3. Análisis del mercado

Transcripción

1 3. Análisis del mercado Versión del profesor

2 1. Entender el análisis del mercado 2. Segmentación del mercado 3. Análisis Externo 4. Análisis interno 5. Posicionar el producto Revisión Preguntas de autoevaluación Respuestas a las preguntas de autoevaluación Referencias Introducción Es imperativo hacer un análisis eficaz del mercado para poder desarrollar y mantener un negocio. Los estudios de mercado proporcionan datos sobre una amplia variedad de factores que afectan a la empresa, como el entorno en el que actúa, la situación competitiva, las dimensiones del mercado, la cuota de mercado potencial, etc. Un emprendedor utilizará esta información para determinar si el sector es accesible. Es decir, habrá que ver si en ese mercado realmente puede entrar una nueva apuesta empresarial. El emprendedor también usará la información para identificar si el sector contiene nichos de mercado que actualmente estén insuficientemente atendidos o sean suficientemente maduros para absorber innovaciones. Una vez tenga esta información, el emprendedor podrá posicionar un producto o servicio en relación con la competencia. Esta unidad comienza abordando el concepto de análisis del mercado y algunos de los retos únicos a los que se enfrentan los emprendedores en este sentido. El resto de la unidad se centra en herramientas específicas para analizar el mercado. Más concretamente, la unidad explica cómo segmentar el mercado y evaluar su efectividad; como analizar el entorno externo utilizando herramientas como el PEST, el modelo de Cinco Fuerzas de Porter y una auditoría de análisis competitivo; y cómo analizar el entorno interno utilizando herramientas como el marco SWOT y la matriz TOWS. La unidad termina explicando la manera de posicionar un producto en relación con los demás. Objetivos de aprendizaje Al terminar esta unidad podrá: Explicar la finalidad y la importancia del análisis del mercado Identificar problemas específicos a los que se enfrentan los emprendedores en relación con el análisis del mercado Describir cómo segmentar un mercado Usar herramientas apropiadas para analizar el entorno externo Determinar la manera de posicionar un producto

3 1. Entender el análisis del mercado El análisis del mercado tiene un papel muy importante en las actividades de planificación de una empresa. Proporciona a los responsables de la toma de decisiones información detallada sobre factores cruciales que tienen un impacto sobre el producto y el mercado objetivo. Con el fin de entender el mercado potencial, debemos formularnos las siguientes preguntas: Quiénes son los clientes potenciales? Cuántos clientes potenciales hay? Qué tipo de productos o servicios sería rentable introducir en el mercado? Los clientes potenciales utilizarían el producto / servicio? Por qué sí o por qué no? La empresa es capaz de satisfacer las necesidades, los deseos y las expectativas de los clientes? Por qué los clientes potenciales no compran el producto / servicio actualmente? Cómo responden estos clientes a los diferentes planteamientos de marketing? Se debería hacer algún cambio en el embalaje, la entrega o el propio producto? Las respuestas a estas preguntas guiarán las decisiones sobre muchos aspectos de la empresa. También ayudarán a los responsables de la toma de decisiones a formular un plan de marketing viable.

4 Sin embargo, el análisis del mercado puede ser un proceso complejo, complicado y caro y normalmente los emprendedores se enfrentan a muchos problemas en este sentido. Según Kaplan y Warren (2007), los emprendedores se enfrentan a retos diferentes a los de las empresas establecidas. Por ejemplo: Tienen recursos limitados. Pocas veces tienen fondos suficientes para poder hacer análisis de mercado extensos y no suelen tener experiencia demostrada en marketing dentro de la empresa. Además, muchos no tienen la opción de contratar directores de marketing experimentados. Las start-ups tampoco tienen demasiado tiempo. Como consecuencia, los emprendedores deben encontrar formas creativas y más baratas de probar y validar sus ideas. Por naturaleza, las start-ups no tienen ninguna cuota de mercado. También tienen una presencia geográfica limitada. Por lo tanto, no pueden aprovechar las economías de escala. Los emprendedores también tienen limitado su acceso a los distribuidores. Además, como acaban de introducirse en el mercado, hay poco conocimiento de la marca y una baja fidelidad de los clientes. Limited Market Information La información sobre el mercado es limitada Market information is limited and decision making can be clouded by La información sobre el mercado es limitada y la toma de decisiones se strong personal biases and beliefs. Research suggests that the most puede ver nublada por fuertes prejuicios y creencias personales. La common marketing problems relate to overestimating demand, investigación sugiere que los problemas de marketing más habituales underestimating competitor response and making poor distribution están relacionados con la sobrevaloración de la demanda, la decisions. infravaloración de la respuesta de los competidores y malas decisiones sobre la distribución. Mucho trabajo preliminar Los emprendedores deben hacer mucho trabajo preliminar. Deben seleccionar, posicionarse y venderse a muchos públicos diferentes: clientes, empleados, distribuidores, inversores y socios.

5 Con el fin de analizar el mercado, el emprendedor debe hacer varias cosas. La Figura 3.1 ilustra este proceso. Las fases principales son: Segmentar el mercado y evaluar su eficacia; Analizar el entorno externo; Analizar el entorno interno y Posicionar el producto El resto de la unidad trata más detalladamente cada una de estas actividades. Figura 1: Proceso de análisis del mercado

6 2. Segmentación del mercado La segmentación del mercado es la identificación de secciones del mercado que son diferentes entre sí. El proceso ayuda a establecer el perfil o información sobre los clientes con el fin de identificar los más valiosos. "La finalidad de segmentar un mercado es concentrarse en el subconjunto de clientes potenciales que es 'más probable' que compren tu producto o servicio". Esto ayudará a satisfacer mejor las necesidades de los clientes potenciales y asegurar el retorno más alto de la inversión. Hay diferentes maneras de segmentar un mercado: Segmentación demográfica Divide el mercado en grupos en función de la edad, el sexo, el tipo de familia, la profesión, el nivel de ingresos, la nacionalidad, la religión y la clase social. Segmentación geográfica Divide las personas o los negocios en regiones (continente, país, barrio), dimensiones de la población, densidad de la población y clima. Segmentación psicográfica Divide en grupos culturales, categorías sociales o de valor, como actividades, intereses, opiniones, actitudes y valores. Segmentación actitudinal Divide en función de la actitud actual del cliente hacia el producto, como los beneficios que se buscan, la tasa de uso, la fidelidad a la marca y la disposición a comprarlo.

7 Con objeto de evaluar si hemos adoptado el planteamiento correcto en relación con la segmentación del mercado, se debe valorar su eficacia. Para ello, debe evaluarse si el mercado objetivo: Identificable los clientes se pueden asignar a un segmento en particular? Se pueden medir los diferentes atributos del segmento? Accesible se puede llegar al segmento de forma eficaz en cuanto a costes? Se puede acceder al segmento a través de canales de distribución? Sustancial el segmento tiene unas dimensiones suficientes para ser rentable? Justifica los recursos necesarios que se le destinarán? Posee necesidades únicas los grupos de clientes potenciales tienen necesidades diferentes? Están justificadas las ofertas separadas de productos? Duradero los segmentos son relativamente estables? Los clientes de los segmentos están dispuestos a pagar y pueden pagarlo? Cuando la empresa ha encontrado su segmento específico del mercado, puede investigar lo que influye en la decisión de comprar el producto. En función del producto / servicio es posible que debamos presentar un precio muy competitivo para entrar en el mercado, especialmente si hay empresas bien establecidas que ya operan. Si el producto es similar al de otra empresa, posiblemente el precio será uno de los factores determinantes a la hora de comprar el producto. Si la empresa tiene algo único en su producto / servicio o en el establecimiento de la empresa, esto es lo que se debería promocionar. Una vez que tenemos una idea sobre el mercado que nos interesa, se puede proceder a hacer un análisis más detallado del mercado. Se puede hacer llevando a cabo un análisis externo que examine el entorno, el sector y la competencia. Después se puede examinar el entorno operativo interno de la organización. La siguiente y última fase es posicionar el producto en relación con los demás con el fin de dirigirse a los clientes objetivo.

8 3. Análisis Externo Para entender mejor el entorno en el que pretendemos actuar, es una buena práctica analizar sistemáticamente todas las influencias externas que afectan a las decisiones y el rendimiento de la empresa. Para evitar un exceso de información, deberíamos distinguir lo que es vital de lo que es simplemente importante. "Algunas de las herramientas más populares para los análisis externos son el PEST, el modelo de cinco fuerzas de Porter y los análisis competitivos". 3.1 Análisis del entorno: PEST Con el fin de entender mejor el contexto en el que actúa un negocio, se debería hacer un análisis del entorno operativo. Se pueden analizar las fuerzas clave que actúan en el macro usando un análisis PEST. Proporciona un marco de debate en aspectos políticos / legales, económicos, socioculturales, tecnológicos y legales. La Tabla 1 presenta un ejemplo de un análisis PEST. Este ejemplo captura y documenta información sobre el sector irlandés de dispositivos médicos.

9 Ampliación de la UE Nuevos Estados miembros pueden ofrecer ventajas similares con salarios más bajos. Político Reglamentación Derechos de propiedad intelectual Impuestos de sociedades Las complejidades relacionadas con la reglamentación retrasan la autorización de los productos. Los organismos de EE UU y Europa están trabajando en la elaboración de unas normas armonizadas. Las empresas son reacias a trabajar en países que permiten la fabricación no licenciada de medicamentos genéricos protegidos por una patente. Los royalties de los productos desarrollados en Irlanda están libres de impuestos. El impuesto de sociedades irlandés es sólo del 12,5%. Económico Euro Inflación Los países pueden invertir en la zona euro para evitar las fluctuaciones del tipo de cambio y los costes del cambio de moneda, y para aprovechar los tipos de interés bajos. La inflación de la economía irlandesa ha hecho aumentar los costes totales. Niveles educativos El sistema educativo irlandés es bueno y supera muchos de sus homólogos europeos. Social Demografía irlandesa Demografía del mundo desarrollado Irlanda tiene un alto porcentaje de adultos jóvenes que se están incorporando al mercado laboral, muchos de los cuales tienen estudios terciarios La población del mundo desarrollado está envejeciendo. Por lo tanto, la demanda de servicios sanitarios crecerá en un futuro cercano. También existe la tendencia a independizarse, lo que está cambiando los tipos de productos médicos que más se piden. Tecnológico Gasto en I+D Ritmo de progreso Obsolescencia La UE y el gobierno irlandés han puesto en marcha varios programas de apoyo a la I+D con un buen nivel de financiación y que fomentan la investigación básica. Los progresos tecnológicos son más rápidos que la aplicación médica de esta tecnología. Hay un gran número de productos nuevos y a coste reducido que se incorporan al mercado. Están desplazando los productos antiguos. Además, la estricta reglamentación puede provocar que muchos productos antiguos queden obsoletos. Tabla 1: Análisis PEST del sector irlandés de dispositivos médicos (Fennelly y Cormican 2006)

10 3.2 Análisis del sector: modelo de cinco fuerzas de Porter Después de analizar el marcoentorno general, es el momento de centrarnos en el entorno competitivo en el que actúa la empresa. Según Michael Porter (1980), el estado de la competencia de un sector depende de cinco fuerzas. Se ilustran en la Figura 2. La siguiente sección las trata más detalladamente. Figura 2: Modelo de Cinco Fuerzas de Porter (Porter 1980) El riesgo de competidores nuevos y potenciales Eficazmente, esto hace referencia a las barreras para entrar. Incorpora factores que hacen más fácil o más difícil que otra empresa se incorpore al sector. Puede incluir diferencias relativas al producto registrado, la identidad de la marca, el coste de cambiar, necesidades de capital, etc. Poder del proveedor Esto hace referencia al poder de negociación de los proveedores. Los factores que influyen en el poder que tienen los proveedores incluyen los costes de cambiar de proveedor, la presencia de inputs sustitutos y la concentración de proveedores. La amenaza de productos sustitutos Los factores que afectan el riesgo de que un producto alternativo se incorpore al mercado incluyen el precio relativo de los sustitutos, los costes de cambiar y la propensión del comprador a cambiar. Poder del comprador Esto hace referencia al poder de negociación de los compradores. Los factores que afectan a la influencia de los compradores incluyen la concentración de compradores respecto a la concentración de proveedores, la información del comprador, el volumen de compradores, los productos sustitutos, la sensibilidad sobre los precios, las diferencias de productos, etc. Rivalidad en el sector Hace referencia al grado de competencia entre las empresas establecidas dentro de un sector. Los factores que se deben tener en cuenta incluyen el crecimiento del sector, las diferencias de productos, la identidad de la marca, los costes de cambiar y las barreras para la salida.

11 3.3 Análisis competitivo: auditoría Es especialmente importante que los líderes de las nuevas apuestas empresariales identifiquen cuáles son los negocios que plantearán la competencia más significativa. Es importante intentar predecir qué es lo que harán los competidores clave con más probabilidad. Los emprendedores pueden entender y analizar la situación haciendo las preguntas que se plantean más abajo en relación con seis áreas clave de la competencia (véase la Tabla 2). Producto y servicio Precio Competidores del sector Promoción comercial Cómo se define el producto o servicio competitivo? En qué es similar o diferente? La competencia atiende un mercado en masa o selectivo? Qué características del producto son superiores? Qué puntos fuertes o débiles de la competencia se pueden explotar? Cuál es la estrategia de precios del competidor? El precio del competidor es más alto o más bajo? Cuál es el margen bruto del competidor para productos similares? El competidor ofrece plazos, descuentos o promociones? Definir la competencia en términos de amenazas nuevas o potenciales de empresas existentes. Cuáles son los puntos fuertes y débiles de cada una de ellas? Cómo influirán las empresas de comercio electrónico en el negocio? Cómo pueden afectar a la competencia los proveedores o los compradores? Cómo se anuncian los competidores? Cuáles son los puntos fuertes y débiles de cada una de ellas? La publicidad electrónica afectará al negocio? Cómo pueden afectar a la competencia los proveedores o los compradores?

12 Equipo directivo Aspectos financieros Definir la competencia en términos de amenazas nuevas o potenciales de empresas existentes. Cuáles son los puntos fuertes y débiles de cada una de ellas? Cómo pueden afectar a la competencia los proveedores o los compradores? Todos los competidores tienen beneficios? Cuál es el volumen de ventas y la cuota de mercado? Dónde gastan su dinero? Están bien capitalizados? Cuál es su nivel de flujo de caja?

13 4. Análisis interno Las secciones anteriores han analizado el macro y el sector en el que actúa la organización. Es igualmente importante entender el entorno operativo interno del negocio. Algunas de las preguntas que todos los emprendedores deberían hacerse y a menudo no se hacen son: En qué negocio nos movemos? Quiénes son nuestros competidores? Qué ventajas competitivas tenemos? Cuáles son nuestras habilidades y capacidades principales? Quiénes son nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes? Cómo podemos satisfacer las necesidades de nuestros clientes? Con el fin de ayudar a responder estas preguntas de manera sistemática, podemos utilizar herramientas simples como el marco SWOT y la matriz TOWS. 4.1 Análisis interno: el análisis SWOT La matriz SWOT proporciona un marco para analizar los factores internos (puntos fuertes y débiles) y los factores externos (oportunidades y amenazas) de una empresa. Esta matriz ofrece una visión general de la posición estratégica de la empresa de un vistazo. Los Puntos Fuertes y Débiles representan el entorno interno de las capacidades funcionales y procesales y de los recursos financieros de una empresa. Ayudan a identificar o crear nuevos espacios de mercado, mientras que las Oportunidades y Amenazas se construyen a partir del entorno externo del PEST y las cinco fuerzas de Porter.

14 El marco SWOT (véase la Figura 3) ayuda a hacer y contestar las siguientes preguntas: Cómo se puede sacar el máximo partido de los puntos fuertes? Cómo se evitan los puntos débiles? Cómo se explotan las oportunidades? Cómo se gestionan las amenazas? Puntos fuertes: Puntos débiles: Oportunidades: Amenazas: Figura 3: Marco SWOT para el análisis 4.2 Matriz TOWS Se puede invertir el análisis SWOT para construir una matriz TOWS (Weihrich 1982), sugiriendo opciones estratégicas que pueden beneficiar a la empresa a corto, medio y largo plazo. La matriz TOWS tiene un planteamiento más externo y permite pensar las opciones que se podrían considerar. Para ello, se deben emparejar las oportunidades y amenazas externas con los puntos fuertes y débiles internos, tal como se ilustra en la Figura 4.

15 Tener y querer (Puntos fuertes - strengths) Elementos internos Tener y no querer (Puntos débiles - weaknesses) Elementos externos No tener y querer (Oportunidades - opportunities) SO: los puntos fuertes se pueden utilizar para capitalizar o aprovechar oportunidades existentes o emergentes. WO: las opciones desarrolladas deben superar los puntos débiles si se deben explotar oportunidades existentes o emergentes. No tener y no querer (amenazas - threats) ST: los puntos fuertes se pueden utilizar para minimizar las amenazas existentes o emergentes. WT: las opciones consideradas deben minimizar o superar los puntos débiles y las amenazas hasta donde sea posible. Figura 4 Matriz TOWS (Weihrich 1982) La matriz TOWS nos ayudará a responder las preguntas siguientes: Puntos fuertes y oportunidades (strengths and opportunities - SO) cómo se pueden utilizar los puntos fuertes para aprovechar estas oportunidades? Puntos fuertes y amenazas (strengths and threats - ST) cómo se pueden aprovechar los puntos fuertes para evitar las amenazas reales y potenciales? Puntos débiles y oportunidades (weaknesses and opportunities - WO) cómo se pueden utilizar las oportunidades para superar los puntos débiles que se están experimentando? Puntos débiles y amenazas (weaknesses and threats - WT) cómo se pueden minimizar los puntos débiles y evitar las amenazas?

16 5. Posicionar el producto Uno de los aspectos críticos de cualquier posibilidad de éxito de una startup es la manera de posicionarse en relación con sus rivales del sector. "El posicionamiento del producto hace referencia al proceso que siguen las organizaciones para crear una imagen o una identidad en la mente del mercado objetivo para su producto, marca u organización". La posición de un producto es la manera como los compradores potenciales ven el producto. Normalmente se considera en relación con la posición de los competidores. Algunas estrategias para ayudar a posicionar el producto son: Propuesta única de venta Se refiere a algo único que tenemos en oferta. No necesariamente tiene que ser completamente único. Puede parecerlo simplemente si cambiamos el envase del producto o el servicio. Inversión del riesgo Nos podemos diferenciar del resto utilizando garantías propias. La mayoría de las personas son honestas, y si el servicio es tal como decimos que es no debemos sufrir por nada. El aumento del volumen de ventas valdrá la pena. Pedagogía con los clientes Se puede usar un lenguaje o un texto claro, completo y conciso para hacer que los clientes potenciales conozcan exactamente lo que les estamos ofreciendo. Los clientes no deberían averiguar por ellos mismos por qué deben hacer negocios con nosotros; se les debe informar. Estrategias de fijación de precios Una manera de posicionar un producto es cobrar un precio elevado cuando hay un nivel bajo de competencia o de productos sustitutos. Otra es 'equipararse a la competencia' poniendo precios un poco por debajo de los de la competencia para ampliar la cuota de mercado propia. La tercera consiste en poner precios muy por debajo del precio de mercado para excluir totalmente a los competidores.

17 Revisión Esta unidad se ha centrado en el análisis del mercado para start-ups. Ha introducido el concepto y ha destacado la importancia de esta actividad. Ha destacado los retos específicos a los que se enfrentan los emprendedores. La unidad también se ha centrado en la presentación de herramientas simples, prácticas y útiles para ayudar a analizar el mercado. Las fases clave del análisis del mercado son: Segmentar el mercado y evaluar la eficacia; Analizar el entorno externo; Analizar el entorno interno y Posicionar el producto. Los planteamientos para la segmentación del mercado son: Segmentación demográfica Segmentación geográfica Segmentación psicográfica Segmentación actitudinal Nuestro mercado debe: Ser identificable; Ser accesible; Ser sustancial; Poseer necesidades únicas y, finalmente, Ser duradero. Una vez tenemos una idea sobre el mercado que nos interesa, se puede proceder a hacer un análisis más detallado del mercado. Se puede hacer llevando a cabo un análisis externo que examine el entorno, el sector y la competencia. Después se puede examinar el entorno operativo interno de la organización. Las herramientas para el análisis externo incluyen el PEST y las cinco fuerzas de Porter. Las herramientas para el análisis interno incluyen SWOT y TOWS. La siguiente y última fase es posicionar el producto en relación con los demás con el fin de dirigirse a los clientes objetivo. Preguntas de autoevaluación 1. Por qué el análisis del mercado es importante para las nuevas apuestas empresariales? 2. Identifique algunos de los problemas a los que se enfrentan los emprendedores en relación con el análisis del mercado. 3. Explique cómo se segmenta un mercado. 4. Explique cómo se posiciona un producto

18 Respuestas a las preguntas de autoevaluación 1. El análisis del mercado proporciona a los responsables de la toma de decisiones información detallada sobre factores clave que tienen un impacto en el producto y en el mercado objetivo, tales como: (A) Quiénes son los clientes potenciales? (B) Cuántos clientes potenciales hay? (C) Qué tipo de productos o servicios sería rentable introducir en el mercado? (D) Los clientes potenciales utilizarían el producto / servicio? (E) La empresa es capaz de satisfacer las necesidades, los deseos y las expectativas de los clientes? Etc. 2. Algunos de los problemas a los que se enfrentan los emprendedores en relación con el análisis del mercado son: Tienen recursos limitados. Las nuevas apuestas empresariales no tienen ninguna cuota de mercado y también tienen una presencia en el mercado geográficamente limitada. Los emprendedores no tienen acceso a mucha información sobre el mercado. Los emprendedores deben hacer mucho trabajo preliminar. Deben seleccionar, posicionarse y venderse a muchos grupos de interés. 3. Hay diferentes maneras de segmentar un mercado: La segmentación demográfica La segmentación geográfica La segmentación psicográfica La segmentación actitudinal 4. Algunas estrategias para ayudar a posicionar un producto son: Identificar la propuesta única de venta Utilizar garantías propias Hacer pedagogía con el cliente Utilizar estrategias creativas de fijación de precios Referencias Fennelly, D. and Cormican, K. (2006) Value chain migration from production to product centered operations: An analysis of the Irish medical device industry, International Journal of Technical Innovation and Entrepreneurship (TECHNOVATION) 26(1), Kaplan, J.M. and Warren, A.C. (2007) Patterns of Entrepreneurship, 2 nd ed., Wiley. Porter, M. (1980) Competitive Strategy, New York: Free Press. Weihrich, H. (1982) The TOWS matrix a tool for situational analysis, Long Range Planning 15(2),