Proceso de investigación y estudio encaminado a la definición de las pautas de trabajo que permitan diseñar un programa de apoyo al intraemprendizaje

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1 Proceso de investigación y estudio encaminado a la definición de las pautas de trabajo que permitan diseñar un programa de apoyo al intraemprendizaje para las pymes Febrero de 2009

2 Introducción Gipuzkoa Berritzen y BIC Gipuzkoa Berrilan han trabajado en un proyecto de investigación práctica que permita concretar las mejores prácticas / modelos / métodos para la gestión y desarrollo de la capacidad intraemprendedora en las pymes A continuación se exponen las principales razones que han justificado el desarrollo de una iniciativa de estas características así como los resultados alcanzados Principales razones que justificaron el desarrollo del presente proyecto La voluntad de apostar decididamente por la promoción del emprendizaje corporativo como uno de los ejes fundamentales de trabajo del Sistema Vasco de Emprendizaje La necesidad de complementar el actual programa Barnekintzaile, mediante la configuración de un programa que contribuya a la generación de iniciativas intraemprendedoras El interés por definir un programa público innovador que fomente la relación entre la Administración Pública y las pymes beneficiarias del mismo, vinculado además las ayudas públicas que proporcionen con los resultados inciertos que alcancen las pymes en un programa de estas características Como resultado de este trabajo, el presente documento recoge los principales resultados alcanzados, en cuanto a: 1. Concreción y alcance del concepto de intraemprendizaje en el contexto del presente proyecto 2. Propuesta de modelo abierto* para el fomento del intraemprendizaje 3. Identificación de las barreras que mitigan el fomento del intraemprendizaje en las empresas 4. Descripción del método de gestión de las iniciativas intraemprendedoras en cinco empresas exitosas, en base al modelo teórico definido * Entendido como mejores prácticas, errores a no cometer, métodos y modos de apoyo al intraemprendizaje en las empresas 2

3 1. Concreción y alcance del concepto de intraemprendizaje en el contexto del presente proyecto El intraemprendizaje es un concepto complejo y difícil de delimitar Algunas definiciones identificadas Intraemprender es un proceso que propicia que los miembros de una organización con ideas emprendedoras puedan desarrollarlas dentro de la misma. Estas ideas surgen del trabajo diario en la empresa, y no es más que darle otra utilidad a algo que ya sabemos hacer, es decir, hacer lo que sabemos pero dándole otro enfoque y crear una nueva unidad de negocio. De esta manera, se consigue estimular la creatividad y la actitud emprendedora de las personas que trabajan dentro de una organización. Estas personas detectan una oportunidad de negocio teniendo en cuenta las actividades, know-how, recursos, y capacidades que dispone la empresa y creen que aprovechándolas pueden ampliar la actividad de la organización a un nuevo mercado Fuente: Manual Básico para emprender, SPRI El intraemprendizaje es una herramienta para el Management que puede darse de forma aislada (para llevar un producto al mercado) o puede formar parte de una estrategia más amplia para reposicionar o relanzar la organización, o para reinventar una industria. Puede darse a nivel de proyecto, de departamento, de división o de corporación Fuente: ADN Ekintzaile Se considerará intraemprendizaje al desarrollo de la actividad de emprendizaje en el seno de una organización empresarial Fuente: Guilford Pinchot (1985), que fue el primer autor en acuñar la palabra intraemprendedor La creación de nuevos negocios en la propia empresa, con la intención de que su primera etapa se desarrolle al abrigo de la empresa que los ha generado. En el intraemprendizaje se buscan las sinergias al máximo con la actividad nuclear de la empresa. Un negocio generado por un proceso intraemprendedor se mantiene dentro de la casa madre, se le amamanta hasta que tenga la consistencia para funcionar con autonomía Fuente: Guía metodológica intraemprender El Intraemprendizaje corresponde al desarrollo de una actividad donde una persona dedica proactivamente su talento emprendedor a mejorar procesos, productos y servicios, o a generar nuevos procesos, productos y servicios Fuente: Iñazio Irizar 3

4 1. Concreción y alcance del concepto de intraemprendizaje en el contexto del presente proyecto antes de realizar la presentación del modelo teórico es necesario consensuar qué entendemos por intraemprendizaje Consideramos intraemprendizaje como el DESARROLLO DE INICIATIVAS EMPRENDEDORAS APALANCADAS EN LAS ESTRUCTURAS, RECURSOS Y FORTALEZAS DE UNA ORGANIZACIÓN Las iniciativas emprendedoras a desarrollar se caracterizan por ser tendentes a la definición de nuevas empresas o nuevas unidades de negocio o nuevos productos y servicios o nuevas funcionalidades que incrementen el valor aportado por la compañía (algunas iniciativas generarán empresas independientes y otras no) propuestas tanto desde las bases de la organización como desde el equipo directivo o desde cualquier agente externo a la misma en las áreas de conocimiento afines a la organización o en cualquier otra área alejada de las competencias esenciales de la compañía La importancia de este concepto radica en que influye en todo lo que la organización es y hace: estrategias, cultura, comportamiento, modo de trabajo y sistemas de información 4

5 2. Propuesta de modelo teórico para el fomento del intraemprendizaje En base al estado del arte y a las experiencias de empresas gipuzkoanas hemos elaborado un modelo para el fomento del intraemprendizaje formado por cinco elementos clave. Uno de los elementos tiene como objetivo concretar la orientación estratégica de la actividad, los otros cuatro, pretenden definir cómo la empresa desarrolla y gestiona su capacidad intraemprendedora Es importante que exista el compromiso de la Dirección actuando sobre la cultura de la empresa e incidiendo en ella como elemento impulsor de una actitud verdaderamente emprendedora entre las personas de la organización La consecución de una cultura de estas características implica: Adoptar estilos de dirección participativos, en el contexto del marco de identidad de la organización Fomentar estructuras organizativas planas y favorecedoras del debate y al discusión entre los diferentes perfiles profesionales de la organización Implicar a los trabajadores en el papel de potenciales responsables del devenir futuro de la compañía Difundir nuevos valores: innovación, imaginación, experimentación, apertura y contacto con el exterior, fracaso como alternativa es de vital importancia Pero además, el intraemprendizaje debe ir ligado a una clara estrategia de comunicación en todos los niveles de la organización y en otros agentes externos que pudieran trabajar en el papel de potenciales emprendedores - Elementos sobre las que descansa la definición de un modelo de fomento del intraemprendizaje - El intraemprendizaje debe considerarse dentro de la estrategia como una forma adicional de Incrementar el valor aportado más allá de lo esperado, establecido y conocido por la empresa Orientar la visión de futuro de la empresa B. Cultura organizacional y comunicación D. Identificación, formación y gestión de emprendedores A. Consideración estratégica del Intraemprendizaje C. Responsabilidad de liderazgo y gestión económica de las iniciativas E. Procesos de trabajo y métricas para el avance de las iniciativas El modelo de fomento de intraemprendizaje debe establecer mecanismos tendentes a: Identificar y formar a las personas como potenciales emprendedores Definir mecanismos de asignación y participación en las iniciativas emprendedoras así como métodos de retorno a la empresa en caso de fracaso de la iniciativa Durante el proceso de incorporación del modelo, cada empresa debe reflexionar con el fin de Valorar la posibilidad de asignar a personas concretas la responsabilidad de promover e impulsar la iniciativa intraemprendedora o, por el contrario, establecer los mecanismos necesarios para que intraemprendizaje sea autogestionado dentro de la propia organización Determinar cómo desea gestionarse la asignación de recursos económicos al fomento de las iniciativas desde la Dirección, bien a través de un presupuesto anual específico o bien a través de la financiación ad hoc de los proyectos según sus necesidades Cada organización debe establecer su propio proceso de canalización de iniciativas, las métricas para su seguimiento y los comités adecuados para su valoración Para acelerar la capacidad de la empresa en el fomento del intraemprendizaje ES NECESARIO TRABAJAR LOS SOBRE CINCO ELEMENTOS EN PARALELO Y ADAPTARLOS A CADA EMPRESA, ya que no existe un único enfoque para su fomento Cualquier modelo que una empresa configure debe caracterizarse por su sencillez, claridad y facilidad de asimilación 5

6 2. Propuesta de modelo teórico para el fomento del intraemprendizaje A. Consideración estratégica del Intraemprendizaje La decisión de fomentar y construir la capacidad intraemprendedora de una empresa debe iniciarse a partir de Una visión clara y amplia de las fuentes de desarrollo de la empresa (más allá de lo esperado, establecido y conocido por la empresa), lo que supone que ésta debe considerarse dentro de la estrategia Una visión del futuro en la que la empresa estar continuamente transformándose y adaptándose a las nuevas circunstancias Una vez que la visión ha quedado establecida, la empresa ha de perfilar cuáles son los objetivos específicos propuestos para su modelo de fomento del intraempredizaje, busca una transformación cultural de toda la empresa? busca la renovación de los productos y servicios ofertados desde algunos departamentos? busca crear nuevas plataformas de crecimiento? La concreción de los objetivos específicos permitirá, entre las diferentes alternativas existentes, orientar la construcción del modelo -Alternativas tendentes a la construcción del modelo de fomento de intraemprendizaje- - Campo de valoración de iniciativas Intraemprendedoras - Durante la generación de iniciativas - Grado de participación deseado - Durante la gestión de las iniciativas Externalización de actividades de la empresa Alta Dirección Alta Dirección Desarrollo de actuaciones de producto ampliado Desarrollo de actuaciones de cliente ampliado Búsqueda de usos alternativos a lo que la organización sabe desarrollar (competencias esenciales) Equipo directivo y semi - directivo Equipos de trabajo específicos La totalidad de la plantilla Equipo directivo y semi - directivo Equipos de trabajo específicos La totalidad de la plantilla En cualquier ámbito Agentes externos Agentes externos 6

7 2. Propuesta de modelo teórico para el fomento del intraemprendizaje B. Cultura organizacional y comunicación Es importante que exista el compromiso de la Dirección actuando sobre la cultura* de la empresa e incidiendo en ella como dinamizadora de un modelo de fomento del intraemprendizaje La Dirección debe concretar qué dice y hace para crear un entorno que conduzca a la generación de iniciativas intraemprendedoras (apoyo, motivación, incentivos, ejemplos, mensajes, espíritu, ), lo que implica también desarrollar una adecuada estrategia de comunicación Aspectos clave para el avance en la configuración del elemento Elementos caracterizadores de una cultura empresarial intraemprendedora Valores inherentes a una organización intraemprendedora Mejores Prácticas potenciadoras de la cultura intraemprendedora Algunas acciones para desarrollar la comunicación A continuación se exponen algunos elementos caracterizadores de una cultura empresarial intraemprendedora, los cuales deberán ser adaptados / particularizados en función de la identidad de la organización: Equipo directivo imbuido en un autentico espíritu emprendedor Orientada a resultados y al pragmatismo Ser sistemas abiertos y colaborativos para con su entorno Mecanismos de supervisión y control más permisivos Estructuras Jerárquicas / burocráticas reducidas a su máxima expresión Disposición de espacios (físicos y horarios) al fomento de la innovación Innovación, imaginación, experimentación, responsabilidad, sentido económico de los actos y fracaso como posible alternativa Promover el ejemplo del equipo directivo Desarrollar elementos de motivación al emprendedor interno para que piensen de manera más creativa, sistemática y estratégicamente en nuevos conceptos Otorgar autoridad y responsabilidad a las personas para que tomen decisiones por sí mismos en la ejecución normal de sus tareas Valorar las opiniones individuales, fomentar la participación y promover la discusión entre los diferentes perfiles profesionales de la organización Implicar a los trabajadores en los resultados actuales y en su importancia como de potenciales responsables del devenir futuro de la compañía Promover el olvidar en algunos aspectos de la actual organización, el tomar prestado de otras organizaciones y el aprendizaje continuo Fomentar la flexibilidad y la asunción de riesgos de manera acotada por las diferentes personas de la organización Promover el contacto de las personas con el exterior Asignar presupuesto económico específico y tiempo para el desarrollo de las iniciativas Publicaciones internas, intranet corporativas, píldoras de comunicación, charlas formativas, casos de éxito, * La cultura de una organización son sus creencias básicas y suposiciones de a qué se dedica la organización, cómo se comportan sus miembros, y como se define a ella misma en relación al entorno Es la programación mental colectiva, un diseño de suposiciones que se dan por hechas que influyen en cómo las personas de una organización perciben, piensan y sienten en relación a las distintas situaciones. Está fundamentada en las creencias básicas, en los valores y en las suposiciones de los fundadores 7

8 Con asignación de recursos económicos. Según el proyecto presentado Estructural 2. Propuesta de modelo teórico para el fomento del intraemprendizaje C. Responsabilidad de liderazgo y gestión económica de las iniciativas Existen diferentes alternativas organizativas para fomentar y gestionar las iniciativas emprendedoras, según cómo se realice la asignación de recursos económicos por parte de las organizaciones y sobré que personas recaiga la responsabilidad de gestionar las iniciativas. Ambas dimensiones se encuentran bajo el control directo de la Dirección Cada alternativa organizativa ayuda de distinta manera, existen una serie de factores que determinan cuando debe aplicarse cada una de las alternativas - Alternativas organizativas para fomentar y gestionar las iniciativas emprendedoras*- Capacitador Productor Orientada para las organizaciones en las que las personas cuentan con el suficiente espíritu de colaboración e ideas entre las bases de la organización y están dispuestos a compartir, experimentar y desarrollar proyectos intraemprendedores si se les proporciona el apoyo adecuado Oportunidad Modelo apropiado en las ocasiones en que las unidades de negocio y departamentos no pueden o no desean lanzar nuevos conceptos y están condicionados por la presión del corto plazo Impulsor Prácticamente la totalidad de los modelos de fomento del intraemprendizaje tienen su origen a través de esta alternativa organizativa, pero a medida que las empresas se toman en serio el crecimiento orgánico, los Directivos se dan cuenta de que necesitan algo más que un enfoque difuso y ad - hoc Orientado a las empresas que quieran transformar las unidades de negocio y /o acelerar el crecimiento de los departamentos y de la organización No Con existencia de un departamento específico para la gestión del intraemprendizaje Sí Fuente: Robert C. Wolcott y Michael j. Lippitz * En la siguiente página del presente documento se expone en detalle las principales características de cada uno de los modelos 8

9 2. Propuesta de modelo teórico para el fomento del intraemprendizaje C. Responsabilidad de liderazgo y gestión económica de las iniciativas Modelo capacitador Modelo impulsor Modelo productor Objetivo estratégico Función esencial Facilitar la existencia y la labor de equipos y personas emprendedoras Dotar a los futuros líderes de negocios de financiación independiente y de la atención de las más altas instancias directivas Revigorizar o transformar las unidades de negocio; apoyar a equipos de iniciativas emprendedoras internas Evangelizar y formar a las unidades de negocio, así como facilitarles la consecución de nuevas oportunidades Explotar oportunidades rupturistas o que se solapen entre ellas Ofrecer iniciativas completas mediante la concepción, selección, financiación, formación, ajuste y reintegración de nuevos conceptos de negocio Aportaciones Dinero específico, compromiso directivo, contratación y desarrollo personal Personas veteranas en la empresa con buenas conexiones con una pequeña plantilla experta en construcción de negocio y el visto bueno del consejero delegado Liderazgo de personas veteranas en la empresa con buenos contactos corporativos, una plantilla a tiempo completo y financiación significativa e independiente Resultados Conceptos comprobados, pero generalmente dentro del marco estratégico de la empresa. (los programas capacitadores también pueden facilitar el cambio cultural global) Nuevos negocios relativamente cercanos a la unidad de negocio central o eficiencias significativas en los procesos de la unidad de negocio Nuevos negocios autosostenibles y/o que sean potencialmente desestabilizadores, encajen o no en alguna unidad de negocio ya existente Factores de éxito Cultura de innovación Flexibilidad estructural para que los equipos saquen adelante los proyectos Implicación directiva bien definida en las decisiones relativas a los hitos de financiación Procesos y criterios de selección comunicados efectivamente Experiencia en la construcción de nuevos negocios Capacidades significativas para facilitar la formación y el trabajo de equipos Habilidad para la creación de coaliciones y la creación de redes internas y externas Visibilidad y apoyo de los altos directivos Liderazgo respetado con una importante autoridad de decisión interna Experiencia en la construcción de nuevos negocios Atención explícita a los incentivos profesionales ejecutivos de la iniciativa empresarial corporativa Desafíos típicos Amplitud de banda de los altos directivos Mantener la coherencia y la disciplina en lo que respecta a las marcas corporativas Encontrar y satisfacer a defensores de proyectos (es decir, asegurarse de que los procesos capacitadores no se convierten en un agujero negro de ideas) Superar las presiones a corto plazo a las que están sujetas las unidades de negocio Encontrar constructores de negocio entre los directivos que tradicionalmente hayan sido recompensados más por la ejecución que por la innovación Reintegrar los proyectos de éxito en el negocio central Sucesión en el liderazgo Falta de apoyo de la unidad de negocio Fuente: Robert C. Wolcott y Michael j. Lippitz 9

10 2. Propuesta de modelo teórico para el fomento del intraemprendizaje D. Identificación, formación y gestión de emprendedores Las personas- emprendedores son los protagonistas clave del intraemprendizaje en las empresas Para impulsar y empujar a que las personas actúen como emprendedores cualquier modelo de fomento del intraemprendizaje debe establecer un conjunto de actuaciones (de identificación y selección, de formación, de apoyo y recompensa, etc.) orientadas a favorecer su aportación Aspectos clave para el avance en la configuración del elemento Identificación de personas como potenciales emprendedores Debe valorarse cómo está la empresa provista de personal para intraemprender (personas con conocimiento, creativas, motivadas) y qué personas pueden actuar como líderes intraemprendedores capaces de impulsar un proyecto Formación de las personas como potenciales emprendedores Las organizaciones deben desarrollar modelos y métodos para formar a las personas de tal modo que: Sean innovadores (para que piensen de manera creativa, sistemática y estratégicamente en nuevos conceptos) Dispongan de la formación adecuada en diseño y configuración de nuevos negocios (para que sean capaces de materializar las ideas y las oportunidades de negocio en iniciativas empresariales) Colaboración con agentes externos como potenciales emprendedores Debe concretarse con qué agentes externos (clientes, proveedores, instituciones, otras empresas, ) se tienen relaciones (formales o informales) que puedan servir como fuente intraemprendedora y cómo se gestionan las relaciones de tal forma que se maximice el potencial intraemprendedor Apoyo y recompensa a las personas como potenciales emprendedores Cada empresa debe encontrar un equilibrio entre dejar espacio de actuación al equipo emprendedor y mantenerlo bajo control. Es necesario que la organización le proporcione un cierto respaldo: que les apoye en los periodos difíciles, que les ayude a defender sus intereses y que les proporcione los recursos, consejos y contactos necesarios, sobre todo en las primeras fases del proyecto o cuando el proyecto no avanza según lo deseado Adicionalmente, cada empresa debe concretar si desea establecer algún tipo de reconocimiento al emprendedor. Algunas organizaciones valoran el diseño de un esquema de compensaciones que premia (económicamente y /o incentivos emocionales) tanto la competencia individual como la capacidad de mantener unida la empresa como un todo 10

11 2. Propuesta de modelo teórico para el fomento del intraemprendizaje E. Procesos de trabajo y métricas para el avance de las iniciativas Cada organización debe establecer su propio proceso de canalización de iniciativas así como las métricas y comités adecuados para su seguimiento y valoración Aspectos clave para el avance en la configuración del elemento Proceso de canalización de iniciativas Sistemas de soporte y métricas para el seguimiento de las iniciativas Cada empresa debe desarrollar su propio proceso de canalización de iniciativas de tal modo que clarifique cómo son generadas, canalizadas, financiadas, desarrolladas, evaluadas e incorporadas o desagregadas del negocio principal las iniciativas intraemprendedoras El proceso resultante debe caracterizarse por su sencillez, los procesos muy cartesianos ralentizarán la velocidad que requiere el fomento del intraemprendizaje y desanimarán a las personas intraemprendedoras Las principales fases genéricas que debe contemplar proceso de estas características son: Promoción y comunicación del fomento del intraemprendizaje Generación y valoración preliminar de iniciativas emprendedoras, tanto desde dentro de la compañía como desde agentes externos con los que la empresa desee colaborar Elaboración del plan de viabilidad Materialización de la iniciativa emprendedora y asignación de recursos Valoración de la necesidad / idoneidad de escisión de la iniciativa emprendedora de la empresa, consiguiendo la independencia estratégica, organizativa, financiera y legal necesaria Adicionalmente, durante este trabajo de creación del proceso de canalización de iniciativas debe también valorarse cómo apoyan / pueden apoyar al intraemprendizaje los procesos operativos de la compañía (de personal, de producción, de marketing, compras, ) Es necesario que cada empresa identifique Cómo valorará el encaje de la iniciativa emprendedora en los objetivos estratégicos propuestos A través de qué métricas evaluará el avance de la iniciativa Además, con el objetivo de facilitar la concreción de la iniciativa intraemprendedora y su posterior evaluación, en cada una de las fases del proceso, puede valorarse la posibilidad de generar sistemas de soporte de trabajo que homogeneicen los análisis a realizar y la información a aportar durante su avance Comités de evaluación y seguimiento Se requiere establecer quien o quienes son los responsables de la toma de decisiones en cuanto a la validación y avance de la iniciativa de intraemprendizaje 11

12 2. Propuesta de modelo teórico para el fomento del intraemprendizaje Algunas recomendaciones tendentes a la definición e implantación de un modelo de gestión del intraemprendizaje exitoso Cinco consejos, de alto nivel, pueden ser de utilidad durante el proceso de diseño e implantación de un modelo de fomento de la capacidad intraemprendedora - Gestione estratégicamente- - Diseñe y comunique los objetivos - Diseñe un marco estratégico con sentido de futuro y amplia visión de crecimiento que incorpore la iniciativa intraemprendedora como elemento adicional de impulso Empiece con un pequeño equipo para definir los objetivos estratégicos específicos para el intraemprendizaje Comunique claramente los objetivos de la empresa para con la iniciativa Construya liderazgo corporativo y en cada departamento por medio de una comunicación intensa Genere un contexto favorecedor para que las personas desarrollen y gestionen iniciativas emprendedoras - Seleccione un modelo de liderazgo y gestión emprendedora - Determine qué modelo de liderazgo y gestión será el mas adecuado para su organización Desarrolle las herramientas y asigne los recursos necesarios - Comience pronto con los resultados - La iniciativa emprendedora es nueva para la mayoría de las empresas, la mejor didáctica es la propia dinámica de generación de resultados y, si es posible, presentación de experiencias exitosas Es importante que se trabaje para construir la credibilidad del modelo desde el principio con resultados tangibles y generar lecciones aprendidas para mejorar continuamente los programas - Evolucione el modelo - La construcción de un modelo de fomento del intraemprendizaje debe realizarse de manera progresiva. Inicialmente desarrolle modelos muy sencillos, ágiles y poco burocráticos Los objetivos estratégicos y los contextos empresariales cambian con el tiempo y también deben hacerlo los programas y modelos de fomento de iniciativas emprendedoras Fuente: B + I Strategy en base a Robert C. Wolcott y Michael j. Lippitz 12

13 3. Identificación de las barreras que mitigan el fomento del intraemprendizaje en las empresas El estilo de dirección de la organización y la propia cultura organizativa son los aspectos más condicionantes del nivel de desarrollo de la capacidad intraemprendedora en las empresas La existencia de incentivos emocionales, el buen ambiente de trabajo y el nivel de delegación a las personas son aspectos organizacionales que permitirán reducir las barreras al intraemprendizaje - Nivel de importancia y fomento de los intraemprendedores en las empresas - Ayudan los intraemprendedores 7,62 a desarrollar la innovación en una empresa? Son Los intraemprendedores 7,86 importantes en una organización? En las organizaciones que conoce se fomenta la existencia 3,93 intraemprendedores? Los intraemprendedores son importantes en una organización, al mismo tiempo, ayudan a desarrollar la innovación en la empresa y en algunos casos a reducir costes. Sin embargo y a pesar de su importancia, la mayor parte de los expertos son conscientes de que no se fomenta dicho perfil en las organizaciones - Importancia del tamaño de empresa en el fomento del intraemprendizaje - 5,95 Menos de 20 empleados 6,79 De 21 a 50 empleados 7,14 De 51 a 100 empleados En las empresas de mayor tamaño, resulta a priori, más sencillo intraemprender 7,62 Superior a 100 empleados - Factores de los que depende la presencia de emprendedores - Del tipo de dirección De la zona geográfica De la cultura de la empresa Del tamaño de la empresa Del sector al que pertenece la empresa El tipo de dirección y la cultura organizativa que genera en la empresa son los factores más importantes para el fomento de la capacidad intraemprendedora 4,14 5,43 7,00 5,86 7,29 La zona geográfica y el tamaño de la compañía no parecen tan determinantes - Nivel de importancia de los elementos para desarrollar intraemprendedores - Existencia de un departamento de intraemprendizaje Información sobre el mercado Existencia de incentivos Buen ambiente de trabajo Nivel de delegación a las personas Poca jerarquía en la empresa Nivel de formación de las personas Mentalidad abierta del líder 5,12 6,19 7,02 7,74 7,14 5,36 6,43 8,1 La dirección de la organización condiciona fuertemente la posibilidad de desarrollo de los intraemprendedores, dependiendo del nivel de delegación existirán más posibilidades para el fomento de dicho perfil El buen ambiente de trabajo y la existencia de incentivos, principalmente de tipo emocional, contribuyen también al desarrollo de la capacidad intraemprendedora nte: Gestiona, definición de metodologías para el desarrollo de intraemprendedores de formación y empleo de las empresas, entidades y organizaciones castellano leonesas. Encuesta realizada a expertos. 13

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