales como % de los ingresos ABC = 76.5% 75º% = 66.9% 50º% = 74.0% 25º% = 79.3% ABC = 10.7% 75º% = 6.2% 50º% = 8.3% 25º% = 17.7% COGS como % del ingreso SG&A como un % de los ingresos Margen operativo ABC = 12.8% 75º% = 17.0% 50º% = 12.1% 25º% = 10.1% Crecimiento de ingresos ABC = 13.4% 75º% = 22.6% 50º% = 15.5% 25º% = 8.5% RONA (Antes de impuestos) ABC = 20.6% 75º% = 3.6% 50º% = 10.3% 25º% = 18.1% Efectivo y ST como % de ingresos ABC = 60.4% 75º% = 41.0% 50º% = 61.5% 25º% = 72.8% PP&E neto como % de ingresos Rotación de capital ABC = 14.3% 75º% = 18.5% 50º% = 15.0% 25º% = 12.4% ABC = 9.7% 75º% = 7.4% 50º% = 8.3% 25º% = 9.2% Inventario como % de ingresos ABC = 26.2% 75º% = 5.5% 50º% = 20.8% 25º% = 28.6% Capital de trabajo como % de los ingresos ABC = º% = º% = º% = 1.0 ABC = 15,4% 75º% = 9.8 % 50º% = 12.3% 25º% = 13.4% ABC = 6.6% 75º% = 7.2% 50º% = 6.4% 25º% = 5.7% Cuentas por cobrar como un % de los ingresos Cuentas por pagar como un % de los ingresos ABC = 22.2% 75º% = 14.9% 50º% = 23.2% 25º% = 34.8% ABC=20.5% 75º% = 16.1% 50º% = 21.6% 25º% = 27.1% Otros activos netos / fondo de comercio como % de ingresos Pasivos a largo plazo como % del ingreso 75º porcentual % LEYENDA ABC 75º percentil % 50º percentil % 25º percentil % Fortalezas Áreas de oportunidad 28

29 La teoría de establecimiento de objetivos puede servir como base para la fijación de objetivos efectivos (<<) Los objetivos basados en probabilidad y el rango sugerirán que el desempeño: Los umbrales deben establecerse para que el pago de los incentivos al mínimo se pueda lograr el 80% de las veces Los objetivos deben establecerse para que el pago de los incentivos al target se pueda lograr el 50% de las veces Las máximas deben establecerse para que el pago de los incentivos al máximo se pueda lograr el 20% de las veces Tabla de dificultad de desempeño de Towers Watson Probabilidad de logro Dificultad de desempeño Diseño típico Umbral (80-90%) Objetivo (50-60%) Stretch (10-20%) 90% 80% 60% 50% 20% 10% 100% Probabilidad de logro 0% <20% Extremadamente desafiante 20% - 40% Muy desafiante 40% - 60% Desafiante 60% - 80% >80% Moderadamente desafiante No es desafiante Mejores prácticas: Cada medida podría tener rangos de desempeño diferentes con base en la probabilidad de alcanzar ciertos niveles de desempeño por encima y por debajo del objetivo. 29

30 Empresa XYZ: histórico de los pagos realizados vs resultados La gráfica de abajo representa el % de pool de bonos para la compañía en relación al target para el plan; así como la evolución de las principales métricas EVA y Dividendos (real x target) 200% 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 141% 125% 181% 100% Bonus pool como % del target 139% 158% 187% 138% 127% 143% 116% 121% 141% 110% 134% 168% 116% 117% 150% 100% 133% 163% 116% 128% 131% 107% 124% 118% % 112% Pool Total Pool Ejecutivos Pool Demas Elegíbles % EVA Real/Target % Dividendos Real/Target 30

31 Análisis de desempeño XYZ vs. Benchmarks TSR*: XYZ vs Benchmarks XYZ TSR*: valorización de cada año (%) + dividendos del año (% Acum. XYZ -9,40% 77,85% 23,17% 8,39% 64,61% -4,80% 237% 1º Quartil -59,34% 48,86% 12,04% -1,68% -9,75% -20,06% -44% Mediana -32,87% 67,97% 24,26% 13,36% 3,70% -10,09% 58% 3º Quartil -17,00% 165,00% 36,88% 16,22% 26,59% 3,27% 77% 31

32 Análisis de desempeño XYZ: histórico indicadores financieros La siguiente gráfica representa el valor acumulado a cada año de XYZ entre 2005 y 2014 versus los principales competidores en el mismo período 1700% 1500% 1300% 1100% 900% LREN3 869% 700% HGTX3 734% 500% 300% 100% 100% jul 05 jul 06 jul 07 jul 08 jul 09 jul 10 jul 11 jul 12 jul 13 jul 14 PCAR4 348% GUAR3 193% NATU33 130% AMAR3 49% MGLU3-48% Acum. LREN3 Acum. GUAR3 Acum. AMAR3 Acum. HGTX3 Acum. MGLU3 Acum. NATU3 Acum. PCAR4 32

33 Análisis de desempeño XYZ: histórico indicadores financieros(<<) La gráfica representa el desempeño anual de XYZ frente a los indiciadores financieros de la empresa XYZ3 165% Márgen EBITDA* Márgen Neto* Crescto. Ingresos** 28% 25,2% 25,3% 22% 18,4% 16,4% 15,2% 18,8% 17,5% 13% set 13 FY 2010 FY 2011 FY 2012 FY 2013* Ingresos Brutos (mil) R$ R$ R$ R$ * EBITDA (mil) R$ R$ R$ R$ * Utilidad Neta (mil) R$ R$ R$ R$ * Fuentes: XYZ y Standard & Poors Capital IQ (*) Período: Ene/2013 a Sep/2013 (**) Comparación com los tres primeros trimestres del mismo período del