Una aparente contradicción: Invertir más en tiempos de crisis Por August Mabilon, Socio-Director de SDG

Transcripción

1 Una aparente contradicción: Invertir más en tiempos de crisis Por August Mabilon, Socio-Director de SDG 2012 SAP AG. All rights reserved. 1

2 SDG es una firma de consultoría de dirección, especializada en el soporte a los procesos de análisis de negocio, toma de decisión, y mejora del gobierno organizativo Es una firma global de consultoría con especiales cualidades de liderazgo en reingeniería de procesos, planificación y análisis de información de negocio SDG es una buena opción para clientes que necesitan experiencia en consultoría de negocio, especialmente en proyectos de corporate performance management Estos proyectos requieren con frecuencia una mezcla de capacidades en gestión de negocio, verticalización sectorial, tecnología, gestión de programas y proyectos que deben ser aplicados a los objetivos organizativos, negocio, cultura y empleados 2 Copyright 2013 SDG group. All rights reserved.

3 Una aparente contradicción: Invertir más en tiempos de crisis Por August Mabilon, Socio-Director de SDG 2012 SAP AG. All rights reserved. 3

4 En 2008, los sistemas de información de Mutua Universal funcionaban correctamente: Prestaciones Sanitarias Podíamos consultar en la cinta si un paciente era afiliado de Mutua Universal Podíamos imprimir y tramitar los partes de accidentes Disponíamos de una historia clínica informatizada Ya existía una extranet para los asociados Mutua Universal llevaba años invirtiendo en una informática que daba plena cobertura al negocio Gestión Administrativa Podíamos realizar el pago a los trabajadores protegidos Podíamos gestionar las diferentes casuísticas de expedientes de IMS Reconocíamos el derecho a la prestación Podíamos contabilizar en SICOMAT

5 No obstante, en 2008 Mutua Universal emprendió con SDG un trabajo de análisis estratégico de sus sistemas de información Altos Costes de mantenimiento Compras Prestaciones Asociados Contabilidad El presupuesto de tecnología era cautivo en un 80% debido al sobe esfuerzo que conllevaba su mantenimiento causado por: Gran dispersión tecnológica Duplicidad de la información Tecnología antigua Problemas de orientación a negocio Existía un alto número de procesos manuales que derivaba en falta de coherencia de la información suplida por procedimientos internos que generaba mucha actividad manual de cuadre Era muy costoso evolucionar los sistemas existentes y ofrecer más valor al negocio

6 Uno de los principales objetivos que marcamos fue la integración de las aplicaciones para favorecer la transversalidad de los procesos Visión departamental de los procesos Compras Prestaciones Asociados Contabilidad Compras Asociados Visión transversal de los procesos Prestaciones Contabilidad

7 Criticidad para el negocio Analizamos procesos y sistemas y definimos un grupo de procesos con alto impacto de negocio y con mayor grado de obsolescencia tecnológica Contabilidad Historia Clínica Compras avanzadas (proveedores sanitarios) Prestaciones económicas Organización territorial Soporte a la toma de decisión Colaboradores Afiliación- Recaudación - - Compras Recursos Humanos Grado de obsolescencia Estadísticas prestaciones

8 Y qué opciones se consideraron? Opción 1: Tecnología BPM-SOA Descripción Desarrollo desde cero de la totalidad de los servicios que dan soporte a los procesos de negocio Pros y Contras + Mejor adaptación a cambios en las reglas de negocio (imperativos legales, etc.) + Mayor flexibilidad en la implementación de lógica de negocio compleja (excepciones, etc.) - Mayor coste global de mantenimiento y evolución - Nueva arquitectura sin experiencia previa en Mutua Universal Opción 2: Tecnología ERP Descripción Implantación de soluciones parametrizables SAP existentes en el mercado y desarrollo a medida de funcionalidades en las que no proporcionen cobertura Pros y Contras + Gran robustez lograda a través de la parametrización de módulos estándar + Arquitectura testeada ya de forma satisfactoria en Mutua Universal - Mayor coste de adaptación a requerimientos complejos El desarrollo a medida es una buena opción para aplicaciones con lógica compleja y sujeta a modificaciones habituales La tecnología SAP es una buena opción siempre y cuando los módulos estándar den una cobertura de al menos 70% en su ámbito funcional. Donde no existan módulos estándares, se desarrollaría aplicaciones a medida que ofrecen mejor integración con el entorno SAP ya existente

9 Y por qué finalmente se eligió SAP en el 2008? Para responder a esa pregunta debíamos contestar primero a otra cuestión, Que tipo de empresas es Mutua? De 2000 a 2007 Más del 60% de los procesos son semejantes al de las empresas de ámbito sanitario Implantaciones SAP-ISH-Med Sólo el 15% de los procesos son asimilables a los típicos del sector público Aproximadamente el 30% de los procesos son parecidos al de las compañías de seguros Adicionalmente, existían primeras experiencias de desarrollo de verticales sobre la gestión no sanitaria del sector de Mutuas sobre tecnología SAP

10 Y qué definimos finalmente como solución? Apoyo toma de decisiones Cuadros de Mando Análisis Gestión Afiliados y Colaboradores Prestación del servicio Prestaciones económicas Prestaciones sanitarias Desarrollo (CRM) Extranet Afiliación-Recaudación Colaboradores Gestión de la IT Gestión de la IMS Gestión Contenciosos Gestión de Partes Historia Clínica Asistencia, Pruebas, Rehab. Facturación Compras sanitarias Funciones de soporte a la operativa Eco. / Financiera Cobros Compras RR.HH. Otros Módulos no estándar de SAP Implantados con STEP Solución de SAP para el sector Sanitario Módulos estándar de SAP antes de STEP

11 Costes operativos mecanización: Y que impacto económico suponía dicha decisión? STEP suponía un importante esfuerzo económico, y decidimos: Utilizar el ahorro en mantenimiento para invertir en proyectos de mejora tecnológica durante 4 años Esto fue posible gracias a un esfuerzo de toda la organización: La renuncia a algunos servicios La renegociación del resto Un 40% de reducción de los gastos operativos gracias a: - 5% 25% 25% 25% 25% La racionalización de costes al desprenderse de tecnología con alto coste de mantenimiento (HOST) 100% 100% 75% 75% 75% 75% 60% La facilidad del mantenimiento, más ágil gracias a un único entorno tecnológico

12 Más allá del impacto económico, el proyecto STEP suponía un gran reto para todos: Impacto en el negocio Equipo del proyecto 90% de la operativa implicada Impacta a la mayoría de los procesos core de Mutua Universal, migrándolos a una tecnología radicalmente diferente basada en módulos estándares Más de 100 personas Un importante equipo de trabajo, que incluye tanto consultores externos de diferentes empresas como usuarios de negocio de diferentes departamentos involucrados desde el primer momento usuarios afectados Impacto en los empleados Más del 95% de los trabajadores de la Mutua afectados por el proyecto, no sólo en una nueva tecnología sino también en una nueva forma de trabajar 234 procesos Reingeniería de procesos Una modelización de los procesos mediante al herramienta ARIS mapeando procesos de negocio con transacciones de SAP para facilitar la gestión del cambio 3 años de proyectos Duración del proyecto Una ejecución del proyecto de tres años, con un año de trabajo preparatorio con tareas de definición, planificación y licitaciones. La definición, gestión y seguimiento del proyecto son cruciales para su consecución

13 Una buena planificación permite afrontar los retos Definición estrategia y tecnología Definición de la estrategia de sistemas de información Selección de tecnología Planificación y enfoque del proyecto: Despliegue Big Bang Involucración de Mutua Plan de formación Licitación Estudio de los requerimientos Reuniones con proveedores Definición de una estrategia de lotes: Separación del proyecto en dos lotes Selección de proveedores Definición de un modelo de gobierno: Oficina de proyecto Comités de seguimiento Ejecución Proyecto Enero 2010 Kick-Off del STEP

14 Gracias por vuestra atención