El objetivo prioritario de toda política de mejoramiento

Transcripción

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2 El objetivo prioritario de toda política de mejoramiento Un objetivo prioritario: Asegurar a todo el alumnado una buena educación, de modo inclusivo y equitativo. En Europa ( Estrategia de Lisboa ): asegurar los aprendizajes imprescindibles o competencias básicas En la sociedad de la información, una condición necesaria para la inclusión social: Una educación de calidad para todos. A su servicio: el currículum, la organización de los establecimientos y el liderazgo escolar Cómo dinamizar las escuelas para conseguir buenos aprendizajes para todos?

3 Un locus de mejoramiento Tras el desengaño de las reformas top-down, el establecimiento escolar como clave en el éxito educativo. El liderazgo educativo o pedagógico de la dirección escolar en factor crítico de primer orden. Tendencia actual (en países con debilidad del estatus de la dirección y el liderazgo, como Chile y España) al fortalecimiento del papel de la dirección escolar en una línea no burocrática-administrativa, sino pedagógica. No obstante, no basta cambiar las atribuciones de la dirección si, paralelamente, no se realinean, con coherencia, otros elementos o pilares de la organización de las escuelas y política educativa

4 Políticas para un mejoramiento Asegurar una buena educación y el éxito educativo para todos La escuela y alumno Calidad docente Formación, selección y evaluación de los docentes Fortalecer la dirección y el liderazgo El liderazgo escolar Evaluación y medición Evidencia, evaluación para mejorar resultados

5 Cambios en la gobernanza y regulación de la educación La planificación moderna del cambio (y su gestión) ha perdido credibilidad, en su lugar, nueva gobernanza. De estrategias burocráticas, verticales o racionales a modos de post-burocráticos. Gobernanza : lejos del control jerárquico, nueva forma de gobernar (consenso, horizontal, sociedad civil, implicados) Lección aprendida de los procesos de cambio educativo: No basta una buena planificación, otros factores intervienen (lo importante no se puede mandar, Fullan) Segunda modernidad : cómo mover a escuelas y profesorado. Se impone otra política de cambio

6 Cambios en la gobernanza y regulación de la educación Gobernanza : un significado más comprehensivo (interacción y cooperación de agentes), permite integrar la complejidad de relaciones y actores en educación En sociedades complejas, la nave no se conduce desde un timón central, otras formas de ejercicio del poder Esto no obsta, el relevante papel de la administración educativa, como instancia gubernamental, en educación. En lugar de cederlo a los clientes, más y mejor política (Darling-Hammond): más que controles, capacitar para lograrlos, o lo primero para lo segundo (Elmore) De una reglamentación a nuevos modos de regulación

7 Modos de regulación de la educación Regulación: Modos como son producidas y aplicadas las reglas que orientan la acción de los actores, como los modos como esos mismos actores se las apropian o las transforman Regulación como proceso complejo (institucional y situacional) posibilita identificar y comprender las configuraciones, actores y efectos de la acción política y educativa en contextos específicos. Tendencia actual de cambio en los modos de regulación: una regulación postburocrática La nueva gobernanza redefine los dispositivos de control: de una regulación normativa a una regulación por resultados

8 Cambios en modos de regulación Burocrática Postburocrática Normas Alta regulación Escasa. Autonomía Resultados No importan Control y responsabilización de resultados Evaluación Grado cumplimiento Grado consecución de normativa resultados Administración educativa Supervisar y asegurar cumplimiento formal Controlar resultados y tomar medidas para equidad Modelo Tendencia actual Igualdad formal (moderna) o neocentralismo Modelo agotado, en descrédito Nueva gestión pública (new public management) Tendencia creciente

9 Políticas de mejoramiento Presión externa Control desempeños Accountability El mejoramiento escolar Equilibrio inestable, presión inteligente Compromiso e Implicación Autoevaluación Autonomía

10 Fullan, M.: Las fuerzas del cambio, con creces. Akal, 2007 Lección 6: No se puede conseguir una reforma a gran escala a través de estrategias de abajo arriba Esta es la paradoja. El sentimiento de apropiación es necesario para lograr un cambio fundamental, pero éste no se puede conseguir a gran escala contando con estrategias de abajo arriba

11 Lógica burocrática de control Lógica profesional del compromiso Nuevos modos post-burocráticos de regulación De una regulación por las normas a una regulación por los resultados Nueva gobernanza de la escuela: autonomía descentralización, conjugar responsabilidad por los resultados con procesos internos de autoevalución y mejora

12 Innovación y mejora a gran escala Una innovación para el mejoramiento no puede quedar recluida en un establecimiento. Nos importa a gran escala. A medida que se difunde y generaliza amplía su valor. Una política educativa debe traducirse en prácticas, institucionalizarse y hacerse sostenible. La innovación educativa es un cambio dinámico que añade valor a los procesos que tienen lugar en la institución educativa (tanto en el terreno pedagógico como en el organizativo) y que se traduce en mejoras en los resultados de los aprendizajes (pero no solo) [OCDE]. Hay cambios sin efectos acreditados o incluso con efectos negativos. Lo peor (tentación de la política): muchos cambios fragmentados, sin apenas sostenibilidad, solo visibilidad política Cómo conjugar apoyo con presión?

13 Políticas de mejoramiento MUCHO APOYO Pobres realizaciones Mejoras idiosincráticas * Buenos resultados * Mejoras interesantes BAJAS EXIGENCIAS ALTAS EXIGENCIAS Pobres resultados Imposibilita mejoras Desmoraliza Ahoga las mejoras judgement APOYO DÉBIL

14 Las políticas de mejoramiento: De vías alternativas a síntesis Frente a la débil articulación e individualismo, mecanismos de control, vía de tutela y dependencia de regulación normativa Se uniforman las prácticas docentes mediante un modelo técnicoburocrático, con estándares y prescripciones, que pudieran incrementar los resultados de los alumnos. Vieja gobernanza: política de los ochenta gobiernos conservadores Otra ola o vía de reforma: Una estrategia de compromiso, mediante una autonomía en la gestión, profesionalidad y trabajo en comunidad. Modos orgánicos de la estructura escolar: visión y normas compartidas, colegialidad en el trabajo, participación, mecanismos de integración y cohesión Dependientes de una concepción de la enseñanza y gestión establecimientos

15 Modos de regulación Naturaleza de la enseñanza Burocrático/gerencial Actividad rutinizada, cuyos procesos pueden ser prescritos uniformemente, de acuerdo con enfoques tecnológicos. Orgánico/compromiso Actividad creativa, en un contexto incierto, precisando el incremento de la autonomía, compromiso y profesionalidad de los docentes. Estrategias Control: Regulación del Estado por mecanismos de gestión burocráticos como estrategia de mejora. Compromiso: Formas comunitarias y colegiadas, diseño "orgánico" de los centros escolares. Formas de gestión Prácticas docentes estandarizadas, control del currículum, formación del profesorado en competencias, y evaluación de resultados. Gestión basada en el establecimiento escolar, relaciones colegiadas, agenda común de tareas, y valores compartidos.

16 Hacia una síntesis (nuevas políticas o gobernanza) El territorio del cambio, innovación y mejoramiento educativo es complejo, en lugar de alternativas dualistas, la verdad está en el medio o, mejor, en lo uno y lo otro (Beck). Tercera ola: poner en el núcleo los aprendizajes y las variables próximas al aula. A su mejoramiento se subordinan y juzgan los restantes. Superar alternativas centralización vs. Descentralización, arriba vs. abajo, presión vs. Compromiso, calidad vs. Equidad, etc. Los dos elementos son relevante, el mejoramiento se juega en un justo equilibrio, donde uno no ahogue al otro (por ejemplo, presión y compromiso.

17 El establecimiento educacional como unidad base de mejora. Su articulación por el liderazgo educativo Desde diferentes frentes, en las últimas décadas se ha ido pasando de la escuela no importa (Informe Coleman, 1966) a la escuela marca las diferencias, añade un valor ( escuelas eficaces ). El efecto establecimiento. Esto, además, se constata ya en España o Chile (análisis de evaluaciones externas) Pero, el análisis institucional y sociología de la escuela ha puesto de manifiesto que los establecimientos, como organizaciones, están débilmente articulados (loosely coupled) Por eso, transferir las competencias y autonomía al propio establecimiento lleva poco lejos y no es solución. Se precisa unos modos de articulación horizontal: liderazgo educativo y comunidad profesional de aprendizaje

18 Articular la organización en una cultura cohesionada Gramática básica de la escuela: Prácticas docentes individualistas en salas de clases aisladas, sin interferencia de la dirección. Liderazgo educativo y el establecimiento, como trabajo colectivo, en torno a un Proyecto van unidos. El liderazgo es una cualidad de la organización, y no cabe un ejercicio de liderazgo pedagógico si no se reestructura la organización para que sea posible un trabajo colegiado. Reconfigurar los establecimientos escolares: ya no un liderazgo jerárquico (vieja gobernanza y regulación) sino el compromiso y liderazgo colectivo. Comunidades profesionales de aprendizaje : Organizaciones que aprenden y culturas de colaboración.

19 Construir la capacidad interna de mejoramiento de la escuela La capacidad para mejoramiento escolar como la creación de procesos y condiciones que promuevan el desarrollo de la escuela (empoderamiento, colaboración y aprendizaje de la organización) Capacidad interna de cambio es el poder para comprometerse y mantener un aprendizaje continuo de los profesores y de la misma escuela con el propósito de promover el aprendizaje de los alumnos (Louis y Stoll). La competencia colectiva de la escuela como conjunto para llevar a cabo un cambio efectivo. Esto exige un nuevo liderazgo: colectivo o distribuido. Alterar dimensiones para promover la capacidad de la de aprendizaje de la organización: Rediseñar la estructura; Toma de decisiones compartidas, trabajo en colaboración, etc.

20 Liderazgo educativo: Una prioridad internacional Reconceptualización actual del liderazgo, edad de oro (Mulford), foco de investigación con mayor justificación social (Leithwood) Muchos factores potenciales intervienen en el mejoramiento, pero el liderazgo sector estratégico (Weinstein) La dirección pedagógica se está constituyendo, a nivel internacional y nacional, como un factor de primer orden en la mejora de la educación, al tiempo que en una prioridad de las agendas de las políticas educativas. Informes internacionales, particularmente la OCDE: Informe TALIS: relevancia de un liderazgo para el aprendizaje (cap. 6: Leading to learn ) del alumnado, del profesorado y del propio centro como organización. Programa Mejorar el liderazgo escolar ( Improving school leadership ).

21 El liderazgo escolar se ha convertido en una prioridad de los programas de política educativa a nivel internacional. Desempeña una función decisiva en la mejora de los resultados escolares al influir en las motivaciones y capacidades de los maestros, así como en el entorno y ambiente escolares. El liderazgo escolar eficaz es indispensable para aumentar la eficiencia y la equidad de la educación. [...] Los responsables de política educativa necesitan mejorar la calidad del liderazgo escolar y hacerlo viable

22 OCDE (2008) Improving School Leadership: Cuatro ámbitos de mejora 1. (Re)definir las responsabilidades. Mayor autonomía para tomar decisiones, pero también responsabilidad (accountability) por mejorar el aprendizaje de los estudiantes 2. Distribuir el liderazgo escolar. Necesidad de distribuir el liderazgo, dentro de la escuela y entre centros escolares: liderazgo del profesorado, otras instancias 3. Desarrollar competencias para un liderazgo eficaz. Formación inicial, programas de inducción, formación continua 4. Hacer del liderazgo una profesión atractiva. Profesionalizar su reclutamiento, complementos atractivos, opciones de desarrollo profesional y reconocer el papel de las asociaciones profesionales de líderes escolares.

23 Liderazgo educativo: liderazgo para el aprendizaje Un liderazgo centrado en la mejora de los aprendizajes y resultados del centro escolar (liderazgo para el aprendizaje) Qué competencias queremos tengan los directivos escolares para ejercer un liderazgo pedagógico y cómo se pueden desarrollar tanto en la formación inicial como en el desarrollo profesional. Los centros educativos deben asegurar a todos los alumnos los aprendizajes imprescindibles. La dirección debe hacerlo posible. El éxito de los líderes escolares será su capacidad para mejorar la calidad de la práctica docente, en una organización que aprende.

24 Una organización para el aprendizaje Rediseñar la escuela: Proyectos comunes, trabajo conjunto, intercambio experiencias --Liderazgo pedagógico del director. -- Apoyo externo: Supervisores, asesores APRENDIZAJE DEL PROFESORADO Planificación y mejora basada en datos Metodologías y procesos de enseñanza eficaces APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES

25 Un liderazgo para el aprendizaje Literatura ha documentado cómo el impacto se produce indirectamente mediante su influencia en las condiciones organizativas de la escuela y en la calidad de la enseñanza. Además, la calidad del profesorado puede verse potenciada, a su vez, por la propia acción de los líderes en ese ámbito Prácticas de liderazgo: Qué hace o puede hacer la dirección para mejorar la labor docente del profesorado y, más ampliamente, para asegurar buenos aprendizajes para todos los alumnos. Transformar o reestructurar los modos habituales de enseñanza en nuevos modos y contextos de aprendizaje a) Construir colaboración, apoyando la capacidad profesional de los docentes para trabajar juntos; b) Una orientación estratégica, centrada en la enseñanza y el aprendizaje c) El desarrollo de relaciones estrechas con los padres de familia y la comunidad, mediante un clima de confianza

26 Un liderazgo compartido y distribuido Conceptualización potente del liderazgo actual. Lo aleja de modos gerenciales para acercarlo a formas mas democráticas y participativas Resultado de un proceso en que se ha construido un sentido de comunidad, con misiones y propósitos compartidos, lo que supone la implicación, iniciativa y cooperación del personal. El liderazgo se liga así a un proceso social de construir consensos en torno al proyecto educativo institucional que vertebre la acción de la escuela, por otro, poner los medios para que se lleven a cabo eficientemente No obstante, también es preciso reconocer que el ejercicio de esta forma de liderazgo presenta dilemas y tensiones: conjugar gestión con compromiso, construir consensos, pero responder de los resultados de su establecimiento, etc.

27 Programa de acción: líneas Dinamizar pedagógicamente un establecimiento tiene una dimensión sustantiva (contenido y propósitos que la guían), y procesual (procesos y medios ), en un contexto. Distribución en el sentido descrito, desarrollo de relaciones de confianza entre los profesionales para construir una cultura de colaboración; y la labor de apoyo, supervisión y asesoramiento del profesorado entre sí sus prácticas en el aula [a] Conducir que el establecimiento se configure como un proyecto de acción conjunta [b] Enlazar la acción docente individual y la colectiva de la organización. [c] Posibilitar y promover el mejoramiento de los procesos de enseñanza-aprendizaje. [d] Extender la comunidad escolar.

28 Pero, paralelamente, otros factores No basta reiterar la relevancia del liderazgo si, paralelamente, no se reestructuran dimensiones necesarias para que tenga lugar El liderazgo pedagógico cuestiona la cultura de los establecimientos como organizaciones, las condiciones de trabajo del profesorado, la relación de los establecimientos con la administración educativa y con la comunidad Cambiar el liderazgo y las prácticas docentes requiere cambios en la estructura organizativa de la escuela. Esto acumula tareas y preocupaciones nuevas en los equipos directivos, que sin la implicación, compromiso y propósito moral del profesorado puede ir poco lejos.

29 Una nueva gobernanza y modos de regulación El cambio en el siglo XXI es crear escuelas que aseguren, a todos los estudiantes en todos los lugares, el genuino derecho a aprender. A mi modo de ver, esta tarea nos exige un nuevo paradigma para enfocar la política educativa. Supondrá cambiar los afanes de los políticos y administradores, obsesionados en diseñar controles, por otros que se centren en desarrollar las capacidades de las escuelas y de los profesores para que sean responsables del aprendizaje y tomen en cuenta las necesidades de los estudiantes y las preocupaciones de la comunidad (Darling-Hammond, 2001: 42).