Capítulo 13 Análisis del comportamiento y otros desempeños

Transcripción

1 Capítulo 13 Análisis del comportamiento y otros desempeños Objetivos de aprendizaje del capítulo 13 Explicar la diferencia entre desempeño y eficacia. Identificar medidas objetivas del desempeño de los vendedores, tanto de resultados como de entradas. Utilizar el análisis de proporciones como un enfoque objetivo para medir el desempeño de los vendedores. Discutir los conflictos clave relacionados con la medición subjetiva del desempeño de los vendedores y las formas que pueden ser utilizadas para administrar tal evaluación. Comprender cómo un gerente de ventas puede hacer el proceso de revisión del desempeño más productivo y valioso para el vendedor. Definición de los términos clave del capítulo 13 Comportamiento (p. 478) o Las tareas en las cuales el personal de ventas gasta esfuerzo mientras está trabajando. Desempeño (p. 478) o Comportamiento que es evaluado en términos de su contribución a las metas de la organización. Efectividad (p. 478) o Se refiere a cierto índice sumario de resultados de la organización por los cuales un individuo es al menos parcialmente responsable, tales como el volumen de ventas, la participación en el mercado, la rentabilidad de las ventas o la tasa de retención de clientes. La efectividad difiere del comportamiento en que es una función de factores adicionales no bajo el control individual del vendedor. Teoría de la atribución (p. 479) o Teoría de motivación que atribuye causas del desempeño de un vendedor a la evaluación de desempeño del gerente. Esta teoría se define más adelante en el Recuadro Liderazgo 13.1, en la página 480 del texto. Medidas objetivas (p. 481) o Refleja estadísticas que el gerente de ventas puede reunir de datos internos de la firma y se utilizan mejor cuando reflejan elementos del proceso de ventas. o Medidas de resultados (p. 483)

2 Los resultados de los esfuerzos empleados por el vendedor. o Medidas de entradas (p. 483) Los esfuerzos que los representantes de ventas utilizan, más que los resultados de tales esfuerzos. Medidas subjetivas (p. 481) o Por lo general se apoyan en evaluaciones personales de alguien dentro de la organización, usualmente el supervisor inmediato del vendedor, de cómo está haciendo su labor el vendedor individual. Las medidas subjetivas generalmente son recopiladas a través de la observación directa del vendedor por parte del gerente, pero puede involucrar información de clientes u otras fuentes. Trabajar por telecomunicaciones (p. 484) o Trabajar desde una oficina en casa. Porcentaje de bateo (p. 486) o Captura el número de éxitos (hits o pedidos) en relación con el número de turnos al bat (llamadas). Sesgo del resultado (p. 493) o Ocurre cuando un gerente de ventas permite que el resultado de una decisión o una serie de decisiones realizadas por un vendedor influya en demasía las calificaciones de desempeño efectuadas por el gerente. BARS escala de calificación anclada en los comportamientos (p. 493) o Intentos por concentrarse en los comportamientos y otros criterios de desempeño que pueden ser controlados por el individuo. Retroalimentación de desempeño de 360 grados (p. 496) o Más que apoyarse en medidas puramente objetivas o en medidas subjetivas generadas por una persona (el gerente de ventas), la información para la evaluación del desempeño puede provenir simultáneamente de múltiples fuentes (clientes externos, clientes internos, miembros del equipo de ventas del vendedor y gerente de ventas). Clientes internos (p. 496) o Miembros internos de la organización que sirven como recursos para atender a los clientes externos. Autoevaluación (p. 497) o Preparación de una valoración honesta del propio desempeño del vendedor contra los criterios establecidos, objetivos y subjetivos, de desempeño, la cual debería ser preparada antes de la sesión de revisión formal del desempeño con el gerente de ventas. Sistema de administración del desempeño (p. 497)

3 o Integración de todos los elementos de retroalimentación en el proceso de atención a los clientes de modo que la información del desempeño es oportuna, precisa y relevante para los aspectos de administración de clientes de la empresa. Resumen del capítulo Sistema de General Electric para clasificar a los empleados del mejor al peor Desempeño frente a eficacia Mediciones objetivas o Mediciones de resultados o Mediciones de entradas o Razones o Resumen Medidas subjetivas o Formatos que se emplean en la medición subjetiva o Cómo evitar errores en la evaluación del desempeño o Uso del sistema BARS Retroalimentación de 360 grados en la evaluación del desempeño Programa PowerPoint Cada capítulo del texto ha sido capturado en diapositivas animadas de PowerPoint. Además, PowerPoint porta un hipervínculo que conecta a la página del índice, permitiendo el movimiento a través de las diapositivas de acuerdo con su esquema personal. Esperamos que a usted le guste esta nueva flexibilidad. Esquema del capítulo con sugerencias Viñeta de apertura: Sistema de General Electric para clasificar a los empleados del mejor al peor Sugerencia: Las diapositivas 13.1 a 13.6 de PowerPoint se pueden utilizar para introducir los conceptos y términos del capítulo 13. Primero, revise brevemente los análisis de ventas y de costos, subrayando que los análisis cuantitativos de desempeño ocultan características cualitativas. Puntualice que son necesarios ambos tipos de análisis de desempeño, cuantitativos y cualitativos, y que usualmente se complementan entre ellos.

4 Discuta la importancia de la distinción entre comportamiento de ventas, desempeño de ventas y eficacia de ventas. La diapositiva 13.7 de PowerPoint identifica cinco factores que impactan en el desempeño de un vendedor, y las diapositivas 13.8 y 13.9 de PowerPoint muestran la relación entre estos tres constructos. Desempeño frente a eficacia Sugerencia: Revise los problemas asociados con el apoyarse en demasía sobre las cuotas como una medida del desempeño del vendedor. Una gran corporación utiliza el desempeño en las cuotas como el principal indicador del desempeño. Un ejecutivo dijo: Cumplir con las cuotas aquí, en, es la misma cosa que sobrevivir. En un periodo de cinco años es mejor que cubras las cuotas en tres o estás fuera. Use esto para crear una discusión acerca de apoyarse en exceso sobre las mediciones objetivas del desempeño de un vendedor. Sugerencia: Utilice las diapositivas y de PowerPoint para discutir las mediciones de evaluación. Mediciones objetivas Sugerencia: La diapositiva de PowerPoint identifica factores de resultados usados comúnmente que van más allá de la estricta evaluación de las cuotas. o Mediciones de resultados Sugerencia: La discusión acerca de la medición de entradas se ilustra en las diapositivas a de PowerPoint. o Mediciones de entradas Sugerencia: Revise las razones mostradas en las diapositivas a de PowerPoint e identifique qué se tiene que hacer para mejorar los resultados. Las preguntas 1 y 2 de la aplicación experimental se relacionan con el análisis de proporciones del desempeño de los representantes de ventas. o o Razones Resumen Sugerencia: Vuelva a remitirse al capítulo 11, donde se discuten la satisfacción de los clientes y su papel en la compensación de ventas. Las compañías que han adoptado el concepto de Administración de Calidad Total (TQM) evalúan el desempeño con base en la mejoras en la satisfacción de los clientes. Los bonos subsecuentes están basados en este resultado. Discuta la aplicación de mediciones subjetivas al desempeño en las ventas. La diapositiva de PowerPoint muestra formas de evaluación bien diseñadas y pobremente diseñadas.

5 Describa los problemas asociados con el uso de simples formas con listas de verificación para clasificar méritos. Las diapositivas y de PowerPoint citan algunos de los problemas más comunes. Mediciones subjetivas o Formas que se emplean en la medición subjetiva Sugerencia: En las diapositivas y de PowerPoint se presentan ideas acerca de cómo evitar errores en las evaluaciones de desempeño. o Cómo evitar errores en la evaluación del desempeño Sugerencia: A continuación, revise el propósito de las Escalas de Calificación Ancladas en los Comportamientos (BARS). Use la diapositiva de PowerPoint para describir el proceso usado para desarrollar las BARS. La Exposición 13.6 de la página 496 del texto ilustra una BARS. Para otros ejemplos de BARS, vea: A. Benton Cocanougher y John M. Ivancevich, "'BARS' Performance Rating for Sales Force Personnel", Journal of Marketing, 42, julio de 1978, p. 91. o Uso del sistema BARS Sugerencia: El concepto de Retroalimentación de desempeño de 360 grados se ejemplifica con la diapositiva de PowerPoint. Retroalimentación de 360 grados en la evaluación del desempeño Sugerencia: Este libro está organizado de manera amplia en las líneas siguientes: Formulación de programas de ventas estratégicos Implementación del programa de ventas Evaluación y control del programa de ventas Las discrepancias entre metas y resultados pueden afectar a una o a todas estas tres funciones clave de la administración de ventas. La acción correctiva no debería estar restringida a modificar el desempeño individual de los representantes de ventas. Considere cómo los procesos de control pueden ser engranados para auxiliar a identificar discrepancias dentro de cada una de estas tres amplias funciones de la administración de ventas. Preguntas para discutir (p. 498) 1. Desafortunadamente, el tema de esta pregunta ha sido el tópico de varios artículos que aparecieron en Sales & Marketing Management, Wall Street Journal, Fortune y Business Week. Un artículo clásico acerca de tipos cuestionables de entretenimiento de clientes es el de Rob Zeiger, Sex, Sales & Stereotypes, Sales & Marketing Management, julio de 1995, pp , en el que se describen con abundantes detalles los problemas asociados con este tipo de entretenimiento. La

6 exposición en la siguiente página, tomada del artículo de Zeiger, detalla la frecuencia de entretener clientes en los bares topless. En el corto plazo, tales entretenimientos pueden conducir a ventas y, desde luego, a comisiones, bonos y otros premios. En el largo plazo, los resultados pueden ser más bien negativos. La imagen de la compañía que permite este tipo de entretenimiento puede ser empañada. La imagen de la profesión de ventas seguramente sufrirá. Más aún, existen potenciales problemas legales asociados con entretener en bares topless, especialmente cuando entran en escena las mujeres vendedoras. De acuerdo con Leslie Smith, directora asociada de National Association for Female Sales Executives (Asociación Nacional de Ejecutivos de Ventas Femeninos): Parte de la definición de hostigamiento sexual es crear un ambiente incómodo. Los bares topless son un ejemplo patente de un lugar donde el nivel de comodidad no incluye a la mujer profesional. (p. 53) Mary MacKinnon, una escritora que contribuyó en el artículo de Zeiger, comenta: Puesto de manera simple: el entretenimiento de negocios en bares topless es inapropiado. Los establecimientos degradan a la mujer. Discriminan a los representantes de ventas femeninos. Y no necesariamente funcionan como herramienta de ventas. Necesita pruebas? Después de haber sido generosamente atendidos por mi jefe en los mejores bares topless de Atlanta, estos dos compradores de equipo hospitalario terminaron por no comprar nuestro producto. (p. 53) Los estudiantes deberán ser capaces de generar numerosas implicaciones a corto y largo plazos del entretenimiento en bares topless. Se puede pedir a los estudiantes que indiquen qué harían en la situación de Kevin Harrison. Números reveladores Para tener un indicio de cuán frecuentemente los vendedores hacen uso de los bares topless para entretener a sus clientes, Sales & Marketing Management dirigió una encuesta confidencial por correo entre más de 1,200 vendedores y gerentes, hombres y mujeres. Se recibieron 228 encuestas regresadas: 162 de hombres y 66 de mujeres. Para un tema del que rara vez se habla de manera abierta en los pasillos de las empresas estadounidenses, quienes respondieron la encuesta ciertamente tenían sus opiniones, como indican los resultados siguientes.

7 Una nota: sólo tres de las 66 mujeres que respondieron dijeron que ellas habían estado en un bar topless con un cliente, y todavía muchas de las mujeres compartieron visiones similares acerca de qué papel jugarían tales bares en la arena de las ventas.

8 1. Alguna vez ha ido a un bar topless con un cliente? 2. Quién sugirió ir ahí? Sí No Un compañero vendedor Un cliente Su gerente/superior 3. En el curso de un año, en promedio, con qué frecuencia acudiría a un bar topless bar con un cliente? Una vez De dos a cinco veces De seis a 10 veces Más de 10 veces 4. Qué expresa mejor su actitud hacia entretener a los clientes en bares topless? No me importa Total 36% 61% 15% 71% 12% 51% 40% 5% 5% 39% Hombres Mujeres 49% 48% 13% 72% 13% 48% 41% 5% 4% 50% 5% 92% * * * * * * * 8% Me hace sentir incómodo, pero es parte de hacer negocios 17% 22% 2% Preferiría perder a un cliente que ir a un bar topless 41% 25% 85% No iría porque no es apropiado para hacer negocios 5. Cuál es la política de su compañía respecto a entretener en bares topless? La compañía no lo permite La compañía mira hacia otro lado La compañía lo alienta No tiene política al respecto No está seguro 6. Usted le comenta a su esposa estos viajes? Sí No 7. Siente usted que entretener en bares topless le brinda al vendedor una ventaja injusta sobre la vendedora? 3% 40% 43% 2% 11% 4% 72% 29% 3% 35% 49% 2% 12% 2% 73% 27% 4% 55% 24% 2% 8% 8% * * Sí No 44% 55% 40% 60% *Indica respuesta estadísticamente despreciable. Los porcentajes pueden no ser 100 debido a respuestas múltiples o a ninguna respuesta. 57% 43% Fuente: Rob Zeiger, Sex, Sales & Stereotypes, Sales & Marketing Management, julio de 1995, p. 51 Además de estas medidas, la corporación puede reunir más información acerca de si los representantes de ventas han estado vendiendo la línea de productos completa; si tienen buenos

9 productos y conocimientos del puesto; si administran bien su territorio; si tienen buenas relaciones con los clientes; o si exhiben características de personalidad positivas. 2. Con la finalidad de haber advertido la discrepancia, la corporación debe haber realizado ya la evaluación de las ventas estándar y el análisis de costos. La corporación tal vez desee realizar mediciones de evaluaciones adicionales para complementar las evaluaciones de ventas y costos y concentrarse sobre los esfuerzos que los representantes de ventas han aplicado más que sobre los resultados de tales esfuerzos. Los elementos a ser analizados incluirían medidas objetivas, como: a) el número de llamadas realizadas a los clientes y si éstas fueron planeadas o no; b) el número de cuentas prospectivas recibidas, nuevas y activas; c) una medida de la utilización de tiempo del representante; d) el número de cartas, llamadas telefónicas y propuestas a los clientes potenciales; y, e) el número de actividades relacionadas con el servicio en las que se compromete el representante. Todo esto, en conjunto, da una indicación de los esfuerzos para lograr ventas por parte del representante. 3. a. El Representante 1 parece estar haciendo bien su labor en todas las áreas; la incapacidad de lograr la cuota es más probable que se deba a una cuota injusta e irreal, a un cambio en las condiciones ambientales, o tal vez a un lapso de tiempo entre entradas/salidas. b. El Representante 2 obviamente está experimentando dificultades administrativas o en el tiempo o en el territorio, o acaso pueda estar concentrando sus esfuerzos en una área en espera de aterrizar una gran cuenta. c. El Representante 3. Parecería que, dado que las relaciones con el cliente son excelentes y que se ha dedicado mucho tiempo a actividades relacionadas con el servicio, este representante o tiene muchos problemas con los productos vendidos que demandan mucha atención, evitando que venda unidades adicionales, o los clientes son extremadamente demandantes. El alto grado de retroalimentación en la función del producto apuntan al hecho de que puede haber ciertos problemas con el producto. 4. Hay certeza para creer. Sin embargo, la suposición de que debe ser cierto para que esto funcione es que la calidad de las llamadas no cambia. Mejore la calidad de las llamadas por medio de realizar

10 un mejor trabajo de ventas o por medio de encontrar a personas más interesadas en comprar, y las razones caerán. El problema, con sólo aumentar el número de llamadas, es que es difícil encontrar 10 persona más tan interesadas que las primeras 10. Así que, en cierto punto, la razón 10:1 empeorará. 5. Esta pregunta está basada en: Jack Falvey, "Managing the Maverick Salesperson", Sales & Marketing Management, septiembre de 1990, pp Este es un tema que recibe atención en una base razonablemente frecuente. De acuerdo con Falvey: "Los buenos gerentes de ventas de línea reconocerán que su trabajo no es disciplinar inconformes... sino más bien protegerlos de un sistema que es probable sujete firmemente su creatividad, y su productividad". Falvey también advierte que la mayoría de las organizaciones pueden permitirse sólo un inconforme por unidad. De esta forma, los inconformes "...siguen siendo jugadores de papeles y no se convierten en modelos de papeles". Jackie debería prestar atención al consejo de Falvey hasta cierto punto. Romper las reglas de la compañía es una cosa, romper las leyes y comportarse de manera poco ética es otra cosa. En la última situación, es necesaria una acción disciplinaria, la cual incluye la terminación del vínculo laboral. Preguntas de aplicación experimental 1. a. Razón gastos de ventas gastos ventas Representante 1 Representante 2 87,600 =.159 o 15.9% 98,640 =.152 o 15.2% 550, ,000 Representante 3 Representante 4 100,000 =.156 o 15.6% 100,460 =.162 o 16.2% 640, ,000 b. Razón de penetración de cuenta número de cuentas vendidas número de cuentas en el territorio

11 Representante 1 Representante 2 40 = = Representante 3 Representante 4 70 = = c. Razón de conversión de cuentas nuevas número de cuentas nuevas número de cuentas en el territorio Representante 1 Representante 2 3 = = Representante 3 Representante 4 6 = = d. Razón de tamaño de pedido promedio ventas número de pedidos Representante 1 Representante 2 550,000 = 11, ,000 = 9, Representante 3 Representante 4 640,000 = 12, ,000 = 7, e. Razón de llamadas por día número de llamadas número de días laborados Representante 1 Representante 2

12 90 = = Representante 3 Representante = = f. Razón de pedidos por llamada número de pedidos número de llamadas Representante 1 Representante 2 50 = = Representante 3 Representante 4 50 = = Parte 2: A continuación se presenta el significado de estas razones: a. Gastos de ventas: El vendedor 4 tiene la razón más elevada, seguido por el vendedor 1. Si los vendedores 4 y 1 han logrado ambos las ventas planeadas a su actual nivel de experiencia, ambos habrían tenido razones mucho menores. b. Penetración de cuenta: El vendedor 1 no está atendiendo lo suficiente a las cuentas disponibles en su territorio. Al aumentar el número de cuentas llamadas, podría incrementar las ventas hasta el plan. c. Conversión de cuentas nuevas: El vendedor 1 tampoco está obteniendo todos los beneficios de su territorio. Necesita trabajar para aumentar el número de llamadas de cuentas nuevas y las ventas, de modo que estas cuentas nuevas podrían llevar las ventas a lo planeado. d. Tamaño de pedido promedio:

13 El vendedor 4 tiene tamaño de pedido promedio y es muy bajo. Esta razón se enlaza con la razón de gastos de ventas, en que si pudiera aumentar el tamaño de pedido de cada cuenta, podría llevar las ventas a lo planeado sin un gran aumento en los gastos. e. Llamadas por día: El vendedor 1 no está llamando a suficientes cuentas. Esto se enlaza con la razón de penetración de cuenta y la razón de conversión de cuentas nuevas. Al aumentar el número de llamadas realizadas en este periodo, posiblemente pueden aumentar ambas razones. También el vendedor 2 tiene la mayor razón de llamadas por día y las mayores razones de penetración de cuentas y de conversión de cuentas nuevas. El vendedor 2 tiene las cifras de ventas más altas y la menor razón de gastos de ventas. La interrelación de las razones es mostrada: el buen desempeño en una razón puede afectar positivamente a las otras razones. f. Pedidos por llamada: El vendedor 4 es el líder. Está obteniendo muchos pedidos por sus llamadas. Si pudiese aumentar la razón del tamaño de pedido promedio, las ventas podrían aumentar a la cifras planeadas. A2. Use la información contenida en la siguiente tabla para evaluar el desempeño de ventas de Marsha Jackson. Marsha Jackson Distrito Nueva Orleans DATOS BÁSICOS DE VENTAS Ventas - Clase I Cuota - Clase I Ventas - Clase II Cuota - Clase II Margen Bruto - Clase I Margen Bruto - Clase II Gastos de ventas Número de llamadas Número de pedidos No. Prom. Clientes No. Prom. Clientes potenciales Número de nuevos clientes Número de clientes perdidos Número de días laborados 339, , , ,360 67,825 52,990 12,750 1,685 1, , , , ,216 67,858 58,853 13,875 1,710 1, , , , ,204 72,360 74,223 14,500 1,690 1, , , , ,646 70,511 75,295 16,500 1,670 1,

14 Ventas - Clase I Ventas - Clase II Ventas - Total Marsha Jackson Distrito Nueva Orleans REPORTE DE DESEMPEÑO $339, , ,8I00 352,554 $529, , , ,946 $868, ,618 1,104,026 1,105,500 Porcentaje de cuota - Clase I Porcentaje de cuota-clase II Porcentaje de cuota-total 95.6% 120.4% 109.3% 92.0% 122.3% 109.2% 88.0% 134.9% 114.8% 84.0% 130.8% 111.1% Margen bruto - Clase I Margen bruto - Clase II Margen bruto - Total $67,825 $52,900 $120,725 67,858 58, ,711 72,360 74, ,583 70,511 75, ,806 Gasto de ventas Gasto de ventas a Total Ventas (%) $12, % 13, % 14, % 16, % Número de llamadas Costo por llamada Llamadas por cliente Ventas totales por llamada Número de pedidos Pedidos por llamada (Hit) Costo por pedido Pedidos por cliente Ventas totales por pedido No. Prom. Clientes No. Prom. Clientes Potenciales Número nuevos clientes Nuevos clientes como % de clientes potenciales Número de clientes perdidos Ganancia (Pérdida) Neta por cliente 1,685 $ $515 1, $ $ % , , % , , % , , % 19 6 Ventas totales promedio Por cliente Margen bruto total promedio Por cliente $2,631 $366 2, , , Número de días laborados Ventas Tot. Prom. por día Llamadas Prom. por día Pedidos Prom. por día Gasto Prom por día 241 $3, $ , , ,

15 Acme Company Problema 1 Parte 1 Unidades Vendidas Llamadas hechas Cuenta Producto 1 Producto 2 El último año Totales Arriba están los datos de Acme Co. para las 25 cuentas principales en su territorio el último año. 600 llamadas se programan anualmente, y las 25 cuentas principales tienen 450 llamadas. Debido a las citas canceladas, a las 25 cuentas principales se realizaron 385 llamadas. El costo promedio por llamada es de $215 y se hacen 3.3 llamadas en un día promedio. Los costos de ventas como porcentaje de las ventas totales son 6.1%. Toma un promedio de 4.5 llamadas para cerrar una venta entre ambos productos. Usted vende dos productos. El producto 1 tiene un precio de venta unitario de $90 y el producto 2 de $130. Las contribuciones unitarias, excluyendo costos de venta directos, son de $46 para P1 y de $44 para P2. Las comisiones se pagan sobre la base de contribución al rendimiento para la compañía. SIEMPRE ES ÚTIL MOSTRAR SU TRABAJO! a. Cuál es el volumen de ventas de equilibrio? b. Cuáles son las mejores 5 cuentas para la contribución neta? c. Cuál es la contribución neta total de las 25 cuentas principales?

16 d. Cuáles cuentas, si es que hay alguna, deberían ser abandonadas? Por qué deberían ser abandonadas? e. Explique brevemente su método de asignación de llamadas. Luego proporcione su asignación de llamadas para las 25 cuentas. Recuerde: necesita asignar 450 llamadas. Acme Company Problema 1 Parte 2 Número de Cuentas Ventas 10 cuentas principales $342, Siguientes10 cuentas $272, Siguientes 10 Cuentas $209, Siguientes 10 Cuentas $178, Siguientes 10 Cuentas $146, Siguientes 10 Cuentas $117, Siguientes 10 Cuentas $92, Siguientes 10 Cuentas $87, Siguientes 10 Cuentas $69, Últimas 10 Cuentas $55, Totales 100 Cuentas $1,572, Usted tiene 1,000 llamadas de ventas al año. 200 llamadas se asignan a la prospección. Proporcione su asignación de las llamadas para las 100 cuentas principales. También explique brevemente su asignación de llamadas. Acme Company Problema 1 Situación Actual Parte 1 Unidades vendidas Llamadas Realizadas Contribución Contribución Cuenta Producto 1 Producto 2 Último año Ingresos Costos totales Neta Por llamada $5, $4, $1, $ $4, $4, $ $ $13, $10, $3, $ $17, $15, $2, $ $50, $42, $8, $ $2, $2, $ $ $4, $3, $ $ $9, $7, $1, $ $21, $16, $5, $ $27, $19, $8, $ $36, $26, $10, $ $52, $36, $15, $ $10, $12, ($1,590.00) ($61.15) $21, $14, $6, $413.75

17 $11, $9, $2, $ $10, $7, $2, $ $25, $18, $6, $ $8, $7, $1, $ $10, $8, $2, $ $19, $12, $6, $ $32, $19, $13, $1, $22, $14, $8, $ $29, $18, $11, $1, $39, $27, $11, $ $11, $8, $3, $ Totales , , , Volumen de ventas de equilibrio: $15, Contribución neta total: 131, No se debería abandonar cuenta alguna, pero debería disminuir el número de llamadas a algunas cuentas. Contribución promedio por llamada:

18 Acme Company Problema 1 Nuevo Plan de Llamadas Parte 1 Unidades vendidas Llamadas Contribución Contribución Cuenta Producto 1 Producto 2 Planeadas Ingresos Costos totales Neta Por llamada $5, $4, $1, $ $4, $4, $ $ $13, $10, $2, $ $17, $14, $3, $ $50, $41, $9, $ $2, $1, $ $ $4, $3, $ $ $9, $6, $2, $ $21, $15, $6, $ $27, $20, $7, $ $36, $28, $8, $ $52, $39, $12, $ $10, $8, $2, $ $21, $15, $5, $ $11, $8, $2, $ $10, $8, $2, $ $25, $19, $6, $ $8, $6, $2, $ $10, $8, $2, $ $19, $14, $5, $ $32, $23, $9, $ $22, $17, $5, $ $29, $22, $7, $ $39, $30, $8, $ $11, $8, $2, $ Totales , , , Volumen de ventas de equilibrio: Contribución neta total: Contribución promedio por llamada: Casos sugeridos: National Telecommunications Corporation (3.2) Highlights for Children, Inc. (3.4) Grasse Fragrances SA (3.7)