Herramientas de Calidad

Transcripción

1 Herramientas de Calidad Dra. Susana Lorenzo Unidad de Calidad Hospital Universitario Fundación Alcorcón Las herramientas para la mejora y el ciclo PDCA Herramientas de la calidad 1

2 Complementariedad: conocimientos necesarios desarrollo el trabajo Coordinación: actuar de forma organizada Comunicación: abierta entre todos sus miembros Confianza: anteponer el éxito del equipo al propio Compromiso: aportar lo mejor de si mismo 1. Seleccionar la oportunidad de mejora Tormenta de ideas Votación múltiple Matriz de selección 2. Identificar el problema y fijar el objetivo Estratificación Diagrama de Pareto 3. Analizar las causas Diagrama de Ishikawa 4. Planificar acciones correctivas Plan de acción 5. Implantar y comprobar la mejora 6. Monitorizar 7. Optimizar Herramientas de la calidad 2

3 Cómo seleccionar una oportunidad de mejora? Considerar los problemas evidentes Revisar indicadores, d los mas importantes para cumplirobjetivos i (en salud, actividad, económicos ) La herramientas de priorización ayudan a tomar decisiones consensuadas y objetivas, pero no son imprescindibles Herramientas de la calidad Herramientas 1. Cuantitativas 2. Cualitativas 3. Otras 3

4 Herramientas Cuantitativas: 1. Histograma. 2. Diagrama de Pareto. 3. Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa). 4. Diagrama de Dispersión. 5. Gráfico de Control. 6. Diagrama de Flujo. 7. Diagrama de Gantt. Herramientas Cualitativas: i 1. Tormenta de ideas 2. Metaplan 3. Campos de fuerza 4. DAFO 4

5 Histograma Es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla numérica. Diagrama de Pareto Procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto: 1. Decidir el problema a analizar. 2. Diseñar una tabla para recoger y verificar los datos. 3. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados. 4. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 5. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. 6. Construye un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem. 7. Dibuje la curva acumulada. Para la cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente une los puntos con una línea continua. 8. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama. 5

6 Diagrama Causa-Efecto El diagrama Causa-Efecto, o diagrama de Ishikawa: ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) que influyen en ese resultado. Cómo elaborar un diagrama de causa-efecto: 1. Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse. 2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole. 3. Usar tormenta de ideas o un enfoque racional para identificar las posibles causas. 4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas. Diagrama Causa-Efecto 5. Añadir subcausas alas as causas principales pa a lo largo de las líneas inclinadas. 6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema). 6

7 Diagrama de Dispersión Se utiliza para verificar si dos variables se encuentran relacionadas, y en que medida. Aplicación: verificación de las relaciones entre una causa y un efecto. Pautas de correlación más comunes son: Correlación fuerte positiva (Y aumenta claramente con X), Correlación fuerte negativa (Y disminuye claramente con X), Correlación débil positiva (Y aumenta algo con X), Correlación débil negativa (Y disminuye algo con X), Correlación compleja (Y parece relacionarse con X pero no de un modo lineal) y correlación nula (no hay relación entre X e Y). Gráficos de Control Gráfico en el que se hace corresponder un punto a cada valor de un estadístico calculado a partir de muestras sucesivas extraídas de un proceso. Abscisa el número de muestra y por ordenada el valor del estadístico calculado con dicha muestra. Contiene también una línea central que representa el valor medio de la estadística representada cuando el proceso está bajo control estadístico y una o dos límites denominados límites de control superior (LCS) y límites de control inferior (LCI). Los Gráficos de control permiten determinar si la variabilidad de un proceso es constante (proceso bajo control) o presenta fluctuaciones considerables (proceso fuera de control). Permiten distinguir entre variabilidad aleatoria y no aleatoria. 7

8 Diagrama de Flujo Representación de la secuencia de pasos a realizar para producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una información, un servicio o una combinación de los tres. Diagrama de Gantt Herramienta de planificación de actividades que permite ver el desarrollo de una secuencia de acciones a lo largo del tiempo, a través de una representación gráfica, mediante barras horizontales, de un plan de trabajo o de un calendario de actividades. 8

9 TORMENTA DE IDEAS CAMPOS DE FUERZA HERRAMIENTAS CUALITATIVAS METAPLAN ANÁLISIS DAFO Tormenta de Ideas 9

10 Tormenta de Ideas Definición Todos los miembros de un grupo dan ideas en forma espontánea sobre un asunto específico. Proceso de Tormenta de Ideas ACORDAR ASUNTO Se despeja toda duda del asunto, objetivo o problema en cuestión A veces se hace una tormenta previa de un tema trivial para entrar en calor o de la redacción del asunto en cuestión. Se anota a la vista de todos el asunto sobre el que se pretende lanzar ideas Se explica al grupo las reglas de esta herramienta Puede prefijarse un tiempo 10

11 Proceso de Tormenta de Ideas LA TORMENTA Incluidas las más ridículas. Anotar textualmente y de forma clara. Comprobar la idea con el autor. Se puede desarrollar o ampliar ideas de otros. Noreaccionar, ni evaluar. Ser rápido y conciso. Proceso de Tormenta de Ideas LA CALMA Comprobar comprensión de cada una de las ideas aportadas Eliminar las superfluas (si el autor accede) Eliminar las repetitivas (si el autor accede) Aportar nuevas ideas que puedan surgir Agrupar ideas 11

12 Ventajas 1. Extraen una gran cantidad de ideas de un grupo de manera rápida y sencilla. 2. Alienta el pensamiento creativo. 3. Da lugar a nuevas ideas por combinación de otras. 4. Genera el entusiasmo y la participación del personal. 5. Proporciona un punto de inicio para el análisis y la discusión. 6. Hace participar p a los más tímidos o reservados. 7. Genera un ambiente que invita al consenso. 8. Es la técnica de calidad mas importante y utilizada por su sencillez y riqueza. Tormenta de ideas Desventajas 1. Exige un poco de disciplina. 2. Necesita una logística mínima para escribir y visualizar por todos. 3. En algunos casos puede dispersar el asunto y no centrarse en lo importante. 4. Democratiza la aportación de ideas: trata igual al personal por su poder, conocimiento o información sobre el asunto a tratar. 5. No es natural. Normalmente los asuntos se tratan a través de un dialogo desordenado. Diagramas de afinidad. Metaplan 12

13 Qué es el METAPLAN? Es una herramienta de trabajo en grupo, aplicable para la generación de ideas y la resolución de problemas. Ventajas del METAPLAN Rapidez. Concreción de ideas. Capacidad de síntesis. Facilidad de agrupar, reunir, comparar ideas. Permite libertad de expresión, gracias al relativo anonimato. Fomenta el espíritu de grupo: No hay ganadores, ni perdedores. Conclusiones de Metaplan Las ventajas e inconvenientes son las mismas que la tormenta de ideas, con las siguientes pequeñas diferencias: Permite lanzar ideas de manera anónima Las ideas se someten a un debate selectivo Necesita una mínima logística de tarjetas Es menos natural que la tormenta de ideas Da lugar a un análisis global del asunto a problema Permite mover y agrupar las ideas de manera sencilla y visual Es muy motivador para los participantes Es muy gráfico (foto) 13

14 DAFO Trata de ordenar en un cuadro sencillo cuales son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades percibidas por un grupo concreto respecto a una circunstancia determinada. D (debilidades): aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organización, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas. F (fortalezas): capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. A (amenazas): se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. O (oportunidades): todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. DAFO Se puede emplear tras haber realizado previamente otras técnicas de diagnóstico: lluvia de ideas, Philips 6-6, diagrama de Ishikawa, etc. En grupo (o distintos grupos): debatir para llegar a consenso y completar cada uno de los cuadrantes. La composición de los grupos puede ser heterogénea u homogénea según el criterio y los objetivos. Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la organización Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. entra en juego la flexibilidad y dinamismo de la organización. 14

15 Se pueden identificar tantas como se consideren oportunas. Lo ideal es tener el menor número de amenazas y debilidades y el mayor número de oportunidades y fortalezas. Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor número posible, deberán estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos, caso de producirse, o potenciarlas, convirtiéndolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortalezas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas Herramientas 1. Cuantitativas 2. Cualitativas 3. Otras 15

16 1. Seiri ( 整理 ): Organización. Separar innecesarios 2. Seiton ( 整頓 ): Orden. Situar necesarios 3. Seisō ( 清掃 ): Limpieza. Suprimir suciedad 4. Seiketsu ( 清潔 ): Estandarizar. Señalizar anomalías 5. Shitsuke ( 躾 ): Disciplina. Seguir mejorando 16

17 Cada 'S' tiene un objetivo particular: Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentido El total del sistema permite: Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado) Reducir los gastos de tiempo y energía Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios Mejorar la calidad de la producción. Seguridad en el Trabajo Motorola 1982 Procesos La sigma de un proceso designa su capacidad de operar sin defectos. Un proceso 3 sigma funciona sin errores en el 93% de los casos. Un proceso 6 sigma lo hace en el % de los casos, o con solo 3.4 'defectos por millón de oportunidades'. Cuando no funciona así: ineficiencias i i (las llamadas 'factorías ocultas'), clientes insatisfechos, oportunidad de mejorar la productividad y la satisfacción de los clientes. Se estima que los costes asociados a 'problemas' de calidad en empresas que operan entre 3 y 4 sigma, suponen entre el 10 y el 15% de los ingresos. 17

18 Sitúa al cliente en el centro y se 'alimenta' de datos. Como programa de mejora implica a toda la organización, se estructura en proyectos y persigue obstinadamente resultados. Los equipos liderados por Green Belts y Black Belts (jefes de proyecto formados en la metodología Seis Sigma) ejecutan de forma continua proyectos de corta duración pero muy relevantes para el negocio y con un retorno importante. Reducir los paros de maquina Minimizar la variabilidad de una bascula Cumplir con el requerimiento de llenado de unas botellas Optimizar el rendimiento de unos reactores químicos Reducir el número de controles de calidad 18

19 Optimizar el tiempo de entrega de las ofertas Minimizar el tiempo de gestión de un siniestro Minimizar el tiempo de respuesta a una solicitud de préstamo Reducir el tiempo de facturación de equipaje Reducir el tiempo de espera de los pacientes Eliminar los errores de facturación Reducir el consumo eléctrico Reducir el consumo de combustible Modelo de gestión: objetivo lograr buenos resultados OBJETIVOS Sistema de Gestión RESULTADOS para qué? 19

20 Compartir información, aprendizaje y adaptar las mejores prácticas para efectuar paso a paso cambios en el funcionamiento i de nuestros hospitales HOSPITAL VALLE DEL NALÓN HOSPITAL SIERRALLANA 20

21 Cumplimos los objetivos? son pertinentes? en qué medida se alcanzan? Qué hacen los demás...? Otras organizaciones Media del sector Los mejores 21

22 Toyota 1980 Es una filosofía, una cultura, principios de funcionamiento de procesos, organizaciones y empresas ágiles. Conjunto de herramientas: velocidad y agilidad de procesos, a liberar capacidad, activos y recursos mediante la identificación y eliminación del desperdicio y del NO valor añadido. Toyota 1980 Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen. Herramientas "lean : incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (lo que solicita el cliente), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke). 22

23 Eliminar el desperdicio Desperdicio ( muda en japonés) es cualquier actividad que consume tiempo, recursos o espacio sin añadir valor al producto o servicio. El desperdicio, según Lean, se manifiesta de 8 maneras diferentes: Inventario: almacenamiento innecesario del producto, transacciones o información Espera: tiempos de espera entre pasos de un proceso que rompen el flujo y lo hacen innecesariamente largo Transporte: traslado innecesario del producto o transacciones Movimiento desplazamientos innecesarios de los empleados Sobre procesado: desarrollo de un proceso o producto más allá de las demandas del cliente Sobre producción: producción que excede la demanda Defectos: errores que hacen el producto inútil o implican una reparación Uso inadecuado de habilidades: desarrollo de tareas que infrautilizan o superan las habilidades del operario. Lean nos ofrece herramientas para atacar cada tipo de desperdicio y reducir el tiempo de proceso. Incrementar la agilidad de los procesos El tiempo de valor añadido en un proceso típico se sitúa por debajo del 20% del tiempo transcurrido total ( lead time ) total. Lean persigue reducirlo drásticamente eliminando las actividades que no añaden valor, mejorando el flujo y optimizando la secuencia de operaciones. 23

24 KAI ZEN Cambio Bueno (para mejor) K A I Z E N= Mejora Continua Everybody! Everyday! Everywhere! Lean : aproximación de sentido común Cuestione todo, sin paradigmas Pregunta 5 veces Por qué? y encuentra la causa del problema Preguntar qué podemos hacer, no explicar por qué algo no se puede hacer El progreso imperfecto es mejor que posponer la perfección Producir con calidad total y corregir los defectos inmediatamente Invertir tiempo y creatividad en Lean, no dinero Solucionar los problemas en equipo Lean no tiene final 24

25 Paradigmas Modelo: una regla o un hábito que influye en nuestra manera de interpretar una situación o un problema Afrontar una situación de forma estereotipada Cada persona se rige según sus paradigmas adoptados Los paradigmas son la causa básica de resistencia a los cambios MUDA Desperdicio y Valor añadido MUDA de Producción en Exceso (cantidad y tiempo) MUDA de Espera (personas) MUDA de Transporte (desplazamiento de materiales) MUDA de Sobreprocesamiento MUDA de Inventario (espera de materiales, stocks) MUDA de Movimiento (personas) MUDA de Defectos (errores) VA= Transformación de Productos(transformar materiales en productos útiles) 25

26 Shingeo Shingo Libre de errores: prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto final. Concepto e simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. Los sistemas it Poka yoke k implican llevar a cabo el 100% de inspección, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Funciones : Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orígenes de las causas de defectos. Detectar defectos (cuando se aplican con este objetivo). Garantizar un nivel de calidad del 100%. Informar de la presencia de olvidos, errores y también de defectos cuando su finalidad es de tipo informativa. Hacer imposible hacer las cosas mal. Ejemplos: Formularios en todo o en parte de colores determinados para facilitar identificación y archivo, evitando el archivar en un lugar incorrecto y permite identificar rápidamente el error. Cálculos automáticos, lector de código de barras 26

27 KAIZEN Personas utilizando Procesos para obtener Resultados Tradicional Personas haciendo lo posible para obtener Resultados HERRAMIENTAS LEAN Standard Work 5S Gestión Visual 27

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