EL IMPACTO ECONÓMICO DEL GOLF EN MADRID

Transcripción

1 Informe sobre EL IMPACTO ECONÓMICO DEL GOLF EN MADRID Julio 2012 Elaborado por FUNDACIÓN INTERNACIONAL CLUBMANAGERSPAIN Fundación para gerentes de clubes de EspañaClubManagerSpain Con la colaboración de Federación de Golf de Madrid Turespaña

2 Informe sobre EL IMPACTO ECONÓMICO DEL GOLF EN MADRID Julio 2012 Índice de contenidos 04 Introducción Perfil del club o campo Administración, inversiones y asesorías externas Instalaciones y servicios Personal y recursos humanos Tecnología y Comunicación Operativa y mantenimiento de las instalaciones Otros centros de negocio Medioambiente y eficiencia energética Impacto turístico Diseño y gestión de producción:

3 Introducción Uno de los temas recurrentes en las reuniones regionales para directores de clubes de golf durante el año 2011 fue la escasa comunicación entre los clubes, la poca información que comparten entre sí, y la posibilidad de que esta situación favoreciera la ineficacia en el desarrollo del sector. En opinión de ClubManagerSpain, esa carencia de información puede ser, además, la principal razón para que la Administración no contemple a los clubes y campos de golf como una industria que comparte problemas, objetivos y necesidades muy importantes; una industria que representa a la perfección el ideal de servicio que precisa el desarrollo económico de España, basado en el crecimiento, la innovación y el empleo cualificado. Mientras tanto se pasan por alto algunos de los valores más destacados de este tipo de instalaciones; entre ellos: su naturaleza de permanencia (ni son trasladables, ni es fácil reconvertir en otra industria el terreno que ocupan), la estabilidad del empleo cualificado que generan, la rentabilidad respecto a otros sectores productivos, su vinculación al principal sector productivo en España (el turismo) y la renovación tecnológica permanente en la que están inmersos para dar satisfacción a la exigencia de sus clientes. Pero también es cierto que estos valores se deben seguir estimulando, mediante planes de participación colectiva cuya magnitud y alcance nos ayude a definir este estudio. Planes que establezcan nuevos objetivos en cuanto a: Formación orientada a prestar el tipo de servicio que requieren los clientes, Sostenibilidad medioambiental para demostrar la eficacia de las instalaciones de golf como entidades de custodia de los recursos naturales, Competitividad - renovando los destinos maduros y desarrollando los emergentes, pero dotando a ambos de un mayor valor añadido, Marketing (intra e intersectorial) - con el objetivo centrado en la calidad percibida por el cliente. Con ello se conseguiría reducir (si no derribar) el aislamiento y la independencia (incluso el espíritu de competitividad mal entendida) con que muchos clubs y campos de golf han estado trabajando hasta ahora. La asociación norteamericana de directores de clubs (Club Managers Association of America CMAA-) desarrolla desde hace décadas un estudio bienal que es el espejo en el que se mira la industria en general, y cada club en particular. Sobre ese ejemplo ha elaborado ClubManagerSpain este estudio del impacto económico del golf en Madrid y ampliable al resto de España, con una doble vertiente: Poner encima de la mesa la realidad económica del golf en lo relativo a aspectos tan importantes para la comunidad como el número de empleos que genera, los impuestos con que contribuye y su aportación a la sostenibilidad y a la conservación del medio ambiente, entre otros. Establecer los estándares que permitirán a los directores de cada club valorar el potencial de sus departamentos, medir la eficacia de su gestión y tomar las decisiones que le ayuden a mejorar sus resultados económicos y la calidad de su servicio. El estudio se ha basado en una encuesta que abarca las siguientes áreas: 1. Perfil del club / campo 2. Administración del club, inversiones y asesorías externas 3. Instalaciones y servicios 4. Personal y recursos humanos 5. Tecnología y comunicación 6. Operativa y mantenimiento de instalaciones de golf 7. Otros centros de negocio 7.1. Restaurantes y cafeterías 7.2. Tenis y pádel 7.3. Gimnasios, fitness y vestuarios 7.4. Tienda y pro-shop 8. Medio ambiente y Eficiencia energética 9. Impacto turístico Los resultados ayudarán a entender que la participación colectiva hará más fuertes a todos los clubs, en la medida en que sus directores dispondrán de la herramienta para conocer la eficacia de sus acciones y programas, y para idear estrategias nuevas. Cada club, con independencia de que haya colaborado en su elaboración o no, podrá tener una referencia objetiva con respecto a su propia actividad. En muchos casos la imposibilidad de responder a algunas 04 FUNDACIÓN INTERNACIONAL CLUBMANAGERSPAIN

4 de las preguntas animará a los directores a empezar a medir parámetros que le pueden dar una visión económica más fiel del negocio, y que constituirán una referencia para medir la evolución de sus servicios. Tras el impacto de esta primera edición su periodicidad bienal constituirá en muy poco tiempo el termómetro que mida la temperatura de la industria del golf, y que ayude a tomar decisiones basadas en la realidad. Nuestro agradecimiento es máximo para las entidades que han compartido esta ilusión y estos objetivos: El Instituto de Estudios Turísticos de la Secretaría General de Turismo y Comercio Interior (Turespaña) apoyó el desarrollo de la encuesta básica, poniendo un esfuerzo especial en la faceta turística del golf. La Federación de Golf de Madrid hizo posible compensar a dedicación de incontables horas a recopilar datos, visitar clubs y campos, empezando por Madrid, y con la ilusión de extenderlo antes de final de año a otras regiones en España. La generosidad de los clubs ha sido máxima, por parte de los gerentes y directores generales pero también de los green-keepers y los responsables financieros. Todos ellos han ofrecido los datos necesarios para alcanzar los objetivos mencionados. En total han participado en el estudio 17 instalaciones, que con su oferta suponen el 67% de los hoyos de golf de Madrid, repartidos en: - 17 recorridos de 18 hoyos, - 2 recorridos de 9 hoyos largos, - 10 recorridos de pitch and putt, y - 18 campos, putting-greens, chipping-greens y otras instalaciones de prácticas Los datos aportados se refieren al año 2011 (excepto donde se especifica de otra manera), por lo que no se incluyen instalaciones que no hubieran sido puestas en funcionamiento antes del día 1 de enero de Como principales conclusiones se pueden adelantar: La realidad de golf en Madrid se plasma en 32 instalaciones con campo de golf. Cuatro de ellas cuentan con más de 36 hoyos de golf largos, par 72, y además un mínimo de 6 hoyos de par 3. Todas ellas disponen de muchas otras instalaciones deportivas, organizan una amplia diversidad de actividades lúdicas, y la mayoría de sus socios y abonados no practican habitualmente el golf. Ocho campos o clubs consisten básicamente en 9 o 18 hoyos predominantemente de par 3, y mantienen una filosofía orientada a la enseñanza del golf y a dar oportunidad a los nuevos jugadores de que practiquen sus primeros golpes. Veinte instalaciones centran su actividad en 9 o 18 hoyos largos; muchas de ellas tienen además otro recorrido de 9 pares 3 como complemento a las zonas de prácticas. La extrapolación a esta realidad de los datos recogidos permite estimar el número de recorridos de golf jugados en la Comunidad de Madrid en , en números redondos. Se echa en falta la ausencia de una contabilidad analítica en la mayoría de los casos. Por esa razón algunos capítulos, como los costes imputables a la cancha de prácticas, no son homogéneos. Algunos clubs tienen segmentado el coste del mantenimiento del césped, de la limpieza, o del consumo eléctrico, mientras otros introducen la mayoría de esos costes en los gastos generales y no podían comprobar el rendimiento económico de cada instalación o centro de negocio. Se podría plantear la conveniencia de utilizar un sistema contable específico para clubs, compatible con el Plan General Contable pero que permitiera comparar mejor los diferentes capítulos específicos en la operativa de los clubs. Siempre se ha dicho que si hay 300 clubs en España hay 300 formas de gestionar un club. La diferencia en sus dimensiones, en su financiación original, en su enfoque comercial, y en sus objetivos empresariales componen un puzle en el que cada club busca una imagen diferente del resto. No obstante hay aspectos comunes que vale la pena destacar Los 72 millones de euros presupuestados por los clubs más importantes, y que han participado en el estudio, INFORME 05

5 permiten aventurar que los clubs de golf en Madrid son una industria de 107,46 millones de euros, sin tener en cuenta los negocios complementarios que, como veremos en otras secciones, están vinculados directamente a la actividad de los clubs, aunque se gestionan por otras empresas y medios. La mayoría de los clubs que han participado confirman que se rigen en su gestión por un plan estratégico a largo plazo. Esta es una de las recomendaciones que desde hace muchos años realiza la Club Managers Association of America, como medio para evitar la influencia en la gestión de miembros de los consejos de administración y de los comités que, aunque bienintencionados, alteran con sus decisiones los presupuestos y la organización de muchos clubes cada año. Sorprende que cada campo de Madrid mantengan correspondencias con un promedio de más de 27 clubs! Esta fórmula es una moneda de dos caras que refleja, en principio, el interés de los propios socios en extender hacia otros campos los beneficios que le ofrece su club (aunque sería interesante saber cuántos socios acuden a cada uno de esos 27 campos); pero también demuestra el interés comercial que generan las instalaciones en caso de que se plantee el vender derechos de juego a no-socios y generar recursos considerados habitualmente como atípicos. Como era de esperar los clubs recurren con cierta facilidad al asesoramiento externo en ámbitos que no son parte del núcleo de su negocio, como son los servicios legales, la seguridad o la contratación de seguros. Empieza a ganar relevancia el interés ( la necesidad?) por contratar asesores en marketing y en comunicación. El golf de Madrid generan un total estimado de empleos directos y otros vinculados a empresas que ofrecen sus servicios en las mismas instalaciones. La industria de los clubs participa del avance tecnológico, aunque no al ritmo que lo hace el resto de la sociedad. Los clubs son, por naturaleza, tradicionalistas, y sólo los más modernos adoptan con menos complejos las nuevas tecnologías como herramientas operativas y de comunicación. Poco a poco se descubre la ventaja de gestionar las reservas por ordenador, el atractivo que tiene para los usuarios el disponer de una red wi-fi de uso gratuito, y la conveniencia de informar a través de boletines electrónicos. Sin embargo no se ha recorrido aún el camino para que los clubs confíen en las aplicaciones electrónica de gestión hechas específicamente para el sector. 06 FUNDACIÓN INTERNACIONAL CLUBMANAGERSPAIN