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1 Guía para la Mejora del Desempeño COPC (GMD) ww.kenwin.net VERSIÓN 5.2 REVISIÓN 1.0

2 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc.

3 Índice Visión General de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC... 2 Obteniendo la Certificación ción de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC... 3 Migración a la Norma COPC PSIC... 5 A Liderazgo y Planeamiento... 6 A.1 Declaración de la Dirección... 6 B Procesos... 7 B.1 Procesos, Procedimientos y Metodología... 7 B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida... 8 B.3 Monitoreo de Transacciones... 9 B.4 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal C Recursos Humanos C.1 Definición del Puesto de Trabajo C.2 Reclutamiento to y Contrataciones C.3 Formación y Desarrollo C.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos C.5 Rotación del l Personal D Resultados D.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final D.2 Gestión del Desempeño D.3 Alcanzando Resultados Aneos Aneo 1- Procesos os Clave-Relacionados con el Cliente (PCRCs) Aneo 2: Métricas Clave de Apoyo Aneo 3: Métricas de Satisfacción Glosario de Términos

4 Visión General de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC La Guía para la Mejora del Desempeño COPC constituye un sistema global e integrado para la gestión de una operación de servicio centrada en el Cliente. La Guía para la Mejora del l Desempeño COPC comienza con la conducción de la gestión del desempeño focalizada en el Cliente, personificada en las características y actividades de liderazgo descriptas en la Categoría A, Liderazgo y Planeamiento. La Categoría B, Procesos y la Categoría C, Recursos Humanos, representan los facilitadores de la organización: una fuerza de trabajo formada y motivada, que utiliza procesos bien diseñados y maneja esos procesos con la información apropiada. El objetivo del sistema es una composición balanceada de satisfacción del cliente y del usuario final, del desempeño de productos y servicios y productividad, tratados en la Categoría D, Resultados. Los puntos dentro de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC se listan en el cuadro de abajo: Facilitadores Conductores A Liderazgo y Planeamiento A.1 Declaración de la Dirección B Procesos B.1 Procesos, Procedimientos y Metodología B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida B.3 Monitoreo de Transacciones B.4 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal C Recursos Humanos Objetivo D Resultados D.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final D.2 Gestión del Desempeño (Aneos y RUICA) D.3 Alcanzando Resultados C.1 Definición del Puesto de Trabajo C.2 Reclutamiento y Contrataciones C.3 Formación y Desarrollo C.4 Verificación de Habilidades y Conocimiento C.5 Rotación del Personal 2

5 Obteniendo la Certificación de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC La Guía para la Mejora del l Desempeño COPC ha sido diseñada con el fin de poner al alcance de las organizaciones una manera compacta y eficiente de dar inicio a su travesía hacia el alto desempeño. Se certifica que una organización ha implementado los procesos s fundamentales en la conducción del desempeño y ha alcanzado el estándar mínimo en sus resultados. La certificación de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC es realizada por una red de afiliados autorizados a otorgar certificación, formados y aprobados por COPC Inc. o uno de sus subsidiarias o Implementation Partners. Los pasos para obtener la certificación son: 1. Preparar y Presentar una Solicitud para el Centro o Centros a ser certificados El primer paso del l proceso de certificación implica que la organización n complete y presente una solicitud (junto con la cuota de inscripción) para el centro o centros que buscan su certificación. Al recibir la solicitud, un certificador la revisará y proveerá erá feedback escrito al solicitante respecto de los desvíos clave identificados entre la información en la solicitud y los requisitos de la Guía. La certificación está disponible al nivel del centro. No es posible certificar programas individuales dentro de un centro. Todos los programas dentro de un centro serán evaluados como parte del proceso de certificación. Aquellas organizaciones con múltiples centros pueden certificar icar los centros como entidades separadas o como una entidad única. Nota: Se puede obtener ayuda del certificador para completar la solicitud a un costo adicional 2. Formación del Personal de la Entidad Al menos una persona en cada entidad debe asistir eitosamente a un Taller de Certificación (incluyendo aprobar ar un eamen final) sobre los requisitos de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC, de manera que pueda ayudar a la entidad a prepararse para la certificación y para ser de punto de contacto entre la entidad y el certificador. 3. Implementación y Cierre de Desvíos Luego de la revisión de la solicitud, el personal de la entidad trabajará para cerrar los desvíos identificados y preparará a la entidad para la visita de Certificación. Nota: Se puede obtener ayuda del certificador para la entidad durante esta etapa a un costo adicional. Esto implicará que un certificador aprobado realice una serie de llamadas y reuniones para revisar los enfoques propuestos por las entidades y brinde asesoramiento sobre cómo cerrar r desvíos y conducir a niveles de desempeño más altos. 3

6 4. Solicitud para una Visita de certificación a Centros Una vez que la entidad esté lista, habiendo alcanzado el nivel de desempeño requerido en el ítem D.3, la entidad puede solicitar una auditoría para su certificación. La entidad deberá completar el formulario rio de solicitud, para cada centro que busca la certificación, icación, el cual incluye descripciones de los enfoques implementados en la entidad y datos que muestren el desempeño a lo largo de los últimos 3 meses. 5. Revisión de la Solicitud y Visita a Centros de Certificadores Aprobados Luego de la recepción y revisión de la solicitud, uno o más certificadores realizarán una visita a los centros de la entidad para verificar que los enfoques hayan sido implementados y que se hayan alcanzado los niveles de desempeño requeridos. 6. Decisión de la Junta de Revisión Respecto de la Certificación Después de realizar la visita al centro, el certificador presentará una revisión ión de la solicitud junto con los hallazgos de su visita al centro más recomendaciones a una Junta de Revisión. La Junta revisará y tomará decisiones según las recomendaciones de certificación. Las decisiones pueden ser: a) Certificada: Si se encuentra que la entidad cumple con todos los ítems de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC, la entidad recibirá su status s de Certificada. b) Pendiente de Certificación: Si se encuentra que la entidad no cumple en uno o más de los ítems de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC y estos puntos de no cumplimiento pueden rectificarse dentro de los 90 días de la auditoría de Certificación, la entidad se colocará en status de Pendiente de Certificación. Si se enmiendan los puntos de no cumplimiento dentro de este período o de 90 días, la entidad pasará a obtener su status de Certificada, si no la entidad d no será Certificada. c) No Certificada: Si se encuentra que la entidad no cumple en uno o más de los ítems de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC y estos puntos de no cumplimiento no pueden rectificarse dentro de los 90 días de la auditoría de certificación, la entidad recibirá irá un status de No Certificada y se requerirá a la entidad que reinicie el proceso entero a fin de alcanzar la certificación. 7. Re-Certificación Anual Para mantener su status tus de Certificada, cada entidad deberá someterse a una re- certificación anual. Esto involucra la presentación de una solicitud e información actualizada respecto de los enfoques y desempeño de la entidad a lo largo de los últimos doce meses. 4

7 Migración a la Norma COPC PSIC La Guía para la Mejora del l Desempeño COPC ha sido diseñada como paso inicial en el camino hacia el alto desempeño. El siguiente paso en este conteto es obtener la certificación ción según la Norma COPC PSIC o la certificación de uno de sus procesos asociados. La primera etapa para una certificación completa o certificación por procesos s es una Evaluación Diagnóstica Operativa COPC. Las organizaciones que han sido certificadas en la Guía para la Mejora del Desempeño COPC no necesitarán someterse a la Evaluación Diagnóstica Operativa COPC completa. Dichas entidades pasarán por una Evaluación Diagnóstica Operativa COPC reducida a fin de evaluar las áreas adicionales cubiertas en la Norma COPC PSIC. Luego de la Evaluación Diagnóstica Operativa COPC se proporcionará un tipo de Soporte Estructurado COPC modificado para asistir a la entidad en la corrección de los desvíos identificados en la Evaluación Diagnóstica Operativa COPC. Al menos un miembro del personal de la entidad d deberá asistir y aprobar la Formación de Coordinadores Registrados COPC PSIC. Las entidades certificadas deberán someterse a una Auditoría de Certificación COPC normal completa o Auditoría de Certificación por Procesos COPC, a fin de alcanzar la certificación completa o certificación por procesos según la Norma COPC PSIC. 5

8 A Liderazgo y Planeamiento El éito a largo plazo de una organización depende de la capacidad de sus líderes para fijar la dirección y asegurar que las prácticas operacionales apoyan un desempeño efectivo. La Categoría A se focaliza en cómo el PSIC ejerce erce liderazgo apropiado y en cómo esto permite que el PSIC alcance sus objetivos. A.1 Declaración de la Dirección El PSIC debe tener una declaración ación de dirección global documentada (visión, misión ión o propósito) que clarifique su compromiso hacia clientes y usuarios finales. El objeto de la Declaración de la Dirección es establecer claramente lo que es importante para la organización en la forma de atender a sus usuarios finales y clientes Esto es para brindar la dirección a los Gerentes, Personal de Atención al Cliente y Personal de Apoyo para ayudarlos a priorizar sus actividades. Es importante que la Declaración de la Dirección no sea simplemente un ejercicio io en papel de modo que la Gerencia, el Personal de Atención al Cliente y el Personal de Apoyo deben entender la Declaración de la Dirección y comportarse de manera consistente con ella. 1. La declaración de dirección del PSIC debe contener uno o más de los siguientes aspectos: a) Satisfacción del Cliente b) Satisfacción del Usuario Final c) Servicio d) Calidad e) Ventas (Ingresos) f) Costos 2. El PSIC debe asegurarse que el comportamiento de gerentes y empleados se encuentre alineado con la declaración de la dirección. 6

9 B Procesos Un desempeño superior deriva de la capacidad del PSIC para proveer eficientemente a sus clientes y usuarios finales con productos y servicios que cubran sus epectativas. La Categoría B Procesos focaliza en los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) que los PSICs usan para desarrollar y entregar sus productos y servicios. También focaliza en los mecanismos que el PSIC usa para evaluar de manera cuantitativa, mantener y perfeccionar estos procesos s con el fin de asegurar que sean efectivos y eficientes. entes. B.1 Procesos, Procedimientos y Metodología El PSIC debe asegurar que sus PCRCs están definidos y operan efectivamente para lograr objetivos consistentemente. Los procedimientos y políticas para gestionar los Procesos s Clave Relacionados con el Cliente deben ser completos y comprensibles y estar diseñados para cubrir el manejo de punta a punta de la transacción acción desde la perspectiva de los usuarios finales. Esto debe incluir disposiciones para manejar ar las ecepciones comunes que pueden producirse como los escalamientos, transferencias o seguimiento de transacciones (por ej., devolución de llamadas). Para brindar un servicio consistente a los usuarios finales es importante que los PCRCs sean llevados a cabo en la misma forma y según lo descripto en los procedimientos. De modo que sin importar cuándo contacte al centro,, el usuario final recibirá una respuesta consistente con su consulta y será tratado de la misma forma. 1. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de alcanzar los requisitos y objetivos del Cliente, del usuario final y del PSIC. 2. El PSIC debe poseer un enfoque que asegure que los procedimientos entos para cada PCRC se realizan: a) De la forma en que se propusieron b) De una manera consistente a través de los diferentes turnos y equipos de trabajo, Ej: el PSIC debe minimizar la variación 7

10 B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para identificar y resolver las causas s raíz del bajo desempeño para aquellas métricas que no alcanzan consistentemente los requisitos itos y objetivos. El uso de este proceso tiene por objeto que el PSIC descubra los motivos subyacentes de los problemas que afectan el desempeñoempeño de las métricas requeridas (ver Aneo). Las causas subyacentes o causas raíz deben en ser identificadas a través del análisis de los datos. Esto es particularmente importante para las métricas que no alcanzan el objetivo el 67% de los períodos de tiempo medidos, cuando las acciones de gestión normales que fueron tomadas no lograron resolver el problema. 1. El PSIC debe utilizar izar un enfoque estructurado de resolución de problemas para la mejora de procesos que: a) Defina el problema. b) Analice los datos para determinar las causas. c) Desarrolle e implemente soluciones. d) Monitoree y evalúe los resultados. 2. El PSIC debe: a) Aplicar esta metodología a las métricas de desempeño en resultados que no estén alcanzando objetivos. b) Ser capaz de demostrar que el desempeño ha mejorado como resultado de sus esfuerzos por mejorar los procesos 8

11 B.3 Monitoreo de Transacciones El PSIC debe contar con un enfoque para el monitoreo de transacciones diseñado para alcanzar los requisitos y objetivos del PSIC, del cliente y del usuario final. El objetivo del proceso de monitoreo de Transacciones es determinar la calidad de las interacciones entre el RAC y los usuarios s finales. Esto se utiliza para generar un puntaje de calidad para cada programa que pueda ser evaluado en el tiempo para medir las mejoras o el deterioro del desempeño y pueda ser comparado con datos de benchmark para evaluar cómo se está desempeñando el programa en relación con los centros de alto desempeño. Los dtaos de monitoreo también se utilizan para identificar y resolver los problemas de desempeño de cada RAC y a través del análisis de todos los datos de monitoreo de los RACs para identificar y resolver los problemas que afectan a todo el personal de RACs. Estos problemas pueden resultar de una formación débil de los RACS, procedimientos mal diseñados o políticas inadecuadas que afectan de manera desfavorable a los usuarios finales (COPC los denomina problemas a Nivel de Programa) Para ser efectivo, el proceso de monitoreo debe estar calibrado para asegurar r que las transacciones de monitoreo del personal l son consistentes entre sí y que los resultados de monitoreo son un indicador confiable de las eperiencias de los usuarios finales. 1. El enfoque de monitoreo del PSIC debe asegurar que: a) La metodología usada para seleccionar la muestra de transacciones a ser monitoreada no es engañosa. b) Cada Rac es monitoreado al menos 3 veces por mes. c) Se monitorean todos los tipos de transacciones del usuario final (por ejemplo: llamadas, faes, correo, , Internet, etc.) d) La Precisión Error Crítico se monitorea y evalúa como un componente separado. e) Debe eistir un claro umbral de resultados, por ejemplo pasa/no a/no pasa, que debe, como mínimo, basarse en los puntajes del RAC en Precisión Error Crítico. Un RAC no puede e aprobar el monitoreo si comete Errores Críticos. f) Debe haber un plan para la comunicación a los RACs de los hallazgos de todas las transacciones monitoreadas, incluyendo feedback tanto positivo como negativo. El plan debe e especificar los cronogramas y la forma de suministro stro de este feedback. g) Los RACs que no pasan el monitoreo de transacciones deben ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en todas las transacciones nes que no alcancen el objetivo. h) El PSIC debe comprender las implicancias estadísticas del tamaño de muestra cuando se interpretan los resultados de monitoreo o se usan los datos de monitoreos para gestionar personal. i) El PSIC debe analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del programa. 9

12 j) Se forma al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra utilizando izando un enfoque que mide la calibración a nivel del atributo en comparación con un referente o indicador estándar. La calibración debe asegurar que los puntajes de referencia o indicadores reflejan lo eperimentado por el usuario final y consistencia entre los diferentes monitoreadores. 10

13 B.4 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal El PSIC debe pronosticar y programar los requisitos de planificación del personal de para cumplir con las demandas del volumen de transacciones. El objeto del proceso de los Pronósticos, Planificación y Programación del Personal es asegurar que haya la cantidad correcta de personal en servicio para manejar el volumen de transacciones recibidas, a fin de cumplir de manera consistente con los objetivos de Nivel de Servicio o Puntualidad y objetivos de costo y eficiencia. El PSIC debe tener dos modelos de planificación para contar con la cantidad de personal correcta a fin de cumplir con los volúmenes de transacciones. El primero, Plan de Capacidad, predice el número de personal formado que se necesita en la fuerza de trabajo para cubrir las necesidades de las operaciones, teniendo en cuenta vacaciones, formación, ausentismo, rotación y otras actividades que quiten al personal del manejo de las transacciones. La programación del personal crea una planilla a corto plazo de cuándo trabaja el personal para transacciones s en tiempo real esto debe hacerse en intervalos de 30 minutos a través de las horas de apertura. La programación de personal toma en cuenta las ausencias a corto plazo y el tiempo no listo. Ambos modelos de planificación icación requieren de pronósticos precisos de volúmenes de transacciones esperados, tiempo de manejo de transacciones y de otros factores como ser ausentismo y vacaciones. La gestión en tiempo real es el proceso para alinear la capacidad del personal según los volúmenes reales, los tiempos de manejo y la disponibilidad del personal para asegurar que se cuenta con el nivel de personal adecuado para brindar el nivel de servicio o para cumplir con los objetivos de Puntualidad. 1. Desarrollo de Pronósticos - El PSIC debe comprender su volumen histórico, TMO o tiempo de manejo de transacciones y reductores y debe pronosticar el volumen futuro para cada tipo de transacción. a) La Precisión de Pronósticos del volumen de transacciones debe medirse y gestionarse utilizando RUICA (ver Glosario) para el pronóstico utilizado para crear la programación. Se debe tomar en cuenta el tiempo de desfasaje operacional para programación ación (es decir, con cuánto tiempo de anticipación se establecen las programaciones) aciones). Como mínimo, la precisión de pronósticos s debe calcularse diariamente. 2. Requisitos de Demanda - El PSIC debe utilizar dos modelos cuantitativos. (i) El PSIC debe usar un modelo cuantitativo para determinar la cantidad global de personal requerido para cada programa. 11

14 (ii) El PSIC debe usar un modelo cuantitativo para determinar r la cantidad de personal requerido para cada intervalo Ambos modelos deben incorporar pronósticos de B.4.1 para: (i) (ii) Tiempo Medio Operativo (TMO) o Tiempo de Manejo de Transacción. Volumen (iii) Reductores (iv) Objetivo de Nivel de Servicio o Duración de Ciclo 3. Programación a) Se deben establecer e implementar programaciones que minimicen icen la variación entre los requisitos de demanda (de B.4.2) y la capacidad de dotación para los siguientes intervalos: (i) (ii) Tiempo Real: intervalos de 30 minutos. Transaccionesacciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo de duración de ciclo b) Las programaciones aciones resultantes deben implementarse según diseño. 4. Gestión en Tiempo Real - El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para: a) Re-planificación ción de la programación corriente: cuando el plan para el día y/o semana corriente es inconsistente con los datos utilizados para crear la programación original (cerrada)(por ej., si se estima que el ausentismo, TMO, formación o volumen será más alto que el originalmente pronosticado). b) Gestión de Piso: Tomar acciones durante el día cuando el desempeño real es significativamente diferente de los supuestos utilizados para crear el pronóstico y/o la programación (por ej., los volúmenes de transacciones o el TMO [Demanda] se encuentran significativamente por encima o por debajo de los niveles pronosticados) c) Gestión de la Adhesión (Oferta) a nivel del intervalo 12

15 C Recursos Humanos Alcanzar los objetivos de desempeño y mejorar los niveles de los resultados requiere de una fuerza de trabajo apropiadamente formada, instruida y motivada. La Categoría C requiere que los PSICs tengan enfoques de gestión de recursos humanos que permitan a todo el personal brindar productos y servicios de calidad en forma efectiva y eficiente. C.1 Definición n del Puesto de Trabajo El PSIC debe poseer, por escrito, claras definiciones de las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para Puestos de RAC y de Supervisor. A fin de realizar su trabajo efectivamente los RACs y los Supervisores deben tener las habilidades y conocimiento adecuados.. Una clara definición de esto es la base sobre la que se fundan el reclutamiento, la formación y la verificación. Las habilidades y conocimientos mínimos se utilizan en la Categoría C para informar y controlar el reclutamiento, la formación y la verificación. 1. Para cada Puesto de RAC y de Supervisor, el PSIC debe demostrar que las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos son los apropiados para a el puesto y que cubren todas las habilidades y los conocimientos requeridos para desempeñarse en el mismo, no solamente aquellos requeridos para ser contratado para la posición. 13

16 C.2 Reclutamiento y Contrataciones El PSIC debe reclutar personal l que tenga altas probabilidades de desempeñarse eitosamente en los Puestos de RAC y de Supervisor. Para asegurar que los nuevos contratados y el personal promovido han sido correctamente seleccionados la organización debe tener un proceso de reclutamiento aplicado en forma clara y consistente, el que está vinculado con el desempeño de los nuevos reclutados en sus puestos. Esto requiere de una clara definición de cuáles son los mínimos requisitos de contratación. Estos especifican la eperiencia, las calificaciones y competencias que debe tener un candidato para que pueda participar eficazmente en la formación y convertirse en un miembro eitoso del staff. 1. El PSIC debe establecer una lista de requisitos mínimos de contratación ción de las personas a ser contratadas para cada Puesto de RAC y de Supervisor. 2. Los enfoques de reclutamiento y contratación del PSIC deben identificar ificar y reclutar eitosamente personas con estos requisitos mínimos. 3. El PSIC debe medir y gestionar una métrica de Calidad de Reclutamiento para mostrar que el reclutamiento está controlado (ver Aneo 2 para más detalles). 14

17 C.3 Formación y Desarrollo El PSIC debe proveer la formación y desarrollo requeridos para todo el personal que se desempeña en Puestos de RAC y de Supervisor para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para sus posiciones. iones. La formación efectiva es esencial para asegurar que los nuevos contratados y el personal recientemente promovido o reciba todas las habilidades y conocimientos requeridos eridos para realizar su trabajo. La formación también es esencial para asegurar que los RACs y los Supervisores están actualizados con los cambios en los requisitos de habilidades y conocimientos. Esto es especialmente importante para gestionar cambios en la información de procesos y productos que tiende a cambiar con mayor frecuencia que otras habilidades y conocimientos. 1. Para todo el personal en Puestos de RAC y de Supervisor, se debe brindar formación para todas las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos para los Puestos de RAC y de Supervisor (ver C.1 Definición del Puesto de Trabajo y C.2 Reclutamiento y Contrataciones), a menos que el personal sea contratado con esas habilidades y conocimientos mínimos. 2. El PSIC debe definir formalmente un enfoque para la formación y desarrollo para todos los Puestos de RAC y de Supervisor. El enfoque del PSIC debe: a) Identificar el marco o la metodología (ej.: aula, en cola, entrenamiento en el puesto de trabajo (OJT), o en base a computadora). b) Enumerar las habilidades específicas y conocimientos requeridos ridos para cada habilidad d mínima. Por ejemplo, si la habilidad mínima es cómo usar el sistema de la computadora utadora, las habilidades específicas y conocimientos incluirían una lista de todos los programas, información y datos que un RAC necesitaría para acceder al sistema de la computadora. c) Identificar al personal autorizado a proveer la formación. d) Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado (ver C.4 Verificación ión de Habilidades y Conocimientos). 3. Deben eistir re-formaciones formales para el personal eistente e si cambian los requisitos de habilidades y conocimientos. 15

18 C.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos El PSIC debe verificar que todo o el personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario) que se desempeña en Puestos s de RAC y de Supervisor, posee todas las habilidades y conocimientos requeridos para el puesto. El objetivo de la Verificación de Habilidades y Conocimientos es verificar que los RACs y los Supervisores comprenden los conocimientos requeridos y demuestran las habilidades ades mínimas requeridas para hacer su trabajo. ajo. La verificación debe ser objetiva y el personal que pasa la verificación con éito debe poder realizar su trabajo en forma eficaz 1. Para todo el personal en Puestos de RAC y de Supervisor (incluyendo personal eistente) todas las habilidades mínimas y conocimientos definidos en C.11 Definición del Puesto de Trabajo, deben ser verificados previamente a la autorización al personal para realizar el trabajo. 2. El proceso de verificación de habilidades de todo el personal que desempeña Puestos de RAC y de Supervisor, debe incluir: a) Umbrales objetivos de desempeño relacionados con los requisitos mínimos para el puesto (incluyendo todas las habilidades y conocimientos mínimos) b) El personal que pasa los umbrales mínimos de desempeño, debe e ser capaz de desempeñarse satisfactoriamente en el puesto (por ej., aprobar el monitoreo de transacciones) c) Documentación (ej. eámenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada. d) Planes de acción ción para el personal que falla en demostrar las habilidades y los conocimientos os requeridos. e) El personal indefinido y temporario que se desempeña en roles similares debe ser verificado de la misma manera. f) Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos. g) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en función de cambios en programas, procedimientos, sistemas, etc. 16

19 C.5 Rotación del Personal El PSIC debe medir y gestionar la rotación del personal para los RACs. La rotación del personal de RACs es una de las principales causas de los problemas de servicio, calidad y costo que impactan la capacidad del centro para prestar un servicio consistente a sus usuarios finales. Cuanto más severas son las eigencias de habilidades y conocimientos requeridos para el puesto mayor será el impacto de la rotación. La rotación se mide como un porcentaje anualizado que le permite al centro comparar los datos de rotación con otros negocios y presentar en forma cierta el daño potencial de la rotación a la organización (un objetivo de rotación del 5% mensual no suena tan preocupante como el objetivo anualizado equivalente del 60%). 1. El PSIC debe comprender los costos de la rotación y su impacto en el servicio, calidad y satisfacción del usuario final. El PSIC debe establecer objetivos para rotación basados en la comprensión de esas implicancias, otros requisitos del negocio y condiciones laborales. Si se usan datos comparativos para establecer objetivos, os, estos datos deben ser actualizados al menos cada dos años. 2. La medición de rotación del personal del PSIC debe: a) Medir por separado la rotación de RACs de otro personal, al nivel de la entidad y del programa, rama, y se la debe analizar al menos trimestralmente. b) Reportarse rse como un porcentaje anualizado. c) Incluir tanto las desvinculaciones voluntarias como las involuntarias. d) En posiciones iones temporarias, definirse como desvinculaciones voluntarias o involuntarias antes de la fecha definida para la finalización de la posición. e) Hacer el seguimiento independientemente de que la posición sea ocupada por un empleado del PSIC o de una firma de contratación de personal. 3. Los PSICs deben usar todas las métricas de rotación requeridas por los clientes. 17

20 D Resultados El objetivo de la Guía para la Mejora de Desempeño (GMD) es ayudar a los PSICs a alcanzar altos niveles de satisfacción de clientes y usuarios finales, desempeño de productos y servicios y eficiencia e incrementar estos niveles de manera sostenida. Los enfoques descriptos en B.1 2 Procesos, Procedimientos y Metodología y B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida se usan para conducir la mejora en las métricas de Desempeño. D.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final El PSIC debe medir y gestionar la satisfacción e insatisfacción del usuario final. La satisfacción del usuario final es una métrica clave para determinar el éito del centro de servicios para cumplir con los objetivos de los clientes. Esto se basa en datos muestreados, s, de modo que el enfoque del muestreo será crítico para la precisión y relevancia de los resultados de satisfacción. La encuesta debe medir la satisfacción global y la satisfacción con los atributos que conducen a la satisfacción del usuario final. Estos atributos se identifican entendiendo qué es importante para el usuario final a través del análisis de quejas y correlación de datos de la encuesta. Uno de los principales conductores de la satisfacción de los usuarios finales es la resolución de problemas o resolución en el contacto. Por lo tanto la resolución de problemas o resolución en el contacto se requiere como atributo de la encuesta de satisfacción del usuario final. 1. El PSIC debe cuantificar, al nivel del programa: a) Satisfacción e insatisfacción global del usuario final. b) Satisfacción e insatisfacción del usuario final con cada uno de los atributos que conducen la satisfacción e insatisfacción del usuario final, uno de los atributos debe ser resolución en el contacto (por ej: Fue resuelta la consulta del usuario final o cuán satisfecho estuvo el usuario final con la resolución) 2. La satisfacción e insatisfacción del usuario final debe medirse y analizarse al menos trimestralmente. 3. Los objetivos para la satisfacción e insatisfacción del usuario final se deben establecer de forma que sean consistentes con la declaración de la dirección, utilizando datos comparativos que sean representativos de organizaciones de alto desempeño. Los datos comparativos deben actualizarse al menos cada dos años. 4. Las muestras deben ser representativas. 5. Las muestras deben incluir todos los tipos de transacciones con los usuarios finales que el PSIC ejecuta, en una proporción que guarde relación con los volúmenes del PSIC, según lo definido por el volumen de transacciones o ingresos manejados por el PSIC. 18

21 6. Si el cliente se rehúsa a permitir que el PSIC contacte a los usuarios finales y no le suministra datos de satisfacción e insatisfacción de forma de cumplir con los requisitos de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC (GMD). El PSIC debe implementar un efectivo sistema de gestión de quejas, donde: a) Las quejas se definen de manera abarcativa, como todo comentario negativo (recibido en persona o por teléfono, correo, fa, , etc.) respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o agentes del PSIC. b) El PSIC debe medir y gestionar las quejas del usuario final al nivel del programa. c) Las quejas del usuario final deben ser: (i) (ii) Recabadas en forma continua Clasificadas y registradas por causa o síntoma (iii) Analizados trimestralmente 19

22 D.2 Gestión del Desempeño El PSIC debe medir y gestionar métricas de desempeño para sus Procesos de cara al cliente (PCRCs) y programas. El propósito de este ítem es que los PSICs establezcan objetivos que sean representativos del alto desempeño y que tomen acciones si no se alcanzan los objetivos. Cuando se superan los objetivos os en forma consistente, el PSIC debería elevar el objetivo si una mejora de los objetivos conducirá cirá a una mejora en la satisfacción del usuario final o de los resultados financieros. El logro del objetivo se define como alcanzar o eceder el objetivo el 67% de los períodos de tiempo. 1. El PSIC debe medir y gestionar las métricas de desempeño que se encuentran listadas en el aneo para todos los PCRCs que desarrolla a) Los datos se deben recabar de manera continua. b) Los objetivos para todas las métricas de desempeño se deben establecer en referencia al alto desempeño. c) Los datos deben ser representativos y precisos. 2. Se deben revisar r regularmente las Métricas de Desempeño respecto de los objetivos, y se deben tomar acciones utilizando procesos de Acciones Correctivas y Mejora Sostenida cuando no se alcanzan los objetivos. 20

23 D.3 Alcanzando Resultados El PSIC debe alcanzar los objetivos de nivel de desempeño y mostrar una tendencia sostenida de mejora en la mayoría de sus métricas de desempeño requeridas. 1. El PSIC debe: a) Alcanzar o eceder los niveles de desempeño o mostrar una tendencia sostenida de mejora en un total del 65% de estas métricas de desempeño. 2. Las entidades formadas por varios centros deben alcanzar o eceder eder los niveles objetivos de desempeño o demostrar una tendencia de mejora sostenida para las métricas de desempeño requeridas para cada centro dentro de la entidad. Definiciones El cálculo del % de métricas de desempeño que alcanzan o eceden los niveles objetivo de desempeño debe basarse en todas las métricas requeridas por los Aneos 1, 2 y 3. Por definición, una métrica estará alcanzando o ecediendo los niveles es objetivo de desempeño si 2/3 (66.7%) de sus puntos de datos están alcanzando o ecediendo los niveles objetivo de desempeño. Las solicitudes de certificación inicial deben tener soporte de 4 meses s de datos Para certificaciones es iniciales, alcanzando resultados debe ser calculado sobre un mínimo de 4 meses de datos, donde hay más de 4 meses de datos el PSIC debe usar tantos datos como tenga hasta un máimo de 6 meses de datos Para certificaciones es iniciales una métrica se definirá como ehibiendo mejora sostenida si los últimos 3 puntos de datos son, cada uno, mejores que el punto previo. Para Recertificaciones una métrica se define como ehibiendo mejora sostenida si los 3 puntos de datos mas recientes son, cada uno, mejores que el promedio de los 3 puntos de datos previos. Para certificaciones es iniciales o para métricas recientemente implementadas, el PSIC puede usar objetivos menores que los de alto desempeño si tienen un plan de incrementarlos para alcanzar los benchmarks de alto desempeño. Se espera que el plan alcance los benchmarks de alto desempeño en los 12 meses siguientes a la auditoría de certificación. Para el propósito del cálculo del cumplimiento con el item D.3. los PSICs pueden incluir métricas adicionales, si: o Cada métrica adicional es usada por el PSIC para gestionar el negocio o En conjunto esas métricas adicionales no eceden el 10% de las métricas requeridas en la tabla a debajo. Para Organizaciones de Tercerizadores o Las métricas requeridas del cliente deben estar incluídas en el cálculo de cumplimiento de D.3. 21

24 o Si los objetivos del cliente son menores que los benchmarks de alto desempeño, éstos sólo pueden ser usados donde hay un claro impacto financiero iero si el Tercero adopta el objetivo superior. 22

25 Aneos Hay tres Aneos que juntos enumeran las métricas requeridas por la Guía para la Mejora del Desempeño COPC PSIC. El Aneo 1 define las métricas que se utilizan para medir y gestionar Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs). La mayoría de los PCRCs entra en uno de dos grupos: PCRCs en Tiempo Real, donde de hecho se interactúa con el Usuario Final durante el manejo de la transacción, o PCRCs Diferidos donde la transacción se maneja en ausencia del Usuario Final. Las métricas utilizadas para manejar el PCRC dependen de a qué grupo pertenece el PCRC. Para simplificar, las métricas para cada uno de estos grupos de PCRCs están separadas en ítems, junto a una lista de PCRCs que se encuentran en cada grupo. Hay unos pocos PCRCs especiales que no entran en ninguno de los dos grupos y requieren métricas diferentes. Estos PCRCs se listan junto con sus métricas requeridas. Para cada PCRC no listado en el Aneo 1 que un PSIC desarrolla, el PSIC debe usar las métricas de Puntualidad, Pendientes, Precisión, Eficiencia, y, según sea apropiado, métricas de Ventas e Ingresos. Para cada PCRC no listado en el Aneo 1 que un Proveedor Clave desarrolla, el PSIC debe usar las métricas de Puntualidad, Pendientes, Precisión, Eficiencia, y, según sea apropiado, métricas de Ventas e Ingresos. El Aneo 2 define las Métricas Claves de Apoyo que se mencionan en el cuerpo de la GMD El Aneo 3 define las Métricas Claves de Negocio, que se requieren para gestionar los procesos que no son PCRCs, Cs, tales como Satisfacción e Insatisfacción del Usuario final. Cada Aneo, además de definir el proceso y las métricas requeridas, también define cómo debe ser medida la métrica, y cualquier consideración especial. 23

26 Aneo 1- Procesos Clave-Relacionados con el Cliente (PCRCs) PCRCs Transacciones en Tiempo Real Transacciones en Tiempo Real: Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por: Hay un intercambio directo con el usuario final y el mismo está presente durante el tiempo en cola El usuario final determina cuándo contactar al centro y éste responde a esta demanda El centro tiene un tiempo limitado para atender la Servicio Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real Velocidad de Respuesta Debe hacer el seguimiento de Nivel de Servicio (es decir, porcentaje de llamadas atendidas dentro del periodo de tiempo establecido como objetivo) o Tiempo Medio de Espera (TME) Tasa de abandonoandono - (por ej., % de transacciones abandonadas das antes de ser atendidas por un RAC en vivo) Cómo se mide la métrica? Porcentaje de llamadas atendidas antes de un umbral objetivo; por ej., 40 seg. ó Tiempo promedio para atender todas las llamadas en un período (TME) El número de clientes que llaman y cortan después del IVR pero antes de hablar con un RAC en vivo epresado como un porcentaje de llamadas ofrecidas. Consideraciones Espe- Benchmark u Objetivo ciales de Mejor Práctica El Nivel de Servicio debe estar basado en las llamadas ofrecidas a la cola de RACs, no en las llamadas atendidas por la cola de RACs. De usarse TME, debe aplicarse RUICA a la distribución de velocidad de respuesta cercana a la media Si hay un IVR o sistema de mensajes, entonces no se debe utilizar un umbral de abandono corto. Los objetivos de Tasa de abandono y Velocidad de respuesta Objetivo fijado en base a la epectativa del cliente y el tipo de servicio Objetivo fijado en base a la epectativa del cliente y el tipo de servicio. Frecuencia Mensual Mensual 24

27 PCRCs Transacciones en Tiempo Real transacción antes que el usuario abandone Si la llamada no se responde en un tiempo razonable, aquellas no atendidas se consideran dentro de la tasa de abandono Los tipos de PCRCs que son Transacciones en Tiempo Real son: Calidad Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real Precisión Error Crítico -(ej., tasa de precisión de errores críticos que afectan al usuario final en las transacciones monitoreadas) Cómo se mide la métrica? Errores que causan que la transacción entera sea defectuosa (Por ej., información errónea, maltratar al cliente) (Ej., falta de respeto, no resolver el problema del usuario final, etc.) Transacciones sin errores Transacciones Monitoreadas Consideraciones Espe- Benchmark u Objetivo ciales de Mejor Práctica deben ser matemáticamente consistentes. Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico. Medido por Unidad donde unidad = una transacción Cuando se miden satisfactores e insatisfactores: 95% (por Unidad) Cuando se miden sólo satisfactores: 98% (por Unidad) Frecuencia Mensual 25

28 PCRCs Transacciones en Tiempo Real Llamadas entrantes de usuario final Chat vía web Escalamientos (Transferencia en vivo de llamadas telefónicas) Servicios Persona a Persona para el Usuario Final Ventas Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real Ventas - Debe hacerse seguimiento de la tasa de conversión (ej., porcentaje de llamadas con una venta) o volumen de conversión (ej., dólares vendidos) Volumen -(ej., número de llamadas recibidas por período) Cómo se mide la métrica? Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ ganancias es alcanzado (ej. se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de transacciones atendidas ó Valor total o volumen de ventas/ objetivo de ingresos alcanzado en cierto período Consideraciones Espe- Benchmark u Objetivo ciales de Mejor Práctica Los servicios que tienen un objetivo relacionado con los ingresos (ej. hacer citas, completar encuestas, salvar clientes, generar oportunidades de ventas, deben utilizar esta métrica. Objetivos para ventas/ganancia dependen del Programa Frecuencia Mensual Las métricas de volumen no requieren un objetivo Mensual 26

29 PCRCs Transacciones en Tiempo Real Eficiencia Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real TMO- El tiempo promedio que lleva manejar una transacción en Tiempo Real, incluyendo todo tipo de trabajo llevado a cabo luego de haberse desconectado el usuario final Cómo se mide la métrica? Se debe calcular como:- Tiempo Total de Manejo inc. ACW Transacciones Manejadas Consideraciones Espe- Benchmark u Objetivo ciales de Mejor Práctica Tiempo promedio utilizado por transacción respondida, sea hablando con el cliente (tiempo medio de conversación), en hold con un cliente, o en tiempo posterior a la llamada (ACW). Los objetivos para eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y pueden basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores financieros similares. Frecuencia Mensual 27

30 PCRCs Transacciones Diferidas Transacciones Diferidas: Las Transacciones Diferidas se tipifican por: El usuario final no participa activamente del tiempo en cola El centro determina cuándo procesar la transacción La duración del ciclo para transacciones diferidas usualmente se mide en horas o días Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes Servicio Calidad Métricas Reque- ridas para Tran- sacciones Diferidas Puntualidadualidad Debe hacerse seguimiento del porcentaje de transaccionesacciones procesadas dentro del objetivo de duración ciclo Pendientes -(ej., tiempo promedio de atraso de las transaccionesacciones no procesadas a tiempo) Precisión Error Crítico - (ej., tasa de precisión de errores es críticos que afectan al usuario final en las transacciones monitoreadas) Cómo se mide la métrica? Se debe establecer la duración de ciclo y el objetivo de duración de ciclo antes de que se pueda medir la puntualidad. Puntualidad es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de ciclo. Tiempo promedio de atraso de las transacciones aún no procesadas, que están más allá del objetivo de duración de ciclo. Errores que causan que la transacción entera sea defectuosa (Por ej., información errónea, maltratar al cliente) (Ej., falta de respeto, no resolver el problema del usuario final, etc.) Transacciones sin errores Transacciones Monitoreadas Consideraciones es Espe- ciales El objetivo de duración de Ciclo es el objetivo de tiempo para procesar una transacción de punta a punta desde la perspectiva del usuario final. Promedio Ponderado de fotos diarias. Porcentaje de transacciones moni-toreadas que no tienen un Error Crítico. Medido por Unidad donde unidad = una transacción Benchmark o Mejor Práctica de Objetivo 95% para cualquier requisito de duración de Ciclo Tiempo promedio de atraso de 24 hs. o 1 ciclo de atraso, el que sea más corto. Cuando se miden satisfactores e insatisfactores: 95% (por Unidad) Cuando se miden sólo satisfactores: 98% (por Unidad) Frecuencia Mensual Mensual Mensual 28

31 PCRCs Transacciones Diferidas Los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas son: Activación de Cuentas Ensamblado de productos Devolución de llamadas (Callbacks) Gestión de Casos Actualizaciones de lbases de datos s Ecepciones Escalamientos Internos (ecepto transferencias en vivo) Cartas y Fa Recepción de Material y Almacenamiento Procesamiento de pagos Retiro, Empacado, Transporte Procesamiento de lista de No Llamar Procesamiento de Archivos de Clientes Ventas Métricas Reque- ridas para Tran- sacciones Diferidas Ventas - Si es apropiado: piado: Debe hacerse seguimiento de la tasa de conversión (ej., porcentaje de llamadas con una venta) o volumen de conversión (ej., dólares vendidos) Volumen -(ej., número de llamadas recibidas idas por período) Cómo se mide la métrica? Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ ganancias es alcanzado (ej. se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de transacciones atendidas, ó Valor total o volumen objetivo de ventas/ganancias alcanzado en cierto período. Consideraciones es Espe- ciales Los servicios que tienen un objetivo relacionado a las ganancias (ej. hacer citas; completar encuestas; recuperar clientes; generar oportunidades de ventas deben utilizar esta métrica. Benchmark o Mejor Práctica de Objetivo Objetivos para ventas/ganancia dependen del Programa Las métricas de volumen no requieren un objetivo. Frecuencia Mensual Mensual 29

32 PCRCs Transacciones Diferidas Procesamiento de Transacciones Defectuosas Procesamiento de Cartas Procesamiento de pedidos de Literatura Procesamiento de Pedidos Procesamiento de Devoluciones Procesamiento de transacciones Provisión de Producto Recepción y Preparación de transacciones Reabastecimiento de Materiales de Marketing Recuperación de Transacciones Servicio de Envíos Almacenamiento de transacciones Procesamiento de buzón de mensajes de voz Web mails Eficiencia Métricas Reque- ridas para Tran- sacciones Diferidas Eficiencia -(ej., tiempo promedio de procesamiento por transacción, transaccionesacciones procesadas por hora RAC, costo por transacción) Cómo se mide la métrica? No se requiere una métrica específica siempre y cuando: - Se comparen unidades de entrada y salida, y - Sea relevante para el PCRC que se está midiendo. Consideraciones es Espe- ciales Una métrica común usada para gestionar la eficiencia de las transacciones diferidas das es el número de transacciones procesadas por período de tiempo dado (usualmente una hora o día de RAC) en vez de medir el tiempo de ma- nejo, ya que puede ser más difícil medir esto sin una herramienta especializada para hacer seguimiento de transacciones. Benchmark o Mejor Práctica de Objetivo Los objetivos para eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y pueden basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores financieros similares. Frecuencia Mensual 30

33 Aneo 1 Desglose de PCRCs y dónde se usan comúnmente Transacciones en tiempo real Llamadas entrantes Chat por web Escalamientos de llamadas Servicios Personalizados al Usuario Final Transacciones Diferidas s Correo vía web Correspondencia y Fa Callbacks Procesamiento de mensajes de Correo de Voz Escalamientos Internos (ecepto transferencias en vivo) Ecepciones Procesamiento de Pagos Despacho de servicios Activación de Cuentas Procesamiento de Literatura de campaña Procesamiento de lista "No contactar" Tareas Offline Procesamiento de Pedidos Ensamblaje del Producto Selección, empaque y envío Procesamiento de Devoluciones Recepción y Almacenamiento de Materiales Gestión de Casos Procesamiento de Archivos de Clientes Procesamiento de Correspondencia Recepción y Preparación de transacciones Actualizaciones de Base de Datos Procesamiento de Transacciones Procesamiento de Transacciones Defectuosas o Transacciones que no se pueden gestionar Almacenamiento de Transacciones Servicio al Cliente Soporte Técnico Salientes BPO Cobranzas Servicios Personalizados Centros de Distribución 31

34 Aneo 2: Métricas Clave de Apoyo Métricas Clave de Apoyo Pronóstico de Volumen Proyectar el volumen de transacciones para asegurar que eiste la suficiente capacidad para alcanzar los requisitos del servicio y una eficiencia óptima Reclutamiento / Contrataciones Obtener los Recursos Humanos necesarios para alcanzar las necesidades de personal de la operación Calidad Métricas Requeridas Precisión de Pronóstico de Volumen de Programación (por ej volumen de transacciones real vs pronosticado a nivel diariopara a el pronóstico desarrollado ado para crear las programaciones del personal eistente) Calidad del Reclutamiento -(por ej: tasa de rotación del nuevo personal) Cómo se mide la métrica? El % de días donde el volumen de transacciones real está entre +% y y% del volumen pronosticado El número de nuevos Racs todavía en el negocio después de 3 meses como un porcentaje del total reclutado en el mes en estudio. Consideraciones Especiales Debe tener en cuenta el desfasaje operacional para las programaciones. Debe ser calculado a nivel diario Las cifras deben ser reportadas en el mes del reclutamiento. Habrá una demora en el reporte debido al desfasaje de 3 meses Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Varios objetivos dependiendo de la volatilidad de la tasa de arribo de transacciones Frecuencia Mensual 80% Mensual Rotación Evaluar la tasa de desvinculaciones de personal para Agentes y Líderes de Equipo. RRHH Rotación de RACs - Rotación anualizada de RACs calculada tanto al nivel del programa como al nivel de la entidad Número de Agentes que se fueron y que fueron reemplazados como % del total de Debe ser medida por persona, no por ETC. La anualización debe estar basada en un mes o más de datos. Se recomienda que un Los objetivos deben ser determinados en base a un entendimiento de los costos de la rotación Al menos Trimestral 32