Planificación de la Producción de la Cadena de Suministro en un Entorno de Personalización en Masa a

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1 Abstract Number: Paper Title: Planificación de la Producción de la Cadena de Suministro en un Entorno de Personalización en Masa a a Este trabajo ha sido desarrollado en el marco de un proyecto europeo financiado por la Unión Europea, denominado Virtual Enterprise for Supply Chain Management (V-CHAIN). Ref. GROWTH GIRD-CT Name of the Conference: Second World Conference on POM and 15 th Conference, Cancun, Mexico, April 30 May 3, Annual POM Authors: 1 J. Mula, 2 R. Poler, 3 J.P. García Authors Institution: 1, 2, 3 CIGIP (Research Centre on Production Management and Engineering) Polytechnic University of Valencia Authors Address: 1 Escuela Politécnica Superior de Alcoy Pza. Ferrándiz-Carbonell, 2, Alcoy (Alicante) SPAIN fmula@cigip.upv.es Tel Fax Escuela Politécnica Superior de Alcoy Pza. Ferrándiz-Carbonell, 2, Alcoy (Alicante) SPAIN rpoler@cigip.upv.es Tel Fax Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales Campus Vera s/n, 46021, Valencia, SPAIN jpgarcia@cigip.upv.es Tel Fax

2 Planificación de la Producción de la Cadena de Suministro en un Entorno de Personalización en Masa 1 J. Mula, 2 R. Poler, 3 J.P. García 1, 2, 3 CIGIP (Centro de Investigación para la Gestión e Ingeniería de Producción), Universidad Politécnica de Valencia (ESPAÑA) 1 fmula@cigip.upv.es 2 rpoler@cigip.upv.es 3 jpgarcia@cigip.upv.es Resumen La Personalización en Masa (Mass Customization) consiste en el diseño, producción, marketing y entrega de productos y servicios personalizados partiendo de un sistema de producción en masa (Pine, 1992). Algunas de las estrategias de la Personalización en Masa son: una adecuada gestión de la cadena de suministro, la potenciación del diseño modular del producto, la creación de empresas virtuales, la elección de las mejores Tecnologías de la Información y Comunicaciones (best-of-breed IT) y la fabricación ágil. En este contexto, el proyecto europeo GROWTH GIRD CT denominado Virtual Enterprise for Supply Chain Management (V-CHAIN) trata de introducir el concepto de empresa extendida y promover la colaboración entre el fabricante de automóviles y sus proveedores. Basándose en los resultados de este proyecto, este artículo analiza y describe las características principales requeridas por una cadena de suministro del sector del automóvil para alcanzar la Personalización en Masa, desde el punto de vista de la planificación de la producción. Palabras clave: Industria del automóvil, cadena de suministro, planificación de la producción y Personalización en Masa. 1 Introducción La Fabricación Artesana, la Fabricación en Masa y la Fabricación Ajustada son tres términos utilizados para describir tres estrategias de fabricación, que han ido evolucionando 2

3 inherentemente a la propia evolución del sector del automóvil. Womack et al. (1992) describen cómo trabajan los fabricantes artesanos y los fabricantes en masa y presentan la Fabricación Ajustada como la Síntesis de Contrarios que aglutina las ventajas de uno y otro, anulando sus inconvenientes (Figura 1). Fabricación Gran Diversidad Poco Volumen Gran Personalización SÍNTESIS DE CONTRARIOS EN LA FABRICACIÓN DE AUTOMÓVILES Fabricación en Poca Diversidad Gran Volumen Mínima Personalización Nulo Concepto de Servicio y Atención al Cliente Personalización según mercado Diversidad según clientes Volumen el exigido LEAN Como consecuencia se introducen. Modificaciones en la Distribución, Diseño y Gestión de la Cadena de Aprovisionamiento. JIT/TQM Se presta atención a los equipos humanos y al training Figura 1. Síntesis de Contrarios en la Fabricación de Automóviles. Fuente: Lario (1996). En la actualidad la personalización de los productos, mediante la oferta de gran cantidad de opciones, es una de las tendencias que contempla este sector debido a la evolución de los mercados. En este contexto se enmarca la estrategia de fabricación denominada Mass Customization o Personalización en Masa. En este artículo se estudian, en primer lugar, las características de una cadena de suministro del sector del automóvil haciendo hincapié en el proceso de Planificación de la Producción. Seguidamente, se abordan algunas de las estrategias más importantes requeridas por la estrategia de fabricación denominada Mass Customization o Personalización en Masa. Esta estrategia de 3

4 fabricación es abordada desde el punto de vista de la cadena de suministro del sector del automóvil estudiada. 2 Características de una Cadena de Suministro del Sector del Automóvil La industria del automóvil ha sido un indicador importante del progreso industrial y económico mundial, y su desarrollo ha caracterizado la competitividad global de las primeras economías industriales (Dangayach y Deshmukh, 2001). La planta de montaje de automóviles analizada, que pertenece a uno de los grandes grupos fabricantes de automóviles, Ford Motor Company, tiene ciertas particularidades que merecen ser destacadas. Algunas son fruto de una política global de la empresa, mientras que otras, como el Parque Industrial de proveedores conectado, han sido desarrolladas en la planta española y están siendo implantadas en otras plantas del grupo automovilístico. 2.1 Componentes de la Cadena de Suministro La fábrica de automóviles estudiada gestiona relaciones con cientos de empresas suministradoras. Esta serie de entidades de negocio implicadas en satisfacer la demanda del cliente forma una cadena de suministro. La cadena de suministro de la fábrica de automóviles estudiada, se compone de: a) Las Plantas de Prensas y Carrocerías, la de Pinturas y la de Montaje, incluidos distintos Almacenes de regulación entre las distintas Plantas; b) Dos Plantas de Motores; c) Las otras Plantas en Europa, de Prensas y Carrocerías; d) Los proveedores del Polígono Industrial; e) Otros proveedores Secuenciados, proveedores JIT, y de entregas diarias; y f) El Centro Logístico de Consolidación. Desde el punto de vista de los productos finales y piezas sujetas a demanda externa, se fabrican y ensamblan: a) Vehículos de diferentes modelos y con varios tipos de carrocerías, motorizaciones y acabados; y b) Componentes, Subconjuntos y Conjuntos que se dedican al mercado de 4

5 repuestos o al suministro de otras Plantas europeas de Montaje. Solamente incluye los casos en los que se ensamblan en la planta conjuntos determinados, que luego se entregan al almacén de repuesto. La fábrica estudiada no opera como intermediario entre empresas de recambios y concesionarios, sólo interviene en aquellos elementos de fabricación propia. En 1995, Ford Motor Company inició un plan de reestructuración denominado Ford 2000 para reducir costes a través de la reingeniería y globalización de las organizaciones de la corporación y de los procesos. Entre otros proyectos, la empresa desarrolló el Order-To-Delivery (OTD) y Ford Production Sytem (FPS) para proporcionar respuestas a la competitividad y globalización del mercado. Uno de los objetivos es reducir el tiempo de entrega de más de 60 días a menos de 15. FPS es un sistema de producción simplificado, disciplinado y flexible, común para todas las plantas de producción, que puede definirse como un conjunto de procesos que usan un personal capacitado, con iniciativa, que están aprendiendo y trabajando juntos bajo condiciones de seguridad para producir automóviles con una calidad, precio y tiempo de entrega mejor que lo esperado por los clientes. El resultado en Ford España, S.A. ha sido el desarrollo de una nueva forma de suministro. Es el proveedor Secuenciado y Sincronizado. Se trata de que cada unidad de suministro llegue al lugar de montaje en el instante adecuado y de acuerdo con los requerimientos del vehículo que llega en ese momento. Lo anterior exige un nuevo marco de relaciones Fabricante-Proveedor: una convergencia de culturas organizativas, una filosofía de gestión de la fábrica externa, una participación de los proveedores en el diseño detallado de conjuntos y partes, la selección de los ítems en los que se establece esta nueva relación, la identificación de los proveedores que pueden integrarse en este conjunto de proveedores Secuenciados y Sincronizados, etc. 5

6 2.2 Planificación y Control de la Producción en la Cadena de Suministro Por política corporativa, del mismo modo que en otras empresas del sector, el sistema de planificación está centralizado en una sede multinacional, cuando no global. Conviene destacar el Proyecto CMMS3, descrito por Nieto (1999), que pretende conseguir un único Sistema de Información para todas las actividades de todas las plantas en el mundo propiedad de Ford Motor Company, incluso con vinculaciones con los proveedores. Pérez et al. (2002a) analizan el proceso de planificación y programación de la producción de Ford España, S.A. (Figura 2). Planificación Estratégica Pedidos en firme Plan Anual Inventario disponible Previsión Demanda Agregada (6 meses) Restricciones de fabricación Release (6 meses) Segmentación (6 semanas) Secuenciación (5 días) Figura 2.Ford España, S.A. Proceso de planificación y programación de la producción. Fuente:(Mula et al. 2003a). La Planificación Estratégica implica a directivos de alto nivel y concierne a la adquisición de recursos, la introducción de nuevos productos, etc. El Plan Anual se elabora a partir del presupuesto anual, este plan establece los niveles esperados de beneficio y, a partir de ellos, las cantidades a producir de cada modelo de automóvil. Entonces, los Departamentos de Marketing y Ventas desarrollan la Previsión de la Demanda Agregada con un horizonte de la previsión de 6

7 seis meses. Ford Europa asigna la demanda europea a las diferentes plantas de producción en Europa. Se puede decir que a partir de las demandas realizadas por el Sistema Financiero, y las previsiones realizadas por el Departamento de Marketing y Ventas, atendiendo a las restricciones que imponen los distintos Sistemas de Producción, se establecen los planes a Medio Plazo. La Previsión de la Demanda Agregada se explota convenientemente para dar lugar a los Planes de Producción y Compras de las plantas productoras y los proveedores, ya sean directos o indirectos. El proceso de explosión varía según empresas pero se puede decir que es un proceso basado en porcentajes históricos que calcula la demanda de los diferentes S-Files. El concepto de S-File, va ligado a la definición de un Plan Maestro de Producción relacionado con módulos, o incluso a opciones cuando la lista de materiales del producto es de tipo T, es decir, una variedad amplia de productos finales que son el resultado de un número más pequeño de módulos intermediarios que a su vez están formados por una gran cantidad de piezas y materias primas (Gibson et al. 1995). El concepto S-File (Pérez et al. 2002b), alude a la existencia de un producto virtual, ligado a una o más opciones, cuya presencia en el producto final exige biunívocamente la presencia de un conjunto más o menos grande de unidades. El objetivo de los S-Files es optimizar el uso de las listas de materiales en el proceso de Planificación de la Producción. A partir de la Previsión de la Demanda Agregada, el inventario disponible, las restricciones de fabricación y los pedidos en firme se confecciona el Release. El Release asigna las cantidades de producción entre cada planta de montaje con un horizonte de previsión de seis meses y un período de previsión de un mes. Este documento (Release) contiene información agregada y detallada y establece una Previsión de la Demanda a medio plazo de los módulos requeridos u opciones (S-Files) a suministrar por los proveedores. El programa de producción denominado 7

8 Release se envía electrónicamente a los proveedores. Estos planes son meramente tentativos, y se realizan por familias de Productos. A un nivel operativo, se trabaja con pedidos en firme para realizar los Programas de Producción. Éstos se construyen asignando, en cada ocasión, las unidades demandadas (las unidades solicitadas por los Concesionarios-Clientes) a los centros de producción cuya capacidad no sea una restricción que minimice costes de producción, de transporte, etc. El proceso de asignar los pedidos en firme a periodos de producción recibe el nombre de Segmentación. El proceso de Segmentación asigna fechas de entrega al montaje de coches con un horizonte de tiempo de seis semanas. Finalmente, se realiza el proceso de Secuenciación, generando el denominado Programa Secuencial. Este programa indica el orden de montaje para los coches asignados en los cinco días segmentados. Este Programa es el que se considera prioritario a lo largo de todo el proceso de producción. Un complejo sistema informático traza el paso de las distintas unidades a través de los diferentes procesos. De este modo, las distintas operaciones del Sistema de Producción saben la secuencia de actividades a realizar en cada instante de tiempo. Posteriormente, a partir de los datos almacenados en los sistemas se pueden tomar medidas que mejoren el grado de cumplimiento de la Secuencia, como se ha desarrollado en (García et al. 1999). El proceso de Planificación de la Producción está organizado de forma que las etapas de personalización (pedidos en firme) se posponen hasta lo más tarde posible (proceso de Segmentación), permitiendo economías de Producción en Masa en las etapas más tempranas. En la cadena de suministro de la industria del automóvil los planes de producción a medio plazo se implementan con dificultad. Los planes presentan una variabilidad inevitable. Los fabricantes de automóviles tratan de mejorar la consistencia de la información de la demanda a lo largo de la 8

9 cadena de suministro usando sistemas de información integrados para la producción y EDI. En este contexto, la demanda se comunica a través de la cadena de suministro como programas de producción enviados electrónicamente a sus proveedores inmediatos. 3 La Personalización en Masa en la Cadena de Suministro del Sector del Automóvil El modelo de Personalización en Masa (Mass Customization) supone un desafío para el proceso de Planificación de la Producción en la industria del automóvil. La Personalización en Masa implica que los clientes pueden seleccionar, ordenar y recibir un producto configurado especialmente (frecuentemente eligiendo entre cientos de opciones del producto) para satisfacer sus necesidades específicas. El objetivo de la Personalización en Masa es producir un producto de calidad alta en el período de tiempo más corto posible y al mínimo coste. La Personalización en Masa se lleva a cabo de forma proactiva desarrollando familias de productos basadas en una arquitectura de producto modular, implementando una fabricación en flujo con capacidad para obtener lotes de producción unitarios, estableciendo una cadena de suministro espontánea alrededor de materiales estándar, creando sistemas ágiles basados en configuradores de productos para la entrada de pedidos y desarrollando plantillas paramétricas de CAD con uniones automáticas CAD/CAM a equipamiento de CNC (Anderson y Pine, 1997). Dell Computers ensambla diferentes productos finales usando un conjunto relativamente pequeño de componentes comunes (Dell, 1994). El modelo directo de Dell se basa en una reconfiguración de la cadena de suministro, una estrecha integración de las capacidades de los sistemas B2B (Business to Business), relaciones comerciales entre empresas a través de la red, y B2C (Business to Consumer), venta de productos y servicios a consumidores no empresariales vía Internet, y nuevos enfoques para tratar a los clientes (Magretta, 1998). 9

10 El éxito del modelo de Personalización en Masa de Dell ha sido objeto de estudio en la industria del automóvil (Austin, 1999). Además de la existencia de un poderoso canal de distribución de concesionarios, la base del suministro de Ford es diferente por su naturaleza y complejidad de la base de suministro de Dell. Otra diferencia principal entre Dell y Ford es la organización de las compras. El departamento de compras en Ford es organizacionalmente independiente del desarrollo del producto y tiene una fuerza poderosa dentro de Ford. Por último, cabe resaltar la naturaleza más integrada de las operaciones de Ventas, I+D y Producción en Dell. En el futuro, muchas empresas pasarán de la Fabricación contra Stock al modelo de fabricación de Personalización en Masa. General Motors planea transformar su estrategia actual de Fabricación contra Stock a una de Personalización en Masa para reducir los costes de piezas y coches no vendidos, la empresa tiene previsto reducir el tiempo de entrega de 8 semanas a 11 días (Simison, 2000). Algunas de las estrategias importantes requeridas para la Personalización en Masa son: Gestión de la cadena de suministro, diseño modular del producto, empresa virtual, Internet, best-of-breed IT (utilizar las mejores Tecnologías de la Información disponibles), Fabricación Ágil. A continuación, se revisan detalladamente estas estrategias desde el punto de vista de la planificación de la producción en la cadena del suministro del sector del automóvil estudiada. 3.1 Gestión de la Cadena de Suministro 10

11 Una cadena de suministro típica del sector del automóvil está formada por miles de compañías relacionadas con el suministro de materias primas, la producción de piezas, el submontaje, el montaje final y la distribución. Como ejemplo, la cadena de suministro de Hyundai (el primer fabricante de automóviles de Corea) tiene, aproximadamente, 400 proveedores de primer rango, proveedores de segundo rango y un desconocido número de proveedores de tercer o superior rango (Kahn et al. 2000). Uno de los problemas de la industria del automóvil es la combinación simultánea de un requerimiento de producción de gran volumen, con una gran variedad de opciones que forman lotes pequeños de fabricación bajo pedido (Miyashyita y Russel, 1994). Todos los fabricantes de automóviles deben desarrollar Programas de Producción. Aunque es difícil gestionar los objetivos conflictivos de incrementar la variedad de productos, reduciendo los tiempos de entrega y reducir costes. Para construir coches bajo un enfoque de Personalización en Masa, los fabricantes tienen que ser capaces de construir piezas bajo pedido a partir de materiales y componentes que siempre están disponibles. Esto requiere una cadena de suministro espontánea. El primer paso en la gestión de la cadena de suministro debe ser la simplificación de la cadena de suministro. Existen muchas formas efectivas para simplificar la cadena de suministro: con estandarización, técnicas de reaprovisionamiento automático como Kanban y racionalización de las líneas de productos, que puede eliminar las piezas inusuales eliminando o subcontratando los productos inusuales (Anderson y Pine, 1997). En un entorno ideal de Personalización en Masa, aumenta la precisión de las previsiones de la demanda del producto final e incluso se puede eliminar la previsión de la demanda para el montaje del producto final accediendo a la información sobre las preferencias del consumidor 11

12 durante la configuración de los pedidos de los clientes. Sin embargo, la incertidumbre de la demanda sigue existiendo en los proveedores a lo largo de la cadena de suministro que tienen que reaccionar de forma espontánea produciendo en lotes grandes para hacer frente a los pedidos de clientes recibidos por el Fabricante de Automóviles. En términos logísticos, un proveedor se puede considerar como una estación más dentro de la cadena de producción. Es lógico, por tanto, extender a los proveedores la misma filosofía que se aplica internamente. González (2000) realiza un estudio sobre cuáles son los problemas que están afrontando los proveedores de primer rango en la industria española del automóvil, tras la adopción de sistemas de aprovisionamiento JIT por parte de sus clientes. Los resultados indican que, si los años 80 y principios de los 90 estuvieron caracterizados por la adopción de filosofías JIT por los ensambladores de automóviles, ahora se ha entrado en la era de los proveedores de primer rango. Así pues, los proveedores de primer rango están afrontando, en ocasiones sólo momentáneamente, ciertas desventajas, convirtiéndose así en los amortiguadores que asilan al fabricante final de muchos de los posibles imprevistos y de varias responsabilidades. Tales como, la absorción de stock, la estructura de la red de aprovisionamiento, la gestión de la calidad, el diseño de productos y el intercambio de productos. El tamaño de los proveedores de segundo rango o su dedicación a varios sectores de actividad dificultan el traslado del JIT a la segunda línea de la cadena de suministro de la industria del automóvil. Por otro lado, la complejidad resultante de los pedidos personalizados podría hacerse ingestionable a lo largo de la cadena de suministro. Respecto al nivelado de la producción, un sistema productivo basado en una programación de la producción que combine demanda pull y push requiere nuevos sistemas para la planificación y control de la producción. 12

13 Los sistemas más relevantes para la planificación y control de la producción que se encuentran en la práctica tienen en común que consideran el mundo como si fuese determinista, es decir, no contemplan las muchas incertidumbres del entorno y sistema que pueden surgir. Estos sistemas no surgieron bajo un entorno de Personalización en Masa. En Mula et al. (2003a y 2003b) se argumenta la necesidad de nuevos modelos para la Planificación de la Producción que puedan formalizar las posibles incertidumbres existentes en los entornos de fabricación. Muchas empresas con procesos de producción más simples (por ejemplo, fabricantes de zapatos y ropa), aceptan las ineficiencias de la Producción en Masa y para abordar los problemas derivados de los incrementos de los costes de mano de obra y las caídas de precios en el mercado, trasladan sus plantas de producción a países donde los costes de mano de obra son más baratos. Para la industria del automóvil, caracterizada por una gran complejidad y un elevado componente tecnológico, ésta no sería una estrategia de fabricación apropiada. Los fabricantes de automóviles deben mejorar sus cadenas de suministro para hacer frente a los requerimientos de la Personalización en Masa y reducir los tiempos de entrega para satisfacer las demandas del mercado. Un sistema de Personalización en Masa online requiere entregar un coche personalizado en un tiempo razonable, probablemente menos de una semana. Actualmente, el número medio de días requeridos para entregar un coche en Ford España, S.A. es de Diseño Modular El diseño modular requiere el uso de herramientas de definición de productos para desarrollar productos altamente personalizados a un bajo coste (Sánchez y Collins, 2001). Uno de los conceptos clave en la Personalización en Masa es la modulación. Los módulos son bloques constructivos que pueden personalizar un producto ensamblando varias 13

14 combinaciones de módulos. Ejemplos de módulos que incluirían muchos componentes en automóviles: motores, transmisiones, equipo de audio, etc. Dell (1994) ha demostrado que la modulación puede funcionar. En el sector del automóvil, Helper y MacDuffie (2000) argumentan que la modulación podría simplificar y reducir el proceso de montaje de automóviles. Sin embargo, los autores tienen algunas dudas con respecto al ahorro de costes y beneficios reales de la modulación debido a: - Problemas con el control de los aspectos clave del diseño de los coches. - Problemas con retener staffs de ingeniería duplicados si los módulos se diseñan y producen por los proveedores. - Complejidad alta de los módulos separados estandarizados de piezas de automóviles (4000 a 5000 piezas por cada vehículo). - La arquitectura de producto para los automóviles es integral y cerrada. - La mayor parte de los componentes no están estandarizados - Las especificaciones de los componentes se tratan como propietarias de un modelo específico y son compartidas sólo entre un proveedor. Esta arquitectura de producto es el resultado de la historia de la industria del automóvil, en la que el diseño modular no ha sido una prioridad. Los asientos del automóvil son un ejemplo ilustrativo de una pieza fácil de modular, ya que el asiento se conecta con el resto del coche en un solo lugar. En la cadena de suministro estudiada, el proveedor de asientos para automóviles es un proveedor secuenciado y sincronizado que fabrica y suministra sus productos según la secuencia de montaje del fabricante de automóviles. 14

15 Los fabricantes de asientos para automóviles están ahora trabajando en hacer su diseño más modular internamente, es decir, que se pueda descomponer en módulos más pequeños que ayuden a la personalización. 3.3 Empresa Virtual El objetivo de una empresa virtual es desarrollar redes de partners con clientes y proveedores para hacer más efectivos la respuesta y el coste de la cadena de suministro, y para añadir valor a la cadena de suministro. Combinando las competencias básicas de muchas empresas dentro de la red, cada empresa virtual resulta más poderosa y flexible de lo que podría ser como suma de los miembros aislados. Cada una de las firmas que pertenecen a la empresa virtual es elegida por la excelencia de su proceso productivo. Las compañías integradas en una empresa virtual desarrollan procesos en lugar de producir productos finales. Cuando todos esos procesos funcionan unidos se obtiene de forma exitosa el producto final. Existe una serie de estrategias que definen las características de una empresa virtual (Lario y Tormo, 2001): a) Integración vertical de una red logística, para incorporar proveedores y clientes a toda la cadena de valor; b) Cofabricación, orientada no precisamente a las operaciones sino al diseño del producto, fabricación de componentes esenciales, aplicación de tecnologías y generación del negocio holístico; c) Reducción de la base de proveedores a unos cuantos, fuertemente integrados en el negocio, para reducir de forma drástica los costes; d) Creación de un sistema de información común para las operaciones, entrega de pedidos y planificación, diseño y realización de los cambios; y e) Subcontratación de los procesos de soporte y gestión a compañías especializadas. En estas empresas los proveedores han pasado de desempeñar un papel convencional a ir más allá de su actuación como proveedores asociados y convertirse en nodos de carácter plenamente 15

16 cooperativo. En primer lugar, hay cooperación para diseñar nuevos productos y tecnologías. Los proveedores están integrados en las operaciones del cliente y existe un sentimiento de destino común. El proveedor vela por el cliente y éste vela por la capacidad del proveedor para cuidar de su empresa. De esta forma progresiva, los componentes del producto del cliente se basan en la tecnología del proveedor. Se da además un intercambio constante de información sobre los productos y los procesos. El personal de marketing de la empresa cliente devuelve información directamente a la empresa proveedora, lo que permite que los socios trabajen rápidamente y adopten decisiones globales sobre cualquier cambio que sea necesario introducir en el producto. Todas estas características son los parámetros básicos que definen una empresa virtual. De forma que los requisitos fundamentales para asegurar la factibilidad del uso del modelo de empresa virtual se pueden resumir en: cooperación, acceso conjunto a la información y la tecnología, puesta en común de la estrategia de negocio, corresponsabilidad, interdependencia y confianza mutua entre los nodos del sistema. Obviamente, todos estos requisitos no son fácilmente accesibles para cualquier tipo de empresa, y esto es lo que determinará la aplicabilidad del modelo. A pesar de las ventajas en términos de costes que el modelo de empresa virtual conlleva para las empresas vinculadas, también se produce para éstas una pérdida de independencia que pocas compañías están dispuestas a asumir. En todas estas situaciones es difícil determinar donde empieza una empresa y termina la otra, ya que los miembros de una empresa virtual están estrechamente interrelacionados. En una empresa virtual ninguna compañía puede ofrecer por si misma y de forma independiente un producto final para el consumidor y decir yo lo hice puesto que el producto final es posible gracias a la colaboración íntima de varias empresas constituidas como empresa virtual extendida. 16

17 El ejemplo de las empresas fabricantes de automóviles se ve claramente reflejado en las pautas de trabajo de la factoría estudiada. En ella, el Centro Logístico de Consolidación y otros proveedores agrupados en el Parque Industrial adyacente a la factoría suministran a la planta de montaje de automóviles todos los componentes necesarios para la producción JIT. La conformación de este parque industrial como una empresa virtual extendida es un hecho, puesto que las empresas implicadas realizan procesos únicos en los que están altamente especializadas, dando lugar entre todas ellas a una cadena de procesos cuyo fin es la obtención del producto final, un coche. Ninguna de estas empresas es capaz en la actualidad, de manera separada y autónoma de llevar a cabo la producción completa de un vehículo. Por ello, dichas empresas están íntimamente interrelacionadas, con un sistema de interdependencia muy fuerte que les lleva a compartir los sistemas de información y actuar como una sola compañía. El fallo de una de ellas implica la parada de la producción en el resto de empresas involucradas en el sistema global de producción. En este contexto, surge un nuevo concepto denominado Supply Relationship Management (SRM), cuyo objetivo es la utilización de las últimas tecnologías para construir redes de relaciones colaborativas (Gulledge, 2002). SRM eleva la gestión de la cadena de suministro a un nivel superior, permitiendo a los socios de la cadena de suministro actuar como una única entidad de negocio, en una cadena de suministro unida virtualmente. Esto define un nuevo modelo de relación fabricante-proveedor, con requerimientos en todos los niveles, tanto estratégico como operativo. Actualmente, es en la planificación y programación de la producción donde ocurre más está interconexión. La aplicabilidad de la empresa virtual se ve incrementada en empresas que puedan ejercer un gran control sobre sus proveedores y puedan convencer a éstos de la necesidad de constituir una red virtual, como es el caso del sector del automóvil. En 17

18 este entorno se enmarca el proyecto europeo Virtual Enterprise for Supply Chain Management (Mula et al. 2003a). Las relaciones entre fabricante-proveedor han recibido mucha atención por parte de la literatura científica (Helper, 1991, 1992; Smitka, 1992). Sin embargo, es necesario resaltar que el requerimiento del modelo de Personalización en Masa de la creación de redes de relaciones colaborativas entre fabricantes y proveedores no es aceptado por muchos autores, que defienden la lógica del enfoque del coste de transacción, y particularmente autores como Oliver Williamson (1975, 1985 y 1996). Williamson argumenta que los tipos de relaciones que forman los fabricantes y proveedores deberían determinarse por las características de la transacción en cuestión. En todos los intercambios, los fabricantes y proveedores deben protegerse contra los riesgos de daños morales y suspensiones. Estos riesgos son más agudos en aquellas transacciones que requieren que una o ambas partes asuman elevadas inversiones en no fungibles y en aquellas transacciones que exhiben altos niveles de incertidumbre. Bajo tales condiciones, la poca habilidad de las empresas para protegerse adecuadamente de los riesgos implícitos, las conducirán a integrar la producción verticalmente más bien que a formar relaciones colaborativas con agentes externos. 3.4 Internet Como en otras industrias, la revolución de Internet ha tenido diferentes impactos en la industria del automóvil. Marti et al. (2000) indican cuatro áreas principales donde los fabricantes de automóviles están aplicando las tecnologías de Internet: a) las operaciones de aprovisionamiento en la cadena de suministro, b) la integración de los servicios de Internet en los automóviles, tal como el acceso a 18

19 la web y al , c) los sistemas de ventas, marketing y distribución, y d) la atracción on line de clientes. Internet facilita el e-procurement (aplicaciones para la gestión de las compras de la organización vía Internet que proporcionan la automatización del proceso de aprovisionamiento de productos y servicios desde la solicitud hasta el pago) a través de la industria del automóvil. La alta velocidad y el bajo coste de este método de comunicación son necesarios para que la estrategia de fabricación de Personalización en Masa sea económicamente factible (Helper y MacDuffie, 2000). El advenimiento del comercio electrónico en Internet ha facilitado la creación de nuevas relaciones para conectar con nuevos colaboradores de la cadena de suministro, así se incrementa la cantidad y calidad de los flujos de información inter-organizacional. Warkentin et al. (2002) identifican y analizan los nuevos flujos de información que están derivando en nuevas clases de relaciones en el e-commerce. Los autores demuestran como el advenimiento de las tecnologías del e-commerce basadas en la web están alterando la información entre los miembros tradicionales de la cadena de suministro. El canal directo entre fabricantes y consumidores posibilita la Personalización en Masa y está influenciando el proceso de Planificación de la Producción, ya que los fabricantes obtienen mejor información sobre las preferencias de los consumidores y niveles de la demanda, que a su vez conduce a una mejor gestión del inventario y la Planificación de la Producción. En el intercambio de comercio B2B, un proceso reciente de desintermediación (usando la plataforma web) ha creado nuevas oportunidades en un canal directo. Empresas, tales como, Dell.com y Amazon.com están vendiendo sus productos directamente a los consumidores finales evitando a los intermediarios tradicionales. Dell.com permite a sus clientes diseñar sus propios 19

20 ordenadores personales en su página web ( lo que está estrechamente conectado al sistema de producción JIT, que personaliza el montaje de cada pedido. Desde que en marzo de 1995 surgió Autobytel.com como la primera e independiente OBS (Online Buying Services) de automóviles, han surgido muchas otras OBS (Marti et al. 2000). Jack Faucett Associates clasifica los sitios en Internet de automóviles en siete categorías. Estas incluyen: a) sitios de remisión (Autobytel.com, Microsoft Car Point, GM Buypower, Driverseat.com, etc.); b) brokers (CarsDirect.com); c) ventas directas (FordDirect); d) anuncios clasificados (Yahoo! s automobile section, cars.com); e) subastas (Priceline): f) información de sitios (Edmundo.com); y g) sitios de concesionarios (AutoNation). FordDirect.com, formada en Agosto de 2000, permite a los consumidores configurar, seleccionar, tasar, financiar, iniciar la compra, programación y entrega de un coche nuevo online (Jack Faucett Associates, 2001). Jack Faucett Associates (2001) también examina el impacto del comercio electrónico sobre los pequeños negocios en el sector de la venta de automóviles en los Estados Unidos. Helper y MacDuffie (2000) proporcionan un análisis extenso sobre los efectos del e-commerce en la industria del automóvil. 3.5 Best-of-breed IT La combinación correcta de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) juega un papel fundamental para lograr los beneficios de la Personalización en Masa. Bourke (1999) describe algunos de los elementos de las TIC esenciales para la Personalización en Masa clasificados en dos grupos: definición del producto y planificación y control de la producción. El plan de reestructuración de Ford, denominado Ford 2000 y ya citado anteriormente, requirió que se empleasen las mejores tecnologías para vencer las restricciones geográficas sobre los flujos de información. Equipos de diferentes países necesitan ser capaces de trabajar juntos como 20

21 si estuviesen en el mismo edificio. Además, en prácticamente todos los proyectos de reingeniería, las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) son un factor crítico. La unión entre el éxito de la reingeniería y los grupos de TIC de la empresa se hizo explícita durante el proceso de reestructuración Ford 2000 (Austin, 1999). Ford creó un sitio público en Internet a mediados de 1995, dos años después el número de visitas a la web de Ford alcanzó más de por día. De forma similar, Ford creó una intranet en 1996 y en Enero de 1997 desarrolló un sistema B2B, a través del cual de forma segura podía extenderse la intranet más allá de los límites de la empresa en una extranet, conectando a Ford con sus proveedores. Ford junto con Chrysler y General Motors formó un equipo para trabajar en el Automotive Network Exchange (ANX), cuyo objetivo es crear consistentemente estándares y procesos tecnológicos en la red de suministro, de forma que los proveedores, presionados para disminuir costes, no tengan que gestionar significados diferentes de interacción con cada fabricante de automóviles (Austin, 1999). 3.6 Fabricación Ágil Los sistemas de Fabricación Ágil (Agile Manufacturing) surgieron para dar solución a una sociedad con una demanda impredecible y dinámica, y con un alto grado de personalización en sus productos. La variedad de productos se puede definir desde dos dimensiones: la amplitud de productos que una empresa ofrece durante un período de tiempo determinado y el ratio en el que la empresa reemplaza los productos existentes con nuevos productos. Ambas dimensiones de variedad han aumentado de forma constante en muchas empresas (Pine, 1992; Sanderson y Uzumeri, 1995; Fisher et al. 1996), por lo que el desafío empresarial ahora es cómo proporcionar un alto grado 21

22 de variedad, algo que parece necesario para el éxito competitivo, mientras se mantienen economías de escala que reduzcan costes (Lancaster, 1990). En 1991, un grupo de más de 150 ejecutivos de empresas industriales estadounidenses participó en un estudio. Sus esfuerzos culminaron en un informe titulado 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy, que describe como la competitividad industrial estadounidense podría evolucionar durante los próximos quince años. Como resultado, se formó el Agile Manufacturing Enterprise Forum (AMEF), afiliado con el Iacocca Institute (Leigh University) y se introdujo el concepto de Agile Manufacturing (Nagel y Dove, 1991; Sheridan, 1993; Struebing, 1995). Para muchos Lean Manufacturing y Agile Manufacturing parecen lo mismo, sin embargo son conceptos diferentes. Lean Manufacturing es una respuesta a presiones competitivas con recursos limitados, Agile Manufacturing es una respuesta a la complejidad ocasionada por un constante cambio. Lean es una colección de técnicas operacionales centrada sobre el uso productivo de recursos. Agility es una estrategia de conjunto centrada sobre prosperar en un entorno impredecible (Richards, 1996). Agile Manufacturing es un nuevo sistema de Post-Producción en Masa para la producción y distribución de bienes y servicios que requiere recursos que están más allá del alcance de una única compañía. Se hace necesario compartir recursos y tecnologías entre compañías. La habilidad competitiva de una empresa depende de su habilidad para establecer relaciones apropiadas, y así, la cooperación se convierte en pieza clave para relaciones complementarias. Una Empresa Ágil tiene la flexibilidad organizacional para adoptar en cada proyecto la forma de gestión que proporcione la mayor ventaja competitiva. Algunas veces, se tratará de un equipo interno multi-funcional con participación de proveedores y clientes. Otras veces, se llevarán a cabo joint ventures o se creará una empresa virtual (Nagel y Dove, 1991). 22

23 Sanchez y Nagi (2001) llevan a cabo un amplio estudio de la literatura reciente sobre Agile Manufacturing. Los autores revisan la extensa literatura reciente sobre Fabricación Ágil y proponen un esquema de clasificación con nueve áreas principales de investigación: 1) Diseño del Producto y Sistemas de Fabricación; 2) Planificación del Proceso; 3) Planificación, Programación y Control de la Producción; 4) Diseño y localización de plantas de producción; 5) Sistemas de manejo y almacenaje de materiales; 6) Sistemas de información; 7) La cadena de suministro; 8) Factores humanos; y 9) Prácticas y procesos de negocio. En el área de la Planificación de la Producción, los autores concluyen que es necesario dirigir una mayor investigación hacia modelos que puedan manejar las muchas incertidumbres que están presentes en el mercado y en las cadenas de suministro de empresas industriales. 4 Conclusiones En este trabajo se ha definido el concepto de Personalización en Masa analizando las estrategias principales requeridas para Personalizar en Masa desde el punto de vista del sector del automóvil. La primera estrategia analizada es la referente a la Gestión de la Cadena de Suministro destacando la necesidad de disponer de cadenas de suministro espontáneas y la necesidad de nuevos modelos para la Planificación de la Producción que puedan reconocer y modelar las muchas incertidumbres que surgen en las fases iniciales sobre las características exactas de los productos y las estructuras de los productos, la capacidad requerida y los requerimientos de materiales. La incertidumbre de la demanda continúa en los proveedores de la cadena de suministro que tienen que responder de forma espontánea a los pedidos del fabricante de automóviles. También, pueden ocurrir eventos aleatorios en el corto plazo, tales como, averías, piezas rechazadas, pedidos urgentes o anulados, etc. 23

24 Respecto al diseño modular no se han encontrado demasiados avances en el sector del automóvil debido a su complejidad. A continuación, se ha abordado el concepto de Empresa Virtual. En la actualidad, Internet puede ofrecer a las empresas la posibilidad de transmitir información de forma rápida a bajo coste, favoreciendo la integración entre las diferentes compañías involucradas en un modelo de empresa virtual extendida y facilitando los intercambios de información, datos y metodologías de trabajo. Las implicaciones de la integración virtual se ven claramente respaldadas por el desarrollo del comercio electrónico, que permite producir, comercializar y distribuir productos de manera deslocalizada y venderlos de forma global. El e-commerce es el paradigma de las potencialidades de la aplicación de la empresa virtual. Entonces, se han estudiado los efectos de Internet sobre la industria del automóvil. La llegada del e-commerce ha separado la información del producto del producto en sí mismo. Así, un comprador de un coche puede usar Internet para recoger información relacionada con el producto y después ir a comprar el auto o, directamente comprar un coche personalizado en la web. Las estrategias best-of-breed IT, es decir, poder disponer de las mejores Tecnologías de Información y Comunicaciones existentes y la Fabricación Ágil también han sido abordadas. Además, se ha analizado como estas estrategias requeridas por la Personalización en Masa se están aplicando en el sector del automóvil. Las estrategias referentes al requerimiento de una cadena de suministro espontánea, el diseño y la producción modular, la estrategia de ventas y los sistemas de Planificación de la Producción que puedan considerar la presencia de incertidumbres necesitan una mayor investigación (Tabla 1). 24

25 Estrategias para la Personalización en Masa Gestión de la cadena de suministro Cadena de suministro espontánea Relaciones Fabricante-Proveedor Empresa Virtual Diseño modular y estandarización Producción modular Fabricación Ágil La web Best-of-breed IT Estrategia de venta directa Sistemas para la Planificación de la Producción En progreso Requiere mayor investigación Tabla 1. Estrategias para la Personalización en Masa en el Sector del Automóvil. Referencias Bibliográficas ANDERSON, D.M. y PINE, B.J. II, 1997, Agile Product Development for Mass Customization, Niche Markets, JIT, Build-to-Order, and Flexible Manufacturing (McGraw-Hill). AUSTIN, R.D., 1999, Ford motor company: Supply chain strategy. Harvard Business School Publishing, Case Study, BOURKE, R.W., 1999, Mass customisation: Survival and growth in the To-order sector. White paper sponsored by QAD and Jihan Arts, Industry Marketing Manager. DANGAYACH, G.S. y DESMUKH, S.G., 2001, Practice of manufacturing strategy: evidence from select indian automobile companies. International Journal of Production Research, 39, (11), 25

26 DELL COMPUTER CORPORATION, 1994, Annual Report. Austin, TX. FISHER, M.L., JAIN, P. y Macduffie, J.P., 1996, Strategies for product variety: Lessons from the auto industry. In E. Bowrman, B. Kogut. (ed.) Designing the Firm (Oxford, New York). GARCÍA, J.P., POLER, R., RODRÍGUEZ, A. y LARIO, F.C. (1999) Cumplimiento de Secuencia Prevista y Uso de Almacenes Reguladores. III Jornadas de Ingeniería de Organización, Barcelona. GIBSON, P., GREENHALGH, G. y KERR, R., 1995, Manufacturing Management. Principles and Concepts (Chapman and Hall). GONZÁLEZ, J., 2000, Aprovisionamiento Just-in-Time en la industria del automóvil: el reto de los proveedores de primer rango. Dirección y Organización, 24, GULLEDGE, T., 2002, B2B emarketplaces and small-and-medium sized enterprises. Computers in Industry, 49, HELPER, S., 1991, Strategy and irreversibility in supplier relations: The case of the US automobile industry. Business History Review, 65, (4), HELPER, S., 1992, An exit/voice approach to supplier relations. In Grabher, Gernot (ed.) The embedded firm: On the socio-economics of industrial networks (London, Routledge). HELPER, S. y MACDUFFIE, J.P., 2000, E-volving the Auto-Industry: E-commerce Effects on Consumer and Supplier Relationships. The E-Business Transformation Sector Developments and Policy Implications. Conference co-organized by Brookings Institution and Internet Policy Institute, the US Department of Commerce, and the OECD, Septiembre, JACK FAWCETT ASSOCIATES, 2001, Impact of e-commerce on auto dealers. Final report

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28 PEREZ, D., LARIO, F.C. y GARCÍA, J.P., 2002a, La Planificación Programación de la Producción en el Contexto de S-Files, en el sector del Automóvil. II Conferencia de Ingeniería de Organización, Vigo, PEREZ, D., LARIO, F.C. y GARCÍA, J.P., 2002b, Listas de Materiales y S-Files. II Conferencia de Ingeniería de Organización, Vigo, PINE, B. J. II, 1992, Mass customization. The new frontier in business competition (Harvard Business School Press, Cambridge, MA). RICHARDS, C.W., 1996, Agile manufacturing: Beyond lean? Production and Inventory Management Journal, 37, (2), SANCHEZ, L.M. y NAGI, R., 2001, A review of Agile Manufacturing Systems. International Journal of Production Research, 39, (16), SANCHEZ, R. y COLLINS, R.P., 2001, Competing and learning in modular markets. Long Range Planning, 34, SANDERSON, S. y UZUMERI, M., 1995, Managing product families: The case of Sony walkman. Research Policy, 24, SHERIDAN, J.H., 1993, Agile Manufacturing: Stepping beyond lean production. Industry Week, 242, (8), SIMISON, R.L., 2000, GM retools to sell custom cars online. Wall Street Journal, February 22, B23. SMITKA, M., 1991, Governance by trust (New York: Columbia University Press). STRUEBING, L., 1995, New approach to agile manufacturing. Quality progress, 28, (12), WARKENTIN, M., BAPNA, R. y SUGUMARAN, V., 2002, The role of mass customization in enhancing supply chain relationships in B2C e-commerce markets. Journal of Electronic 28

29 Commerce Research, 1:2. WILLIAMSON, O., 1975, Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications. The Free Press, New York. WILLIAMSON, O., 1985, The economic institutions of capitalism: Firms, markets, relational contracting. The Free Press, New York, WILLIAMSON, O., 1996, The mechanisms of governance. Oxford University Press. WOMACK, J. P., JONES, D.T. y ROOS, D., 1992, The machine that changed the world (McGraw-Hill). 29