CAPÍTULO 2 FORMAS DE PRESENCIA EN MERCADOS INTERNACIONALES. Miguel Ángel Díaz Mier Silvia Pueyo Abardía

Transcripción

1 CAPÍTULO 2 FORMAS DE PRESENCIA EN MERCADOS INTERNACIONALES Miguel Ángel Díaz Mier Silvia Pueyo Abardía Objetivos del capítulo: - Señalar los elementos que subyacen en las decisiones de internacionalización. - Exponer las formas habituales de presencia de las empresas en mercados extranjeros. - Esbozar los criterios para la valoración de exportaciones, inversiones directas y otras fórmulas de presencia.

2 INDICE 2.1. INTRODUCCIÓN 2.2. LA EXPORTACIÓN 2.3. LICENCIAS Y FRANQUICIAS 2.4. LAS INVERSIONES DIRECTAS 2.5. FÓRMULAS MIXTAS 2.6. A MODO DE RESUMEN 2

3 2.1. INTRODUCCIÓN Los textos sobre IB, y sobre todo las experiencias a que ha aludido el capítulo anterior, ponen de manifiesto una gran extensión en el contenido de los mismos, registrada a lo largo del siglo XX. En buena manera este desarrollo desde las actividades tradicionales de exportación a fórmulas más complejas es paralelo al que expresa el término internacionalización. Sin entrar en el estudio de las muchas teorías explicativas al respecto (por otra parte muy interesantes) se ha puesto de manifiesto la existencia de una relación entre los compromisos que las empresas han querido y quieren adquirir en los mercados exteriores y las formas de hacerlo a lo largo del tiempo. De una forma muy sencilla lo representan Rugman y otros. Utilizando un sistema de coordenadas en el que representan en abscisas el tiempo y en ordenadas el grado de importancia que adquieren los mercados extranjeros en la vida de las empresas se observa la presencia de fórmulas de compromiso con el exterior más complejas cuanto más se avanza en el tiempo. h h h Licencias h Inversión directa Exportaciones vía filial de venta Exportaciones vía representante o distribuidor Esta visión (que desarrollarán formalmente las aludidas teorías sobre etapas del proceso de internacionalización y otras) no puede hacer olvidar que hay otros aspectos importantes como son el aprendizaje, la adquisición de conocimientos del mercado y otros, que también contribuyen a explicar las tendencias de muchas empresas a la internacionalización. Hay que indicar, también que la referida internacionalización suele sintetizarse en tres palabras: exportación, transnacionalización (vía inversión directa u otras) y globalización. No entraremos en este volumen introductorio en ese ejercicio 3

4 académico de gran interés que es la búsqueda de explicaciones a través de una exposición de muchas teorías diferentes. Daremos por supuesto que se ha producido una mayor presencia de las empresas en los mercados exteriores, lo que es fácilmente constatable a través del estudio de las cifras de comercio exterior, de inversión en el exterior, de acuerdos de cooperación y de otras fórmulas. Parece claro que este hecho ha de conducirnos a una consideración elemental: las empresas que se internacionalizaron o que estudian hacerlo tuvieron que entrar de alguna manera (o habrán de hacerlo) en esos mercados exteriores. Pues bien, las respuestas a la cuestión de las formas de entrada llenan muchos de los primeros capítulos en los libros consagrados a los IB y a los de sus materias conexas (por ejemplo, el marketing internacional). Nos parece, pues, lógico que al presentar aspectos de los IB dediquemos a estas cuestiones unas primeras reflexiones. No resulta fácil realizar una enumeración completa - y de aplicación general - de los factores que se pueden encontrar detrás de las decisiones empresariales de entrada en mercados distintos al nacional. Al respecto, algunas obras han llevado a cabo estudios de tipo descriptivo, que enumeran distintos factores. Otras han llevado a cabo intentos de explicaciones más generales. Así, aplicando al tema criterios de estrategia, Harrison distingue dos grandes líneas de conductas: a) las activas, que ponen énfasis en la búsqueda por parte de la empresa de nuevas oportunidades en otros países; y b) las reactivas, que constituyen respuestas a los problemas de diversos tipos que en algún momento de la vida empresarial se presentan en el mercado nacional propio. Pero, en unos y otros casos, las decisiones están fundamentadas en la apreciación y evaluación por parte del decisor de factores de varios órdenes, que subrayamos a continuación, sin ánimo de llevar a cabo una enumeración exhaustiva: 1. Los que hacen referencia al entorno internacional. Bajo esta definición genérica se incluyen algunos conceptos que se presentan en los distintos mercados y ciertamente con grandes variaciones entre ellos. De ahí que su valoración requiera una continua actualización de las informaciones obtenidas. También es importante resaltar que buena parte de los textos tradicionales sobre I.B. dedican a tales informaciones un gran porcentaje de sus páginas (estimamos que sobrepasan 4

5 sobradamente la mitad) y que las ediciones sucesivas de tales textos incluyen, como hemos resaltado, las modificaciones más significativas que al respecto se van registrando entre una y otra. Es habitual encontrar capítulos dedicados a la Unión Europea, Japón, América Latina, Asia, Rusia (antes sobre la URSS), etc. en los textos de autores norteamericanos. Los más destacados de tales aspectos pueden agruparse bajo las siglas inglesas SLEPT, que corresponden a las iniciales de factores socioculturales, legales, tecnológicos, económicos y políticos. Por sí solos o en su conjunto, la entidad que examina su posible internacionalización necesitará obtener acerca de los aspectos indicados, y tanto de una forma general como especificando su contenido y realizándolo tanto estática como dinámicamente, informaciones cuantitativas y cualitativas. Lógicamente también les aplicará criterios en orden a valorar sus posibilidades. Debe decirse que para ello hoy ya no resultan suficientes las técnicas tradicionales de análisis de series temporales de datos, puesto que la gestión internacional contemporánea requiere adaptaciones continuas o como han expresado Deans y Ricks una sensibilidad especial a los retos que plantean los continuos cambios. Naturalmente, las evaluaciones de las informaciones sobre la situación económica de los países, sobre sus tipos de cambio, la imposición, la competencia, las tecnologías de la información o la estabilidad política esto es, la concreción de los aspectos que constituyen la E indicada, son tareas que han de realizarse al igual que la de sus perspectivas- para cada mercado. Una enumeración más amplia de los factores económicos y políticos que se dan en el mercado el que la empresa estudia entrar y que requiere lógicamente también una valoración podría incluir, además de los citados, el potencial de venta, la competencia, la infraestructura de marketing, los costes de producción, las normas de importación y de inversión existentes en el país, las perspectivas económicas, los elementos culturales, el riesgo político y un amplio etcétera. (En el capítulo 6 se proporcionan algunas relaciones específicas y ordenadas de conceptos que desarrollan estas ideas). Pero, además, han de tenerse en cuenta dentro de los elementos del entorno otros factores. Algunos de ellos se refieren a las instituciones internacionales de carácter económico, especialmente las especializadas en materias monetarias y comerciales, a las 5

6 realidades de la integración económica, a las economías emergentes y a un largo etcétera. En esta línea encontramos los textos más empleados en el estudio de los IB, especialmente los norteamericanos, trabajos e informaciones relativos a la Unión Europea, al FMI, al sistema OMC, etc. y todos ellos desde muy diversos ángulos. A presentarlas de una manera mínima se dedican los capítulos 3 y 5 de este volumen. Naturalmente las otras iniciales L, S, T antes indicadas también habrán de examinarse en profundidad. 2. Los que se refieren a la propia empresa. Definimos al respecto algunos conceptos clave: misión, valoración y objetivos y estrategia, a los que se referirá continuamente este libro, y sobre todo la realidad de la entidad. Dentro del concepto de misión (formalizada o no) se encuadrarían cuestiones como el alcance de las operaciones empresariales, el posicionamiento competitivo y las políticas hacia los clientes, los empleados, los proveedores, los accionistas o las instituciones financieras, etc. Respecto a riesgo, las entidades han de considerar los que sus actividades conllevan, así como también las consecuencias de toda decisión sobre el orden organizativo. Con el ya citado Harrison las empresas que contemplan la posibilidad de abordar su entrada en el mercado internacional necesitan un sentido claro de su misión para enfocar su selección del mercado, su modo de entrada y toda su estrategia de marketing. Sin duda, en todo momento puede ser requerida por una gran variedad de motivos una evaluación de la empresa, pero ha de destacarse que la misma se precisa de un modo especial ante toda decisión de posible internacionalización. La valoración se dirigiría a poner de manifiesto fortalezas y debilidades propias, así como también las oportunidades y amenazas que previsiblemente se presentan. En este orden ha de señalarse que las ciencias de gestión han desarrollado un tipo de técnica, el conocido en España como el análisis DAFO (SWOT en inglés). Para llevarlo a cabo en él se requieren en primer lugar informaciones sobre diversas combinaciones de productos, técnicas y habilidades empresariales. Igualmente en su aplicación se pretende encontrar aquellos instrumentos que se adecuen mejor a las realidades de la competencia. En este orden suele indicarse que el análisis DAFO citado u otras técnicas aplicables deberían 6

7 acabar definiendo bien lo que la empresa sepa hacer mejor que otras o bien lo que le proporcione situaciones de ventaja en los mercados. Por último, el concepto de objetivos de la empresa se refiere a lo que ésta pretende conseguir en relación con mercados, rendimiento esperado, inversiones, cuotas de mercado, etc. (que en la medida de lo posible deberían ser cuantificados). Por su parte, una de las definiciones de estrategia empresarial se refiere a las vías de actuación de la entidad para conseguir tales objetivos. En forma muy general y en el contexto de los IB se han de destacar lógicamente las que se refieren a las formas en que la empresa se propone competir en los mercados exteriores, en su sentido más amplio. Para ello habrá de considerar tanto sus factores propios como diversas opciones sobre aspectos tales como la localización, el marketing o las especificidades de productos o servicios, etc. 3. Los que se refieren a la Evaluación de la empresa En un esquema lógico, una vez estudiados (como harán otros capítulos de esta obra) los aspectos anteriores, parece necesario llevar a cabo algún tipo de confrontación entre los dos mundos descritos, esto es, la evaluación de la empresa considerada y la evaluación del entorno exterior, en orden a orientar las actividades necesarias para acabar consiguiendo los objetivos marcados para el (o los) mercado extranjero. En este orden algunos de los primeros pasos a dar se refieren a la búsqueda de cual sea la forma de entrada en tal mercado que mejor responda a los planteamientos de la entidad. A ella se dedican las consideraciones que siguen. Partimos para realizarlas de las experiencias que han proporcionado buen número de las empresas internacionales (y hoy de las consideradas globales) existentes en el mundo. Pero hay que advertir que cuando hablamos de internacionalización en unos casos nos referimos a primeras experiencias y en otros a ampliaciones de las ya adquiridas en este dominio. Pero además, al lado de estas experiencias, los estudiosos de los negocios internacionales han desarrollado una amplia literatura, que en este orden se dirige al estudio de modelos de entrada en los mercados exteriores y en la que se ponderan las ventajas y los inconvenientes de cada uno de ellos. En los cuadros 2 y 3 que siguen se indican las principales formas de entrada. 7

8 Cuadro 2 Exportación directa Compañía exportadora participada Importadores, agentes, distribuidores, etc. Otros acuerdos de exportación Licencia fabricación Franquicias Contratos Filial de ventas Joint-ventures Filial de producción Participación minoritaria Fuente: Adaptación de International Management de M.Z. Brooke. Por su parte el cuadro 3 combina las principales formas de entrada que hoy se encuentran en los mercados internacionales con los conceptos que se encuentran en la primera columna del mismo que se utilizan como criterios que favorecerán en mayor o menor grado alguna de las fórmulas de entrada indicadas en la primera fila. Así se aprecia a simple vista las diferencias que presentan las formas señaladas respecto a los diversos criterios enunciados. Entre ellos, destacaremos algunos: i) La rapidez o velocidad de la entrada se refiere al tiempo necesario para que la forma elegida se haga realidad. La segunda línea horizontal del cuadro, leída de izquierda a derecha indica que las primeras fórmulas incluidas en él (agentes, distribuidoras, etc.) exigen un menor tiempo para hacerse realidad. Ello es lógico puesto que los tiempos asociados a la tramitación, generalmente requerida en muchos países para la constitución de una filial son mayores (también lo son los costes de transacción). Y es que, en efecto, tales tiempos se reducen (no en todos los países) cuando la empresa establece un contrato con una entidad ya establecida en el mercado de destino. ii) Consideraciones análogas pueden realizarse respecto al segundo criterio recogido en el cuadro, esto es, el de costes directos e indirectos. En fórmulas 8

9 como la agencia o la distribuidora los costes principales se asocian con los de establecimiento de los porcentajes o fórmulas de pago a concertar, mientras que, en el otro extremo, la filial requerirá una inversión de capital de la importancia que se pretenda dar a la vida de esta empresa. Además, dentro de los costes deben estimarse una gran variedad de conceptos y en todo caso, los costes indirectos. iii) Cabe relacionar el concepto de grados de libertad con las circunstancias que puedan presentarse en el ejercicio de la actividad en el exterior (entre las que figuran los contenciosos). El cuadro es aquí bien significativo. La libertad es muy amplia en el caso de las filiales mientras que las restricciones establecidas en los contratos de agencia, franquicia, u otros no llegan a ese grado. Ello se deriva de que las normas que rigen en el mercado de destino suelen tender a proteger a los nacionales. El contrato de agencia está sometido a normas bien conocidas mientras que la licencia o la franquicia sólo tiene flexibilidad que se haya acordado en el contrato. Evidentemente, la filial, dentro del respeto a las normas del país extranjero, permite un mayor margen para las acciones de una entidad que no olvidemos será considerada prácticamente empresa del país extranjero. iv) Los riesgos en este terreno proceden de factores económicos, políticos y de competencia. En este último orden se presentan formas de disminuir los riesgos por medio de fórmulas como las alianzas estratégicas o las joint-ventures. Por el contrario, cuando actúa una filial, y por razones de aprovechar la novedad de un producto es difícil que este mantenga durante mucho tiempo la característica de novedoso, por lo que pueden surgir con más facilidad competidores del mismo. El mayor riesgo que se encuentra en los casos de agencia o distribución es el de no llegar a vender o no hacerlo en las cantidades contempladas, por lo que la pérdida estaría limitada (llegando a ser prácticamente nula en los agentes a comisión). v) Otro criterio, la rentabilidad a largo plazo, permite indicar que existe una mayor probabilidad de obtenerla en fórmulas tales como la creación de filiales, las alianzas, las joint-ventures y similares. En las tradicionalmente asociadas a la exportación (agentes, distribuidores y similares) este criterio no suele ser relevante pero, en definitiva, las inversiones que se realizan en las mismas no llegan a las cuantías de las indicadas anteriormente. 9

10 vi) Consideraciones similares pueden efectuarse respecto al período de recuperación de las inversiones. En la creación de filiales dicho período, dadas las cuantías de la inversión, suele ser más largo que en fórmulas como la franquicia o la alianza. Evidentemente este criterio no puede aplicarse cuando no se realicen inversiones. Cuadro 3 Criterios Agente Distribuidora Licencia Franquicia Joint-venture Alianza Filial 100% estratégica Velocidad de Alta Alta Más lenta Más lenta Lenta Lenta La más lenta entrada Costes directos e Bajos Bajos Más altos Más altos Altos Altos Los más altos indirectos Grados de libertad Bajos Bajos Contractual Contractual Limitados Limitados Total Exposición al Reducida Reducida Moderada/ Moderada Moderada/ Moderada Alta riesgo alta alta Período de Bajo Bajo Bajo/medio Bajo/medio Medio Bajo /medio A largo plazo recuperación Rentabilidad a Moderada Moderada/ Baja Alta/ moderada Alta/ Alta Alta largo plazo / baja baja moderada Competencia del mercado - Baja Menos Menos Limitada Presente Menos Menos Presente probable probable probable probable - Alta Presente Presente Presente Presente Presente Presente Menos probable Capacidad Presente Presente Limitada Presente Limitada Limitada Presente expansión tras la forma de entrada Madurez del producto Presente Limitada Limitada Presente Limitada Limitada Menos presente Utilización del Presente Limitada No disponible No disponible No disponible No No disponible exceso de capacidad disponible Lanzamiento de Presente Presente Con Presente Limitada Limitada Presente menos producto Conseguir la cobertura del mercado Recibir retroalimentación Recuperación de ingresos por medio de ventas Control por parte de la matriz sobre el modo de entrada precaución Presente Presente Presente Presente Presente Presente Presente Limitado Limitado Muy limitado Moderado Moderado Moderado Alto Mediante comisión Mediante ventas Mediante royalties Limitada Limitada Contractual y limitada Fuente: Paliwoda y Thomas: International Marketing, Suma de royalties y otros conceptos Compartida Compartida según acuerdo Beneficios completos Alta Moderada/alta Moderada/alta Total Además de los comentados, en el cuadro 3 se incluyen otros conceptos relativos a la permanencia de la empresa en el mercado exterior, una vez que ésta ha entrado en él. En este orden, a la hora de seleccionar formas de entrada también deben estimarse aspectos como son los relativos a la posibilidad de conseguir mayor o menor cuota de mercado, la de obtener elementos de información que faciliten la adopción de acciones de marketing, etc. 10

11 Dada esa interrelación de criterios, desde el punto de vista académico algunas escuelas han construido en este orden modelos a los que, como mínimo, se les debe reconocer un carácter orientativo para la decisión. A modo de ejemplo reproducimos en el cuadro 4 el que expone un autor conocido (Contractor) en relación tanto con las decisiones de entrada como respecto a la localización. Examinémoslo a continuación, teniendo bien claro que pueden encontrarse otros muchos ejemplos y modelos a la hora de decidir entre una u otra forma de entrada y que para ello, no suele utilizarse solamente uno de los criterios indicados, sino que se emplea alguna combinación de los mismos. Es evidente que influirán en la decisión la intención de permanencia en el mercado exterior (el corto o el largo plazo), y todo ese amplio conjunto de factores que se encuentran tras las estrategias empresariales. Cuadro 4: Decisión de localización Decisiones sobre localización Producción fuera del propio país e importación Producir en el país examinado Plantas de la compañía Plantas de terceros países DECISIONES SOBRE PROPIEDAD Filiales totalmente propiedad de la inversora Inversión Joint-ventures Licencia de tecnología para una licenciataria independiente CONTROL DE LAS DECISIONES Medios y grados de control sobre operaciones en casos de propiedad no total Ejercido a través de Tecnología Accionariado Normas establecidas en acuerdos Importacio nes clave Acceso de mercado Se destacan en el cuadro 4 como criterios básicos del proceso de selección de las formas de entrada: a) la localización (esto es, donde se llevará a cabo la fabricación de un producto o donde se prestaría el servicio); b) la propiedad de la entidad; c) el control. Para ello, se parte de la suposición de una empresa X radicada en el país A que estudia en qué forma desea estar presente en el país B. En su proceso de selección puede empezar estudiando la localización de una eventual instalación. 11

12 En su estudio X considerará los costes de producción y transporte, los aranceles, las barreras no arancelarias, etc., es decir los aspectos que pueden favorecer o perjudicar esa posible instalación en el país B considerado. Suponiendo que haya obtenido al respecto las informaciones pertinentes y lógicamente a la vista también de sus factores internos, la decisión oscilará entre dos extremos. O bien X decidirá llevar a cabo la producción en el país B (mercado que se examina), teniendo para esta consideración positiva la pluralidad de criterios a que nos hemos referido anteriormente. (Debe decirse que la mayor parte de los datos económicos se reflejan en diversos tipos de costes, como son los de producción, los de transporte, etc. que permiten una aplicación cuantitativa de criterios de selección así como la correlativa corriente de ingresos). En el otro extremo, X puede decidir que le resulta mejor realizar importaciones desde B, o lo que es lo mismo exportar desde A, es decir, no instalar su producción en B. También podría exportar desde otros países distintos (C, D, etc.), suponiendo que X tenga posibilidades de hacerlo desde los mismos, unas veces porque en ellos radiquen algunas de sus factorías o plantas de fabricación, otras porque sus relaciones con otros productores así lo posibiliten o porque existan otras circunstancias. Ahora bien, a efectos de seguir el análisis, supongamos que X ha decidido llevar a cabo la producción mediante su instalación en B. Se encontrará ante una pluralidad de formas de llevarla a cabo. Por razones de simplificación del modelo, Contractor las reduce a dos: las inversiones directas (establecimiento de una filial o de una jointventure) y los acuerdos de explotación de alguna forma de licencia. En su proceso de selección, la entidad X habrá de tener en consideración y aplicará otros criterios relativos, en nuestro ejemplo, a la propiedad y al control de las decisiones. Como destaca Contractor en las formas de operación definidas en el cuadro 3 como acuerdos de explotación se requiere alguna forma de alianza con socios que, a excepción de aquellas fórmulas en que la empresa (X en nuestro caso) que examina su presencia sea mayoritaria, pueden tener métodos, comportamientos o misiones no conformes a los objetivos de ésta. De ahí la necesidad de negociar y valorar en todo acuerdo la propiedad y, desde la perspectiva de la actuación empresarial de ejercer un cierto control. El cuadro 3 define con suficiente expresividad una serie de posibilidades respecto a las formas de llevarlo a cabo. 12

13 Expuestas las líneas generales relativas a las formas de entrada, concentraremos nuestro análisis en las que presentan mayor número de experiencias por un lado y también en aquellas que lo hacen en el orden de los trabajos académicos. A la vez tenemos en cuenta que otros capítulos de este texto ampliarán aspectos de algunos de ellos, especialmente los capítulos 4, que examina el comercio internacional, el 6, que se refiere al marketing internacional y el 9, que estudia de forma especial la empresa multinacional. Presentaremos así en los siguientes epígrafes: i) la exportación (epígrafe 2.2) ii) la inversión directa (epígrafe 2.3) iii) acuerdos, licencias (epígrafe 2.4) iv) fórmulas mixtas (epígrafe 2.5) Se termina este capítulo 2 con unas consideraciones a modo de resumen LA EXPORTACIÓN Es ésta, como ya se ha destacado en el capítulo 1, y sobre todo ha sido habitual en las primeras experiencias empresariales de internacionalización la que presenta mayor número de experiencias. Recientemente parece observarse un interés acrecentado por el tema. Una de las razones para ello, que Root y otros autores han destacado, es sencillamente que la exportación permite obtener experiencias de aprendizaje internacional, de especial importancia en los casos de iniciación a la expansión internacional. En parte, estas experiencias tienden a subrayar la importancia de conseguir una minimización de los riesgos que las operaciones con el exterior conllevan (riesgos de cambio, de mercado y de órdenes muy varias). De ahí que para las primeras experiencias se aconseje el empleo de las llamadas exportaciones indirectas, a través de algún sistema o canal que no exija unas grandes inversiones, conforme hemos subrayado en los criterios de selección del cuadro 2. En él se han destacado las denominaciones de agente y de distribuidor. Ahora bien, los diversos mercados nacionales tienen para estas figuras genéricas distintos nombres y especialidades (por ejemplo las denominaciones son distintas en los mercados europeos y en el norteamericano). En todo caso, ha de subrayarse que la exportación permite que los 13

14 distintos subsistemas de la empresa (producción, comercialización, administración, finanzas, etc.) puedan valorar las experiencias y permitir la orientación futura. Intentos más específicos respecto a las formas más importantes de agencia han sido llevados a cabo por diversos autores. A modo de ejemplo utilizamos la distinción realizada por los autores del cuadro 2 (Paliwoda y Thomas) quienes destacan la siguiente: i) Agentes que actúan por cuenta del exportador, siendo la venta de los productos de éste su actividad principal (agentes a comisión, vendedores asalariados, etc.). ii) Agentes que compran en el exterior para vender en el mercado nacional que conocen los productos adquiridos por cuenta propia (compañias trading, corretajistas, etc.). iii) Agentes que actúan por cuenta de compradores de mayor dimensión (agentes de compra, etc.) iv) Agentes especializados en algún aspecto del ciclo exportador distinto a la compra. Siguiendo el análisis, puede ocurrir y de hecho es así en buen número de casos que, en función de las experiencias adquiridas, la empresa desee incrementar su esfuerzo exportador por medio de la ampliación de su oferta con nuevos productos o iniciando su presencia en nuevos mercados. La empresa puede tomar en consideración, en fases posteriores a la exportación indirecta, las formas conocidas como de exportación directa, que evitan la intermediación de los agentes (clásicos en las fórmulas indirectas) y no sólo por razones de disminución de costes. En este orden resulta de interés profundizar en las técnicas de exportación tratadas en el capítulo 4 de esta obra. En este epígrafe introductorio y para cerrar estas primeras consideraciones, hemos elaborado un cuadro-resumen de las principales ventajas e inconvenientes de la exportación como forma de entrada en otros mercados el cual se reflejan evidentemente los criterios de selección que hemos expuesto previamente. 14

15 Cuadro 5: Ventajas e Inconvenientes de la Exportación Ventajas Inconvenientes No requiere en general inversiones de gran cuantía La capacidad de producción ociosa no podría ser empleada en la demanda interna Buena relación beneficios/costes directos Puede tener que enfrentarse a costes indirectos Permite obtener economías de escala elevados (barreras arancelarias, de transporte, Empleo de la capacidad y de los recursos etc.) existentes en la empresa fabricante A medio y largo plazo, alto nivel de exposición Entorno de producción conocido a riesgos de cambio A corto plazo, bajo nivel de exposición a los riesgos de cambio Relaciones complejas con los clientes (no son directas) El fabricante no necesita estar introducido en mercado exterior Necesidad de negociar un buen contrato de representación Fuente: elaboración sobre ideas desarrolladas por Contractor, Root, etc. Unos primeros comentarios sobre este cuadro 5 se centran en varios puntos. La expansión inicial en un mercado extranjero mediante exportaciones al mismo no exige inversiones financieras de la importancia que requieren, por ejemplo, las fórmulas de inversiones directas. A la vez, la empresa puede utilizar en la fabricación de sus productos la capacidad de producción no empleada en lo tocante al mercado nacional (con los riesgos de que con ello no se pueden atender los posibles crecimientos de demanda interna o de que una vez recuperadas las demandas de crisis en el mercado nacional se abandone el internacional). El análisis de los costes pone de relieve que, suponiendo que los costes fijos sean cubiertos con los ingresos del mercado interior, los ingresos que la empresa obtuviese en el mercado exterior y que superasen los costes variables originarían un beneficio adicional. Claro es, que este análisis de los costes habrá de tener en cuenta, conforme hemos señalado, otros factores. Mención especial merecen los riesgos relativos a tipos de cambio que, a corto plazo, podrían cubrirse con cualquiera de los sistemas hoy vigentes en los mercados. La cuestión no es tan sencilla en el medio y largo plazo. Pero son sobre todo los problemas que conlleva la búsqueda de un buen representante en aspectos relativos a su contratación, al desarrollo de sus tareas, a su contribución a la estrategia de la empresa, etc. los que se con más frecuencia se plantean en la realidad y llevan a señalar las limitaciones de la fórmula LICENCIAS Y FRANQUICIAS 15

16 Siguiendo el orden establecido en el cuadro 3 dedicamos este epígrafe a subrayar las características de otros modos de entrada en mercados extranjeros, y concretamente las licencias y las franquicias. Bajo la denominación genérica de licencia cabe definir un conjunto de fórmulas que los IB han contribuido a desarrollar, las cuales presentan unas características comunes: a)suponen la existencia de empresas independientes (dos como mínimo); b) que llegan a algún tipo de acuerdo; c) por el que una de ellas permite a la otra el empleo de algún aspecto de propiedad intelectual propio (bien del know-how técnico, que le permitirá fabricar bajo licencia, o de alguna patente, marca comercial, etc.); d) durante un cierto período de tiempo; e) a cambio de percibir unas determinadas cantidades (royalties); f) y generalmente concediendo a quien recibe la licencia derechos exclusivos para el período de tiempo de duración del acuerdo. Evidentemente, las experiencias de que disponemos muestran la necesidad de que la empresa que lleva a cabo una política de negociación de acuerdos de licencia tenga muy en cuenta aspectos diversos: desde la valoración de las características de todo tipo de la otra parte en el acuerdo a la necesidad de proteger la ventaja de que disponga. Han de considerarse aspectos como la protección de la propiedad de diseños patentados, de las marcas comerciales o del know-how, dadas las diferencias de sistemas existentes en el mundo. También juegan un papel esencial las fases de negociación y seguimiento de los acuerdos. Claro es que, además, en la vida operativa se dan situaciones en las que las leyes y normas del país destinatario no permitan a la empresa otra opción para producir o comercializar. En tales casos es evidente que un acuerdo de licencias puede ser una fórmula para evitar las dificultades encontradas. De igual forma que hemos realizado respecto a la exportación, resulta de interés establecer un cuadro-resumen (cuadro 6) en el que se enuncien someramente las ventajas e inconvenientes de la fórmula. Ventajas Cuadro 6 Aumentar los ingresos obtenidos por la venta de productos con altos gastos en I+D Crear una situación de mercado en casos en que la exportación no sea posible Proteger las patentes Posibilitar la explotación rápida de nuevas ideas Obtener un tipo de rendimiento sobre la inversión relativamente elevado Costes de negociación relativamente bajos (en Inconvenientes Peligro de promocionar a un competidor Limitación de los ingresos (especialmente notable en productos innovadores) Las limitaciones de otros órdenes (duración, etc.) Posible falta de control sobre la calidad del producto licenciado (con posible daño de imagen) Necesidad de puntualizar la multitud de aspectos incluidos en el contrato 16

17 comparación con la filial) Menores variaciones cíclicas respecto a beneficios de las que presentan los dividendos Bajo riesgo político (respecto a la expropiación) Contractor ha señalado que en los casos de licencias el indicador rendimiento sobre inversiones es elevado pero que el valor actual neto es menor que el que suelen presentar las fórmulas de exportación o inversión directa. La licencia puede resultar atractiva si se considera el gasto relativamente reducido de la implantación del acuerdo, pero evidentemente esto ha de compararse con los resultados que se podrían obtener en las inversiones directas. También en esta comparación han de considerarse los aspectos tributarios. En muchos casos, los impuestos que recaen sobre la fabricación o sobre beneficios pueden ser más elevados que los que recaen sobre los royalties. Respecto a las fórmulas de licencia se han ido, además, generando otra serie de temas que han de tenerse en cuenta a la hora de plantear su realización. De acuerdo con la anterior definición no debe extrañar que las complejas cuestiones que se refieren a la propiedad intelectual ocupen un lugar destacado en todo tratamiento operativo. De modo similar, problemas como el territorio de aplicación de la licencia, la inclusión o no de criterios de rendimiento ( performance requirements ), la aplicabilidad de las normas de competencia y otros muchos, se han puesto de manifiesto. Por ello no es fácil expresar sobre las licencias opiniones generales sino señalar que suelen exigir un tratamiento casuístico. Puesto que muchas de las características que seguirán coinciden con las de las licencias resulta lógico realicemos aquí la consideración inicial de la figura de la franquicia. Suele entenderse por esta una forma de acuerdo en el que el franquiciador (que es el propietario del objeto del acuerdo, generalmente un aspecto de propiedad intelectual) acuerda conceder al franquiciado el uso de ese aspecto (la marca, la técnica de comercialización u otras) para que éste, a cambio de un precio, lleve a cabo la actividad que se especifica en el acuerdo. Aunque, en general las franquicias se utilizan en el mundo de los productos en la actualidad se encuentra una presencia creciente de franquicias en el mundo de los servicios. De forma similar a la de los dos casos anteriormente examinados hemos confeccionado un cuadro relativo a las principales ventajas e inconvenientes que 17

18 presenta la franquicia señalando otros aspectos como son sus ventajas e inconvenientes para el consumidor y para el país del franquiciado. Para el franquiciador Para el franquiciado Para el consumidor Para el país del franquiciado Cuadro 7 Ventajas Inversión relativamente baja acceso a un mercado predispuesto mayor control estructura flexible del negocio uso de ideas ya contrastadas por otra entidad responsabilidad financiera compartida productos estandarizados y de calidad precio fijo disfruta antes de nuevas tecnologías creación de empleos transferencia de tecnología Inconvenientes problemas de logística los derivados de la burocracia del país del franquiciado mantenimiento de la calidad pérdida de independencia en la toma de decisiones coste (elevado) de las mercancías suministradas aspectos negativos de los productos estandarizados precios elevados en relación con los productos locales efectos culturales negativos no se utilizan productos locales como sustitutivos 2.4. LAS INVERSIONES DIRECTAS La realidad recogida y analizada por los IB pone de manifiesto el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las empresas multinacionales en el mundo contemporáneo. Aunque específicamente se dedicará a éstas el capítulo 9 de esta obra han de indicarse en este capítulo unas primeras consideraciones sobre ellas puesto que resulta evidente la existencia de un estrecho vínculo entre la expansión de la inversión directa en el exterior y la de las entidades multinacionales. Los estudios específicos de las Naciones Unidas, que constituyen la principal fuente estadística para el estudio del tema, indican que el stock de las inversiones extranjeras puede estimarse en más del 10% del valor del producto bruto mundial con cifras que han ido aumentando en los últimos cinco-diez años. En este capítulo no realizaremos una exposición del significado de ésta y otras cifras desde el punto de vista de la economía internacional (que puede obtenerse en el World Investment Report fundamentalmente) pero sí indicaremos algunas consideraciones desde el punto de vista de la entrada de una empresa en otros mercados. 18

19 En primer lugar ha de definirse lo que se entiende a estos efectos por inversión directa extranjera. En este orden se han destacado tres características: i) El control o el poder de influencia fundamental en la gestión de una empresa extranjera. El mismo suele conseguirse mediante una participación en su capital lo suficientemente importante para permitir a la empresa inversora el poder actuar decisivamente sobre las elecciones estratégicas de la empresa en que se invierte. Como caso límite, recogido en el cuadro 2, cabe referirse a empresas filiales en las que el 100% de su capital es extranjero. Pero, como se indicó también en el cuadro 3 hay fórmulas diversas (tecnológicas, de acceso a mercados, etc.) que permiten llevar a cabo el citado control sin necesidad de que la empresa inversora posea más del 51% del capital de la entidad en que se ha invertido. ii) Una transferencia de competencias complejas (que se ha denominado el paquete tecnológico). Se recoge con ello el hecho de que cuando una empresa invierte en el exterior no se limita sólo a transferir capital sino que también suele efectuar una implantación de máquinas o de tecnología y en muchas ocasiones de cuadros directivos y técnicos. Es este sentido el que permite distinguir entre inversión directa e inversión en cartera (que se considera sencillamente como colocaciones financieras). Este segundo tipo de inversiones también caería dentro del campo de estudio de los IB si bien su lugar de estudio es el relativo al mundo financiero. iii) Una cierta lógica de producción. La empresa que invierte en el capital de una empresa extranjera en forma de Inversión Directa busca influir en la producción, la gestión, la estrategia, etc. En el análisis de la IDE como forma de entrada, además de referirnos a la empresa filial definida en su caso límite como aquella en que el cien por cien del capital es propiedad de una empresa matriz, hemos de referirnos a las joint-ventures (empresas mixtas) y a las compras o fusiones de alguna empresa existente en el mercado extranjero por parte de la entidad que pretende entrar en él. Haremos respecto a ellas algunas consideraciones específicas: 19

20 i) Las motivaciones para la formación de joint-ventures pueden ser de índole muy variada. Encontramos entre ellas: a) una cierta reducción de las incertidumbres y riesgos derivado de que las partes compartirán costes o podrán complementar los recursos o utilizar mejores tecnologías y un amplio abanico de posibilidades; b) el fortalecimiento de las posiciones estratégicas de las empresas se relaciona con la mejora de la competitividad que generalmente busca este tipo de acuerdos, con la racionalización de las inversiones, etc. ii) La compra o fusión es una fórmula de entrada cuyo uso se ha visto incrementado en los últimos años por diversas razones. Desde el punto de vista de la entrada en un mercado, suele justificarse por razones de rapidez, dado que permite evitar los plazos que muchos países requieren (y sobre todo han requerido hasta bien recientemente) para permitir la creación de una nueva empresa. Hay que indicar que, de esta forma la empresa que se expansiona puede obtener informaciones muy rápidas sobre el mercado, los canales de distribución, etc. Ahora bien, desde la perspectiva de este capítulo hay que señalar el riesgo de que la compañía adquirida no resulte adecuada para el propósito de entrada en el mercado. iii) Finalmente, a la empresa filial, poseída al 100% por una empresa matriz que busca su entrada en el país se la suele identificar desde el punto de vista de estos estudios con la empresa multinacional, con todos los aspectos favorables y desfavorables que este concepto conlleva. Como aspectos generales (con independencia de la fórmula concreta) destacaremos de la IDE en primer lugar, las motivaciones que subyacen en las decisiones de efectuar por este medio la entrada en mercados extranjeros. Entre ellas se resaltan: i) Las preocupaciones por conseguir las mejores condiciones para la propia oferta, centradas en los costes, el suministro y la tecnología. ii) La búsqueda de las mejores condiciones de demanda que son, en definitiva, las que suelen primar en el análisis. En este orden, reducir o eliminar barreras proteccionistas, satisfacer mejor las necesidades de los consumidores, o diversificar las actividades son otros tantos argumentos a considerar. iii) La búsqueda de una mejor posición competitiva frente a la competencia. 20

21 En segundo lugar y siguiendo el sistema utilizado para la valoración de otras formas de entrada hemos confeccionado un cuadro resumen de las ventajas e inconvenientes de las inversiones directas. Desde el punto de vista de la estructura de mercado Desde el punto de vista del empleo y la productividad Desde el punto de vista del comercio y la balanza de pagos Desde el punto de vista de la transferencia de tecnología Cuadro 8 Ventajas Reducción de las barreras de entrada Mejora de la eficiencia directa e indirecta Reasignación de recursos hacia los sectores en expansión Creación de empresas directas Efecto multiplicador sobre el empleo y mejora de su calidad Incremento de los ingresos en balanza de pagos Aumento de exportaciones y mejora de competitividad Transferencia de productos y procesos avanzados tecnológicamente Creación de tecnología local si la filial hace I+D Inconvenientes Aumento de los niveles de concentración (compras defensivas de empresa) Prácticas anticompetitivas Vulnerabilidad a ventajas comparativas conseguidas por otras relaciones internacionales Efectos sobre la seguridad del empleo Impacto en el poder sindical Pago de royalties, beneficios, etc. Importaciones de partes y componentes Limitaciones a los suministros locales Dependencia tecnológica Pagos de royalties y otros por compra de tecnología Por otro lado, los criterios recogidos en el cuadro 1 permiten apreciar su importancia en relación con las otras formas de entrada que se señalan en dicho cuadro. En tercer lugar, a las consideraciones anteriores sobre inversiones directas y sobre todo desde la perspectiva de su permanencia, factor a considerar también en el análisis de las mismas como formas de entrada hay que sumar una mención especial de los problemas políticos y los problemas jurídicos que presentan. Limitándonos a los últimos han de señalarse las cuestiones de la seguridad de las inversiones, su protección y garantía que la empresa y persona habrá de valorar en su decisión. Tradicionalmente, se han intentado solucionar las cuestiones que afectan a las inversiones internacionales como las citadas mediante acuerdos bilaterales entre Estados. Ahora bien, a fines del siglo XX se ha aumentado la preocupación por hacer compatibles diversos objetivos públicos como la soberanía nacional, las demandas y exigencias de la libre circulación de capitales con las necesidades de atraer capitales 21

22 extranjeros por parte de países, regiones y hasta ciudades. A este respecto ha de indicarse se ha intentado instrumentar de forma multilateral los principales contenidos de los acuerdos bilaterales antes referidos. Así, en la actualidad se pretende llegar a un AMI (Acuerdo Multilateral sobre Inversiones) en el seno de la OMC. En cuarto lugar, en este tema parece de interés tanto para el estudio de las inversiones como forma de entrada como en su funcionamiento dentro de la economía presentar un cuadro sintético de los factores generales y específicos que deben valorarse en cada caso concreto. Lo hacemos enumerando sin comentarios los criterios de Harrison et al: i) Motivos generales: rentabilidad, expansión, ventaja competitiva, poder de mercado, imagen mundial, presencia global. ii) Entorno de negocios y entorno cultural: entorno económico y político estable; ausencia de costes dañinos (burocracia y corrupción); calidad de vida; cultura de los negocios, procedimientos, relaciones y sedes; preferencia cultural. iii) Políticas públicas de apoyo: estabilidad macroeconómica; liberalización del mercado; imposición sobre sociedades baja, convertibilidad; normas eficaces sobre la propiedad y los beneficios; buena formación y educación; infraestructura; incentivos financieros. iv) Activos creados por el país: Tangibles: infraestructura; redes de distribución. Intangibles: tecnología, innovación, propiedad intelectual, relaciones de organización; cultura de los negocios. v) Acceso a los recursos: Dónde se necesitan grandes cantidades de recursos? Dónde han de ser inmóviles los recursos especializados? vi) Ventajas del mercado: acceso a mercados de mayor dimensión y crecimiento; base regional para las exportaciones; cadenas de suministro a las pequeñas y medianas empresas; beneficios de la mano de obra local; conocimientos y destrezas locales; apoyos relacionados con el marketing. vii) Reducción de coste: competitividad internacional, materias primas de bajo coste, energía; mano de obra, economías de escala externas; incentivos financieros, baja recaudación impositiva; costes de trabajo reducidos. 22

23 viii) Superación de barreras comerciales: barreras naturales: cultura y lengua; barreras comerciales: aranceles, cuotas y otros obstáculos no arancelarios; formas en que la inversión exterior puede contornearlas FÓRMULAS MIXTAS En la práctica muchas de las empresas que iniciaron su camino de internacionalización a través de algunas de las fórmulas examinadas como puerta de entrada para las mismas han llegado a ser consideradas como empresas globales. A la globalidad se la considera la fase más avanzada de la internacionalización, y a través del análisis de las experiencias de entidades globales puede obtenerse una primera conclusión: tales empresas utilizan en grados diversos combinaciones de los grupos de conceptos perfilados en los epígrafes anteriores. En esta línea y a modo de ejemplo se citan casos de entidades que utilizan simultáneamente en su expansión internacional exportaciones e inversiones directas. En tal sentido, por ejemplo, se señala que una tercera parte de las exportaciones de los principales países industrializados tienen lugar entre matrices y filiales. Otras experiencias reflejan combinaciones de licencias e inversiones, fórmula utilizada tras la consideración de aspectos como son las normas fiscales, las expectativas sobre el logro de beneficios. Con estos y otros ejemplos (también caben utilizaciones conjuntas de los tres conceptos recogidos) se apunta a una realidad: en la medida en que se registra una maduración de la actividad internacional de la empresa, los métodos de entrada en otros mercados combinan las figuras analizadas y se pueden considerar como canales alternativos o estrategias de marketing. Estas combinaciones tienden a disminuir la volatilidad y el riesgo que presentan las fórmulas puras. En un último cuadro (el 9) de este capítulo se introduce al lado de las anteriores el concepto de alianza estratégica como una figura de creciente utilización en la internacionalización de las entidades. Cuadro 9 Relaciones entre empresas Acuerdos en forma de contratos Acuerdos sobre capital Tradicionales No tradicionales No se crea Se crea una Disolución nueva entidad nueva entidad de entidades Compraventa I+D conjunta 23 Joint-venture Joint-venture Desarrollo de no filiales filiales de Franquicia productos conjuntos Inversiones multinacionales

24 Se conoce la existencia de un altísimo número de formas de alianza. Las mismas varían según diversos criterios: a) si suponen o no alguna forma de inversión en capital; b) si tienen o no una duración determinada; c) si se refieren o no a una pluralidad de El cuadro recoge tanto las alianzas que se refieren a acuerdos sobre capital como a fórmulas tradicionales y no tradicionales de contratos. Estas se plasman en acuerdos de I+D, en producciones conjuntas, en acuerdos de marketing, etc. Quiere ello decir que la realidad presenta una variedad muy amplia de formas de alianza. Quizá puedan indicarse algunos criterios al respecto: a) si suponen o no alguna forma de inversión de capital; b) si tienen o no una duración determinada; c) i se refieren o no a una pluralidad de funciones o a una sola pero más que este concepto los estudios realizados pretenden destacar los motivos justificativos de su existencia. Entre ellos se encuentran: i) la apertura de nuevos mercados para los productos de la empresa que quiere instalarse en el exterior; ii) el fortalecimiento de las actividades ya existentes de la empresa; iii) la obtención de nuevos productos; iv) la diversificación de actividades. Las experiencias que se conocen respecto a alianzas estratégicas generalmente a través de procedimientos no tradicionales (resulta clásico ya para muchos autores señalar que la forma de conocer las alianzas es a través de comunicados de prensa) ponen de manifiesto que no dejan de presentarse problemas en su aplicación, pero que sus ventajas, sobre todo desde el punto de vista de la estrategia organizativa son muy considerables. 24

25 2.6. A MODO DE RESUMEN Como se señaló en el capítulo anterior de esta obra, en buena parte de los temas abordados no encontraríamos fórmulas de validez general para conseguir un éxito seguro. La importante cuestión de las formas de entrada en mercados distintos al nacional no se exceptúa de esta regla. Hemos analizado en este capítulo 2 algunas de las formas que hoy se encuentran en el mundo; pero que en las formas de hacerlas operativas hay que ponerlas en relación con los objetivos y las estrategias de cada empresa (y esto sólo se puede hacer normalmente caso a caso). Una enumeración muy breve de los objetivos más conocidos en las alianzas estudiadas incluye: i) crecimiento ii) aprovechamiento de economías de escala iii) nuevos productos para los mercados existentes iv) nuevos mercados para los productos existentes v) nuevos productos para nuevos mercados vi) consecución de ganancias en el exterior para los productos existentes vii) reducción de la vulnerabilidad en el mercado nacional viii) acceder a productos extranjeros que se integren en productos nacionales ix) distribuir en mercados de mayor dimensión los costes de I+D Pues bien, como señalan Paliwoda y Thomas la elección del modo de entrada tendrá más adelante un peso importante en la estrategia empresarial. Puede llegar a ser una restricción importante para cualquier expansión futura. Debe, en consecuencia, prestarse al tema una atención especial, sobre todo en los momentos de negociación. Destaquemos entre los criterios para efectuar la selección de la forma de entrada en relación con los citados objetivos algunos de los que se recogían en el cuadro 2: i) Rapidez. Si la empresa desease entrar en el mercado internacional con cierta rapidez parece claro que hay fórmulas (la exportación indirecta) preferible a otras (la filial). 25