GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: UNA PRÁCTICA PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA ACTUAL

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1 ÍNDICE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: UNA PRÁCTICA PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA ACTUAL I. INTRODUCCIÓN...2 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA...3 a. El valor de las organizaciones... 3 b. Capital Intelectual... 5 c. De la Información al Conocimiento... 8 d. La Organización capaz de aprender III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO...15 a. Qué es? i. Es la Gestión del Conocimiento una ciencia? b. Sus actividades c. La Gestión del Conocimiento como competencia inconsciente IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA...21 a. Fuentes del Conocimiento. Cómo Aprendemos? b. Dificultades de organización i. Barreras que impiden compartir el know-how V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA...29 a. El modelo b. Ponerse en marcha VI. TÉCNICAS...35 a. Aprender de los compañeros b. Aprender mientras se hace c. Aprender después de hacer d. Encontrar a las personas adecuadas. Las páginas amarillas e. Utilizar lo aprendido f. Saber contarlo. Storytelling VII. HERRAMIENTAS...64 a. Trabajo en Red y Comunidades de Práctica b. Herramientas de Búsqueda c. Equipos y Colaboración i. Aplicaciones de Colaboración en equipo (TCAs) ii. Intranets iii. Extranets d. Comunicación on-line i. Reuniones en línea ii. Mensajería instantánea iii. Correo electrónico VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO...89 a. Estadísticas sobre la situación actual y perspectivas en España i. Percepción del entorno económico y empresarial español ii. Situación actual de la Gestión del Conocimiento en España iii. Futuro y Perspectivas b. Casos Prácticos i. Uría & Menéndez ii. Siemens iii. Bankinter iv. BBVA v. Hewlett Packard vi. Xerox vii. Banco Mundial viii. Unión Fenosa IX. CONCLUSIONES a. Conclusiones sobre la metodología b. Conclusiones sobre la memoria X. BIBLIOGRAFÍA XI. ANEXOS...153

2 I. INTRODUCCIÓN I. INTRODUCCIÓN Actualmente, parece aceptarse con carácter general que, desde finales del siglo XX, la economía presenta unas características que la diferencian significativamente de la economía industrial del siglo pasado. El mercado en el que se desenvuelven las empresas está caracterizado por una situación de cambio permanente. La creciente influencia social del progreso científico-tecnológico, junto con la globalización de la economía y el aumento en el grado de internacionalización en las relaciones económicas y sociales, constituyen tan solo algunas causas que permiten explicar este estado de cambio permanente en el que estamos instalados. Por ello, son muchos los que consideran que la característica principal de esta nueva situación económica es el papel fundamental que juegan los activos intangibles como fuente de creación de valor en las empresas. Dentro de estos activos intangibles la información es un factor crítico para el éxito empresarial, una información que cada día es más abundante y diversa. Una información que hay que conocer, ordenar y manipular para extraer su valor añadido, para obtener conocimiento. Estamos inmersos en la era de la información, donde la obtención de conocimiento forma parte de la estrategia competitiva de las organizaciones. Existen dos tipos de conocimiento. Uno es el conocimiento explícito, que se puede expresar con palabras o números y compartirlo en forma de datos, fórmulas, especificaciones, manuales, principios. Este tipo de conocimiento se puede fácilmente transmitir entre los individuos. Pero si nos detenemos aquí nos habremos quedado en la punta del iceberg. La gran fuente del conocimiento es el conocimiento tácito, algo difícilmente expresable. El conocimiento tácito es personal y difícil de formalizar. Es el llamado know-how, que se da en esa gente que sabe hacer las cosas pero no puede transmitir el cómo lo hace. Es experiencia, sensibilidad, intuición, inspiración. Son también las creencias, los valores, las emociones, los ideales, es decir, todo aquello que contribuye a la visión que cada uno tiene del mundo a su alrededor. Teniendo un gran interés en lo anteriormente expuesto me lanzo a la investigación sobre ello. Todas aquellas técnicas y herramientas que se utilizan en la actualidad para aprovechar el conocimiento y sacarle provecho, desde el conocimiento explícito más fácilmente gestionable (bases de datos, información ) hasta los métodos para pasar de un conocimiento tácito al explícito, más fácilmente manejable.

3 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA a. El valor de las organizaciones Ha leído algún informe anual últimamente? Cómo puede ser que casi ninguno de estos informes ofrece información acerca de pequeñas empresas que estén apunto de comerse el mercado, o de otras perfectamente establecidas apunto de sumirse en un agujero negro del que nunca saldrán? Y por qué los asesores financieros publican, venden o compran recomendaciones acerca de compra y venta de acciones que no tienen nada que ver con el rendimiento financiero que dichas compañías están dando? Cuál es el valor real de las empresas? Y es que antes de definir el valor de una compañía se debe entender el significado de la palabra valor. Desde el punto de vista concreto de los accionistas se puede definir como el valor monetario de las acciones de la empresa. Esta definición se puede visualizar a continuación: Uno se encuentra así, con un valor de mercado de una empresa fuera del valor real (valor contable). Es interesante citar algunos casos concretos, definidos por opciones de negocio: La empresa internacional IBM compró Lotus en un precio de millones de dólares, en un momento en que su valor contable era de 500 Millones de dólares. Yahoo! En la actualidad presenta un valor de mercado de millones de $, en contraste con su valor contable de Millones de dólares Amazon.com presenta en la actualidad un valor de mercado de millones de dólares en contraste con su valor contable de millones de dólares Southwest Airlines está más valorada que muchas otras líneas aéreas de tamaño mucho mayor. Netscape, una compañía de 17 millones de $ y 50 empleados salió por primera vez al mercado por un valor de 3000 millones de $. En estos casos debe entenderse el objetivo de las decisiones financieras: En el caso de IBM y LOTUS, la transacción refleja el valor potencial y/o clave con respecto a negocios futuros

4 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA Lógicamente esta transacción no intenta adquirir solo activos tangibles sino más bien adquirir los activos intangibles asociados a los productos, licencias, proyectos en curso y las capacidades de las personas. En el caso de Yahoo y Amazon sus valoraciones de mercado reflejan el nivel de complejidad asociada al desarrollo de los negocios. Esto puede observarse en las líneas de gasto de operación de los informes anuales, y en los niveles de inversión en infraestructura y conocimientos necesarios para poder enfrentar su rápido ritmo de desarrollo. Es obvio que el valor real de estas compañías no se puede medir con la contabilidad tradicional. Por ello PriceWaterHouseCoopers define el valor de las organizaciones de la siguiente manera: Donde: Valor de Mercado: Número de acciones x valor de cada acción. Activos Tangibles: Son los activos medidos contablemente. Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al capital intelectual. Con este esquema podemos analizar el nivel de importancia del capital intelectual en diversas organizaciones. La siguiente tabla presenta el nivel de porcentaje asociado al capital intelectual con respecto a su valoración de mercado. Los datos mostrados anteriormente demuestran de forma clara el valor asociado a los activos intangibles

5 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA b. Capital Intelectual Se ha mencionado ya el concepto de capital intelectual pero todavía no se ha definido. En la literatura existen un gran número de definiciones de este concepto. No obstante, podemos decir que la mayoría de los autores coinciden en que el capital intelectual de una entidad consiste en el conjunto de recursos intangibles y capacidades que posee. Los recursos intangibles son aquellos, basados en la información, que una empresa utiliza para crear valor pero que de alguna manera no se encuentran contabilizados. Están basados en información, entendiendo como tal todo tipo de conocimiento que la empresa almacena, ya sea en forma de bases de datos sobre mercados, procesos de fabricación, clientes o sobre el desempeño de su actividad en general. Debemos añadir el conocimiento poseído por los empleados, los cuales poseen el know-how de su puesto concreto. Los activos intangibles también incluyen capacidades, que de alguna manera tampoco pueden ser contabilizadas de la manera convencional. Dentro de estas capacidades incluimos el uso que hace la empresa de sus recursos intangibles, es decir la forma que tiene la empresa de gestionar la información que posee. Estas maneras de actuar y de gestionar la información constituyen un conjunto de rutinas de procedimiento, es decir, un manual de actuación interna de la empresa. Es una manera de actuación no explícita ni materializada, se ha generado a partir de la experiencia y constituye la cultura de cada empresa. Esta cultura corporativa es única de cada empresa ya que refleja su trayectoria en el negocio y por lo tanto no es imitable y difícil de intercambiar ya que es dependiente de un cúmulo de experiencias, que dan lugar a una trayectoria no reversible. Esta forma de actuación que constituyen las capacidades intangibles marca la manera de trabajar en la empresa y por tanto se refleja en el exterior en la manera de proceder con los clientes, proveedores, instituciones y otras compañías del sector así como en los productos o servicios que la empresa realiza. Todo lo mencionado es lo que proporciona un valor añadido que en muchos casos es superior al valor contable y que proporciona el verdadero valor añadido que la empresa da a sus productos y por lo que se le valora por encima de sus recursos tangibles. Existen, además, otras capacidades que también se incluyen en los activos intangibles y que no permanecen en la empresa indefinidamente. Estas capacidades son las que surgen por medio de los empleados de la misma, es decir, es el conocimiento que surge del trabajo en grupo, de la asociación de conocimientos y experiencias de cada uno de los empleados, así como de la experiencia que acumulan trabajando. Se puede decir que un empleado sólo no tiene valor, pero la manera de proceder y las experiencias que adquiere al entrar en contacto con la información que existe en la empresa producen un crecimiento de su capacidad y conocimiento que no sería capaz de desarrollar por si mismo

6 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA El concepto de capital intelectual no se limita tan solo a aglutinar los activos intangibles sino que, lleva implícito una clasificación de los mismos. La clasificación más extendida en la actualidad fue desarrollada en 1998 y divide el capital intelectual de la siguiente manera: Capital Humano Conocimiento y capacidades útiles para la empresa que acumulan los miembros de la misma. Este tipo de activos no pertenece a la empresa sino al empleado. Si el empleado deja la empresa todas sus experiencias, know-how, habilidades se van con él. Capital Estructural Conocimiento y capacidades que la empresa ha sabido identificar y sistematizar como resultado de su experiencia. Es como si dijéramos, la infraestructura del capital humano. Las capacidades de organización incluidos los sistemas para transmitir y almacenar el capital intelectual. En palabras de Hubert Saint-Onge, vicepresidente del Canadian Imperial Bank of Commerce, El capital intelectual construye el capital estructural, pero, cuanto mejor sea el capital estructural, mejor tenderá a ser el capital humano. Incluye desde sistemas de tecnología de información, imágenes de la compañía, bases de datos, conceptos o documentación. Podemos incluir también patentes, marcas de empresa y copyrights. Capital Relacional Conjunto de activos que se fundamentan en las relaciones que la empresa tiene con el exterior. Dentro de estas relaciones merecen especial atención las que la empresa mantiene con sus clientes ya que el mantenimiento y la ampliación de su número de clientes constituyen una de las bases de su crecimiento futuro. Esta forma de clasificación es la base conceptual para la elaboración de modelos de medición y gestión de capital intelectual de una empresa. Esta división del capital intelectual unida a una serie de indicadores que reflejen los activos intangibles de cada una de las áreas, proporciona un modelo para la visualización de los activos intangibles de una empresa

7 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA A continuación se presenta un ejemplo de un esquema de distribución estructural del valor de una organización

8 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA c. De la Información al Conocimiento Identificar información con conocimiento es una tendencia generalizada pero indudablemente errónea. Poseer información sobre un determinado tema no es lo mismo que poseer conocimiento. Puede ser que tenga en casa multitud de libros de cocina, pero, sabe cocinar? o al contrario, alguna vez leyó un manual sobre como montar en bicicleta? Algún ejemplo: Se ha comprobado que el uso de los parches de nicotina es bastante más efectivo que, únicamente, la motivación del propio fumador. Pero existen dos tipos de parche, el que dura 16h y el que dura 24h. Usted es uno de los consumidores potenciales de este tipo de parches, cuál elige? La interpretación de los hechos es el modo que utiliza cada uno para sacarle significado a la información. El farmacéutico le ha dado información acerca del producto...no conocimiento. Y si le hubiera dado más información? El parche de 16h no deja nicotina en su sistema nervioso mientras duerme. Probablemente, dormirá mejor. El parche de 24h le ayudará a combatir el mono matutino que todo fumador tiene al ser la dosis de nicotina mayor. Mmmm. Es más capaz ahora de decidirse en su compra? Sí, seguro...ahora sabe el impacto que producirá en su calidad de vida la elección de uno u otro parche. Ahora posee alguna relación entre datos y efectos personales. La información tiene significado, es decir, es conocimiento. Irá creando su propia base de datos de conocimiento, está vez sobre parches para dejar de fumar. Sin embargo, puede ser que esta información todavía no haya sido suficiente para terminar de decidirse. La mayoría de los consumidores de hoy en día necesitan un amplio conocimiento previo acerca del producto que van a comprar (efectos en la piel, tamaño de las dosis, duración del tratamiento...). Los consumidores no están ya, obligados a comprar productos que no necesiten

9 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA Es usted el que va añadir valor a esa ingente cantidad de datos entrantes. Es usted el que va a hacer la decisión final a pesar de la multitud de consejos que le puedan dar. Cada uno de nosotros está continuamente evaluando el alrededor. Vivimos la vida según cómo percibimos el exterior. Nuestras percepciones nos guían. Nuestras percepciones son nuestra base de conocimiento. Obsérvese el siguiente gráfico: Donde: Dato: Es un punto en el espacio y en el tiempo. Una hora, un número, un color, un lugar Uno se encuentra rodeado de datos por los cuatro costados. Con un solo movimiento de cabeza, andando alrededor de la habitación donde uno se encuentra no se dispondría de papel suficiente para anotar todos los datos que se está viendo. Información: Una colección de datos no es información. Las piezas de datos representan información de acuerdo a la medida de asociación existente entre ellos, lo cual permite generar discernimiento en torno a ellas. Representa el cuál, el quién, el cuándo y el dónde. Conocimiento: Como acabamos de decir una colección de información no es conocimiento. Mientras que la información entrega las asociaciones necesarias para entender los datos, el conocimiento provee el fundamento de cómo cambian (en el caso que lo hagan). Representa el cómo

10 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA Sabiduría: La sabiduría abarca los principios fundacionales responsables de los patrones que representan el conocimiento. Representa el porqué. Verdad: La totalidad de los factores de sabiduría y sus relaciones. Representa el ser. Se puede observar la relación entre información y conocimiento de esta manera, igualmente intuitiva: Pirámide Informacional La pirámide informacional mostrada explica el proceso de transformación asociado a la generación del conocimiento. En ésta se indica que el nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado por sí mismos, ya que deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados para entender potencialmente lo que por si sólo nos quieren indicar. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en información. La información tiene una esencia y un propósito. Cuando la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona junto con su percepción personal se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinación de información, contexto y experiencia. El conocimiento resumido, una vez validado y orientado hacia un objetivo genera inteligencia (sabiduría), la cual pretende ser una representación de la realidad. Existe, por tanto, un valor agregado que se establece a partir de los procesos en torno a los elementos de la cadena informacional

11 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA Del dato a la información De la información al conocimiento informativo Del conocimiento informativo al conocimiento productivo Del conocimiento productivo a la acción Donde: Datos: Los datos son los registros icónicos, simbólicos (fonémicos o numéricos) o sígnicos (lingüísticos, lógicos o matemáticos) por medio de los cuales se representan hechos, conceptos o instrucciones. Información: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o potencialmente significativa. Conocimiento: Estructuras informacionales que, al internalizarse, se integran llegando un nivel más alto de permanencia. Conocimiento informativo: Es la información que adquiere valor a través de un proceso de análisis (separación, evaluación, validación, comparación, etc.)

12 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA Conocimiento productivo: Es el conocimiento informativo que adquiere valor a través de un proceso evaluativo (opciones, ventajas y desventajas). Acción: Es el resultado de aplicar las decisiones pertinentes al conocimiento productivo, agregándole valor en torno a los parámetros de metas, el compromiso, la negociación o la selección. d. La Organización capaz de aprender Pero cómo llevamos todo esto al contexto de la empresa? El término CONOCIMIENTO se puede quedar un poco abstracto. Para dotar de utilidad a todo esto es necesario entender el concepto de Organización capaz de aprender o de Organización generadora de conocimiento. Durante años ha sido imposible dar una definición clara. La mayoría de los académicos están de acuerdo en que el aprendizaje en la empresa es un proceso que se va desarrollando en el tiempo y que se relaciona con la adquisición de conocimiento y la mejora del rendimiento. Patrick Thurbin afirma que una organización con un proceso formativo, o una organización que aprende, mejora el conocimiento y la comprensión de sí misma y de su entorno en el tiempo, al facilitar y utilizar la formación de los individuos que comprende. Peter Senge define una organización que aprende como un grupo de personas que expanden continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la inspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Malhotra la define como una organización con una filosofía arraigada de anticiparse, reaccionar y responder al cambio, la complejidad y lo incierto. A su vez, Revilla establece que al advertir que el conocimiento se almacena fundamentalmente en las personas, el aprendizaje que desarrolla la empresa deriva tanto del aprendizaje que realicen sus miembros individuales como de la adquisición de nuevos miembros con los conocimientos que la empresa previamente no posee

13 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento. Para que se produzca el aprendizaje las nuevas ideas son esenciales. A veces las nuevas ideas se crean mediante chispas de creatividad o de percepción; en otras ocasiones, llegan desde el exterior de la empresa o son comunicadas por personas expertas del interior. Cualquiera que sea la fuente, esas nuevas ideas son las que ponen en marcha la mejora de la organización. Pero, por sí solas, no pueden dar lugar a una organización que aprende. Para ello, una organización inteligente sería aquella en la que el enfoque de aprendizaje se difunde ampliamente pero donde su mayor potencialidad radica en su capacidad de organización. Estaría distribuida a lo largo y a lo ancho del contexto organizacional, llena de individuos con capacidades de aprendizaje: los miembros de la organización. Por eso, las funciones de aprendizaje no pueden entenderse como propias de un sistema central inteligente (humano o tecnológico) que cumpla el rol de cerebro, sino como producto de un sistema de inteligencia distribuida, enfocado a la resolución de los problemas necesarios a resolver. Un punto que no se puede olvidar es el clima y el ambiente organizacional, el cual puede afectar tanto positiva como negativamente al aprendizaje organizacional y que será comentado en apartados posteriores. De hecho, las relaciones de confianza y apoyo entre los integrantes de la organización serán quienes establezcan el clima necesario para compartir y generar conocimiento. La empresa que aprende es experta en cinco actividades principales: Resolución sistemática de problemas Experimentación de nuevos enfoques Aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender Aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras empresas Transmitir rápida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa. Estas actividades vienen acompañadas de una mentalidad, un conjunto de herramientas y un modelo de conducta. Muchas empresas aplican esas actividades en mayor o menor medida. Pero muy pocas obtienen un éxito continuado, debido a que en gran parte confían en la casualidad y en los ejemplos aislados. Las empresas que introducen unos sistemas y procesos que introducen unos sistemas y procesos que respalden esas actividades y las integren en el

14 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA tejido de su operativa cotidiana podrán gestionar su conocimiento más eficazmente. En este proyecto se busca dar algunas indicaciones sobre técnicas y herramientas que sean de ayuda en esta tarea de aprender y más allá, de gestionar el conocimiento

15 III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO a. Qué es? Existen miles de definiciones de gestión del conocimiento de entre las cuales, una de las más intuitivas es la que nos da Arian Ward, de Work Frontiers Internacional. No se trata de crear una enciclopedia que recoja todo lo que ha sabido todo el mundo en toda la historia. Se trata más bien de seguir el rastro de los que conocen la receta y fortalecer la cultura y la tecnología que les permitirá seguir hablando. La importancia no radica en recoger y acumular todos los conocimientos del mundo sino en el conocimiento que radica en la mente de las personas y en la búsqueda de fórmulas o métodos que aumenten su movilidad. No ha tenido nunca la sensación de que alguien ha hecho antes lo que usted está haciendo ahora pero no sabe quién es ni dónde encontrarlo? Ha tenido alguna vez algún encuentro fortuito en la cafetería o en el cuarto de baño que ha influido en lo que estaba haciendo? Si uno se centra en el conocimiento explícito, establecerá una serie de actividades relacionadas con la codificación del conocimiento. Están relacionadas con dicho conocimiento los paquetes de información, notas de reuniones, bases de datos, páginas web Un punto de vista alternativo consiste en invertir tiempo y energía en los procesos y tecnologías que estimulan la relación entre personas. Esto puede implicar la creación de comunidades y redes, interacción entre compañeros, talleres, herramientas de colaboración. Estos medios son más apropiados para la transferencia de conocimiento tácito; del conocimiento encerrado en la cabeza de cada uno y que no suele ponerse por escrito. Estos dos extremos son la gama de opciones disponible. Ninguna de las dos es mejor que la otra: la selección de un punto de vista es el reflejo de una cultura de la empresa en un momento determinado. Tácito frente a explícito El conocimiento tácito es personal y difícil de formalizar. No se puede compartir o comunicar fácilmente con los demás. Reside en las cabezas de las personas, enraizado en sus experiencias, intuiciones, ideales, valores o emociones

16 III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Por otro lado, el conocimiento explícito puede ser almacenado y recuperado y ser una buena manera de poner a la gente en contacto entre sí. Hacer preguntas podría hacer brotar el conocimiento tácito. Observemos el siguiente gráfico dónde se ve la interrelación. Lo que los otros saben Problema empresarial Red de Trabajo De qué información disponemos Un ejemplo: se tiene un problema empresarial, cómo se resuelve? Se mira lo que otros saben, se les busca y se habla con ellos directamente. Se busca lo que se sabe, informaciones por escrito de ese mismo problema. La debilidad del segundo camino es evidente. El conocimiento se debe poner al día, el pensamiento debe poderse comparar con pasadas experiencias retenidas en la memoria. Esto, asimismo, facilita la comprensión. Para poner al día el conocimiento con nuevas experiencias es necesario de adoptar la naturaleza de una red de trabajo. i. Es la Gestión del Conocimiento una ciencia? La gestión del conocimiento no es una ciencia, pero tampoco es un arte. Comprende ámbitos de desarrollo del aprendizaje y de las organizaciones, de los recursos humanos y de tecnologías de la información. Lo podríamos representar fácilmente con un diagrama de círculos

17 III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Es necesaria una interacción de los tres ámbitos. Una conexión entre las personas, cada una va a saber de algo que otro no sabe y le va a poder enriquecer en un determinado campo. Se necesita una actitud que invite a escuchar, compartir y preguntar. Un proceso, una manera de hacer las cosas. Debe ayudar, simplificar la puesta en común, la validación. Una infraestructura tecnológica común y fiable que ayude a compartir el conocimiento. Con demasiada frecuencia las empresas se embarcan en un proceso de cambios y concentran sus esfuerzos desproporcionadamente en uno o, quizá dos de los círculos. Si se centran en la gente y en la tecnología pero se olvidan de considerar el proceso, se corre el riesgo de automatizar el pasado. La tecnología y el proceso son imprescindibles, pero, sin el factor humano, existe un grave riesgo de que cualquier esfuerzo para incitar cambios genere una gran resistencia. Finalmente, si se obvia la tecnología, no se conseguirá aprovechar el potencial de las tecnologías de la información, que en todo el mundo hace accesible el conocimiento explícito y puede poner al alcance de un mayor número de personas el conocimiento tácito

18 III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO b. Sus actividades Cada día existe un mayor mercado para los productos y técnicas de la gestión del conocimiento. Las compañías de software tratan de vender las últimas herramientas de colaboración e investigación, las consultorías tratan de vender procesos de aprendizaje y hasta los periodistas venden servicios para captar el historial corporativo. Las mayores virtudes de estos elementos se generan al mezclarlos de un modo complementario. La importancia radica en conocer de antemano el esquema que se quiera crear. Aplicación Actividad Crear, descubrir, capturar Formación y Procesos Lecciones aprendidas Adoptar, adaptar, transferir Conocimientos disponibles Depurar, validar, compartir Capturar conocimientos concretos es muy importante pero una gran base de datos puede ofrecer una navegación demasiado lenta. Resultará mejor encontrar una forma de depurar los puntos clave de esos conocimientos concretos y capturarlos a modo de conocimientos disponibles. En cualquier caso, no existe ninguna garantía de que las personas se acerquen a ellos a menos que haya alguna forma de transferir e implantar esos puntos clave de aprendizaje en los materiales de formación y los procesos empresariales que el personal utiliza habitualmente. Entonces, este conocimiento se aplica realmente y aparecen los cambios

19 III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO c. La Gestión del Conocimiento como competencia inconsciente A todo el mundo sigue sonando un poco extraño todavía esto de Gestión del Conocimiento. En la mayoría de empresas que empiezan a lidiar con este tema los trabajadores están un poco recelosos a modificar sus conductas. El resultado ideal es que los trabajadores empiecen a gestionar el conocimiento como parte de sus labores cotidianas, sin pensar que se trate de una tarea extra, y que los líderes de la empresa y los procedimientos empresariales refuercen este concepto. Los cuatro pasos siguientes ilustran esta idea: Esfuerzo Competencia consciente Incompetencia consciente Incompetencia insconsciente Competencia inconsciente Tiempo Se empieza en el extremo inferior: incompetencia inconsciente. El primer cuadro es la sección de la ignorancia es la felicidad. Quizá desde un punto de vista empresarial no se gestione bien el conocimiento, pero nunca se ha considerado un problema ni algo que tuviera que ver con la empresa. Si se da el siguiente paso, se hace la luz: desde un punto de vista empresarial, se toma conciencia de que no se está gestionando el conocimiento correctamente y de que se necesita hacer algo al respecto. Es la incompetencia consciente. En el tercer paso se produce un esfuerzo deliberado. Después de haber identificado las lagunas empresariales, se lleva a cabo un programa, o una iniciativa, que aumente la

20 III. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO conciencia y ofrezca herramientas y recursos relevantes que puedan producir una mejora en sus negocios. Es la competencia consciente. El último cuadro muestra el buen camino empresarial. El personal comparte sus conocimientos instintivamente, y aprender antes, durante y después de los acontecimientos es norma habitual. No se descuelga el teléfono y se pide consejo a un consultor: la gestión del conocimiento es ya una segunda naturaleza. He aquí la competencia inconsciente. En este punto, el conocimiento es tácito. La aspiración de cualquier organización debería ser llegar a este paso. Estos cuatro pasos se pueden utilizar para introducir la gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento versa sobre la puesta en contacto de los que conocen la manera de hacer las cosas más que sobre la consecución de un conocimiento enciclopédico. El conocimiento puede residir en la cabeza de la gente y ser puesto por escrito. Deben utilizarse ambas posibilidades. Se trata de alcanzar el equilibrio correcto entre la gente, los procesos y la tecnología. El conocimiento es mucho más que los datos y la información: es la familiaridad alcanzada mediante la experiencia

21 IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA a. Fuentes del Conocimiento. Cómo Aprendemos? La mayoría de los profesionales son meros ejecutores de órdenes dictadas por el escalafón superior. Resultado? Los años pasan y la mejora en sus competencias diarias es leve. No se puede subcontratar el propio pensamiento a otros. Ni el consultor, ni el jefe, ni los libros de texto darán la respuesta. No se encontrará siquiera en ese aparato llamado ordenador ni tampoco en la sección de preguntas frecuentes. Cada uno debe analizar la información entrante y otorgarle un significado propio. La mayoría de los datos que recibimos no están configurados para EL PROPIO CONTEXTO. Cada uno debe construir su propio sistema operativo. Cuando damos a la información un significado personal y subjetivo se empieza a asimilar. Uno empieza a ganar en CONOCIMIENTO. Los profesionales tienen que auto-dirigirse en su aprendizaje. No pueden ser dependientes de profesores, jefes, entrenadores... si no de ellos mismos. Es uno mismo quien sabe lo que necesita para rendir adecuadamente. Asimismo, los profesionales también necesitan un sistema, un contexto que les apoye. Sin él, aunque uno dirija su propio aprendizaje no llegará nunca a mejorar sus aptitudes. Ejercicio 1: El Libro Mire sus estanterías novelas, revistas, libros de texto La mayoría los ha leído o, por lo menos, ha leído parte. Ahora, resuma alguna de las ideas con las que se haya quedado de dichos libros sin hojearlos, sin refrescarse la memoria. Ha terminado? Sinceramente, ha apuntado más de dos ideas sobre cada uno de ellos? Podemos decir que ha empleado unas 10h / libro y no puede destacar gran cosa? Está usando su tiempo eficientemente? Está leyendo páginas y páginas de información que nunca ha llegado a transformar en conocimiento. Su comportamiento no ha cambiado Leyó sin estudiar Se entretenía Pero NO se estaba educando

22 IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA La mayoría de los cursos de formación se malgastan. Está demostrado que tras cualquier cursillo, seminario se asimila hasta un 10% de lo que allí se ha tratado. Cualquier periodo de formación debería acompañarse de aprendizaje práctico. La transformación del conocimiento teórico en conductas habituales hay que fomentarla aunque, en último término, este paso siempre tiene algo de imprevisto. Qué porcentaje de su tiempo dedican los deportistas profesionales a practicar sus respectivos deportes? Las personas desarrollan habilidades tanto en el deporte como en los negocios tras una constante y continua puesta en práctica de sus facultades. Los deportistas ven el resultado inmediatamente. Un golfista es consciente del resultado que produce cada bola que da. Los ejecutivos, sin embargo, raramente revisan sus conductas, sus estrategias A menudo se limitan a ir tachando tareas de listas interminables más que a profundizar y aprender con lo que están haciendo. Quién es más profesional, el atleta o el ejecutivo? En este momento el símil empieza a perder validez. Una bola de golf es un objeto tangible y se ve dónde va tras cada golpe. La mayoría de las tareas que se llevan a cabo en una oficina no tienen resultados tan visibles. La eficacia de los procesos es difícil de medir o identificar. Se necesita un aprendizaje estructurado, activo e improvisado. Qué más? Ejercicio 2: Aprendiendo en Clase Le acaban de dar una conferencia de estrategias de trabajo en equipo o de algún software nuevo. Qué porcentaje de lo que le han contado ha logrado absorber? Le podría repetir al profesor o conferenciante los puntos clave? Cómo de seguro estará demostrando sus conocimientos una hora después? Cuando se dan programas de formación algunos directivos asumen, sin más, que los trabajadores estarán perfectamente preparados después. La gran mayoría de lo que se aprende en clase de pierde y se malgasta. Normalmente no se da el paso de trasladar lo aprendido a capacidades aplicables en el trabajo. En EEUU se destinan más de 60 millones de $ a formación de profesionales. La mayoría ha sido desperdiciado por la inexistencia de mecanismos de transferencia

23 IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA Como mucho, estas conferencias o cursos proveerán al trabajador con la información sobre las capacidades que necesita tener para ser competente en un determinado área de negocio. Son sesiones de información más que sesiones de construcción de aptitudes. En un típico cursillo de formación no se le da tiempo a practicar lo aprendido porque el profesor está obligado a cubrir un temario demasiado amplio. No el trabajador del conocimiento sabe que las competencias se adquieren en el mundo real, haciendo y asimilando, no únicamente con cualquier programa introductorio. Los expertos señalan que los cursos formación proporcionan el 10% de los datos, el esqueleto, necesario para adquirir la capacidad deseada. Un importante 10% pero todavía una contribución pequeña. En la mayoría de los casos el trabajador del conocimiento necesita rellenar el 60-90% restante de conocimiento tácito. Ejercicio 3: El auto-aprendizaje Un día lee esto cursillo de mecanografía en 10 fáciles lecciones. Cuánto tiempo tardará en aprender mecanografía según este anuncio? Parece ser que en 10 clases, unas 10 horas de trabajo, dominará la mecanografía como un profesional En la práctica, tiende a imposible, empezaría a ser más creíble a partir de tener que repetir cinco veces cada lección. En otras palabras, las 10 fáciles lecciones se convierten en más de 50 horas de práctica más que las 10 horas que uno asume que le llevará. Es decir, tendrá que dedicar tres horas extra cada semana durante al menos quince. No se puede comprimir el aprendizaje. No se pueden coger atajos cuando de aprender se trata. La coordinación cerebro-mano es más complicada de lo que parece. Es más, si se tratara de un aprendizaje más elevado, que requiriese más análisis y razonamiento está modalidad individual ralentizaría o incluso imposibilitaría el aprendizaje real. Pocos vendedores de e-learning se han expandido en el mercado de la educación siendo conscientes de esta gran limitación. Algunas compañías instalan un programa nuevo en el ordenador de los empleados para que aprendan a utilizarlo durante el fin de semana, creyendo que captarán fácil y rápidamente el funcionamiento. Las compañías ven que esto es algo que se debe hacer en los momentos libres que tengan. Pero suelen tener tiempo libre los trabajadores? Aprender es algo costoso. Se aprende con la experiencia, confundiéndose y repitiendo. Lleva mucho tiempo dominar algo que previamente se ignoraba. Aprendiendo de la experiencia

24 IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA La toma de decisiones y un nivel avanzado de análisis necesita una base de conocimiento desarrollada y personalizada. Esta proviene de una combinación de cualidades, tales como paciencia, perseverancia e inteligencia aunque también de capacidades aprendidas y puestas en práctica. Un trabajador del conocimiento construye su propia base de conocimiento siguiendo el modelo humano de aprendizaje, es decir practicando, aprendiendo a base de experimentar. Los humanos son criaturas en desarrollo. No están pre-programados. Psicólogos cualificados están de acuerdo en que el 50% de la vida la decide uno mismo. Podemos alterar nuestro modo de vida drásticamente únicamente con nuestros deseos y metas. Sin embargo, la mayoría de la gente no es consciente de este porcentaje controlable. El cómo aprendemos algo nuevo, se resume con el modelo de acción / reacción. Este modelo centra la atención en una generación de conocimiento personalizada, dirigida por uno mismo acompañada de un marco social que la apoye. Se resume en el siguiente diagrama:

25 IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA Las cuatro fases se desarrollan secuencialmente y en un nuevo nivel cada vez. Los ciclos se deben completar antes de moverse hacia el siguiente estado. Es un proceso iterativo donde si una de las fases ocurre débilmente, el aprendizaje se verá limitado. La duración de cada fase se determina según el nivel de complejidad del concepto aprendido. Algunos ciclos pueden durar segundos, lo que duré una taza de café, otros pueden necesitar meses. SITUACIÓN / ACCIÓN: Uno se debe colocar ante una situación real. Como ya se ha visto anteriormente de nada sirve colocarse ante libros de texto. Se aprende haciendo. Cualquier actividad puede ser una experiencia. OBSERVACIÓN: La percepción es la realidad. Hay que coleccionar observaciones imparciales, neutrales de las situaciones mientras están ocurriendo y una vez ya han ocurrido. Muchas veces se ponen tintes de opinión personal en lo observado. REFLEXIÓN: Encontrar relaciones entre la información y los datos y empezar a dotarlos de significado. Forzar al cerebro a reflexionar ayuda a dar significado al conjunto de datos. Sintetizar, conceptuar y establecer hipótesis ayudan a pasar de INFORMACIÓN a CONOCIMIENTO. APLICACIÓN: Es necesario probar las hipótesis hechas con nuevas experiencias. Uno mismo va haciendo su propio camino hasta dar con la verdad. Para llegar al conocimiento profundo sobre algo son necesarias las cuatro fases. Si se pone énfasis en algunas de ellas, el aprendizaje estará descompensado y tarde o temprano se acabará perdiendo. Los estudiantes aprenden hasta un punto pero en la mayoría de las materias se quedan muy cortos en lo que a conocimiento se refiere

26 IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA b. Dificultades de organización Se está sumido aún en un mundo empresarial donde todavía no se ve del todo normal esta cultura de conocimiento. La gente sigue teniendo muy enraizado el dicho de el poder está en el saber, donde el poseer el conocimiento acerca de un determinado tema va a ser lo que permita diferenciarse en el mercado. Se está ante un cambio de actitud donde el preguntar a la persona de al lado no se debe ver como una flaqueza sino al contrario. Por ello, las organizaciones se ven sometidas a importantes dificultades a la hora de implantar una cultura corporativa donde prime el nosotros por encima del yo. i. Barreras que impiden compartir el know-how BARRERA DE LA TECNOLOGÍA Para compartir un documento con alguien ajeno a la empresa hay que hacer un esfuerzo adicional ya que dicha persona no está conectada a la misma red de trabajo, o tal vez porque no utiliza el mismo software o porque tiene una versión más reciente que no reconoce el documento. Puede ser también que haya un error en la dirección de correo electrónico o que el archivo pese demasiado para mandarlo. Redes colapsadas, ordenadores colgados, documentos perdidos en la red infinidad de razones para perder la motivación de compartir. BARRERA DE PROCESOS EMPRESARIALES Aunque dos personas estén en la misma oficina se precisa un esfuerzo para compartir algo que podría ser útil en otro departamento porque uno se concentra totalmente en las tareas que su propio departamento tiene que completar antes de una fecha. A veces son los mismos objetivos los que ponen en competencia directa a los departamentos. BARRERA DE LA ACTITUD Como se decía antes en muchas ocasiones la idea de pedir ayuda es un signo de debilidad. Además si alguien pide ayuda puede ser que todo el mundo esté demasiado ocupado con sus propias prioridades y los superiores no permitan que se recurra a la ayuda de otro departamento. ii. Conseguir el ambiente adecuado

27 IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA Estas barreras se pueden abordar una por una, pero sólo combinándolas se conseguirá crear un ambiente propicio para compartir el conocimiento. Es muy importante disponer de un ambiente operativo común, es decir estandarizar desde ordenadores hasta software y otras comunicaciones. Los beneficios son indudables; se podrá compartir información y documentos rápidamente, habrá un solo criterio para nombrar las cosas, los métodos de búsqueda y acceso serán comunes Llega un momento en que común es más importante que reciente. Existen diferentes actitudes que van a propiciar la creación de este ambiente adecuado: Facilitar la petición de ayuda Ayuda es una palabra cuyo significado se conoce bien pero que con frecuencia uno se niega a pronunciar. Se ha sido educado para solucionar los problemas individualmente. Cuando se hace algo por primera vez, la naturaleza lleva a imaginar cómo lograrlo. En muchas ocasiones se ve como un signo de debilidad pedir ayuda. Sin embargo, llamaría la atención a más de uno el ver cómo la gente está dispuesta a ceder un poco de su tiempo. El que solicita la ayuda recibe mucho apoyo y realiza el trabajo mejor de lo que lo hubiera hecho por sí solo. Para animar a la gente a ofrecer su ayuda una buena forma es recompensar las mejores actitudes. Esta recompensa puede no ser económica, pero que implique que el reconocimiento de su contribución es relevante. Sería ideal incluir en la valoración anual de los empleados una evaluación de la puesta en común del know-how. Compartir con alguien conocido Siempre se comparten mejor las cosas con las personas conocidas y en quienes se confía. Se necesita desarrollar nuevas formas de crear relaciones. Actualmente se accede al conocimiento de los demás vía Internet, o por teléfono, es decir, sin verse cara a cara. Debería ser prioritario este punto para facilitar el intercambio del knowhow. En el mundo del comercio electrónico no podemos conocer a nuestros clientes en persona. O por ejemplo, cuántas veces se ha opta por un determinado proveedor sólo por el hecho de verle en persona? Como personas se necesita contacto humano y una pantalla de ordenador muchas veces no da la talla. Escucha activa Se trate de un amigo o de un extraño, la puesta en común del conocimiento es siempre mejor si se desarrollan ciertas habilidades de escucha. La gente debe tomarse tiempo para comprender lo que los otros quieren decir y repetirlo utilizando sus propias

28 IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA palabras para asegurarse de que han comprendido antes de contestar que están de acuerdo o que discrepan. Hay demasiadas personas que esperan su turno para hablar en lugar de escuchar lo que los otros tienen que decir. Liderazgo Una actitud clave en la puesta en común del conocimiento es la de enseñar con el ejemplo. A nadie se cambiará de actitud si el líder no muestra claramente el comportamiento que requiere de los demás. El buen liderazgo es ejercido por los directivos que hacen gala de una atención activa, que comprueban que han comprendido las cosas, que preguntan y que reconocen cuándo han aprendido algo de alguien

29 V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA a. El modelo La gestión del conocimiento es un área compleja, de límites difusos: tecnología de información, aprendizaje y desarrollo, recursos humanos Tener un modelo que describa el alcance de las posibilidades de la gestión del conocimiento puede ser una forma muy positiva de controlar y comunicar los límites de ésta. Cada organización tendrá su modelo particular, es una cuestión donde lo válido es lo que a cada uno le valga. Pudiera ser que fuera útil un modelo que relacione los procesos de aprendizaje y la captura y transferencia del conocimiento con las actividades cotidianas. La estructura de dicho modelo debe comprender el descubrimiento, captura, adaptación, adopción, depuración, validación, puesta en común y aplicación de dicho conocimiento. En él, el personal, el proceso y la tecnología deben tener una importancia equivalente. Es imprescindible no olvidarse de que volver a utilizar el conocimiento es más rápido que volver a crearlo. Gracias a la experiencia de otros, los equipos pueden hacer que el tiempo cunda el doble y emplear este incremento de la productividad en la creación de un espacio para compartir y aprender más. En el nivel más alto, la mayor parte de las empresas trabajan marcando objetivos a su personal, que a su vez emplea sus conocimientos para poder acreditar resultados empresariales. Un posible modelo de gestión de conocimiento puede ser el detallado en la página siguiente:

30 V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA APRENDER ANTES APRENDER DESPUÉS Objetivos empresariales Resultados empresariales APRENDER DURANTE Conocimiento Capturado

31 V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA Cómo puede la gestión del conocimiento añadir nuevos elementos a este simple proceso de lograr resultados empresariales a partir de objetivos empresariales? Sin duda alguna la clave para esto es introducir la noción de aprendizaje en todas y cada una de las acciones. El aprendizaje va a ser la base para un posterior desarrollo incremental. Aprender antes Cuando una persona se dispone a empezar una tarea lo más probable es que alguien, en el seno de la empresa o fuera de ella, haya realizado algo semejante. Por qué lo está haciendo? Está seguro de estar dando relevancia a la actividad que lo merece? Qué puede aprender de los demás? Si se pudieran reutilizar algunos conocimientos, ahorrará tiempo que podrá dedicar a otras actividades no abordadas? Aprender durante Puede ser que una actividad que se esté realizando no esté produciendo el resultado deseado. Qué se puede aprender de lo que se está haciendo y de cómo se está haciendo? Esto es lo que se hace cuando se quiere mejorar continuamente por medio de la revisión de las acciones realizadas hasta el momento. Aprender después

32 V. LA SITUACIÓN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA La mayor parte de las actividades que se llevan a cabo se realizan más de una vez. Se quiere llegar a hacer las cosas mejor que la última vez y a capturar y compartir lo aprendido. Otro elemento del modelo: Conocimiento capturado Es decir, la captación del know-how para que pueda ser reutilizado. Para poder ser reutilizado ha de ser almacenado; dejarlo en la cabeza de las personas no es suficiente. Hay que encontrar un modo efectivo de captarlo para transferirlo, así otros podrán buscarlo y encontrarlo, y el know-how permanecerá en el seno de la empresa aunque el personal cambie. Para ello habrá que crear una sede del conocimiento. La captura del know-how no es, por sí sola, suficiente. Es mucho mejor si la gente ya siente el deseo de dar y recibir conocimientos. De algún modo, hay que alentar las actitudes adecuadas y fomentar una cultura de empresa basada en el apoyo mutuo. Un ejemplo de esta cultura es aquel que reconoce y premia a los empleados y equipos que comparten y emplean el aprendizaje en sus actividades cotidianas como ya había comentado en apartados anteriores. Las herramientas y técnicas de aprendizaje pueden ayudar a crear una cultura favorable y unas actitudes predispuestas a compartir, de modo que estas actitudes y cultura se mostrarán receptivas con las herramientas de aprendizaje