Mejora del Desempeño Operativo

Transcripción

1 Refinación / 2012 Mejora del Desempeño Operativo

2 Mejora del Desempeño Operativo Contenido 2 I. Presentación 50 VIII. Seguimiento y control 8 II. Fundamento legal y objetivo del Libro Blanco 57 a. Infraestructura de gestión 10 III. Antecedentes 59 b. Confiabilidad 20 IV. Marco normativo 59 c. Suministros 24 V. Vinculación con el PND 59 d. Sostenibilidad 26 VI. Síntesis ejecutiva 59 e. Factor humano 30 VII. Acciones realizadas 62 f. Puntos críticos 30 a. Programa de trabajo 72 IX. Resultados y beneficios alcanzados 36 b. Presupuesto y calendario 72 a. Sistema técnico de gasto autorizado I. Ola 1 82 c. Gestión de la producción b. Confiabilidad 40 II. Olas 2 y 3 83 d. Suministros e. Fortalecimiento organizacional 46 c. Integración de expedientes d. Documentación soporte de la 86 X. Informe final aplicación de los recursos

3 Conforme a las facultades y atribuciones que me confiere la Ley de Petróleos Mexicanos, y en cumplimiento a lo establecido en el Acuerdo para la Rendición de Cuentas de la Administración Pública Federal , y en los Lineamientos para la elaboración e integración de Libros Blancos y de Memorias Documentales, se presenta el Libro Blanco Refinación-04, Mejora del Desempeño Operativo (MDO). Dr. Juan José Suárez Coppel Director General Ing. Miguel Tame Domínguez Director General de Refinación

4 I. Presentación Nombre del proyecto Mejora del Desempeño Operativo (MDO) Objetivo 2 Captar beneficios económicos en la operación de las refinerías mediante la incorporación de mejoras en el desempeño operativo, y la implantación de prácticas eficientes para así aumentar la confiabilidad, disponibilidad y el mantenimiento de las plantas y equipos de proceso; a partir de esto será posible el aprovechamiento integral de la energía, la optimización de los rendimientos y el apego a planes y programas operativos. Periodo de vigencia que se documenta Del 27 de agosto de 2010 al 30 de noviembre de Ubicación geográfica Los trabajos del programa de MDO del Sistema Nacional de Refinación (SNR) por parte de las compañías contratadas se realizan en las seis refinerías con las que actualmente cuenta el país: Madero (Ciudad Madero, Tamps.) Salina Cruz (Salina Cruz, Oax.) Cadereyta (Cadereyta, N.L.) Tula (Tula, Hgo.) Minatitlán (Minatitlán, Ver.) Salamanca (Salamanca, Gto.) Así como en las oficinas centrales de Refinación en México, D.F. Principales características técnicas La industria petrolera es una actividad extractiva que depende de la abundancia relativa de un recurso no renovable, en tanto que la de refinación implica la transformación industrial del crudo a productos petrolíferos para satisfacer la demanda de productos en distintos sectores productivos que se comercializan en mercados muy competidos. La actividad extractiva es generadora de renta económica, es decir, de retornos muy superiores a los del costo de capital; la refinación tiene el reto de captar un margen relativamente estrecho y volátil. Por este motivo el proyecto se enfoca en incrementar: Se incorporará y transferirá al Sistema Nacional de Refinerías las mejores prácticas de trabajo de compañías de refinación de clase mundial.

5 La utilización de procesos La confiabilidad de equipos e instalaciones La disponibilidad de las plantas de proceso Los rendimientos de los productos de alto valor en el mercado El margen operativo de la refinería Reducir los costos operativos Refinación Con el proyecto se incorporará y transferirá al Sistema Nacional de Refinerías las mejores prácticas de trabajo de compañías de refinación de clase mundial que sean técnica y económicamente factibles de implementar, las cuales servirán como modelo para reducir o eliminar las brechas de confiabilidad y operativas encontradas con respecto a las refinerías de la Costa Norteamericana del Golfo de México (CNGM). Para la estimación del potencial económico se desarrollará y entregará un modelo de simulación de las refinerías, mismo que se utilizará para oportunidades de optimización. Bajos márgenes sostenidos Típicamente la refinación tiene márgenes por debajo del costo de inversión. Competitividad agresiva con precios de costo marginal impulsados por modelos de optimización. En estos periodos los programas de mejora operativa y reducción de costos adquieren mayor relevancia. Incremento de los márgenes Condiciones de oferta y demanda de crudo y petrolíferos fomentan altos márgenes en refinación. En estos periodos los refinadores deberían recuperar el valor de sus inversiones. En estos periodos se llevan a cabo grandes proyectos de inversión Regreso a bajos márgenes Regreso a sobrecapacidad de refinación. Operadores ineficientes no logran sobrevivir este periodo. Bajos precios de adquisición (10-30% de costos de reposición) Mejora del desempeño operativo (2) WACC típico REFINERÍAS DE EE.UU. PUREPLAY: ROIC VS. WACC (1) (1) ROIC (exc. intangibles), ponderado por capital invertido por Valero, Tesoro, Sunoco, Holly, Frontier. (2) Primer trimestre 2010 Fuente: Presentación de avances del programa TIEMPO. Visita de miembros del consejo de a la refinería Ing. Antonio Dovalí Jaime el 6 de abril de 2011.

6 Los productos de la refinación son poco diferenciables entre sí, hecho que determina escasas posibilidades de diferenciación de precios y márgenes de utilidad reducidos: Los precios son establecidos con base en los costos variables del productor marginal. 4 Se observa una propensión histórica entre los participantes a sobreconstruir capacidad, propiciando largos ciclos de escasa rentabilidad. Este ciclo provoca rendimientos menores al costo de capital, a menos que se seleccionen y ejecuten adecuadamente los tiempos de entrada y de salida del mercado. Se trata de una industria que demanda muy elevados montos de inversión. Es una industria intensiva en capital, donde las tecnologías son maduras y comercialmente disponibles. Posee barreras a la entrada de nuevos competidores, pues exige muy elevados estándares de desempeño operativo y fuertes inversiones. La demanda de sus productos es poco elástica en el corto plazo. La demanda es más elástica en el caso de combustibles utilizados por fuentes fijas de consumo que por fuentes móviles, en función de la mayor disponibilidad de sucedáneos en el primer caso. Mantiene barreras ambientales de salida. El costo operativo predominante de la refinación corresponde a la compra de petróleo crudo, que significa cerca de 85% del total. Del 15% restante, al menos una mitad se relaciona con la energía que requieren las propias refinerías, bien sea combustible o electricidad. La magnitud y volatilidad de los márgenes de refinación depende del precio relativo de los productos petrolíferos respecto al crudo, mercados con dinámicas diferentes, así como de los precios relativos de los distintos petrolíferos, especialmente entre productos destilados intermedios de alto valor, gasolina, diesel y querosenos, respecto a productos residuales, es decir; combustóleo y asfalto, con precios usualmente por abajo del precio del crudo. Por ello, la capacidad de conversión de productos residuales en destilados intermedios, con base en procesos de vacío, viscorreducción, desintegración catalítica y coquización, es también determinante en la rentabilidad de una refinería. También es clave que los activos que permiten alta conversión de productos residuales a destilados intermedios operen a capacidad.

7 EVOLUCIÓN DE INDICADORES DE MERCADO Evolución de márgenes de refinación en la CNGM, dl/bl (1) Ene Mar May Jul Sep Istmo FCC Istmo coker Istmo HSK Nov Ene Mar May Jul Sep Nov Maya coker Maya HSK Maya FCC Evolución de precios en la CNGM, dl/bl (2) Ene Mar Nov Dic Ene Feb Mar (4) Maya coker Istmo coker Istmo FCC Maya FCC Istmo HSK Maya HSK Nov Dic Ene Feb Mar (4) Istmo Maya ULR FO 2 LS FO El crecimiento del precio de los crudos disminuye los márgenes de refinación. Se mantiene el crecimiento de los precios de productos, en particular de la gasolina. Se mantiene el diferencial entre gasolina y diesel. Se mantiene el diferencial Maya- Cope, aunque prevalece a favor de Maya. El diferencial ligerospesados se espera sea de 23.2 dl/bl. Ene Refinación Mejora del desempeño operativo Mar May Jul Sep Nov Ene Mar May Jul Sep Nov Ene Mar FO 2 LS ULR FO 6 Istmo Maya Diferencia ligero-pesado (3) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar (1) Precios de referencia CNGM, Platts. Rendimientos máximo producción de destilados vs producción de gasolinas en la CNGM. (2) Precios promedio 26 t-1 a 25 t (precios sin desfase). (3) (Gasolina regular + diese) / 2 - combustóleo pesado. (4) Del 26 de febrero al 24 de marzo de Fuente: Documento para discusión interna, Margen variable del SNR al 24 de marzo de 2012, del 26 de marzo de 2012.

8 6 En un entorno como el descrito, la sostenibilidad económica del negocio hace imprescindible vigilar la eficiencia operativa de PR con respecto a otros participantes en la industria. PR ha contratado a lo largo de los últimos 20 años los servicios de la empresa HSB Solomon Associates LLC para identificar las brechas del desempeño técnico operativo entre las refinerías del SNR y las de la CNGM. Esta empresa dispone de una metodología patentada para realizar estudios de benchmarking mediante la cual se identifican y cuantifican las brechas entre las diversas refinerías alrededor del mundo que permiten registrar la posición competitiva de cada una o de un grupo en particular. Además, cuantifica las brechas del desempeño operativo identificadas, de tal forma que sirven de base para plantear metas operacionales de corto y mediano plazos. Los estudios de la empresa Solomon cubren 85% de la capacidad de refinación en el mundo. Unidades administrativas participantes Dirección General de Petróleos Mexicanos Dirección General de Refinación Dirección Corporativa de Operaciones Subdirección de Producción Gerencia de la Refinería de Cadereyta (Ing. Héctor R. Lara Sosa) Gerencia de la Refinería Madero (Francisco I. Madero) Gerencia de la Refinería de Minatitlán (Gral. Lázaro Cárdenas) Gerencia de la Refinería de Salamanca (Ing. Antonio M. Amor) Gerencia de la Refinería de Salina Cruz (Ing. Antonio Dovalí Jaime) Gerencia de la Refinería de Tula (Miguel Hidalgo) Gerencia de Mantenimiento de Refinerías Gerencia de Ingeniería de Procesos Subdirección de Planeación, Coordinación y Evaluación Subdirección de Recursos Humanos y Relaciones Laborales Coordinación General del Programa de Mejoramiento del Desempeño Operativo Nombre del titular de la dependencia o entidad Ing. Miguel Tame Domínguez Director General de Refinación

9 Refinería Cadereyta Cadereyta, Nuevo León Mejora del desempeño operativo Refinación

10 II. Fundamento legal y objetivo del Libro Blanco 8 Fundamento legal La elaboración del presente Libro Blanco se fundamenta en apego a la fracción IV del numeral tercero de los Lineamientos para la Elaboración e Integración de Libros Blancos y de Memorias Documentales emitidos por la Secretaría de la Función Pública (SEFUPU) y publicados en el Diario Oficial de la Federación el 10 de octubre de 2011, que a la letra dice: IV.- Se trate de un proyecto cuyo propósito fundamental sea ampliar la capacidad productiva de un sector económico y social determinado, la producción de bienes, infraestructura o servicios nacionalmente necesarios, acordes a los objetivos y estrategias señalados en el PND, o bien de un proyecto estratégico vinculado con las actividades a que se refieren los artículos 25 y 28 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Asimismo, PR cumplió en tiempo y forma con lo señalado en el numeral cuarto de los lineamientos mencionados, por lo que la Secretaría de la Función Pública emitió la opinión de pertinencia y el acuse de recibo de la relación definitiva de Libros Blancos a elaborar por este organismo. Objetivo Dejar constancia documental, ordenada y detallada del desarrollo de los programas y proyectos que se consideran relevantes debido al presupuesto invertido y la trascendencia económica del proyecto. Refinería Madero Cd. Madero, Tamaulipas

11 Refinación Mejora del desempeño operativo Refinería Lázaro Cárdenas Minatitlán, Veracruz

12 III. Antecedentes Refinación requiere revertir una historia de resultados consistente y crecientemente negativos derivados de la escasa confiabilidad de sus plantas de proceso y de servicios principales, de las deficiencias operativas en la administración técnica de los procesos, así como de su rigidez administrativa y de las desventajas estructurales. 10 Las pérdidas de PR se explican por diversas causas, una de ellas es la ineficiencia operativa de las refinerías. En 2011 se estima que las pérdidas ascendieron a 18,200 MM$. Sin embargo, también afectaron su desempeño operativo los altos costos administrativos, las cargas laborales y fiscales mayores que las de la industria y las limitaciones de inversión en sus activos productivos. Refinería Salamanca Salamanca, Guanajuato

13 RENDIMIENTO NETO POTENCIAL, 2011 (1) (miles de millones de pesos 2011) Refinación Eficiencia operativa 20.3 Estructurales 46.2 Eficiencia administrativa Mejora del desempeño operativo Rendimiento neto 2011 Eficiencia operativa SNR (2) Eficiencia cadena de suministro Configuración y perfil de oferta SNR Productividad laboral (3) Ingresos no reconocidos en política de precios Robo de producto Reserva laboral financiera Costo financiero por factores externos (4) Gasto corporativos (reserva laboral) 21.1 Rendimiento neto potencial No exhaustiva 65.0 (1) Valuado a condiciones de Enero-diciembre de (2) Incluye energía, optimización y disponibilidad de plantas. (3) Estimado con sueldos y salarios promedio. No considera el impacto en la reducción de servicios médicos, telecomunicaciones y reserva laboral. (4) Cuenta corriente con el Corporativo por cartera vencida de la CFE, recuperación tardía del IEPS negativo, retraso de la acreditación de impuestos SCHP y pérdida cambiaria. Fuente: Subdirección de Planeación, Coordinación y Evaluación de PR.

14 El programa de MDO del SNR, materia de este informe, está orientado fundamentalmente a captar las carencias en la eficiencia operativa que en 2011 se estimaron en 20,300.3 MM$ por menor eficiencia de las refinerías y 2,100 MM$ por deficiencias en la cadena de suministro. La corrección de estas deficiencias, que cabe aclarar son las únicas bajo el control del organismo, es condición para que las inversiones que se orienten a cerrar las brechas estructurales del SNR obtengan retornos sobre capital atractivos. La corrección de prácticas relativas a eficiencia operativa, tanto en refinerías como en la cadena de suministro, en combinación con inversiones que corrijan las deficiencias estructurales del sistema de refinación, podrían reducir 62% la pérdida de operación, aun en un entorno internacional adverso como lo fue En cuanto al desempeño administrativo, es indispensable promover ante la autoridad competente, es decir la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), las correcciones en los mecanismos de precios que ascienden a un monto comparable a la suma de mejores prácticas y nuevas inversiones para corregir deficiencias estructurales. La política de precios o el otorgamiento de subsidios implícitos representó un sacrificio económico de 40 MM$ en Por último, destaca el impacto de partidas financieras sobre el resultado de PR. La tendencia de los resultados financieros de la industria de la refinación a nivel mundial apunta en años recientes hacia un mayor deterioro, en buena parte como resultado del colapso en los márgenes de refinación en los mercados internacionales; este fenómeno se encuentra asociado a la crisis de las principales economías del mundo. EVOLUCIÓN DE LA BRECHA EN MARGEN, EFECTO PROCESO, CNGM vs. SNR AL 28 DE MARZO DE 2012 Margen CNGM vs. Margen SNR, dl / bl Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar CNGM (1), rendimientos a max. prod. de diesel CNGM (1), rendimientos a max. prod. de gasolina SNR (2) (3)(4)

15 Brecha de márgenes, dl / bl (1) Refinación Rendimientos a max. prod. de diesel Rendimientos a max. prod. de gasolina Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Mejora del desempeño operativo Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar (3)(4) Cadereyta: Bajo proceso de crudo por falla de servicios auxiliares el 2 de Marzo, hidro de gasóleos de vacío fuera de operación del 11 al 15. Minatitlán: Bajo proceso de crudo por altos inventarios de residuales y falla caldera CB-7. U-100 fuera de operación del 1 al 5 de Marzo. Tula: Plantas en reparación programada. (1) Estimado con capacidad de plantas en el SNR, rendimientos y precios de la CNGM desfasados. (2) Información BDR. (3) Preliminar. (4) Estimado del 1 al 28 de Marzo de Fuente: Documento para discusión interna, Margen variable del SNR al 31 de marzo de 2012, del 2 de abril de El 3 de diciembre del 2010, miembros del Consejo de Administración de señalaron la urgencia de contar con una estrategia para revertir los resultados económicos negativos de PR (oficio ST-TAOG-112/2010 emitido por el titular del área de apoyo a órganos de gobierno, anexo 1). La atención de estos asuntos dio lugar a que el 14 de diciembre de 2010 se sometiera a conocimiento del Consejo de Administración de Petróleos Mexicanos (acuerdo CA-147/2010, anexo 2) el informe sobre el esquema para mejorar el desempeño operativo de las refinerías. 1 El 30 de diciembre del mismo año se firmaron los contratos CO-RMAD-151- con KBC Advanced Technologies, Inc. ( KBC) (anexo 3) y CO-RMAD-161 con Mc Kinsey & Co. (Mc Kinsey) (anexo 4) para las refinerías de Madero y Salina Cruz (primera ola). Los trabajos se iniciaron en enero de Acuerdo CA-147/2010, IV.4 Informe sobre el esquema para mejorar el desempeño operativo de las refinerías. El Consejo de Administración tomó conocimiento del informe sobre el esquema para mejorar el desempeño operativo de las refinerías (Transformación Integral para la Eficiencia y Mejora Permanente de la Operación, TIEMPO).

16 En la producción de petrolíferos en México, la satisfacción de la demanda con producción propia es el principal objetivo y su cumplimiento debe lograrse aun a costos elevados. La generación de valor económico, el control de costos, la rentabilidad de las inversiones, la mejora operativa y administrativa, la excelencia en la administración y ejecución de proyectos de inversión, así como otros elementos han estado subordinados, en el caso de PR, al objetivo principal de satisfacción de la demanda. 14 Desafortunadamente, los niveles que han alcanzado las pérdidas económicas en PR ponen en riesgo la sostenibilidad de todo el organismo y podrían amenazar con abrir la puerta a soluciones improvisadas. Este problema particular de la industria mexicana de refinación se desenvuelve en el contexto de una industria global que tradicionalmente presenta márgenes operativos por debajo de su costo de inversión, y en ocasiones de su costo de operación. Lo anterior limita la flexibilidad de los participantes y exige de ellos mucha disciplina en el proceso de aprobación de inversiones, el ejercicio de su operación y el control de sus gastos. El margen bruto de un refinador está dado por el diferencial de precios de dos bienes fungibles (petróleo crudo y productos petrolíferos) que se comercializan libremente en mercados eficientes con información casi perfecta. Además, el petróleo crudo se comercializa de manera global, mientras que los productos petrolíferos responden a dinámicas regionales que están íntimamente relacionadas con la demanda particular de cada centro de consumo, lo que hace que no necesariamente los precios de estos dos bienes se muevan a la misma velocidad o incluso en la misma dirección. Esta situación produce márgenes muy volátiles que, en muchas ocasiones, no son suficientes para cubrir los gastos de operación de una refinería. Además, el proceso de refinación, dependiendo del tipo de configuración de las plantas y las características del petróleo crudo utilizado, genera una parte importante de productos cuyo valor normalmente es inferior al del propio crudo. Debido a esta situación es importante que las refinerías operen con un objetivo de maximización de margen y no de volumen. Los cambios constantes en el margen que se obtiene de producir un producto de bajo valor, como el combustóleo, fuerzan a los refinadores a programar utilizando modelos de optimización lineal y simuladores rigurosos de los procesos de sus plantas que les permiten prever los resultados económicos esperados en un mercado determinado. La alta volatilidad de los precios de insumos y productos sólo puede ser aprovechada con este tipo de análisis detallado y teniendo las plantas disponibles el mayor tiempo posible, aunque no operándolas a toda su capacidad. El modelaje basado en técnicas de programación lineal, los estudios comparativos de desempeño y los programas de mejora continua son muy comunes en la industria de la refinación. Aun con los esfuerzos mencionados, el cierre de capacidad por motivos económicos y la venta de activos por debajo de su costo de reposición es una práctica muy común en la industria. Ante esta perspectiva, resultaba de vital importancia que PR contara con un plan de acción que permita ejecutar las iniciativas que se han comprometido ante el consejo de administración del organismo. De esta manera se presentó el Plan para Revertir los Resultados Históricos de Refinación

17 (anexo 5), un plan de alto nivel basado en tres palancas principales: operativa, administrativa y estructural, como se muestra en la siguiente lámina, donde se observa que las primeras dos contienen iniciativas que deben ser ejecutadas en el corto plazo, y la tercera requiere de un mayor proceso de maduración, pues implica cuantiosas inversiones cuya rentabilidad debe ser evaluada y confirmada con procesos de evaluación y autorización de proyectos estrictos. De la misma manera, si PR no puede alcanzar excelencia operativa y de gestión de proyectos, el éxito de las iniciativas estructurales no está garantizado. Para revertir los resultados históricos, el Plan de Refinación se enfoca en implementar mejoras en cada tema crítico Iniciativas 1. Operativo 2. Administrativo-Internas 3. Estructural I. Mejoramiento del Desempeño Operativo del SNR (MDO). I. Mejora de la productividad laboral. I. Configuración de refinerías. II. Eficiencia y confiabilidad en distribución. II. Mejora de procesos que afectan la eficiencia del SNR. II. Calidad de productos. III. Optimización de logística de almacenamiento y captura de valor en el reparto local. III. Estrategia de suministro para bienes y servicios críticos. III. Incremento de capacidad de refinación. Refinación Mejora del desempeño operativo IV. Estrategia de trading. Administrativo-Externas V. Mejores prácticas en seguridad. IV. Control del costo laboral (pasivo laboral y cuota anual). V. Actualización de la política de precios. VI. Control del costo financiero. VII. Control de costos corporativos. VIII. Reducción del mercado ilícito de combustibles. Enfoque inmediato a través de la Transformación Integral para la Eficiencia y Mejora Permanente de la Operación (TIEMPO) Enfoque en el mediano plazo para lograr beneficios adicionales basados en la eficiencia operativa y administrativa alcanzadas Fuente: Presentación al Consejo de Administración de Petróleos Mexicanos, Transformación Integral para la Eficiencia y Mejora Permanente de la Operación (TIEMPO), el 8 de diciembre de Con el propósito de iniciar la elaboración e instrumentación de una estrategia enfocada en abordar este problema, se realizó un análisis entre las distintas firmas especializadas en el desarrollo de este tipo de programas en el medio de la refinación del petróleo (Dupont, Jacobs Engineering, KBC, Shell Global Solutions, Solomon, UOP LLC y McKinsey). Las propuestas se evaluaron siguiendo criterios específicos tales como experiencia, resultados y habilidad probada para resolver problemas técnicos y organizacionales, así como para captar beneficios, metodología y herramental adecuado, a fin de instaurar un proceso de mejora continua, asegurar la independencia de la firma de tecnologías u otras oportunidades de venta, poseer la habilidad para integrar grupo de expertos de alto nivel, así como para trabajar en equipo con otras compañías.

18 Después de analizar las propuestas se determinó que para PR era conveniente la contratación de KBC para liderar los temas técnicos y de McKinsey para liderar los temas de administración del desempeño y efectividad organizacional. 16 La ventaja de asignar los trabajos a KBC es que el personal técnico de PR ya está capacitado en el uso del software de simulación aplicable a la industria de refinación, del que KBC es la licenciadora; además ésta dispone de experiencia en los modelos de optimización del SNR (modelos de programación lineal), ya que ha trabajado en el desarrollo de los proyectos de reconfiguración de Minatitlán, calidad de los combustibles y más recientemente la nueva refinería. Se estimó que si se hubiera seleccionado otra empresa, el conocimiento de todas esas herramientas hubiera ocasionado costos y tiempos adicionales de ejecución. El 27 de agosto del 2010 la Subdirección de Producción elaboró y presentó al Comité de Adquisiciones, Arrendamientos, Obras y Servicios (CAAOS) en la sesión núm. 1, caso 001/2010, el proyecto Mejora del Desempeño Operativo para las Seis Refinerías (anexo 6) aunque, por razones presupuestales, dicho comité aprobó iniciar con dos, Madero y Salina Cruz, en la modalidad de adjudicación directa. El objetivo del proyecto consistió en captar beneficios económicos en la operación de las refinerías mediante la incorporación de mejoras en el desempeño operativo, y la creación de prácticas eficientes para aumentar la confiabilidad, disponibilidad y el mantenimiento de las plantas y equipos de proceso. A partir de aquí será posible la implantación de iniciativas para el aprovechamiento integral de la energía, la optimización de los rendimientos y la planeación. La propuesta al comité estuvo sustentada en la siguiente documentación soporte (anexos 7 al 30): Dictamen del CAAOS Presentación al CAAOS Objetivos y alcance Estudio de mercado de posibles consultores Descripción general del programa Esquema de contratación Factores de éxito Programa de MDO del SNR Bases de usuario Anexos de bases Modelo económico Dictamen de justificación Razón de actividad sustantiva Solicitud de pedido No existencia de trabajos similares

19 Programa de MDO para las seis refinerías del SNR-McKinsey con fecha 26 de julio de Apéndice A. Establecimiento de metas Apéndice B. Alcance detallado del frente factor humano y cultura laboral Apéndice C. Alcance detallado del frente infraestructura de gestión Apéndice D. Alcance detallado del frente plan de comunicación Apéndice E. Project Management Office (PMO) para la gestión del seguimiento a iniciativas. Apéndice F. Organización de los equipos de trabajo Apéndice G. Planes de trabajo Programa de mejora para las seis refinerías del circuito nacional de refinación-kbc. Six Refineries Profit Improvement Program-KBC. Al efecto, mediante oficio DGPR , con fecha 31 de agosto del 2010 (anexo 31), el director general de PR designó como director de proyecto sustantivo de carácter productivo al subdirector de producción. Refinación Mejora del desempeño operativo En la relación anterior se presenta la documentación soporte sometida al CAAOS de PR el 27 de agosto de 2010, y como anexo el dictamen sobre la procedencia de no celebrar licitación pública para la contratación de actividades sustantivas de carácter productivo emitido (caso 001/2010) (anexo 6). Asimismo se incorpora la documentación soporte presentada al CAAOS de PR el 10 de marzo de 2011 y el dictamen sobre la procedencia de no celebrar licitación pública para la contratación de actividades sustantivas de carácter productivo emitido (caso 01) (anexos 32 al 46). Dicha documentación evidencia el soporte y la justificación para la autorización, celebración y ejecución de los contratos CO-RMAD-151/2010 con fecha 30 de diciembre de 2010 (anexo 3) y CO-RCDY-023/11 con fecha 12 de abril de 2011 (anexo 47). Es de destacar que los contratos referidos contaron con la sanción jurídica previa a su celebración, en términos de lo dispuesto por los criterios para ejercer la función jurídica institucional en lo relativo a la revisión y sanción jurídica de proyectos, convenios y contratos a ser formalizados por Petróleos Mexicanos y organismos subsidiarios. 2 Como se aprecia en el texto de los dictámenes del CAAOS emitidos a estos efectos, la modalidad en la adjudicación del contrato se fundamentó en lo dispuesto por el artículo 57 de la Ley de Petróleos Mexicanos; artículo 51 de su reglamento; artículos 38, 39 y 41 primer párrafo de las Disposiciones Administrativas de Contratación (DAC s) en materia de adquisiciones, arrendamientos, obras y servicios de las actividades sustantivas de carácter productivo. 2 Estos criterios, con vigencia a partir del 2 de abril de 2007, pueden consultarse en la Normateca Institucional accesible a través de la página web

20 Conforme lo señala la propuesta de dictamen de justificación con fechas 25 de agosto de 2010 y 26 de enero de 2011, firmada por el entonces subdirector de producción, actuando al amparo del oficio DGPR (anexo 42), la modalidad de asignación directa se fundamentó en el manejo de información reservada: Es importante resaltar que para el desarrollo del programa referido se requiere entregar a la(s) contratista(s) seleccionada(s), información técnica estratégica de los procesos de refinación del petróleo, misma que se encuentra clasificada como reservada con base en lo preceptuado en los artículos 13 y 14 de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental. 18 Se consideró además que en un proceso de licitación pública o invitación restringida, sería estrictamente indispensable proporcionar a los posibles licitantes dicha información, lo que implicaría afectar los intereses del organismo y vulnerar la secrecía [sic] del acervo de conocimientos técnicos y económicos de Refinación. Posteriormente, el 10 de marzo del 2011 se presentó al CAAOS la propuesta de llevar a cabo el proyecto en las refinerías de Cadereyta, Tula, Salamanca y Minatitlán, y fue aprobada mediante dictamen (caso 01) (anexo 32) en la modalidad de adjudicación directa. Los contratos con las empresas KBC y McKinsey se firmaron el 12 de abril y el 15 de agosto de 2011, respectivamente (anexos 47 y 48). La experiencia en la implementación de este tipo de proyectos por parte de otras organizaciones distintas a Petróleos Mexicanos y sus organismos subsidiarios, muestra que existe una alta correlación entre desempeño económicooperativo y la salud organizacional de la empresa. Se advierte en el documento intitulado Transformación Integral para la Eficiencia y Mejora Permanente de la Operación (TIEMPO). Presentación al Consejo de Administración de Petróleos Mexicanos, 8 de diciembre de 2010 (anexo 49), que el programa para la MDO, estaría integrado por cinco elementos: I) Establecimiento de metas II) Sistema técnico III) Gestión del desempeño operativo IV) Factor humano y cultura laboral V) Oficina de gestión de proyectos Es así que la empresa KBC apoyaría mayormente la ejecución de los primeros dos elementos, es decir, establecimiento de metas y sistema técnico; en tanto que McKinsey lo haría en términos del cuarto elemento: factor humano y cultura laboral. Las dos compañías apoyan el tercer elemento, correspondiente al desarrollo de herramientas, indicadores y mecanismos para la gestión del desempeño operativo. Por último, el quinto elemento lo constituyen las oficinas de gestión del proyecto, integradas por personal de PR, que coordinan el avance y los trabajos desarrollados con apoyo en ambos contratistas.