Módulo 2. Sistemas de Planeación. Ing. José Celso Rivas. Módulo 2. Sistemas de Planeación. is00891 Semestre Enero Mayo 2007

Transcripción

1 Sistemas de Planeación Dra. Ma. del Socorro Marcos Dra. Claudia Ramos 1 1. El Proyecto en la Empresa Enero 17 Febrero 18 E T P 1 E T P 2 Marzo 25 E T P 3 bril 16 E T P 4 bril 18 Integración de etapas 2 Etapa 1 1. El Proyecto en la Empresa Etapa 1: Misión Visión Metas Estratégicas Etapa 2: nálisis Externo (macro y micro) Oportunidades versus menazas FOD Etapa 2: nálisis Interno Fuerzas versus Debilidades Etapa 3: Tipos de Estrategias Entrega Final Implementación Estratégica Indicadores de Desempeño 3 El Proyecto en la Empresa: Descripción de Requerimientos de la Etapa 2 Identificación de las Principales Oportunidades y menazas del Entorno para la Empresa, así como la identificación de las Principales Fortalezas y Debilidades Internas. 4 El Proyecto en la Empresa: Descripción de Requerimientos de la Etapa 2 El propósito es: Llevar a cabo los diferentes análisis para el entorno de la empresa, que apliquen para su situación particular y con ello poder determinar aquellos aspectos que representen una oportunidad o una amenaza para la empresa. Se realizará como él análisis interno de la organización, para poder determinar aquellos recursos y competencias que se constituyen en fortalezas y debilidades de la compañía. 5 El Proyecto en la Empresa: Descripción de Requerimientos de la Etapa 2 Contenido del documento para subir a la plataforma: Portada: De acuerdo a las especificaciones Reporte de Oportunidades y menazas, así como Fortalezas y Debilidades Conclusiones del nálisis Estratégico 6 1

2 Evaluación Etapa 2 (5% de la Calificación Final) Portada 2 puntos Corrección Etapa 1 20 puntos Introducción 6 puntos nálisis Externo: 30 puntos nálisis Interno: 30 puntos Conclusiones 10 puntos Bibliografía 2 puntos TOTL 100 puntos Formulación estratégica: nálisis y diagnóstico nálisis Externo: Oportunidades y menazas de la Industria. (capítulo 2) 7 8 nálisis Externo Es el análisis de la dinámica de la industria en la cual una organización compite con el fin de identificar: Oportunidades: condiciones en el ambiente de las cuales una compañía puede tomar ventaja para ser más rentable. menazas: condiciones en el ambiente que ponen en peligro la integridad y la rentabilidad de el negocio de la compañía. 9 Pronósticos y diagnósticos externos Pronósticos y diagnósticos internos nálisis de la situación Entorno Cliente Competidor Industria Desempeño Participación en el mercado Costos Productos Cartera de negocios Capacidades Oportunidades y menazas Fuerzas y Debilidades tractivo del Mercado Competitividad de la Empresa El análisis externo se hace a diferentes niveles Definiendo una Industria NIVEL MCRO NIVEL MICRO ENTORNO: TECNOLOGÍ: INDUSTRI: Economía Gobierno Política Sociedad Ecología Tendencias generales Tendencias de la industria Clientes Competidores Proveedores Distribuidores Industria Grupo de compañías ofreciendo productos o servicios que son substitutos muy cercanos unos de otros. Competidores Compañías rivales que sirven las mismas necesidades básicas de los clientes. 12 2

3 Definiendo una Industria (cont..) Sector Grupo de industrias estrechamente relacionadas Segmentos de mercado Grupos distintos de consumidores dentro de un mercado que pueden ser diferenciados uno de otro basado en sus distintos atributos y demandas Fronteras cambiantes de la industria 13 El Sector de la Computadora: Industrias y Segmentos componentes de computadora unidad de disco Industria Semiconductora Industria del módem Sector de la Computadora Entrada de suministros disco duro de computadora mainframe computadoras personales computadoras portátiles Proporciona complementos l software Segmento de mercado de notebook PC Segmento de mercado de desktop PC Segmento de mercado de servidor 14 Poder de negociación de proveedores Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter Riesgo de entrada de competidores potenciales Intensidad de la rivalidad entre empresas establecidas menaza de substitutos Poder de negociación de compradores Una sexta fuerza: Complementos Cuando los complementos son importantes y su número está aumentando La demanda y las ganancias se ven incrementadas Cuando los complementos son débiles El crecimiento de la industria puede bajar y las ganancias pueden ser limitadas Fuente: dapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From How Competitive Forces Shape Strategy, by Michael E. Porter, Harvard Business Review, 15 March/pril 1979 by the President and Fellows of Harvard College. ll rights reserved. 16 Grupos estratégicos dentro de las industrias Presente dentro de una industria cuando algunas compañías siguen la misma estrategia básica para el posicionamiento de su producto, la cual es diferente de la de otras compañías en otros grupos Las compañías pueden posicionar sus productos en términos de canales de distribución, segmentos de mercado, calidad del producto, liderazgo tecnológico, servicio al cliente, política de precios, política de publicidad, promociones 17 Precios lto Bajo Bajo Grupos Estratégicos en la Industria Farmacéutica Grupo Genérico Lab. Forest Carter Wallace ICN Grupo Propietario Merck Pfizer Eli Lilly Gastos I & D lto 18 3

4 Implicaciones de los grupos estratégicos Los competidores más cercanos de la compañía están en el mismo grupo estratégico Cada grupo estratégico puede enfrentar diferentes grupos de oportunidades y amenazas nálisis del ciclo de vida de la Industria La fuerza y naturaleza de las cinco fuerzas cambia conforme una industria evoluciona a lo largo de su ciclo de vida Los administradores deben anticipar como las fuerzas cambiarán conforme la industria evoluciona y formular estrategias apropiadas para ello Etapas en el Ciclo de Vida de la Industria Desaceleración: Crecimiento en Demanda y Capacidad Demanda Embriónica Crecmiento Desaceleración Madurez Tiempo Declinación Unidades Exceso de capacidad t 1 t 2 Tiempo Capacidad Demanda Limitaciones de los Modelos para el nálisis de la Industria spectos del ciclo de vida La etapa embriónica puede a veces ser saltada. El crecimiento de la industria puede ser revitalizada. El lapso de tiempo de las etapas puede variar. Innovación y cambio La Innovación puede descongelar y reconfigurar la estructura de la industria. Una industria puede ser hipercompetitiva, con cambio permanente y en desarrollo. Limitaciones de Modelos para el nálisis de la Industria Diferencias de la compañía La importancia de las diferencias de la compañía dentro de una industria o de un grupo estratégico puede ser menos enfatizada. Los recursos y las capacidades individuales de una compañía pueden ser más importantes en la determinación de la rentabilidad que la industria o el grupo estratégico

5 El Macro entorno Cambios en esas fuerzas pueden tener un impacto directo en las cinco fuerzas de Porter: Económico Tecnólogico Social Político y Legal Ecológico Fuerza del proveedor El Rol del Macro entorno Competidores Potenciales Rivalidad Substitutos Fuerza del comprador Entorno político y legal Entorno tecnológico Entorno social Entorno demográfico Entorno macroeconómico FCTOR ECONOMÍ POLÍTIC SOCIEDD TECNOLOGÍ nálisis del entorno TENDENCIS NLIZR Crecimiento, Inflación, Paridades, Intereses, Inversión (pública y privada), Balanza externa, Salarios, Deuda y Gasto públicos, Economía de otros países, Economía de la región Económica, Financiera, Monetaria, Laboral, Industrial, Tecnológica. Política electoral Leyes, Planes y Reglamentos. Demografía. Educación y Cultura. Estilos de Vida. Valores Conciencia y tendencias políticas Tendencias. Costos. Proveedores. Disponibilidad. Limitaciones. Estado del arte. Qué es un escenario? Un escenario es una imagen rica y detallada de un plausible mundo futuro, suficientemente vívida para que un planificador pueda ver claramente y comprender los problemas, desafíos y oportunidades que un ambiente semejante presentaría. ECOLOGÍ Reglamentación y su exigencia. Tecnología disponible y sus proveedores. Presión social. 28 Por qué utilizar escenarios? poyar a los administradores a identificar y comprender posibles amenazas. Identificar posibles estrategias de crecimiento para la compañía. Evaluar el éxito de la estrategia actual en varios posibles futuros. Fortalecer la cultura de generar estrategias en un vínculo permanente con el entorno. Estrategias Bajo Incertidumbre... McDonald's enfrenta incertidumbre del primer tipo cuando toma la decisión de instalar uno de sus restaurantes en algún sitio. Será aprobada la legislación ambiental? Serán impuestas nuevas regulaciones?

6 ...Estrategias Bajo Incertidumbre Construirá un competidor una nueva planta? La inestabilidad macroeconómica en rgentina genera la incertidumbre sobre la tasa de crecimiento de la demanda de nuevos servicios de telecomunicaciones. Estrategias Bajo Incertidumbre Cómo estimar la demanda de una nueva terapia genética? Qué demanda sería necesaria para justificar la investigación? Proceso? ESCENRIOS nálisis del impacto en : Clientes Competidores Recursos necesarios Capacidades necesarias Cambios en la idea de negocio Definición de Opciones estratégicas Definición de Opciones estratégicas Evaluación y selección de alternativas Identificar y desarrollar recursos y capacidades Implementar la estrategia Formulación estratégica: nálisis y diagnóstico nálisis interno: Fuerzas y debilidades (capítulo 3) nálisis Interno Identificar las fortalezas y debilidades de la compañía Los administradores deben entender: El rol de los recursos, capacidades y competencias distintivas en el proceso por el que las compañías crean valor y utilidad. La importancia de la eficiencia superior, innovación, calidad, y la sensibilidad al cliente. Las fuentes de las ventajas competitivas de la compañía (fuerzas y debilidades) Ventaja competitiva Ventaja competitiva La rentabilidad de la empresa es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en la industria. Ventaja competitiva sostenida. Una empresa mantiene la ventaja competitiva por un número de años

7 Competencias Distintivas y Ventajas Competitivas Competencias distintivas Las fuerzas específicas que permiten a la compañía ganar ventaja competitiva distinguiendo sus productos y/o alcanzando costos más bajos que sus competidores. Surge de recursos y capacidades. El Rol de los Recursos Recursos Capital o financiero, físico, social o humano, tecnológico, y creación de factor organizacional Tangible e intangible Un recurso específico y difícil de imitar de una compañía lo llevará a tener competencia distintiva. Un recurso valioso que crea una fuerte demanda para los productos de una compañía, puede conducir a la capacidad distintiva El Rol de las Capacidades Capacidades Las habilidades de una compañía en coordinar y usar sus recursos. Las capacidades son el producto de la estructura organizacional, procesos, y sistemas de control. Estrategia, Recursos, Capacidades, y Competencias Recursos Competencias Distintivas Capacidades Desarrollar Forma Desarrollar Estrategias Ventaja Competitiva Rentabilidad Una distinción crítica Una compañía que tiene recursos valiosos debe tener también la capacidad para usarlos efectivamente y crear una competencia distintiva Una compañía puede crear una competencia distintiva sin la necesidad de un recurso valioso, si tiene una capacidad única Recursos Capacidades Fuentes de Ventaja Competitiva Estrategias Funcionales: Mayor eficiencia Mejor calidad Innovación Respuesta rápida al cliente Competencias Diferenciación Costos Creación de Valor Desempeño

8 El concepto de explorar el mbiente Externo ntes de explorar, la información es: Diversa. Desorganizada. Esporádica. No evaluada. No clasificada. Tecnológica Reguladora Tecnológico Regulador Política mbiente General Político Social Competitiva Social mbiente Saludable Competitivo Económico Económica Proceso de exploración Después de explorar, la información es: Categorizada. Organizada. cumulada. Evaluada.. La exploración como el lente de la organización. El proceso de exploración permite a la organización enfocarse en temas como: tecnología, política, competitividad, social y económico, tendencias, dilemas y eventos importantes para la organización. El proceso de inspección debe clasificar la información diversa y desorganizada. su vez, este proceso también elimina la información que no es relevante para la misión de la organización. Proceso de control El Proceso de nálisis mbiental Exploración Vista de la información del ambiente externo Organice la información en categorías deseadas. Identifica cuestiones dentro de cada categoría. Controlar Especificar las fuentes de datos (organizaciones, individuos o publicaciones). ñada a la base de datos ambiental. Confirme o refute cuestiones (tendencias, desarrollo, dilemas y posibilidad de acontencimientos). Determine la tasa de cambio dentro de las cuestiones. Pronóstico mplíe la tendencia, desarrollo, dilemas o el acontecimiento de un evento. Identificar las interrelaciones entre las cuestiones y las categorías ambientales. Desarrollar proyecciones alternativas. Evaluación Evaluar el significado de las cuestiones ampliadas (Pronóstico) para la organización. Identificar las fuerzas que deben de ser consideradas para la formulación de la visión, misión, análisis interno y plan estratégico. 45 El mbiente externo de una organización saludable 46 El mbiente General Instituciones Gubernamentales. Organizaciones de negocios. Instituciones Educativas. Instituciones Religiosas. Organizaciones / Fundaciones de Investigación. Individuos/ Clientes. Tecnología. Social. Regulatoria. Política. Económica. Competitiva. Tecnología. Social. Regulatoria. Política. Económica. Competitiva. Cuestiones mbientales. El mbiente Saludable. Planeación/ Regulación de Organizaciones. Proveedores primarios. Proveedores secundarios. Representantes de proveedor. Individuos/ Pacientes. Tecnología. Social. Regulatoria. Política. Económica. Competitiva. La cadena de valor Una compañía es una cadena de actividades para transformar entradas en calidad que crean valor para el cliente. El proceso de transformación está compuesto de actividades primarias y actividades de soporte que agregan valor al producto. Insumos Infraestructura Cadena de Valor (Porter) ctividades Primarias Mkt I & D P n y Vtas Servicio Sistemas de Manejo de Materiales Recursos Humanos P / S ctividades de Soporte

9 Los Bloques Genéricos de la Construcción de la Ventaja Competitiva Calidad Eficiencia Ventaja Competitiva Costos bajos Diferenciación Sensibilidad superior del cliente 49 Innovación Derechos Reservados MMVII Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra sin expresa autorización del Tecnológico de Monterrey. 50 9