Indicadores de gestión CONTRIBUCIONES. Experiencias y buenas prácticas en el vínculo universidad-empresa en Villa Clara

Transcripción

1 Indicadores de gestión CONTRIBUCIONES Medición de la gestión del capital humano Experiencias y buenas prácticas en el vínculo universidad-empresa en Villa Clara Dra. Sandra Haydeé Mejías Herrera Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo, Universidad Central Marta Abreu de Las Villas Ing. Armando Reyes Arbolaez Recursos Humanos, Empresa de Bujías Neftalí Martínez, Villa Clara Introducción La importancia del Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano (SGICH) y, en particular el Grupo de Normas Cubanas 3000, está directamente relacionada con el logro de mayores niveles de productividad para contribuir al desarrollo económico y social bajo las condiciones de un nuevo modelo económico, que repercutirá en la calidad de vida en los próximos años. Si bien algunas empresas cubanas están en la etapa de diseño 145

2 CONTRIBUCIONES Indicadores de gestión y otras ya tienen el sistema implementado y en pleno funcionamiento, son todavía bastante las que únicamente observan esta experiencia y están dando los primeros pasos. Sin embargo, ya se puede observar cómo evolucionan las entidades y qué experiencias son posibles divulgar para establecer las buenas prácticas que identifiquen este proceso reciente. En este artículo se exponen los principales resultados de un estudio realizado con varios técnicos y especialistas de gestión de capital humano, principalmente de la provincia de Villa Clara, para conocer su nivel de conocimiento y aplicación en la evaluación de los procesos de capital humano a partir de indicadores de gestión. A su vez, se exponen las experiencias surgidas del vínculo entre la Universidad Central Marta Abreu de Las Villas y la Empresa de Bujías Neftalí Martínez, las cuales han contribuido a que otras entidades de la región avancen en el diseño e implementación del SGICH. Consideraciones teóricas La NC 3001:2007 establece aspectos relevantes para el estudio presentado, entre estos el requisito vinculado al autocontrol del sistema, a partir de un procedimiento documentado que regule su desarrollo dentro de la institución. Otro elemento esencial es la medición del impacto de algunos de sus procesos, como forma de establecer los avances más importantes en materia de gestión del capital humano (Oficina Nacional de Normalización, 2007a-c). En ocasiones, se piensa erróneamente que basta con recopilar la información y algunos olvidan que es necesario también tomar tiempo para analizarla, interpretarla e interrelacionarla de forma adecuada. 146

3 Indicadores de gestión CONTRIBUCIONES Los grandes volúmenes de información no brindan la oportunidad de analizar ni de priorizar qué indicadores permiten anticiparse a las variaciones perjudiciales de sus procesos (Aterhortúa y Zabala, 2005). En cambio, otras exhiben altos niveles en el proceso de toma de decisiones mediante el uso de indicadores identificados e implementados que posibilitan evaluar la gestión de sus esfuerzos y analizar los resultados y la gestión de sus procesos. Algunos autores (Aterhortúa y Zabala, 2005) atribuyen la imposibilidad de llevar a cabo esta tarea por varias razones: ausencia de información para el cálculo de los indicadores de manera sistemática; falta de una plataforma informática que soporte la actitud de la medición; así como también, de conocimiento para la construcción de los indicadores; determinación de cuál es el más pertinente para integrar el sistema de indicadores; carencia de actividades ordenadas y planificadas para el seguimiento de los procesos. A lo anterior se adiciona que sin una participación activa de la alta dirección para el seguimiento y evaluación de los resultados es imposible eliminar la pobre actitud hacia la medición de indicadores y conformarse con saber lo mínimo y responder a las solicitudes de información que reciben de los distintos organismos de control. Contar con este sistema de indicadores no puede ser solo para satisfacer las normativas existentes como el Grupo de Normas Cubanas Su fin último debe estar centrado en posibilitar a los directivos de una organización la toma efectiva de decisiones basadas en hechos concretos y verificables. Todo esto muestra cómo el logro de una gestión organizacional eficaz requiere que se establezca, implemente y mantenga una plataforma de indicadores ágil, dinámica y flexible para tomar decisiones oportunas capaces no solo de un desempeño eficiente de 147

4 CONTRIBUCIONES Indicadores de gestión la organización, sino en particular, de sus procesos y el que nos ocupa en la presente investigación relativos a la gestión del capital humano. Ahora bien, la medición debe constituirse en un proceso planificado, no espontáneo, por tanto debe estar conformado por un conjunto de factores para lograr que los objetivos deseados se correspondan con el direccionamiento de la empresa y su enfoque en proceso. Entonces, resulta obvio que si no se han organizado los procesos de gestión de capital humano y se han determinado sus actividades, entradas y salidas, responsables, documentación, así como el flujo de información correspondiente, es poco probable que se den las condiciones necesarias para realizar un proceso de medición de forma acertada. Esto constituye la antesala para poder establecer cuáles son los datos resultantes de la medición en cada una de las actividades de los procesos y cómo deben ser analizados para que permitan evaluar la gestión y el impacto de estos. De ahí, la necesidad de distinguir entre informaciones que solo sirven para rendir informes o tomar decisiones administrativas y aquellas que son la base para evaluar la eficiencia, eficacia y efectividad y posibilitan pilotear el proceso con carácter proactivo. Métodos y principales resultados El estudio se realizó con 16 estudiantes del diplomado del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano provenientes de diferentes empresas tanto de la producción como de los servicios, algunas en proceso de perfeccionamiento empresarial. La característica 148

5 Indicadores de gestión CONTRIBUCIONES homogénea que las distingue es que son especialistas y directores de recursos humanos que han participado con anterioridad en cursos de posgrado vinculados al SGICH, y que, además, conocen el Grupo de Normas Cubanas 3000:2007. Como actividad previa al estudio recibieron una miniconferencia con los requerimientos que exige la norma para evaluar el impacto de los procesos de capital humano, la elaboración de indicadores y el enfoque de proceso. Se les brinda bibliografía para la consulta y el estudio independiente en las temáticas anteriores. En una primera parte se les solicita, que de manera independiente, cada uno de los miembros del grupo recopile los indicadores que se miden en uno de los procesos de capital humano en su empresa, analicen el estado del proceso en cuanto a su documentación y elaboren nuevos indicadores a partir de las necesidades en cada una de estas. En la tabla 1 se muestra el número de empresas que atendieron un mismo proceso. Tabla 1. Los procesos en diferentes empresas Nombre del proceso del SIGCH Número de veces analizados Evaluación del desempeño 6 Reclutamiento y selección 5 Capacitación 4 Evaluación del SIGCH 1 Es decir, lo anterior expresa cómo el proceso de evaluación del desempeño fue analizado por seis estudiantes en cada una de sus empresas y así sucesivamente. Las insuficiencias señaladas en el proceso haciendo uso de técnicas como el análisis de la documentación, el trabajo en grupo y las entrevistas al resto del personal de la dirección de 149

6 CONTRIBUCIONES Indicadores de gestión recursos humanos, así como el análisis y la síntesis, entre otras, refiere que: El proceso de evaluación del desempeño (en seis empresas) solo está documentado en cuatro de estas; se evaluó el proceso de forma cualitativa, principalmente a través de informes que se formulan al final del período evaluativo. A su vez, el análisis reporta que no tienen indicadores diseñados para evaluar el impacto del proceso en la organización y solo fue posible encontrar en una de las empresas un indicador referido al nivel de satisfacción de los trabajadores con el resultado de la evaluación. El proceso de reclutamiento y selección (en cinco empresas) solo existe de manera documentada en una, que además coincide con que esta también cuenta con indicadores para medir la realización del proceso (índice de reclutamiento, índice de eficacia de las acciones de reclutamiento, índice de selección y cantidad de per-sonal joven integrado a la organización). El análisis crítico refiere que su determinación fue de manera empírica, sin valoraciones precedentes relativas a la búsqueda de niveles de referencia. Por otra parte, las entrevistas reportaron que los miembros de la dirección de capital humano no conocen su importancia, ya que según se manifiesta, la dirección no pregunta por el estado de estos y solo se usan para conocer el impacto de las acciones sistemáticas. El proceso de capacitación y desarrollo (en cuatro empresas) existe en la totalidad de las instituciones analizadas. También se presentan indicadores que varían en número que muestran cómo este proceso posee un estado de avance con respecto al resto de los analizados en el estudio. Sin embargo, reconocen que los indicadores no fueron diseñados de acuerdo con las recomenda- 150

7 Indicadores de gestión CONTRIBUCIONES ciones expuestas en las consideraciones teóricas, por lo que concluyen que ellos no monitorean la gestión de ese proceso. El sistema de indicadores para la evaluación del SGICH (en una empresa) muestra el diseño de indicadores para la planificación de recursos humanos (cinco indicadores), la selección del personal (seis indicadores), la capacitación (cinco indicadores), la evaluación del desempeño (cinco indicadores), la estimulación (cinco indicadores), la comunicación (tres indicadores) y la auditoría (cuatro indicadores). Esto refleja la consolidación del SGICH; los indicadores reflejan la interrelación entre los procesos, la proactividad en su diseño y el monitoreo de la gestión. Como se observa, los resultados obtenidos distan aún de la evaluación que se espera obtener en cada una de las empresas. El análisis de esta primera parte del estudio y las aclaraciones de las dudas existentes en un trabajo en equipo, permitió que la empresa de bujías como miembro participante del estudio procediera al diseño de su SIGCH y a determinar los indicadores necesarios para medir el impacto de su gestión. La tabla 2 muestra algunos de los indicadores definidos a partir de las necesidades delimitadas previamente dentro de la organización. Las experiencias han tenido lugar con la participación de la Red de capital humano de Villa Clara, que ha dado formación y asesoría a esta empresa a partir de un proyecto PNAP. El equipo de trabajo de la empresa de bujías ha estado integrado por jefes de talleres y de brigada que han desempeñado un excelente trabajo y aportado todos sus conocimientos participando directamente en el diseño junto con los especialistas de la empresa. Esto contribuye a definir algunas buenas prácticas para todas aquellas empresas insertadas 151

8 CONTRIBUCIONES Indicadores de gestión Tabla 2. Ejemplos de indicadores definidos por la empresa en algunos de los procesos Procesos Indicadores Por ciento de trabajadores que pueden continuar en el cargo. PTCC=(TEDS + TEDA)/TTE 100 TEDS= Total de trabajadores evaluados de desempeño laboral superior TEDA= Total de trabajadores evaluados de desempeño laboral adecuado Evaluación del desempeño TTE= Total de trabajadores evaluados PTDS>0.30 Excelente 0.27<PTDS<0.29 Adecuado 0.25<PTDS<0.26 Regular PTDS<0.24 Deficiente RR: Razón de reclutamiento RR=TCR/TC 100 TCR: Total de candidatos que cumplen los requisitos. Reclutamiento y selección TC: Total de candidatos. RR>0.95 Excelente 0.90<RR<0.94 Adecuado 0.85<RR<0.89 Regular RR<0.84 Deficiente Capacitación y desarrollo Tasa de rendimiento de las acciones de formación planificadas en correspondencia a las competencias TRC=TTC/TTI 100 TRC: Tasa de rendimiento de capacitación por competencias TTC: Total de trabajadores certificados por competencias a partir de las acciones de capacitación recibidas. TTI: Total de trabajadores identificados al inicio del proceso sin competencias por necesidades de acciones formativas TRC>0.90 Excelente 0.75<TRC<0.89 Adecuado 0.5<TRC<0.74 Regular TRC<0.49 Deficiente en el actual proceso de perfeccionamiento empresarial, así como las interesadas en certificarse con el Grupo de Normas 3000:2007. Algunas buenas prácticas para el diseño, implementación y autocontrol del SGICH a) Diseñar los procesos de capital humano a partir de las recomendaciones de la organización por procesos, sin que falten los ele- 152

9 Indicadores de gestión CONTRIBUCIONES mentos básicos que permiten conocer los objetivos de cada actividad, entradas y salidas e información requerida. b) Definir qué acciones dentro de la dirección de capital humano no aportan valor añadido en la eficiencia y eficacia del SGICH. c) Objetividad en la elaboración del perfil de competencias y que posibilite identificar las evidencias del desempeño superior en los trabajadores. d) Elaborar el sistema de indicadores a partir de definir la respuesta a interrogantes tales como: el qué (objetivos tanto para la dirección del proceso como para la organización), para qué (razón por la que medimos), dónde (lugar y responsable), con qué (frecuencia), qué nivel de referencia se establecerá y cuáles (acciones de mejora para la toma de decisiones efectivas). e) El número de indicadores no es proporcional a la calidad del proceso de autocontrol. Este depende de lo que permite gestionar el sistema de indicadores. Conclusiones Este estudio ha mostrado cómo realmente el SGICH aún es incipiente en algunas empresas de la provincia de Villa Clara, pero en particular, que el proceso de autocontrol solo se ha centrado en la recogida de datos e información que no permiten determinar la eficiencia, eficacia y efectividad con bases objetivas para emprender acciones de mejoramiento. La evaluación a los especialistas manifiesta a su vez, que ellos no cuentan con las competencias necesarias para el diseño del sistema de indicadores en el proceso de autocontrol que eleve la imagen 153

10 CONTRIBUCIONES Indicadores de gestión de esta dirección en la organización y le añada la credibilidad necesaria al conjunto de acciones que se proponen para la autogestión del sistema. Referencias Aterhortúa Hurtado, F. y W. Zabala Jaramillo (2005): Indicadores de Gestión, Editorial Universidad de Antioquia, Colombia. Decreto 281 Reglamento del Sistema de Gestión Empresarial. Oficina Nacional de Normalización (2007a): NC 3000: 2007 Sistema de gestión integrada de capital humano-vocabulario, Cuba. (2007b): NC 3001: 2007 Sistema de gestión integrada de capital humano-requisitos, Cuba. (2007c): NC 3002: 2007 Sistema de gestión integrada de capital humano, Cuba. Organización Internacional de Normalización ISO 9001:2008 Sistema de Gestión de la Calidad: Requisitos,