Reputación Corporativa y Employer branding

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1 Reputación Corporativa y Employer branding Romyna Soto Haro Alumna Magíster en Comunicación Estratégica y Marketing. Universidad Mayor, Temuco. romyna.soto@gmail.com Resumen: El propósito de este paper consistirá en examinar la relación existente entre la Reputación Corporativa, el Employer Branding y la motivación de los trabajadores dentro de las empresas. Partiendo por el término Reputación Corporativa, su conceptualización, construcción, caracterización y análisis de los modelos más usados de evaluación y gestión de reputación; como por ejemplo MERCO (Monitor Español de Reputación corporativa) y RepTrack Pulse, entre otros. Nos adentramos a continuación en el concepto de Employer Branding donde se postula entre otras cosas que el talento es cada día más importante, pero también es y será cada día más escaso ; se dará pasó a una serie de definiciones planteadas por diversos autores donde se relacionan y agrupan varias ideas; se profundizará este concepto a través de 3 fundamentos teóricos, que ayudarán a entender mejor la base de su quehacer; para continuar con los aspectos básicos de la gestión del Employer Branding y sus beneficios, con un programa ejemplo que una compañía debería incorporar.; finalizando con la presentación de un análisis de la Relación entre la Reputación Corporativa y el Employer Branding. Palabras claves. Reputación Corporativa, Employer branding, Medición, Creación de marca, Motivación, Trabajador. 1. INTRODUCCIÒN Haga la siguiente reflexión; Es su empresa atractiva? Los trabajadores están convencidos de que trabajan en el mejor sitio donde podrían hacerlo o se contentan con un es lo que hay? Cuántos trabajadores correrían hacia la competencia si la situación económica fuera propicia? Cuántos directivos acudirían a una entrevista con un headhunter si les lanzara el anzuelo? Le llueven los currículums deseosos de trabajar en la empresa o simplemente le llueven por la mala situación del mercado laboral? Es obvio que toda empresa quiere contar con los mejores, pero es su empresa el mejor sitio donde pueden trabajar? En un entorno cada vez más globalizado e influido por las nuevas tecnologías, existe un claro desequilibrio entre oferta y demanda de capital humano cualificado, capaz de generar un valor agregado a las compañías. Surge de este modo, el concepto relativamente reciente de Employer Branding que, utilizando las herramientas del marketing como ciencia social, es aplicado a la gestión de los recursos humanos en un intento de diferenciación por parte de las organizaciones en relación a sus semejantes para conseguir motivar, atraer y retener a los mejores talentos posibles. El interés por dicha práctica en el terreno de la gestión no concuerda con una abundancia de literatura académica, lo que lleva a analizar sus 1

2 implicaciones desde las perspectivas del marketing y de recursos humanos. Se pude afirmar entonces que en su corta existencia la Gestión de la Marca del Empleador- employer branding- pasa de ser una práctica interesante a convertirse progresivamente en un imperativo negocio. La reputación Corporativa por otra parte, de amplia difusión tanto en el terreno académico como en la gestión de las organizaciones, constituye el pilar que da valor e integra a un amplio repertorio de activos intangibles. La Reputación corporativa es la forma en que la empresa es percibida por los públicos y se basa, principalmente, en el conjunto de actividades que ésta desarrolla. El primer paso para tener una buena reputación es hacer las cosas bien; el segundo, explicar que las hacemos bien. La acción comunicativa es fundamental para construir el prestigio de la compañía, pero no es el único factor que interviene, otros como, la visión global del negocio y de la organización, objetivos claros, concretos y medibles, compromiso en el desarrollo de las obligaciones y sobretodo coherencia entre lo que se dice y se hace, son primordiales para mantener una buena reputación en el tiempo. 2. HIPOTESIS Una mejor y sustentada reputación Corporativa influye positivamente en la motivación de un trabajador potencial y sobretodo en la de uno actual y al revés, la motivación baja si esta no la tiene o empeora con el tiempo; la influencia positiva de esta motivación es real y se hace palpable al momento de buscar un buen empleador ; es por esta razón que las empresas desarrollan variadas estrategias para mantener a sus empleados actuales y atraer a los mejores. De cuerdo a lo anterior se quiere reafirmar que utilizando estrategias claves de una buena Reputación Corporativa que ayuden a la gestión de marca - Employer Branding como el compromiso de la alta dirección, gestión transversal, con la implicación de todos los departamentos, la coherencia y consistencia entre lo que se dice y se hace, se puede mejorar sustancialmente la calidad profesional y estimular el sentimiento de orgullo del trabajador, a su vez hacia los productos de la organización o la contribución a la sociedad, creando un entorno social agradable y abierto, que dé la posibilidad de ser uno mismo desarrollando un sentido de familia o de equipo dentro de la organización. Con este ensayo se demostrará que el employer branding está cobrando relevancia cada vez mayor en las áreas de marketing, comunicación y recursos humanos, ya que las empresas son cada día más competitivas y se sienten en la obligación de atraer y fidelizar a los mejores. Para ello, el secreto estará en lograr el reconocimiento de una buena imagen de marca corporativa. 2

3 3. DESARROLLO A. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA Si bien la reputación corporativa es objeto de estudio desde numerosas disciplinas y sí existe cierto consenso sobre su relevancia e idea general, no existe aún una unicidad de criterio sobre aquellos elementos que constituyen el concepto. La reputación corporativa ha llamado la atención de muchos analistas empresariales en los últimos tiempos, y fruto de ello son las abundantes investigaciones e informes anuales publicados por diversos medios de comunicación, que muestran listados y rankings de empresas reputadas, destacando algunas características particulares de éstas de las que se desprende su reputación. El profesor Charles Fombrun, de la New York University y creador del Reputation Institute, es sin duda una referencia obligada en este ámbito y define la reputación como una percepción representativa de la compañía, basada en su actuación en el pasado así como en su proyección futura, que describe la admiración que despierta entre sus constituyentes en comparación con otras empresas rivales 1 Por tanto, los elementos clave que Fombrun pone de manifiesto en su concepto de reputación son: la percepción del mercado, la actuación y gestión pasada de la empresa, las expectativas de futuro generadas, y finalmente, la comparación con sus competidores. La reputación se configura, por tanto, a raíz de las acciones pasadas de la organización a través de los juicios de los diferentes públicos y grupos de interés o stakeholders, los cuales analizan las diferentes señales emitidas por la empresa, tanto de forma controlada como de forma involuntaria. Todo ello lleva a Fombrun y Shanley (1990) a plantear un modelo de construcción de la reputación bajo condiciones de información incompleta en el que, a partir de las actividades de la empresa tanto en los ejercicios anteriores como en el actual, se generan el conjunto de señales informativas que los stakeholders utilizan para delimitar sus juicios en relación con la reputación de la organización lo cual, evidentemente, condicionará las actividades de la empresa en ejercicios posteriores. Por otro lado, el catedrático de la Universidad Complutense, Justo Villafañe, experto en estudios de Reputación Corporativa, determina que ésta es: el reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen de su comportamiento corporativo a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados, accionistas si los hubiere y con la comunidad en general. La reputación para que genere valor debe ser gestionada y comunicada 2 1 FOMBRUN, Ch. (1996). Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston. P VILLAFAÑE, J. (2004). La buena reputación. Claves del valor intangible de las empresas. Ediciones Pirámide, Madrid. p

4 García Perrote 3 por otro lado señala siete dimensiones que se deben gestionar para llevar a buen puerto y fortalecer la reputación corporativa: la innovación, las finanzas, el liderazgo, la ética y el buen gobierno, la ciudadanía, el entorno de trabajo y la oferta de calidad de productos y servicios. (GARCÍA PERROTE, J.M. 2008: ). Como se construye la reputación? Fuente: Facultad de Comunicaciones Universidad Católica de Chile: 03/05/2012; hrs. Cuadro referencia: Claves para una buena reputación corporativa: Revista de Antiguos Alumnos del IEEM Octubre José María García Perrote es Director de Relaciones Institucionales y Reputación Corporativa Repsol YPF. 4

5 B. CARACTERIZACIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA Uno de los primeros esfuerzos por caracterizar la misma se debe a Fombrun y Van Riel (1997) 4, los cuales consideran que la reputación empresarial: Constituye un derivado, una característica de segundo orden de un sistema industrial que materializa el estatus emergente de una empresa en un campo de actividad. Es un reflejo externo de la identidad de las empresas, y es el resultado de las percepciones de los empleados sobre el papel de la empresa en la sociedad. Se desarrolla desde la posesión de recursos y antecedentes de las empresas, y constituye una barrera de movilidad que restringe y obliga tanto las acciones propias de la empresa como las de sus competidores. En este sentido, la reputación empresarial constituye un claro exponente de capacidad de posicionamiento en el mercado. Resume diferentes valoraciones realizadas por evaluadores sobre los resultados pasados de la empresa, así como sobre su potencial futuro. Es el resultado de un conjunto de múltiples imágenes de la empresa relacionadas, procedentes de todos sus grupos de interés, que informan sobre su atractivo global para empleados, consumidores, inversores y comunidades locales. Engloba dos dimensiones fundamentales de la eficacia de la empresa: una apreciación del resultado económico empresarial y una apreciación del éxito empresarial con la responsabilidad social. En este sentido los trabajos empíricos de De Quevedo (2001) 5 y Martín de Castro (2004) 6 corroboran estas dos dimensiones. C. MODELOS DE EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN A pesar de los notables esfuerzos realizados por instituciones como el International Accounting Standards Committee (IASC), la mayoría de los autores al respecto señalan que los activos intangibles susceptibles de no ser incluidos en el balance de la empresa, poseen una importancia trascendental para la gestión de las organizaciones, y sin embargo se insiste en la dificultad para su cuantificación y evaluación formal. Un estudio realizado para las empresas del IBEX 35 en el año 2004 por la Brand Finance manifiesta la importancia de los activos intangibles como elementos principales en la creación de valor añadido, como expresa la siguiente tabla. 7 4 FOMBRUN, Ch. y VAN RIEL, C. (1997). The reputational Landscape. Corporate Reputation Review, vol. 1, nº 1, pp De QUEVEDO, E. (2001). Reputación y creación de valor: una relación circular. Aplicación al sector bancario español. Tesis doctoral. Universidad de Burgos. 6 MARTÍN DE CASTRO, G. (2004). Análisis estratégico de la reputación empresarial: un enfoque desde la teoría de los recursos y capacidades. Tesis doctoral. Universidad Complutense de Madrid. 7 Fuente: Brand Finance. Estudio realizado para las empresas del IBEX 35, Cuaderno núm. 22 5

6 67% Valor no reflejado con balances-valor INTANGIBLE: Marca, reputación, etc. 7% Intangibles capitalizados (ejemplo patentes, concesiones ) 26% Activos Tangibles. A Continuación los modelos más relevantes de evaluación de la reputación corporativa, de los que se desprenderá la falta de consenso existente para su medición. En la práctica, según la información de un estudio del catedrático de la Universidad Complutense Justo Villafañe 8, los indicadores o modelos más utilizados para evaluar la reputación empresarial son, por este orden, en un 65% el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (MERCO); le siguen, como herramienta de evaluación de la reputación, el RQ-Rep Track, con un 23,5% y otros indicadores, con un 29,5%. Existen muchos monitores de reputación corporativa en el mundo, sin embargo se destacarán los cuatro más importantes, tres de ellos de carácter internacional y por último, el único monitor español: A. The World s Most Admired Companies B. Reputation Quotient Rep Track C. World s Most Respected Companies D. MERCO (Monitor Español de Reputación Corporativa) C.1) LA EVALUACIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA EN THE WORLD S MOST ADMIRED COMPANIES : Evalúa la reputación corporativa de 345 empresas de todo el mundo y es realizado por Fortune y Hay Group, desde La medición se realiza a través de encuestas a ejecutivos de empresas seleccionadas. Las variables que se miden a través de la encuesta son: 1) Fortaleza Financiera 2) Calidad de la dirección 3) Valor de las inversiones a largo plazo 4) Uso de los activos/eficiencia. 5) Grado de innovación 6) Capacidad para atraer, desarrollar y mantener a gente con talento 7) Calidad de los productos y servicios ofrecidos 8) Responsabilidad ante la sociedad en general 8 VILLAFAÑE, J. y otros. (2007). La comunicación empresarial y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica. Pearson Prentice Hall. Madrid 6

7 C.2) LA EVALUACIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA EN EL MODELO DEL WORLD S MOST RESPECTED COMPANIES : Este indicador lo realiza la compañía Pricewaterhouse Coopers desde El ranking valora a las empresas más reputadas en Europa a partir de encuestas postales realizadas a los directivos. La medición se realiza a través del análisis de las siguientes variables: 1) Respeto global 2) Respeto sectorial 3) Creación de valor para el consumidor 4) Creación de valor para los accionistas 5) Uso eficaz de los recursos medioambientales C.3) LA EVALUACIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA EN EL MODELO DEL QUOTIENT-REP TRACK : REPUTATION Fruto de la colaboración entre el Reputation Institute y el profesor Charles Fombrun, se ha mejorado el modelo del Reputation Quotient (RQ), lanzado en Se trata de un modelo de métrica basado en el modelo existente del Reputation Institute, y que analiza el Reputation Quotient (RQ). Este ranking comenzó en 1999 en Estados Unidos evaluando sólo empresas de dicho país, en 2002 la evaluación se extendió hasta Europa, funcionando en la actualidad en todo el mundo, en países como Alemania, Noruega, Suecia, Reino Unido, Dinamarca, Francia, Brasil, Perú o Argentina. La metodología de este monitor consiste en realizar encuestas telefónicas y on-line a la población en general. Como se puede ver, en este caso la sociedad es quien juzga la reputación de las compañías. Las variables que se miden son las siguientes: 1) Atractivo emocional 2) Lugar de trabajo 3) Responsabilidad Social Corporativa 4) Visión y liderazgo 5) Resultados financieros 6) Producto o servicio El RepTrak está diseñado para medir la reputación general de las empresas, y lo hace por medio de 4 atributos emocionales. Es un puntaje creado a partir de las respuestas del público a un cuestionario que mide la impresión y el nivel de estima, admiración y confianza que éste tiene hacia compañías que le son familiares. El estudio Global RepTrak Pulse se enfoca en ciudadanía y consumidores. Se invita a este público a evaluar a las principales empresas en su mercado nacional. 7

8 Fuente: 07/05/2012; hrs. El resultado entrega información sobre el nivel de reputación local de cada empresa y su promedio. Reputation Institute realiza una estandarización de los resultados, lo que permite a las compañías que operan en un mercado compararse con las demás empresas del mundo. El Global RepTrak Pulse en 38 países. El RepTrak Pulse 2011 recoge la opinión de consumidores y ciudadanos en 38 países de distintos continentes, consultados a través de encuestas online. Suministra información sobre el estado de la reputación corporativa de más de organizaciones comerciales en sus respectivos públicos locales. Este estudio se realizó el año 2011, durante enero y febrero. RepTrak Pulse en Chile A nivel nacional, RepTrak Pulse 2011 analiza 149 empresas, 39 instituciones sociales y 6 organizaciones sin fines de lucro que operan en el país. El estudio se realizó durante septiembre de 2011, recogiendo la opinión de participantes (consumidores y ciudadanos). Empresas Evaluadas La selección de las empresas que participan en el RepTrak Pulse 2011 se realizó en función de su tamaño, sumado a una presencia importante entre los consumidores y a un grado significativo de visibilidad entre el público general. 9 9 Pontificia Universidad Católica de Chile; Facultad de comunicaciones, /04/2012; HRS 8

9 Figura 2: RepTrak Pulse Chile Instituciones sin fines de lucro 10 Fuente: facultad de comunicaciones Universidad católica de Chile; 11/04/2012;,14.00 hrs. 10 Fuente: Pontificia Universidad Católica de Chile; Facultad de Comunicaciones. 9

10 C.4) LA EVALUACIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA EN EL MODELO MERCO (Monitor Español de Reputación Corporativa): Se trata de un ranking anual publicado por Análisis e Investigación y la consultora Villafañe y Asociados, que evalúa anualmente la reputación de las empresas que operan en España y que en 2009 apareció de nuevo en su 9ª Edición. Este monitor evalúa la reputación de las empresas españolas, así como también a los líderes empresariales. Es elaborado a través de la opinión de directivos de grandes empresas españolas, así como por la opinión de analistas financieros, ONG s, asociaciones, sindicatos, etc. En España este ranking está globalmente aceptado como indicador de reputación de las corporaciones españolas. El MERCO establece seis variables de primer nivel, que se subdividen en tres variables de segundo nivel y que, en conjunto, suponen los criterios básicos para la elaboración de los rankings anuales: VARIABLES DEL MERCO (Monitor Empresarial de Reputación Corporativa) 1. Resultados Económico - Financieros: 2. Calidad del Producto - Servicio: 3. Cultura corporativa y Calidad laboral: 4. Ética y responsabilidad social corporativa: 5. Dimensión global y Presencia Internacional: 6. Innovación: a. Beneficio contable. b. Rentabilidad. c. Calidad de la información económica. a. Valor del producto. b. Valor de la marca. c. Servicio al cliente. a. Adecuación de la cultura al proyecto empresarial. b. Calidad de la vida laboral. c. Evaluación y recompensa. a. Ética empresarial. b. Compromiso con la comunidad. c. Responsabilidad social y medioambiental. a. Expansión internacional b. Alianzas estratégicas. c. Relación online con los stakeholders (posicionamiento estratégico en Internet). a. Inversiones en I+D. b. Renovación del portafolio de productos y servicios. c. Nuevos canales. Metodologías MERCO para medir Personas y Marcas. Habitualmente las metodologías de evaluación se concretan en un análisis interno y un benchmark. mercopersonas 11 ofrece un análisis de ratios internos y un benchmark, pero el proceso integra seis evaluaciones diferentes: /05/2012; hrs. 10

11 1. Una encuesta a estudiantes universitarios de último curso para identificar las empresas más deseadas para trabajar en España. 2. Una encuesta a antiguos alumnos de escuelas de negocios para identificar las empresas más deseadas para trabajar en España. 3. Una encuesta a directivos de RR.HH. para identificar las empresas más deseadas para trabajar en España. 4. Un benchmarking de las políticas de gestión de personas entre las 100 empresas Merco con mejor reputación corporativa. 5. Una encuesta sobre reputación interna entre empleados de las 100 empresas Merco con mejor reputación corporativa. 6. Una encuesta de opinión telefónica a una muestra representativa de la población general, a través de CATI (Computer Assisted Telephone Interviewing). Una vez completada la evaluación, mercopersonas publica los siguientes rankings: 1. Las mejores empresas para trabajar en España. 2. Las 10 mejores empresas para trabajar según los universitarios. 3. Las 10 mejores empresas para trabajar según los alumnos de escuelas de negocios. 4. Las 10 mejores empresas para trabajar según los directivos de RR.HH. 5. Las 10 mejores empresas para trabajar según los empleados. 6. Las 10 mejores empresas para trabajar según la población general. La realización de mercomarcas 12 consta de tres fases: 1. Cuestionario-Variables de Reputación Las variables tenidas en cuenta en el cuestionario se obtuvieron a través de un estudio cualitativo realizado en 2003 y del trabajo de expertos: Variables funcionales: Calidad y Garantía. Variables sociales: Ética y Responsabilidad Social. Variables emocionales: Relevancia e Identificación. A su vez, cada una de las variables primarias se subdivide en variables secundarias. 2. Estudio cuantitativo Por medio de una amplia muestra de encuestas a población bancarizada. Algunas de ellas se realizan de forma totalmente aleatoria y el resto se direccionan zonalmente para obtener un mínimo de respuestas por cada entidad considerada. Una misma persona puede valorar más de una entidad. Es importante señalar que cada entrevistado valora tanto los bancos - cajas de las que es cliente como aquellas entidades que aún no siendo cliente, considera que sí tiene opinión fundada. 3. Elaboración del ranking El proceso de elaboración, como en otros índices que elabora el Equipo MERCO, se ha diseñado para que los cálculos sean lo más directos posibles. La puntuación de cada entidad es consecuencia de la suma de las puntuaciones obtenidas en cada variable multiplicadas por la importancia de esa variable. En la confección de los ranking se consideran dos categorías: Una primera en la que se incluyen los bancos y cajas con una implantación estatal y una segunda en la que están las entidades que tienen una implantación más autonómica aunque tengan presencia en muchas ciudades fuera de su ámbito natural. La confección de los dos rankings permite realizar una comparación entre entidades más homogéneas /05/2012; hrs. 11

12 D. CONCEPTUALIZACIÓN DEL EMPLOYER BRANDING Qué es el employer Branding? El Employer Branding es una estrategia que surge de la incorporación del Marketing a los Recursos Humanos, con el objetivo de generar una imagen de organización exitosa, para atraer nuevos talentos. En español significa construir una marca que sea relacionada al concepto de buen empleador. El máximo objetivo del employer branding es construir una reputación de buen empleador tanto para los empelados actuales como para los futuros. 13 La competencia para atraer y retener a los mejores perfiles más prometedores del mercado va en aumento. El mundo cuenta cada vez más con una amplia masa de personal con baja o nula calificación y una escasez de perfiles altamente calificados o con potencial. Esto lleva a muchas empresas a delinear estrategias de largo plazo para ser reconocidos en el tiempo tanto puertas adentro como afuera como un muy buen lugar para trabajar. Focalizados en este punto y a sabiendas que la alta rotación, el conflicto interno, el escaso compromiso por parte de los empleados impacta a los accionistas, a la productividad y a las ganancias; algunas empresas deciden desarrollar una marca de buen empleador o employer branding. La idea es asociar su marca y atributos de identidad corporativa con las características que buscan empleados y candidatos a un puesto de una organización: desarrollo, crecimiento personal, éxito, fuerza, buen ambiente laboral, buena reputación social, remuneración justa, etc. En este caso, para el employer branding, las políticas de recursos humanos cumplen un rol vital, así como la cultura organizacional. Definiciones: Se podría definir al Employer Branding como un reciente concepto y una estrategia importante para captar talentos en torno a un negocio, empresa o proyectos en el que se transmite el mensaje y la filosofía de "El mejor lugar para trabajar". Este concepto aunque considerado novedoso, comienza a dejarse oír y extender de forma más popular en nuestros días, pero realmente esta estrategia lleva implantándose desde hace bastante tiempo por las Grandes Compañías multinacionales, donde se genera gran competencia para captar a personal cualificado y talentos que a largo plazo definirán la competitividad de la propia empresa. Un ejemplo muy claro de esta estrategia ha sido utilizada por la compañía Google INC durante años. Este gigante de la Internet y rey de los buscadores ha generado una reputación bien conocida en todo el mundo y donde es bien sabido que la propia empresa reúne a lo mejores talentos, especialistas y expertos entre sus propios empleados. Es usual encontrar información sobre el concepto y filosofía laboral aplicada a sus empleados y trabajadores dentro de la compañía con el objetivo de conseguir el bienestar del empleado. Lo más importante ha sido conseguir que el empleado se sienta cómodo y libre para su trabajo individual, por lo que se han incorporado numerosas zonas de interacción e intercambio de ideas de fácil y rápido acceso así como áreas de descanso y ocio de abril

13 Employer Branding se basa en transmitir una buena imagen al trabajador y a los que desde afuera, intentan generar un concepto o idea de la propia empresa. Un mensaje al que hay que sumarle y tener en cuenta su carácter "viral" de esta comunicación. Actualmente otras muchas empresas recurren al Employer Branding para definir una imagen de su propia empresa y empleados. Es el caso de La consultora Pricewaterhouse Coopers que ha diseñado una campaña para cazar como empleados a nuevos talentos. Esta campaña, bajo el nombre de Experience, y con "Gente como tú" como lema, está protagonizada por los propios empleados de PwC. Mario Alonso, Su director de Capital Humano en España, definía así el mensaje y el objetivo de esta campaña: "La compañía de servicios profesionales desea dulcificar su imagen de traje y corbata, para mostrar una organización joven, por debajo de los 30, dinámica y con preocupaciones similares a las de los universitarios". Añadiendo además el deseo de que se conciba una idea cercana, multidisciplinar y global sobre la propia empresa. 14 El concepto de Employer Branding, hace referencia a la necesidad que tienen las empresas de gestionar su marca como empleador, para asegurar así su posicionamiento en el mercado laboral. En los tiempos de bonanza económica, la mayor parte de las compañías se apoya en su reputación corporativa y en su marca comercial como palanca para atraer candidatos. Actualmente esto no es suficiente. Los procesos de selección en países desarrollados son ahora en doble vía y los candidatos eligen a sus empleadores, especialmente aquellos que por su perfil se hacen más atractivos por su preparación y capacidad de generar valor a la organización; aunque esta última situación aun es muy escasa en Chile; o sólo para un sector privilegiado de la población como altos ejecutivos de grandes empresas; donde sí ellos pueden elegir su lugar de trabajo tentados por ofertas de atractivos puestos y salarios, no así para el resto de los ciudadanos, donde las empresas se sienten con el derecho de hacer un favor a los candidatos al reclutarlos. Aun estamos lejos de que los propios postulantes elijan su lugar de trabajo, ya que la competencia en nuestro país es alta y los salarios permanecen siendo muy bajos. Las organizaciones enfrentan el reto de atraer a los mejores como su principal oportunidad de adquirir una ventaja competitiva en el mercado. Igualmente, los altos costos derivados de la rotación de personal así como la guerra por el talento son las principales razones por las cuales es necesario contar con estrategias de marketing que favorezcan la atracción del talento a la organización de abril de Humans Balance Solutions. 13

14 Employer Branding. Definiciones. Varios son los autores que definen el concepto de Employer branding, de éstas existen similitudes en su conceptualización como también importantes diferencias: Bergston y People in Businees, concuerdan que el Enmployer Branding son técnicas conducentes a crear vínculos emocionales entre el empleado y empleador generando de esta forma un compromiso y lealtad hacia la marca. Bergstom et ai; 2002 Técnicas conducentes a un único objetivo: generar un exclusivo y fuerte vínculo emocional entre la organización y su audiencia, de forma que obtenga una lealtad que ningún otro modo podría obtenerse. People in Business, 2006 Concepto concebido 16 para ayudar a las organizaciones a generar un elevado grado de compromiso de los empleados hacia la marca para la que trabajan y a competir de un modo más eficiente por el talento en el mercado laboral. Deii y Aispan, y PeopleMatters; señalan que dentro del concepto de Employer Branding existen prácticas destinadas atraer y retener personas, mostrando atributos que convierten a una organización en un lugar deseable para trabajar. Deii y Aispan, 2001 Practicas encaminadas a caracterizar a una organización como empleadora diferenciándola y mostrando los atributos que la convierten en un lugar deseable para trabajar. Incluye los valores corporativos, el sistema de gestión y las políticas y comportamientos encaminados a atraer, motivar y retener tanto a los actuales como a los potenciales empleados. PeopleMatters, El conjunto de estrategias, políticas, iniciativas y herramientas que se utilizan para gestionar la marca de una compañía como elemento de atracción y retención de personas (potenciales y actuales empleados). 16 La Consultora británica People in Business se atribuye la invención del concepto Employer Brand a principios de los 90 14

15 Backhaus y Tikoo y Versant Works, señalan en sus definiciones que el Employer Branding utiliza técnicas de Marketing y promoción tanto dentro como afuera de la organización y así poder dar una visión más clara de su imagen a los empleados. Backhaus y Tikoo, 2004 Versant Works, 2006 Esfuerzos de una firma para promocionarse, tanto dentro como fuera de la organización y ofrecer una clara visión de lo que la diferencia y la hace más deseada como lugar en el que trabajar. Instrumento de marketing para dar a conocer la persona como un lugar único en el que trabajar, tanto a los empleados actuales como a los potenciales Este grupo de autores, concuerda con que la percepción que tienen los stakeholders de la imagen de marca de la empresa es un factor preponderante a la hora definir la reputación de la empresa, señalando también que la imagen es el reflejo de lo que la organización quiere proyectar a sus públicos. Armstrong, 2006 Miles and Mangold, 2005 Ruch, Brett Minchington, 2010 Belinchón, 2006 Ambler y Baroww Sullivan, 2004 Creación de una imagen de marca de la organización para los potenciales empleados. Dicha imagen estará influenciada por al reputación de la organización como negocio así como por su reputación y el empleador de referencia. El proceso por el cual los empleados interiorizan la imagen de marca deseada y real de su empresa y la proyectan hacia sus clientes y a la propia organización. Es la imagen de la empresa percibida por los ojos de sus asociados (empleados, proveedores y clientes). Es la imagen que refleja la organización como un gran lugar para trabajar. Se dirige tanto a empleados actuales como al mercado externo (Los candidatos activos y pasivos, clientes, proveedores, etc.). El arte y la ciencia de la marca del empleador son la suma de un compendio de iniciativas; atracción, compromiso y retención, destinadas a mejorar la marca empleador de la Compañía. Indicador de la imagen o marca del empleador que engloba los conceptos de reputación corporativa, acción social y empleador de referencia. Atracción de candidatos para cubrir puestos de trabajo en base a la percepción y la valoración que hacen de la imagen de la empresa. Estrategia específicamente concebida a largo plazo para gestionar la disposición y las percepciones de los empleados actuales, potenciales y otros stakeholders en todo lo relativo a una empresa determinada. 15

16 De esta serie de definiciones se puede concluir que: El employer Branding son técnicas conducentes a crear vínculos emocionales entre el empleado y empleador generando de esta forma un compromiso y lealtad hacia la marca; donde se utilizan prácticas destinadas atraer y retener personas, mostrando atributos que convierten a una organización en un lugar deseable para trabajar; utilizando además técnicas de Marketing y Promoción tanto dentro como afuera de la organización para así poder dar una visión más clara de su imagen a los empleados y, donde la imagen de marca de la empresa es un factor preponderante en la percepción que tienen los stakeholders a la hora definir la reputación de la empresa, agregando además que la imagen es el reflejo de lo que la organización quiere proyectar a sus públicos. Fundamentos Teóricos Employer Branding es un concepto que se sustenta en 2 áreas organizativas esenciales, marketing y recursos humanos, de forma que las bases teóricas que lo soportan surgen de teorías vinculadas a ambas áreas. a) Primer fundamento teórico: El contrato psicológico. Descubrir necesidades de los trabajadores + identificación con los objetivos y valores de la empresa + implicación psicológica con el trabajo + lealtad. Este contrato psicológico hace referencia a la expectativa recíproca del individuo y de la organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que establezca el trabajo a realizar y la recompensa a recibir. Aunque no exista acuerdo formal o cosa expresada claramente, el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización, en el sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por las costumbres y que serán observadas y respetadas por las partes. El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral e influye en el comportamiento de las partes. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que la persona mantiene consigo misma (relaciones intrapersonal). Una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos y claros. La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad: La organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recíproco, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia. La organización refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en las persona o de limitar su participación. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. El contrato psicológico entre trabajadores y organización implica la promesa de lealtad del trabajador a cambio de seguridad en el empleo (Hendry y JNKINS, 1997). A raíz de la necesidad de grandes dosis de flexibilidad por parte de las organizaciones, el contrato psicológico modifica sus términos, exigiendo al empleado formación y desarrollo de la carrera profesional a cambio de su esfuerzo y flexibilidad. En este punto aparecen las prácticas de Employer Branding para limpiar la imagen negativa de muchas organizaciones 16

17 En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse constantemente. El contrato psicológico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones, a pesar de que no aparece escrito en parte alguna. b) Segundo Fundamento Teórico: Teoría de la Equidad. Equidad entre lo que el empleado cree que aporta a la empresa (inputs) y lo que percibe que está recibiendo a cambio (output). Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben. Stacey Adams plantea 17 "teoría de la equidad" que sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las relaciones de su razón de esfuerzo-recompensa y la razón de esfuerzorecompensa de otros en situaciones parecidas. En otras palabras mas simples, la teoría de la equidad es el justo equilibrio entre un empleado con respecto a sus insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el entusiasmo, etc.) y los resultados logrados (salario, beneficio, activos intangibles, como el reconocimiento, etc.). Según la teoría, la búsqueda de este equilibrio, sirve para garantizar una sólida y productiva relación con el empleado. c) Tercer fundamento teórico: Equidad de la marca. La equidad de la marca representa el valor de la marca para los consumidores. La Iniciativa de Equidad de la Marca es un esfuerzo para evaluar la importancia y atractivo de las marcas hacia el público objetivo. En términos de employer branding, la equidad de la marca se refiere al conocimiento de la marca por parte de los trabajadores actuales y potenciales y la diferente reacción de estos ante procesos similares de reclutamiento, selección y retención llevados a cabo por diferentes organizaciones en función de la equidad de la marca asociada a las mismas. Aaker 18 presenta los 10 mandamientos de las marcas fuertes, de tal forma que refuerce la cadena de valor en cada una de las marcas que se manejen: Identidad; Propuesta De valor; Posición; Ejecución; Consistencia; Sistema; Respaldo e impulso; Seguimiento del valor; Responsabilidad e Inversión. Cómo se mide el Valor de Marca/ brand equity? Adicional a los 10 mandamientos para la construcción de marcas fuertes, Aaker (1991) propone un modelo de medición de equidad de marca, llamado "The Brand Equity Ten" las cuales brevemente se explican a continuación: /04/2012; hrs /04/2012; 10:15 hrs. 17

18 Medidas de Lealtad: 1. Precio Superior, 2. Satisfacción/Lealtad. Medidas de Calidad Percibida/Liderazgo: 3. Calidad Percibida, 4. Liderazgo/Popularidad Medidas de Asociación/Diferenciación: 5. Valor Percibido, 6. Personalidad de la Marca, 7. Asociaciones Organizacionales Medidas de Conciencia: 8. Conciencia de Marca Medidas de Comportamiento del Mercado: 9. Participación de Mercado, 10. Precio de Mercado y Cobertura de Distribución Si la organización no cumple con lo que promete, no asume sus responsabilidades, no satisface las expectativas de sus trabajadores, etc., restará valor al employer branding. Aspectos Básicos de la gestión del employer Branding. Políticas y acciones de employer branding: 19 El instituto Great Place to Work aconseja a las empresas que quieran ser reconocidas como un buen lugar para trabajar en la lista que confeccionan anualmente basarse en la credibilidad, el respeto, el trato justo, la promoción del orgullo, el compañerismo. Estos conceptos se deben traducir en: El establecimiento de una comunicación abierta y accesible. La coordinación de los recursos humanos y materiales. Integridad y consistencia en el cumplimiento de la visión. Apoyo al desarrollo profesional y reconocimiento del esfuerzo realizado. Colaboración con los empleados cuando los asuntos sean relevantes para ellos. Ofrecer una atención invidualizada a los empleados respecto con sus vidas personales. Igualdad y trato equilibrado con todos los trabajadores en relación con los beneficios obtenidos. Imparcialidad al emplear y promocionar. Justicia, entendida como no discriminación y opción a reclamar si alguien cree que hubiera existido. Ensalzar el trabajo y el esfuerzo individual o de equipo. Estimular el sentimiento de orgullo hacia los productos de la organización o la contribución a la sociedad. Crear un entorno social agradable y abierto, que dé la posibilidad de ser tú mismo. Crear un sentido de familia o de equipo. Employer branding requiere de una armonización perfecta entre el sentimiento corporativo interno y la imagen corporativa externa (Martín et al, 2005). Para conseguir dicho objetivo el esfuerzo organizativo debe integrar múltiples aspectos que, siguiendo a Sullivan (2004) podrían concretarse en los siguientes /04/2012, 12:00 hrs. 18

19 Generación de una cultura corporativa de participación de los empleados y una filosofía de mejora continua. Equilibrio entre buenas prácticas de gestión y elevada productividad. Reconocimiento público de la organización como un lugar atractivo para trabajar. La presencia de la organización en ranking de publicaciones especializadas como empleador de referencia o mejor lugar para trabajar contribuyen a la generación y difusión de una imagen/marca de empleador consistente con la cultura corporativa. Transmisión voluntaria y proactiva de información por parte de los empleados. Circulación de informaciones favorables en medios de comunicación de masas: importancia de las relaciones públicas. Consecución de un conjunto conocido de buenas prácticas que sean objeto de benchmarking. Difusión entre los potenciales candidatos de un conjunto de buenas prácticas con objeto de mejorar la atracción de capital humano. Medición del concepto, bajo la premisa esencial de que todo los recursos intangibles que pueden concretarse y medirse, son mejor gestionados. Las prácticas de un programa deberían dirigirse hace 4 frentes fundamentales (Belinchón, 2006) 20 Para nuestros empleados Para aquellos empleados Para aquellos candidatos Para la sociedad en que dejaran la compañía potenciales general Desarrollo de un manual Establecimiento de un Implantación de un Patrocinio de actividades de políticas RR HH. procedimiento de salida. procedimiento de culturales. Implantación de un Programas de out respuesta de curriculums Realización de acciones manual de acogida. placement, salidas recibidos. sociales. Diseño de un sistema de consensuadas, flexibilidad Implantación de un Buen gobierno. reconocimiento y en la salida, etc. sistema de comunicación Reputación corporativa. recompensa. Mantenimiento de la con los candidatos Diseño de una imagen Diseño de un plan de relación con los antiguos entrevistados y corporativa a través de carrera. empleados, creando una seguimiento de los mismos intervenciones en prensa. Análisis y mejora de la asociación, un canal de anualmente (actualizando comunicación interna; plan comunicación específico su currículum, de comunicación, para estos. informándoles de la ascendente, canales de Programa de evolución de la empresa, comunicación, becas/prácticas etc.). convenciones, reuniones preferentes para hijos de Revisión y actualización anuales, etc. empleados/ex empleados. de nuestro proceso de Revisión del sistema de Mantenimiento de selección. 20 La imagen de la empresa y de la marca en el mercado laboral ; Belinchón;

20 retribución. Implantación de un sistema horario flexible. Definición de valores e implantación los mismos. Programas de compaginación vida personal/vida profesional. Revisión del sistema de formación. políticas de descuentos para el colectivo de ex empleados si la compañía produce bienes de consumo. Presencia en foros de universidades, foros de empleo, ferias, etc. Rediseño y cuidado de la imagen proyecta por la empresa en los anuncios de selección. Convenios para prácticas con Universidades y Escuelas de Negocio. Apariciones en prensa corporativas a través de artículos y noticias de las actividades y acciones realizadas en el entorno. Compromiso con acciones sociales, entorno medioambiental, ámbito académico, etc. 20

21 E. ANÁLISIS DE LA RELACIÓN ENTRE REPUTACIÓN CORPORATIVA Y EL EMPLOYER BRANDING Paralelo entre Reputación Corporativa y Employer Branding; aspectos complementarios: Claves para una buena Reputación corporativa. Políticas y acciones de employer branding: 21 Beneficios de Employer Branding. Excelencia. Hacer bien las cosas y buscar mejoras continuas. Coherencia y consistencia entre lo que la empresa dice y hace. Compromiso de la alta dirección. Gestión transversal. Con la implicación de todos los departamentos. Identificar y escuchar todos los grupos de interés ( stakeholders) Comprensión integral y estratégica de la empresa. Visión global del negocio y de la organización. Pensar en el largo plazo y no buscar resultados inmediatos. Establecer objetivos concretos que se puedan medir. El establecimiento de una comunicación abierta y accesible. La coordinación de los recursos humanos y materiales. Integridad y consistencia en el cumplimiento de la visión. Apoyo al desarrollo profesional y reconocimiento del esfuerzo realizado. Colaboración con los empleados cuando los asuntos sean relevantes para ellos. Ofrecer una atención invidualizada a los empleados respecto con sus vidas personales. Igualdad y trato equilibrado con todos los trabajadores en relación con los beneficios obtenidos. Imparcialidad al emplear y promocionar. Justicia, entendida como no discriminación y opción a reclamar si alguien cree que hubiera existido. Ensalzar el trabajo y el esfuerzo individual o de equipo. Estimular el sentimiento de orgullo hacia los productos de la organización o la contribución a la sociedad. Crear un entorno social agradable y abierto, que dé la posibilidad de ser mismo. Crear un sentido de familia o de equipo. Mejor posicionamiento de la empresa como buen empleador Mejora de la reputación corporativa Reducción de los costos de reclutamiento Incremento de la base de candidatos interesados en vincularse con la empresa Mejora de la calidad de la base de datos de los candidatos por la incorporación de candidatos objetivo Disminución del tiempo de búsqueda de nuevo talento Creación de una cultura corporativa consistente con la propuesta de valor para los empleados Reducción del nivel de rotación de la empresa /04/2012, 12:00 hrs. 21

22 Este cuadro lo que quiere demostrar es que usando las claves de un Buena reputación Corporativa en el tiempo y en forma sostenida se puede conseguir ser un buen empleador y lograr beneficios concretos que aumenten los resultados esperados por la compañía, ya que todo dependerá siempre de la importancia que se le dé al recurso humano; a poder conocer sus intereses y poder proyectar una imagen honesta sin tener la necesidad de usar herramientas promocionales que no reflejen lo que verdaderamente es la organización. El employer branding no es otra cosa que un empleador haciendo las cosas bien, poniendo como prioridad a sus stakeholders, creando un sentido de Familia o Equipo en el lugar de trabajo. Figura 1: Elementos del indicador de Reputación corporativa. Fuente: Elaborado por Mª Isabel Sánchez Hernández y María Cristina Barriuso Iglesias; Universidad de Extremadura; España, a partir del Reptrak

23 F. CONCLUSIONES. Reputación corporativa e imagen como empleador son conceptos nuevos y revolucionarios que se están comenzando a usar y familiarizar en las empresas. Accionistas, clientes, empleados y sociedad en general coinciden en destacar a las empresas más admiradas y rentables, que son aquéllas con liderazgo en reputación corporativa e imagen como empleador. Actualmente, las organizaciones se enfrentan al reto de convertirse en marcas atractivas para las personas, sus clientes y proveedores, es así la importancia de contar con un excelente capital humano dado que las empresas están generadas, operadas y desarrolladas por personas, lo cual hace que se debe gestionar el desarrollo de éstas con una mirada sistémica donde cada integrante debe responder a un proveedor y un cliente interno, además la organización por si sola no existe, solo existe a través de su capital y la interacción de éste, lo cual hace la importancia de gestionar a la organización como un mercado en si misma, donde debe responder a los requerimientos y necesidades de sus integrantes. Por lo anterior, el Marketing interno es una forma de pensar, es el reconocimiento de la existencia de un Mercado Interno constituido por el capital humano de la organización y la necesidad de actuar sobre él para alcanzar una alta calidad de servicio interno y externo. Como acción, implica la utilización de métodos y técnicas tanto de administración de Recursos Humanos como de Marketing, como el Employer Branding o la finalidad de incorporar a la cultura organizacional una filosofía de orientación al cliente interno y externo. Es así como los Recursos Humanos se vinculan con la capacidad de la organización para generar identidad organizacional, integración, fidelización, compromiso y motivación hacia la organización por parte de sus integrantes y actores, tales como empleados, clientes, inversores y posibles talentos que podrían atraerse. En consecuencia la reputación corporativa es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de una organización, por lo que todas las funciones críticas y actividades de la misma deben de asumir dicha responsabilidad en el día a día de su gestión de manera transversal. La dimensión de gestión de la red fluida de comunicaciones a todos los niveles y direcciones, se multiplica exponencialmente al implicar y responsabilizar a todos los miembros de la organización. La gestión de la Reputación Corporativa fomenta el espíritu de cooperación y de los valores de la compañía. La Reputación Corporativa como gestión transversal busca la excelencia en todas las áreas de actividad de la organización por lo que contribuye a la articulación de la gestión de la misma. El proceso de employer branding en tanto, es por esencia global e integrador y debe presidir la gestión integral de los recursos humanos; además, es imprescindible un fuerte vínculo con el marketing para determinar los mejores criterios de gestión de marca que contribuyan a generar una reputación corporativa sólida percibida y valorada de ese modo por el mercado. La marca como empleador es más compleja de generar que la marca hacia clientes o inversores, ya que es necesario combinar competencias de marketing con la realidad de la gestión de personas. No se genera de un día para otro y a veces requerirá cambios importantes en las políticas y en los equipos directivos. 23