UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE INGENIERÍA EMPRESARIAL ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE EMPRESAS

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE INGENIERÍA EMPRESARIAL ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE EMPRESAS DISEÑO DE UN SISTEMA AUTOMATICO DE INSPECCION DE CAJAS EXTRAÑAS APLICANDO LA METODOLOGIA STAGE-GATE Por CARLOS A. DIAZ G. Sartenejas, Marzo 2006

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE INGENIERÍA EMPRESARIAL ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE EMPRESAS DISEÑO DE UN SISTEMA AUTOMATICO DE INSPECCION DE CAJAS EXTRAÑAS APLICANDO LA METODOLOGIA STAGE-GATE Presentado a la Universidad Simón Bolívar por CARLOS A DIAZ G como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Empresa, realizado con la tutoría de la profesora MARIA ANTONIA CERVILLA Sartenejas, Marzo 2006

3 i UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE INGENIERÍA EMPRESARIAL ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE EMPRESAS DISEÑO DE UN SISTEMA AUTOMATICO DE INSPECCION DE CAJAS EXTRAÑAS APLICANDO LA METODOLOGIA STAGE-GATE Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador: Jurado Tutor Fecha

4 ii RESUMEN Una proporción muy importante de los envases utilizados en Cervecería Polar para distribución de sus productos son envases retornables. Estos envases constituidos por botellas de vidrio retornable y sus correspondientes cajas o gaveras son utilizados de manera cíclica en el proceso de envasado de cervezas y son manipulados por diversos automatismos industriales de principio a fin del proceso. La mezcla de cajas de diversos productos al momento de llenado de un producto particular es un problema que se agrava con el tiempo a la vez que nuevos productos y nuevas cajas son liberadas al mercado de envases retornables por los diversos fabricantes de cerveza del país. En Cervecerías Polar existe la necesidad un sistema que permita de manera automática la clasificación de los envases y cajas que no corresponden a los productos envasados en un momento en particular por la línea de producción. Modular Vision Systems es una empresa venezolana de desarrollo y comercialización de sistemas automáticos de control de calidad. Desde 1996, año de su creación Modular Vision Systems (antes SANOT) ha desarrollado numerosas aplicaciones y equipos para procesos de control de calidad en la industria manufacturera venezolana utilizando como tecnología base la Visión Artificial. El desarrollo de este nuevo producto/proyecto por parte de Modular Vision Systems es una ocasión inmejorable para optimizar el proceso de innovación de producto llevado a cabo internamente. Para promover esta mejora en el proceso se propone la implantación de un esquema piloto de desarrollo de nuevos productos basado en la metodología Stage-Gate propuesta por Robert Cooper Palabras clave: Visión Artificial, Machine Vision, Stage-Gate, Desarrollo de Nuevos productos, Innovación, Metodología Sistemática.

5 iii a mi querida mamita Henny, que me enseñó a hacer las cosas de maneras diferentes y que desde el cielo me grita cada mañana: sorpréndeme!

6 iv AGRADECIMIENTOS A Dios. Por darme la oportunidad de vivir maravillosas experiencias al lado de gente excelente. A mis amigos, por ser gente excelente. A mi familia, por motivarme y apoyarme en mis proyectos. A papá y mamá, por tantas enseñanzas de vida que quisieron dejarme. Algunas de ellas las aprendí, espero que suficientes para que se sientan orgullosos de mi. A mis profesores: Marisela Strocchia, Maria Cervilla, Valentín Montaña y Nicola Baglivi de quienes recibí las más valiosas lecciones del Post-grado. A mis chicos y chicas de Modular Vision Systems, los que han pasado por nuestra casa y sobre todo los que están hoy. Juntos enfrentamos cada día grandes y pequeños proyectos. Juntos y seguro que con el máximo esfuerzo convertimos ese sueño de empresa en realidad. Gracias a todos. A los clientes de nuestra empresa. Son sus necesidades la razón de existir de nuestra empresa y el impulso a la innovación.

7 v INDICE DE CONTENIDOS CAPÍTULO 1 - EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO JUSTIFICACIÓN ANTECEDENTES: Proceso de envasado de Polar JUSTIFICACION DEL PROYECTO OBJETIVOS DEL ESTUDIO General: Específicos: METODOLOGÍA Elaboración de un Marco Conceptual Referencial Elaboración del Marco Organizacional Análisis de la Situación Diseño del Prototipo del Sistema de Inspección de Cajas Extrañas (ICE) utilizando la metodología Stage-Gate RESULTADOS ESPERADOS CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN... 8 CAPÍTULO 2 - MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL VISION ARTIFICIAL STAGE-GATE La necesidad de una mejor Gerencia de Nuevos Productos Estructura del proceso Stage-Gate (Estados-Compuertas)...13 CAPÍTULO 3 - MARCO ORGANIZACIONAL LA ORGANIZACIÓN Reseña histórica de Modular Vision Systems, C.A LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS Misión: Visión: Estructura Valores Cadena de Valor....21

8 vi Área de interés dentro de la organización...21 CAPÍTULO 4 - ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXPOSICION DE LA SITUACION ACTUAL EN MVS Carencias en Fortalezas de Negocios: Esquema actual de Innovación y desarrollo de nuevos productos en MVS Desarrollos exitosos Vs. Desarrollos no exitosos JUSTIFICACIÓN DE LA APLICACIÓN DE STAGE-GATE EN MVS...31 CAPÍTULO 5 - DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA EL PLAN DE JUEGO: STAGE-GATE Estado inicial: Descubrimiento (Discovery) Compuerta 1: Revisión Inicial (Inicial Screen) Estado 1: Investigación preliminar Compuerta 2: Segunda revisión (Second Screen) Estado 2: Investigación detallada: Construcción de Caso de Negocio Compuerta 3: Tercera revisión Ir al Desarrollo Estado 3: Desarrollo Compuerta 4: Revisión post-desarrollo. Ir a Pruebas Estado 4: Validación y pruebas Compuerta 5: Decisión de lanzamiento Estado 5: Operación y Lanzamiento al mercado Revisión Post-lanzamiento...41 CAPÍTULO 6 - EL PROCESO DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA EL PROBLEMA DEFINIENDO, DISEÑANDO E IMPLEMENTANDO EL PROCESO Paso 1: La Base- Definir los requerimientos del proceso Paso 2: Diseñar El Proceso De Stage-Gate De La Empresa Paso 3: Implementación Del Proceso IMPLEMENTACIÓN DE STAGE-GATE APLICADO AL INSPECTOR DE CAJAS EXTRAÑAS DE MVS Etapa de Descubrimiento: Generación de la Idea Gate 1. Revisión de la Idea:...51

9 vii Stage 1 & 2. Investigación Preliminar & Caso de Negocio: Gate 2. Segunda Revisión de la Idea Gate 3. Ir a Desarrollo Stage 3. Desarrollo Gate 4. Ir a Pruebas Stage 4.Prueba y Validación...86 CAPÍTULO 7 - EVALUACION DEL PROYECTO RESULTADOS RELEVANTES COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO Objetivo General: Objetivos Específicos: REVISION SOBRE EL CRONOGRAMA...94 CAPÍTULO 8 - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES...96 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...97

10 viii LISTA DE TABLAS Tabla N 6.1 Formato con la Etapa de Descubrimiento: Generación de la Idea Tabla N 6.2 Planillas de la Gate 1 para el Inspector de Cajas Extrañas de MVS...57 Tabla N 6.3 Flujo de caja del proyecto de desarrollo incluido en el Caso de Negocio...70 Tabla N 6.4 Resumen de los Indicadores económicos en el Stage Tabla N 6.5 Resumen de valores estadísticos...72 Tabla N 6.6 Resumen de los indicadores financieros en las dos stages...90 Tabla N 9.1 Formato para Presentación de la Idea del Nuevo Producto...99 Tabla N 9.2 Planillas para la Gate 1: Revisión de la idea Tabla N 9.3 Planillas para la Gate 1: Revisión de la idea Tabla N 9.4 Planillas para la Stage 1 & 2. Investigación Preliminar & Caso de Negocio: Tabla N 9.5 Planillas para la Gate 3: Ir a Desarrollo Tabla N 9.6 Planillas para la Gate 3: Ir a Desarrollo Tabla N 9.7 Planilla para la Stage 3: Desarrollo Tabla N 9.8 Planilla para la Gate 4: Ir a Pruebas Tabla N 9.9 Planilla para la Gate 4: Ir a Pruebas (2) Tabla N 9.10 Planilla para el Stage 4: Prueba y Validación Tabla N 9.11 Planilla para la Gate 5: Ir a Lanzamiento Tabla N 9.12 Planilla para la Gate 5: Ir a Lanzamiento.(2) Tabla N 9.13 Planilla para el Stage 5: Lanzamiento Tabla N 9.14 Planilla para la Revisión Post-Lanzamiento...107

11 ix LISTA DE FIGURAS Figura N 1.1 Diagrama de envasado... 3 Figura N 2.1 Inspección de blisters en una línea de producción de medicamentos Figura N 2.2. Medición del nivel de líquido en procesos de envasado Figura N 2.4 Esquema del Proceso Stage- Gate...13 Figura N 2.5 Esquema de las Compuertas...15 Figura N 3.1 Equipo MVS siendo ensamblado en la planta de KRONES (Alemania)...19 Figura N 3.2 Organigrama de MVS...20 Figura N 4.1 Esquematización de la estrategia de negocios de MVS...24 Figura N 4.2 Pantallas del desarrollo de botellas extrañas...28 Figura N 4.3 Pantallas del Inspector de Paredes Internas y Externas de Botellas...28 Figura N 4.4 Esquema y pantalla del desarrollo de Contadores de Cajas y Botellas...29 Figura N 4.5 Pantallas del desarrollo de Inspección de Picos y Fondos...29 Figura N 4.6 Pantallas del desarrollo del Inspector de Nivel de Llenado...30 Figura N 5.1 Esquema del Proceso Stage- Gate...33 Figura N 6.1 Esquema del Proceso clásico de Stage Gate...46 Figura N 6.2 Diagrama de Stage-Gate propuesto...46 Figura N 6.3 Cronograma con el plan de acción preliminar...51 Figura N 6.4 Modelos de cajas de cerveza...59 Figura N 6.5 Resumen del Concepto de Cajas Extrañas...60 Figura N 6.6 Detalle de las pruebas de software...62 Figura N 6.7 Cronograma detallado del Plan de Desarrollo del Producto...67 Figura N 6.8 Curva de desembolsos del proyecto de acuerdo al Plan de Desarrollo...68 Figura N 6.9 Distribución relativa de frecuencia obtenida...72 Figura N 6.10 Análisis de sensibilidad...73 Figura N 6.11 Detalle de las tareas del Stage Figura N 6.12 Bosquejo de la estructura provisional...80 Figura N 6.13 Pantallas del software...81 Figura N 6.14 Dimensiones del prototipo...82 Figura N 6.15 Diseño del prototipo...83 Figura N 6.16 Detalles de la cabina de inspección del equipo...87 Figura N 6.18 Detalle de las tareas reprogramadas...89

12 Figura N 6.19 Comparación de los Flujos de caja en los Stages 1& 2 y el Stage x

13 FASE DE PLANIFICACIÓN CAPITULO I El Proyecto de Trabajo Especial de Grado

14 2 CAPÍTULO 1 - EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 1.1 JUSTIFICACIÓN ANTECEDENTES: Proceso de envasado de Polar Empresas Polar es un conjunto de empresas ubicadas principalmente en Venezuela y dedicadas a negocios relacionados con la producción y comercialización de bebidas y alimentos. Una de las ramas mas importantes de este grupo empresarial es la que se dedica a la producción de malta y cervezas, Cervecerías Polar. Es en esta empresa donde ese encuentran las mayores inversiones del grupo. Sin embargo, Empresas Polar también posee importantes inversiones en áreas de bebidas refrescantes, snacks (pasapalos), harinas, vinos, bebidas deportivas, alimentos enlatados, alimentos congelados, así como inversiones en negocios petroquímicos, banca y participaciones internacionales en empresas asociadas a la visión y misión del grupo. Las plantas cerveceras de Empresas Polar son industrias altamente tecnificadas y automatizadas. El proceso de fabricación de malta y cerveza se divide fundamentalmente en dos etapas: ELABORACION: Conjuga todos los subprocesos requeridos para transformar la materia prima, agua, lúpulo, maíz, arroz y cebada en cerveza y malta. Estos componentes son mezclados y procesados con recetas cuidadosamente controladas para generar productos con idénticas características en cada oportunidad. ENVASADO: Consta de todos los sistemas y mecanismos requeridos para envasar los diversos productos producidos en las instalaciones de elaboración en diversos formatos acordes para su distribución y comercialización en el mercado. El proceso de Envasado esta conformado por líneas de producción de botellas y latas que operan a muy altas velocidades ( botellas por hora). Estas velocidades de operación se logran gracias a la implementación en las líneas de equipos de muy alta tecnología para una operación continua y eficiente. En su mayor parte, este proceso depende de gran cantidad de mecanismos autómatas, sistemas industriales inteligentes que operan de manera continua con poca supervisión humana.

15 3 Figura N 1.1 Diagrama de envasado JUSTIFICACION DEL PROYECTO En Venezuela, productos como la cerveza y la malta se envasan en diferentes formatos que pueden ser latas, o botellas retornables y no retornables. Los envases no retornables tales como las botellas one way (desechables) y las latas de aluminio constituyen formatos menos económicos que las botellas retornables. El formato mas comúnmente producido en nuestro país es el envasado en botellas retornables. Estas botellas son embaladas en cajas plásticas (gaveras) también retornables.

16 4 Como ya se ha visto en la descripción del proceso de envasado de cervezas y maltas que se lleva a cabo en Empresas Polar, el proceso es altamente automatizado y las velocidades de operación de las líneas en ciertos casos llegan hasta 2600 botellas por minuto. En numerosas ocasiones las paletas de productos retornables ingresan a las líneas de envasado con una importante mezcla de diversos productos tanto de Polar como de sus competidores. Esto implica que al momento de envasar un producto en particular (Cerveza ICE) ingresan a la línea cajas de Polar Pilsen, Maltín, LIGHT, etc. Cada caja de producto (gavera) posee un grabado distintivo en diseño y colores que permite identificarla y asociarla al producto que contiene. Cuando estas cajas de producto extraño a la producción ingresan a las líneas, son llenadas con botellas que no corresponden con la misma constituyendo esta una importante falla de calidad en la presentación del producto final. Para controlar esta situación se requiere de un importante equipo de personas dedicadas a eliminar del proceso de envasado las llamadas cajas extrañas. Aun así, las velocidades de operación y la tendencia a mantener procesos completamente automatizados en cervecería dificultan la ejecución de esta labor mediante el uso de mano de obra. Hasta el presente no existe una solución automatizada para resolver el problema de las cajas extrañas en las líneas de cerveza y malta en Cervecería Polar. En vista de ello, Cervecerías Polar ha solicitado a nuestra empresa, Modular Vision Systems, el diseño y fabricación de un sistema automático capaz de llevar a cabo la clasificación y el rechazo de cajas extrañas en las líneas de envasado. De esta manera Polar podría dar solución definitiva a un problema de calidad que se viene presentando desde hace mucho tiempo y le permitiría a la vez incorporar un nuevo componente tecnológico que incrementaría la eficiencia del proceso y la calidad del producto final. Modular Vision Systems utilizará la metodología Stage-Gate (R. Cooper, 1985) para el

17 5 desarrollo del prototipo inicial de este sistema. Esta metodología propone una secuencia ordenada de etapas parciales en el proceso de desarrollo de productos innovadores. La aplicación de Stage-Gate para el desarrollo de nuevos productos eleva las fortalezas competitivas ya presentes en la empresa MVS, C.A. a nivel técnico, incluyendo además modernas herramientas de gestión y de control del proceso de innovación. 1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO Como objetivos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado se proponen los siguientes: General: Diseño de un prototipo para un Sistema automático de Inspección de Cajas Extrañas para las líneas de envasado de Cervecería Polar, C.A. en un esquema de trabajo Stage-Gate Específicos: Realizar el levantamiento de información actual del proceso de envasado. Estudio en detalle de la variedad de cajas y envases presentes en las líneas de producción. Identificar las variables críticas para la especificación de una solución técnica Determinar de las características requeridas en el producto final. Realizar el cálculo de los indicadores económicos principales a fin de evaluar la rentabilidad de cada proceso. Planificar el proceso de Desarrollo utilizando la metodología Stage-Gate. Crear las diversas etapas (estaciones) y validaciones (Gates) del proceso de Desarrollo. Establecer los criterios de evaluación para el avance de cada etapa. Ejecutar el desarrollo de un primer prototipo con el esquema propuesto de desarrollo.

18 6 Validar el desarrollo del prototipo en una instalación funcional en planta. Evaluación de la aplicación de la metodología Stage Gate como herramienta de gestión de innovación. 1.3 METODOLOGÍA Para el logro de los objetivos propuestos se cumplirán los siguientes pasos: Elaboración de un Marco Conceptual Referencial Para el desarrollo del proyecto se realizará una revisión teórica de conceptos relativos a la implementación de la metodología Stage-Gate y el significado de cada una de sus etapas para el desarrollo de nuevos productos Elaboración del Marco Organizacional Se realizará una reseña histórica de Modular Vision Systems, C.A. su estructura organizacional, misión y visión Análisis de la Situación La situación actual se analizará desde la perspectiva de MVS como empresa de desarrollo de proyectos y productos. Hasta la fecha no se ha implementado una metodología sistemática en MVS para el desarrollo de nuevos productos, lo que se traduce en largos tiempos de desarrollo y un uso poco efectivo de recursos Diseño del Prototipo del Sistema de Inspección de Cajas Extrañas (ICE) utilizando la metodología Stage-Gate Para la elaboración de la propuesta se realizarán cuatro fases: Levantamiento de Información/Especificaciones: En esta etapa se hará un levantamiento de información de las necesidades en los puntos de origen. Estas necesidades serán el punto de partida para la creación de especificaciones de producto que deben ser incluidas en el diseño final.

19 I&D/Diseño: Incluye la conjunción de las necesidades con la tecnología disponible para crear un nuevo producto. En esta etapa se evidenciarán los mecanismos de investigación y desarrollo de los diferentes entes participantes, y la relación y nivel de integración entre proveedores de tecnología, integradores y usuarios finales Presentación del prototipo a usuarios: Es la etapa práctica del desarrollo. La construcción de un prototipo funcional permitirá una evaluación del proceso de innovación Evaluación de la Propuesta: La metodología Stage-Gate propone evaluaciones parciales del proceso de desarrollo de nuevos productos. En esta etapa final, los resultados podrán ser contrastados con los objetivos iniciales y los logros permitirán evidenciar las bondades del proceso Stage-Gate en la gestión efectiva del proceso de innovación Evaluación del Proyecto Para la evaluación del proceso de Proyecto de Trabajo Especial de Grado, se analizará la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma y el grado de logro de los objetivos. 1.4 RESULTADOS ESPERADOS Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera cumplir el siguiente cronograma: Se espera poder observar las bondades del método Stage-Gate para el desarrollo de productos y contrastarla con la metodología tradicional llevada a cabo en MVS, C.A. en sus desarrollos. Entre otras bondades se espera implementar un proceso sistemático de desarrollo de participación multidisciplinaria. Esto integra desde etapas tempranas a todos los participantes en el proceso de desarrollo y mercadeo de productos por parte de la empresa, así como favorece una interacción desde el primer momento con usuarios finales. El aprovechamiento de la oportunidad de contar con un usuario líder (Ulrich y Eppinger, 2004) en este caso Empresas POLAR, potencia de manera notoria la creación de nuevos desarrollos exitosos.

20 8 El fin último de la implementación de Stage-Gate en MVS debe ser el aumento de la eficiencia operativa de la empresa optimizando su core-business 1.5 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera cumplir el siguiente cronograma: Actividad Tiempo Estimado Fecha Probable 1.- Elaboración del Marco Conceptual Referencial 2.- Elaboración del Marco Organizacional 2 Semana Diciembre Semana Diciembre Análisis de la Situación Actual 2 Semanas Diciembre Levantamiento de requerimientos del proyecto/definición de Especificaciones 4 Semanas Enero-Marzo Diseño 3 Semanas Enero Test operativo 5 Semanas Enero-Febrero Evaluación de la Propuesta 2 Semanas Febrero Evaluación del Proyecto 2 Semanas Marzo 2006 Entrega del Informe Final 1er borrador 1ro de Abril 2006

21 9 FASE DE EJECUCION CAPITULO II Marco Conceptual Referencial CAPITULO III Marco Organizacional CAPITULO IV Examen de la Situación CAPITULO V Planificación de la Aplicación de la Metodología CAPITULO VI Aplicación de la Metodología

22 10 CAPÍTULO 2 - MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL Como Marco Conceptual del trabajo se presentan los fundamentos conceptuales de la metodología Stage-Gate relativos al desarrollo de nuevos productos. De igual forma se definen los conceptos claves relativos al tema de Visión Artificial aplicada a procesos de manufactura y control de calidad. Siendo esta el área de trabajo y experticia de la empresa MVS, es importante definir algunos conceptos para una mejor comprensión del proyecto propuesto. 2.1 VISION ARTIFICIAL Visión Artificial es el proceso mediante el cual se intenta emular propiedades del proceso humano de visión mediante el uso de máquinas y equipo electrónico. Es también conocido en inglés como Computer Vision o Machine Vision. Se puede definir como máquinas sensibles a los fotones, el software que se ejecuta en ellas y objetos específicamente diseñados para ser vistos por estas máquinas. Un sistema de Visión Artificial es un dispositivo que hace que las máquinas vean y reconozcan lo que ven. Involucra captura de imágenes, procesamiento de las mismas y respuesta en muchos casos en tiempo real Un sistema de visión artificial cuenta con: 1. Cámaras (ojo): que permiten capturar una visión del entorno, 2. Computador (cerebro) y programas de software alojados en él para tomar decisiones dependiendo de las condiciones del entorno observadas por las cámaras (ojos del sistema) 3. Actuadores. Elementos que ejecutan las decisiones tomadas por el sistema. Un sistema puede ser considerado de Visión Artificial cuando posee estos tres componentes y puede tomar decisiones de manera autómata basado en un programa de pasos preestablecidos por un programador. Las figuras siguientes muestran ejemplos de aplicaciones de sistemas de visión artificial en diferentes procesos industriales.

23 11 Figura N 2.1 Inspección de blisters en una línea de producción de medicamentos. Un sistema de visión se puede programar para detectar y rechazar empaques con píldoras faltantes o incompletas de manera automática. A la derecha se muestra la imagen postprocesada Figura N 2.2. Medición del nivel de líquido en procesos de envasado. Un sistema de visión detecta el correcto nivel de llenado y permite rechazar botellas con bajo contenido del producto. 2.2 STAGE-GATE El principio de Stage-Gate fue inicialmente formulado por Robert G. Cooper en el año Está basado en experiencias, sugerencias y observaciones de un gran número de gerentes y firmas. También está soportado por datos recolectados en investigaciones de campo. Stage-Gate es un modelo conceptual y operacional para mover un proyecto de desarrollo de nuevos productos desde la idea hasta su lanzamiento. Es una guía que permite gerenciar el proceso de innovación para mejorar la efectividad y eficiencia. La metodología Stage-Gate separa el proceso de innovación en un conjunto predeterminado de Etapas (Stages). Cada Etapa esta definida por un grupo de actividades desarrolladas por un grupo de proyecto multifuncional de manera paralela. En cada etapa los gerentes desarrollan actividades de mejores prácticas y se explotan los factores críticos del éxito (Cooper, 1988). La entrada de cada Etapa es una Compuerta (Gate). Estas son puntos de control de

24 12 calidad en las cuales se toman decisiones de continuar o abortar el proyecto. En estas Compuertas el gerente líder verifica el estado del proyecto, determina si se han logrado los criterios requeridos para continuar adelante con el mismo, y toma una de varias posibles decisiones, tanto aprobar los recursos y tareas de la siguiente etapa, solicita mayor información, o aborta el proyecto La necesidad de una mejor Gerencia de Nuevos Productos La necesidad de innovación nunca había sido tan grande. Los ciclos de vida de productos son cada vez más cortos y el desarrollo de nuevos productos hace obsoletos a los productos ya desarrollados. Compañías que fallan en innovar enfrentan a un fracaso seguro. El desarrollo de productos exitosos comercialmente es un proceso complejo. Se ha estimado que un 46% de los recursos que las compañías dedican a la concepción, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos se invierten en productos que fracasan. Estos, fracasan comercialmente o inclusive nunca llegan al mercado (Cooper, 2000). Las empresas exitosas han rediseñado sus procesos de desarrollo de nuevos productos incorporando factores críticos de éxito descubiertos mediante la investigación de buenas practicas, en la forma de procesos de desarrollo de nuevos productos Stage-Gate. De acuerdo a un estudio de mejores prácticas de la Product Development & Management Association (PDMA) 68% de las empresas líderes en innovación de productos en EEUU utilizan alguna variante de la metodología Stage- Gate (Cooper, 2001). Entre las causas de fracasos en el desarrollo de nuevos productos se tienen: Falta de compresión por parte de las empresas de la situación del mercado, clientes potenciales, necesidades y competidores Faltas en el compromiso de recursos para el desarrollo de productos, desde el equipo de trabajo, hasta recursos técnicos y financieros Falta de disciplina en el proceso de desarrollo y en la calidad de la ejecución. Falta de buenas ideas que alimenten el proceso de desarrollo de nuevos

25 13 productos. La existencia de estas y otras razones han provocado que muchas empresas rediseñen su metodología actual de desarrollo. El resultado ha sido la creación de un proceso sistemático para superar estas dificultades y puntos de falla. Revisión de la Idea Segunda Revisión de la Idea Ir a Desarrollo Ir a Pruebas Ir al Lanzamiento Revisión Post- Lanzamiento Etapa de Descubrimiento Definición del alcance Construcción del caso de negocio Desarrollo Prueba y Validación Lanzamiento Figura N 2.3 Esquema del Proceso Stage- Gate Hay dos maneras fundamentales de ganar en el desarrollo de un nuevo producto o servicio. Una manera es escoger los proyectos idóneos: si tú eres particularmente astuto al investigar tus recursos de desarrollo y mercadeo y las opciones que se poseen para finalizar con éxito el negocio, entonces estas siendo un ganador. La otra manera es hacer correctamente los proyectos. El enfoque de Stage y Gate trata de: Ayudar a seleccionar el proyecto idóneo. Guía al equipo a innovar de acuerdo a lo que dicta el mercado Estructura del proceso Stage-Gate (Estados-Compuertas) Los Stages (Estados) El proceso de Stage-Gate divide un proyecto en estados identificables y con límites establecidos, típicamente en cuatro, cinco o seis. Es en estos estados Stages que se lleva a cabo la acción de desarrollo. Cada estado:

26 14 Consiste en un conjunto de actividades paralelas emprendidas por personas de diferentes áreas funcionales dentro de la empresa. Es diseñado para obtener la información necesaria para el progreso del proyecto hacia la próxima compuerta o punto de decisión. Es multi-funcional y ningún estado es exclusivo de una sola área funcional o departamento. No existe un estado de I&D, de mercadeo o de ingeniería. En cada estado estas actividades se llevan a cabo. Las actividades desarrolladas en cada estado reúnen información crítica que reduce el nivel de incertidumbre del desarrollo. Cada estado involucra costos de recursos superiores a cada estado precedente con niveles inferiores de incertidumbre, lo que permite un efectivo manejo del riesgo Las Compuertas (Gates) Son los puntos de decisión que preceden a cada estado. Se llevan a cabo reuniones de revisión, que sirven para decidir si se continúa o no con el proyecto y se establecen las prioridades. Las compuertas constituyen puntos de control de calidad en el desarrollo de nuevos productos. Las Compuertas (Gates) consisten en: Un conjunto de elementos a entregar requeridos: esto es lo que el líder y el equipo de proyecto deben traer al punto de decisión. En cada compuerta hay un menú de elementos de entrega estandarizado y ellos definen claramente qué se espera del líder y del equipo del proyecto. Criterios mediante los cuales proyecto es evaluado. El listado de criterios incluye preguntas sobre lo que debe cumplirse (must meet) y lo que podría cumplirse. Cada pregunta que debe cumplirse es calificada. Las preguntas son usadas por los evaluadores en la reunión de Compuerta para calificar a los proyectos y decidir si se continúa o no los proyectos. Salidas: una decisión, un plan de acción aprobado para el próximo estado (completado con las personas requeridas, presupuesto de dinero y horas hombre, y el cronograma) una la lista de elementos a entregar para la próxima compuerta.

27 15 Existen cuatro decisiones posibles como producto de la reunión de revisión: 1. Continuar: Significa que el proyecto es aprobado y los recursos, tanto humanos como económicos, son comprometidos por los evaluadores. 2. Abortar: Significa terminar el proyecto. Detener todas las actividades y no continuar invirtiendo tiempo y dinero. 3. Suspendido temporalmente: El proyecto cumple con los criterios de la compuerta pero existen otros proyectos y los recursos no están disponibles para el presente proyecto. Es un problema de prioridades. 4. Reciclar: Es análogo a retrabajar Significa retroceder y comenzar el estado nuevamente, y esta vez hacerlo en forma correcta. Reciclar significa que el equipo de proyecto no ha entregado lo requerido. Elementos a entregar CriteriosS Salidas Figura N 2.4 Esquema de las Compuertas Los actores del proceso Líder y equipo La creación de equipos multi-funcionales es crítica para el éxito del proyecto. Tener un equipo multi-funcional significa mucho más que asignar personas al proyecto en forma aleatoria. Los equipos multi-funcionales deben tener las siguientes características: o o o o La persona correcta para la función correcta: Los miembros del equipo de trabajo provienen de muchas áreas funcionales, incluyendo mercadeo, sistemas, operaciones, ventas, etc. El equipo debe ser capaz de tomar decisiones sobre el proyecto y es responsable por los elementos a entregar de cada etapa. Dedicación y enfoque hacia el proyecto. Compromiso: El equipo debe estar comprometido en alcanzar los objetivos del proyecto.

28 16 El líder es fundamental para el éxito del proyecto, y debe ser cuidadosamente seleccionado. Las habilidades interpersonales son más importantes que las habilidades técnicas. Algunas características que debe poseer el líder de proyecto son las siguientes: o o o Estar apasionado con el proyecto y tener un alto nivel de energía. Ser carismático e impartir esa pasión sobre el resto de los miembros del equipo. Tener habilidades interpersonales: ser buen comunicador, escucha y manejo de conflictos. Y las siguientes habilidades técnicas o o o Destrezas en gerencia de proyectos. Conocimientos de la tecnología. Conocimiento del cliente y del mercado. Evaluadores Son las personas que toman las decisiones en las compuertas. Por lo general, son las cabezas funcionales que toman las decisiones en conjunto. La selección de los evaluadores es específica sobre cada negocio y depende de la estructura organizacional. Existen algunas reglas para seleccionarlos: o o o Los evaluadores de cada compuerta tienen la autoridad para aprobar los recursos requeridos para la próxima etapa. Los evaluadores deben representar diferentes áreas funcionales de la empresa. Los evaluadores generalmente cambian de una compuerta a otra. El gerente de procesos El proceso de Stage-Gate requiere un gerente de procesos para dirigir el proceso. La experiencia sugiere que la facilitación del proceso es un factor crítico de éxito.

29 17 El gerente de procesos se encarga de cada reunión de compuerta, y se asegurarse que se toma la decisión. También es responsable por conducir el equipo y ayudar a remover los cuellos de botella del proceso; mantiene una base de datos con las métricas de desempeño y toda la información necesaria para el análisis del portafolio.

30 18 CAPÍTULO 3 - MARCO ORGANIZACIONAL Como Marco Organizacional se presenta a la Empresa donde se desarrolla el trabajo, una pequeña reseña histórica, su misión, su visión, su estructura y su cadena de valor. 3.1 LA ORGANIZACIÓN. Modular Vision Systems ofrece sistemas integrales de Visión Artificial para uso industrial que permiten actuar sobre puntos críticos en líneas de envasado y empacado, así como en procesos de manufactura en líneas de producción de alta velocidad. MVS es una empresa que aplica y desarrolla sistemas de visión artificial para realizar inspección y control de calidad en la Industria Manufacturera. MVS integra soluciones de inspección con el uso de cámaras inteligentes, computadores y software que constituyen sistemas de inspección para la detección y rechazo de defectos en línea. Con la inspección automática de visión artificial se garantiza manufactura de alta calidad y se minimizan las mermas de producción, contemplando las buenas prácticas de manufactura. MVS es una empresa pionera en la aplicación de tecnología de visión artificial en Venezuela y Latinoamérica Reseña histórica de Modular Vision Systems, C.A.. MVS es una empresa innovadora que nace para dar respuestas a necesidades en el campo del la automatización industrial para el control de calidad. El primer proyecto desarrollado fue la creación de un equipo para la detección y rechazo automático de botellas Extrañas presentes en las líneas de Envasado de Cervecerías Polar. Siendo este una importante falla de control de calidad, sirvió de motivación para que Cervecerías Polar se avocara a buscarle una solución técnica y automatizada que permitiera ser integrada en el proceso de envasado ya existente. Para el año 1995, Empresas Polar, decidió plantear la problemática a dos estudiantes de la Universidad Simón Bolívar como un tema de pasantía para dar solución a su necesidad. Este equipo de pasantes en conjunto con proveedores internacionales de

31 19 equipos de visión, crearon una solución innovadora integrando un sistema que en poco tiempo permitió plantear el desarrollo a nivel nacional como una solución al problema de botellas extrañas. A partir de este estudio preliminar, los ingenieros Armando Villasmil y Carlos Díaz conformaron una empresa de ingeniería llamada SANOT (actualmente Modular Vision Systems, C.A.). El primer proyecto a desarrollar consistió en una solución integral al problema de reconocimiento y rechazo automático de las botellas extrañas. Su rol se definió como un integrador y agregador de valor, buscando integrar al proceso industrial diferentes elementos tecnológicos en una propuesta funcional. A partir del 2005 y con la finalidad de dar una mayor proyección dentro del mercado, SANOT decide cambiar su nombre a Modular Vision Systems (MVS) y comienza a participar y aplicar conceptos de Gerencia Estratégica. Actualmente en Venezuela, MVS es el único proveedor nacional de Suministro, Integración y Mantenimiento de Sistemas de Visión Artificial, posee una importanter cantidad de equipos instalados a nivel nacional, contando, en estos momentos, con 110 instalaciones realizadas principalmente en las plantas de Empresas Polar (líneas de producción de cervezas), PEPSI y P&G. MVS está tomando acciones intensivas de desarrollo de nuevos mercados y nuevos productos para lograr aumentar su cartera de clientes, primordialmente para la industria de bebidas y limpiadores, industria alimenticia, empacado de medicamentos sólidos y líquidos, aceites, entre otras. Sin dejar de perder terreno en el sector de control de calidad en líneas de producción de cervezas Figura N 3.1 Equipo MVS siendo ensamblado en la planta de KRONES (Alemania).

32 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS Misión: Proporcionar soluciones expertas e innovadoras de visión artificial para control de calidad, en el sector manufacturero de consumo masivo, mediante la integración de tecnología especializada, alianzas estratégicas con proveedores, y la excelencia de nuestra gente, agregando valor a la empresa, al cliente y a la nación Visión: Ser líder a nivel latinoamericano en la industria de visión artificial en el sector manufacturero, a través de la prestación de servicios que eleven los estándares de calidad de los productos y aumenten la eficacia en los procesos de nuestros clientes Estructura. La estructura interna de MVS se muestra a continuación en la Figura N 3.2 Director Carlos Diaz Lider de Proyectos de Ingeniería Alejandro Valdez Gerente de Ventas Jorge Murillo Administración Francis Bustamante Ingeniero de Proyectos Rubén Ramírez Técnico de Instalaciones Harold Rojas Figura N 3.2 Organigrama de MVS Actualmente la empresa tiene su sede en Caracas, en el edificio Panalpina de los Cortijos de Lourdes Valores. Dentro de nuestros valores principales se incluyen nuestro compromiso de siempre

33 21 innovar y conseguir soluciones efectivas a cualquier reto, trabajamos de manera íntegra con proveedores y clientes a manera de conseguir la mejor relación preciovalor en nuestras soluciones. Además, hemos conformado un equipo de trabajo orientado al mejor manejo de los recursos internos y desarrollo profesional para ser cada día mejores Cadena de Valor. Infraestructura de la Empresa (Finanzas, Planificación, Relaciones con los Inversionistas) Actividades de Soporte Gerencia del Recurso Humano (Reclutamiento, Entrenamiento, Sistema de Compensaciones) Desarrollo de Tecnología (Diseño de producto, Pruebas, Proceso de Diseño, Investigación de Materiales, Investigación de Mercado) Procura (Componentes, Maquinaria, Publicidad, Servicios) Logística de Insumos (p.e. Material entrante, recolección de datos, Servicios, Acceso al cliente Operaciones e Instalación (p.e. ensamblaje, instalación de equipos) Logística de Distribución (p.e. Procesamiento de Ordenes, Almacenamiento, prep. de reportes) Mercadeo y Ventas (p.e. Fuerza de ventas, Promociones, Publicidad, Propuestas, Eventos Servicio PostVenta (p.e. Soporte de Usuario, Atención de reclamos, Reparaciones) Actividades Primarias Área de interés dentro de la organización Siendo MVS fundamentalmente una empresa de ingeniería aplicada al desarrollo de productos, Stage-Gate es una metodología que beneficia de manera directa el ciclo de desarrollo e innovación dentro de la empresa, haciéndolo mas eficiente y en tiempos menores a un desarrollo tradicional. Sin embargo Stage-Gate es una metodología que incluye el proceso que nace desde las necesidades de los clientes hasta la comercialización e implantación de un nuevo producto, es por tanto una propuesta de operación en la cual participan equipos multidisciplinarios e involucran múltiples áreas de la empresa, desde mercadeo, comercialización, diseño e instalación. En general toda la estructura operativa de la empresa se vera beneficiada de la implantación de un esquema Stage-Gate.

34 CAPÍTULO 4 - ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN En este capítulo se presenta una exposición de la situación actual del esquema de trabajo y ritmo de innovación y desarrollo de nuevos productos en Modular Vision Systems, C.A. 4.1 EXPOSICION DE LA SITUACION ACTUAL EN MVS Carencias en Fortalezas de Negocios: MVS es una empresa que cuenta con fortalezas eminentemente técnicas. El desarrollo de un negocio de manejo intensivo de tecnología ha hecho que MVS desarrolle fortalezas en este sentido. En 10 años MVS ha alcanzado con éxito clientes importantes para los cuales se han desarrollado los productos y servicios que la empresa ofrece. Sin embargo existen importantes carencias en cuanto a las fortalezas de negocios. MVS ha utilizado su experticia en Visión Artificial para instalar equipos y soluciones de control de calidad para inspección de botellas en líneas de envasado de empresas como Cervecerías Polar y PEPSI. En estos casos, la Visión Artificial ha permitido la detección automática de botellas con defectos y botellas Extrañas a los procesos de envasado. Las botellas y envases que no cumplen con los requisitos mínimos de calidad son rechazadas automáticamente del proceso a velocidades de operación que pueden alcanzar las 1200 botellas por minuto También han sido desarrollados e instalados equipos de Visión Artificial en Procter & Gamble. En esta empresa los equipos ejecutan la inspección del proceso de etiquetado en envases de desinfectantes y limpiadores producidos en la planta de Barquisimeto. Las botellas con defectos en la presencia de etiqueta, rotura o posición de la etiqueta son rechazadas por un automatismo programado para ello. Estos clientes, aunque importantes, constituyen una lista muy restringida de oportunidades de negocio para MVS. Por tanto MVS ha desarrollado con estos una fuerte relación de dependencia comercial. Dicha dependencia tiene consecuencias tales como:

35 23 Saturación temprana de las necesidades en estos clientes: una vez completado el potencial de instalación de cierto tipo de equipos en una empresa es necesario recurrir a desarrollos intensivos de nuevas aplicaciones, proceso que es costoso y difícil de recuperar con un solo cliente. Flujos de caja discontinuos para MVS: La pequeña cartera de clientes genera temporadas de trabajo intensivo alternadas con temporadas de poca actividad comercial para MVS. Estos procesos discontinuos mantienen a la empresa en un circulo de poca contratación de personal (debido al temor a las temporadas de poca actividad) y subutilización de recursos, alternado con temporadas de desarrollo e instalaciones intensivas (sobrecarga de trabajo en el personal) En MVS se han detectado importantes debilidades a nivel de estrategia, procesos, clientes, organización y finalmente finanzas que pueden ser puntos de partida para la corrección del rumbo actual de la empresa. Hasta el momento, la estrategia de negocios de MVS ha sido intensiva hacia el cuadrante 2 (Ver Figura N 4.1). En este diagrama se muestra como punto de partida las fortalezas fundamentales de la empresa. En su búsqueda de crecimiento y rentabilidad MVS ha implementado una intensiva estrategia de desarrollo de nuevos productos, pero dirigida a sus clientes existentes. Esta estrategia, aunque apoyada en las fortalezas de MVS, capacidades técnicas y equipamiento de laboratorio, ha probado tener importantes riesgos. El riesgo de que los desarrollos no sean implementados. El riesgo de saturación de oportunidades en estos clientes. El riesgo de que los desarrollos no sean rentables porque están destinados a muy pocos clientes Desarrollo de productos muy especializados sin una visión amplia del mercado

36 24 Figura N 4.1 Esquematización de la estrategia de negocios de MVS El plan de crecimiento futuro de MVS implica desarrollar los mercados de la empresa dirigidos hacia el cuadrante 2 apoyados en la fortaleza técnica y eventualmente dirigir la empresa hacia el cuadrante 3, donde se conjugan desarrollo de nuevos productos con alcance de nuevos clientes Esquema actual de innovación y desarrollo de nuevos productos en MVS En MVS se tiene en la actualidad un método de desarrollo de productos que no siempre ha estado impulsado por necesidades del mercado. En ocasiones, muchas de las ideas originales en las que se invierte tiempo de investigación y desarrollo para llevaras a productos terminados provienen de un impulsor mas bien tecnológico que de mercado. Esto se debe a las definitivas fortalezas del grupo de trabajo y la inclinación hacia la ingeniería. Revisando conceptos de innovación tenemos que: Las organizaciones innovadoras son aquellas que introducen sus productos o servicios antes que sus competidores. El proceso de innovación incluye la generación, adopción, desarrollo e implementación de nuevas ideas en las organizaciones, que generan éxito económico. Por tanto se tiene que en la ecuación de Innovación deben estar presentes los factores Creatividad e Implementación, sin los cuales no se puede hablar de Innovación. Desde el punto de vista de la teoría de la innovación muchas de las iniciativas emprendidas en MVS no han tenido por resultado una implementación física y por

37 25 tanto un éxito económico repetible. Es decir, implican creatividad, pero no necesariamente están acompañadas de Implementación. Un desarrollo típico en MVS comienza como una inquietud técnica que motiva al grupo de desarrollo a investigar sobre el tema. Con un Tema o idea retadora comienza el proyecto de desarrollo de un nuevo producto. Algunos de estos desarrollos implican inversión en importantes recursos para dichos proyectos de orden técnico y financiero y de recursos humanos. Tomemos como ejemplo un proyecto que se desarrolló en la empresa en el año El proyecto denominado: Inspector de Picos y Fondos de Botellas se desarrolló desde finales del año 2003 y todo el año Este proyecto implicó la inversión en elementos de hardware de captura de imágenes, nuevos procesadores, sistemas de iluminación estroboscópica y herramientas de software por el orden de los US$ Aparte de esta inversión, se requirió el trabajo dedicado del personal técnico de desarrollo por más de un año y la imposibilidad de utilizar este personal en otros proyectos. Luego de realizada la inversión y luego de meses trabajando en el proyecto, este se suspendió antes de la etapa de implementación. Analizando las causas que llevaron a emprender este proyecto y las consecuencias del mismo tenemos: El proyecto significó un importante consumo de recursos financieros que no se recuperaron, debido a que el proyecto se suspendió antes de una primera implementación. Las causas de la suspensión se debieron fundamentalmente a un dudoso compromiso del cliente para el cual este proyecto estaba siendo desarrollado. Inicialmente se consideró solo el interés de un gerente intermedio en Empresas Polar como justificación para emprender un proyecto que implicaba importantes inversiones en múltiples recursos. Otro vector impulsor del desarrollo de este proyecto fue el mismo

38 26 departamento de desarrollo de MVS. Existía un interés tecnológico en la realización de este desarrollo por parte de la empresa. Este interés se basaba en el deseo interno en MVS de lograr incursionar en el desarrollo de un nuevo equipo y en lograr internamente el know how requerido. Esta meta si se logró, ya que el desarrollo llegó prácticamente a sus etapas finales antes de ser suspendido. El resultado final del trabajo en este proyecto fue en términos financieros un fracaso. Ya que el proyecto no se logró implementar, el costo del proceso de desarrollo que se llevo a cabo hasta sus etapas finales fue asumido por la empresa como pérdida económica Productos impulsados por la Tecnología: Desde la perspectiva de la Innovación de Productos, se puede afirmar que este proyecto que tomamos como referencia de la situación actual (Inspector de Picos y Fondos de Botellas) es un ejemplo de desarrollo de productos impulsados por la tecnología. La descripción de Productos Impulsados por la Tecnología señala: Al desarrollar productos impulsados por la tecnología, la compañía comienza con una nueva tecnología propietaria y busca un mercado apropiado al cual aplicarla (es decir, la tecnología impulsa el desarrollo) Sin embargo, para que este enfoque tenga éxito se debe contar con: La tecnología que se adopta debe ofrecer claras ventajas competitivas para satisfacer los requerimientos del cliente Que la competencia no disponga de tecnologías alternas adecuadas En el caso del desarrollo del proyecto de Inspección de Picos y Fondos de Botellas, MVS inició el proceso de desarrollo a partir de una solicitud de un cliente, sin embargo, la empresa falló en realizar un análisis mas profundo de las verdaderas oportunidades de mercado para este desarrollo. Aunque ya existía en la directiva de MVS información clara de que las oportunidades de implementar este desarrollo eran

39 27 muy limitadas, el desarrollo no fue detenido en fases iniciales o intermedias. Un estudio de mercado concienzudamente aplicado habría demostrado a tiempo las limitadas posibilidades de éxito financiero y comercial de este proyecto y habría permitido redirigir los recursos invertidos en él hacia proyectos con mayores posibilidades de retorno económico para la empresa. Aunque el proceso de desarrollo se originó a partir de una necesidad comunicada por un cliente, el nivel de compromiso del mismo hacia este proyecto era muy bajo, y la decisión de avanzar en el desarrollo se tomó sin el visto bueno de niveles gerenciales superiores en Cervecerías Polar Desarrollos exitosos Vs. Desarrollos no exitosos En el caso de MVS, empresa que cuenta con 10 años en operaciones, se han desarrollado algunos proyectos de mucho éxito, a la par de proyectos de poca trascendencia. Entre los proyectos desarrollados con mayor éxito se tiene: Inspector de Botellas Extrañas: Fue el primer desarrollo encargado a MVS desde su inicio de operaciones. Este proyecto fue fuertemente impulsado por el principal cliente de la empresa, Empresas polar y se logró su desarrollo e implantación en todas las plantas cerveceras de la empresa. El desarrollo se inició con una iniciativa directamente impulsada por la gerencia de Cervecerías Polar para resolver una problemática existente desde muchos años antes que no había podido ser resuelta de manera satisfactoria por la tecnología hasta entonces existente. De estos equipos, luego de su desarrollo se lograron instalar hasta hoy 44 equipos, en su mayoría en Cervecerías Polar, pero también en Pepsi y en Brahma. Tuvo una amplia aceptación en el mercado de embotellado nacional. Las ventas de este tipo de equipos aportaron ingresos a la empresa por el orden de US$