Empresarios y grupos económicos

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1 Empresarios y grupos económicos SIDOR de cuasi monopolio estatal venezolano a parte de una multinacional latina Rita Giacalone Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Universidad de Los Andes ritagiacalone@yahoo.com Resumen A diez años de la privatización de la Siderúrgica del Orinoco (Sidor) en Venezuela, se analiza qué ha ocurrido desde entonces con esta empresa, en términos de desempeño económico, cambios en su propiedad y relaciones con su entorno. Asimismo, se revisa la historia de Sidor en manos del Estado venezolano, antes de 1998, y la historia de la formación del Consorcio Amazonia, comprador original, a fin de determinar qué fortalezas tenía la empresa antes de su privatización y cuales aportó el consorcio. Se enfatiza, en especial, el aporte hecho por la gerencia que, desde la privatización, ha estado a cargo de la Organización Techint (Argentina), miembro del Consorcio Amazonia. Abstract Ten years after the privatization of the Siderurgica del Orinoco (Sidor) in Venezuela, this article analyzes what has happened since then in matters such as production, investments, exports, changes in property, and relationships with the Venezuelan socio-political environment. We also explore the history of Sidor before 1998 and the process of formation of the Consorcio Amazonia, original buyer of Sidor, in order to determine what strengths the steel plant had and which ones were brought by the new owners. Emphasis is placed on the role of the new management which, since 1998, has been in the hands of the Techint Organization (Argentina), a member of the Consorcio Amazonia. SIDERURGIA EMPRESAS - ESTADO El artículo fue recibido con anterioridad a la nacionalización de la empresa por parte del gobierno del presidente Hugo Chávez (nota del editor). 9

2 Rita Giacalone Introducción En diciembre de 1997 se privatizó la última empresa estatal del acero en Sudamérica, la Siderúrgica del Orinoco (Sidor) de Venezuela, que fue adquirida por el Consorcio Amazonia. A diez años de esa fecha, este trabajo analiza qué ha ocurrido con esta empresa en su etapa post-privatización. En la primera sección, se revisa la historia de Sidor en manos del Estado venezolano y la historia de la formación del Consorcio Amazonia, con el propósito de observar qué fortalezas tenía la empresa antes de su privatización y cuales aportó el consorcio. En la segunda sección se analiza el desempeño de Sidor a partir de la privatización, prestando especial atención a la contribución de la administración encargada a representantes de la Organización Techint (Argentina), miembro del Consorcio Amazonia. Este análisis abarca tres niveles: 1) su desempeño productivo en base a indicadores de tipo estadístico (producción, exportaciones, etc.) en estudios realizados por la misma empresa y por distintos analistas, en comparación con datos del período anterior; 2) los cambios en su capital accionario y en su propiedad, que culminaron con la propiedad mayoritaria de Techint, seguida por el Estado venezolano y los trabajadores, y participaciones minoritarias de Sivensa (Venezuela) y Usiminas (Brasil); 3) el impacto que la empresa ha tenido en los ámbitos local, nacional y regional donde se encuentra ubicada. Estos tres niveles buscan identificar las fortalezas que han hecho que Sidor creciera y se expandiera desde su privatización. En la tercera sección se resumen y discuten los resultados, relacionándolos con la situación del mercado mundial y regional del acero en los últimos años y con las metas de la organización propietaria mayoritaria de Sidor. De esta manera, las preguntas a las cuales se intenta dar respuesta son qué cambios se han producido en Sidor después de su privatización?, por qué se dieron esos cambios? y qué representan ellos para el contexto regional siderúrgico y para Techint? I. Historia de Sidor y del Consorcio Amazonia En Venezuela la historia del acero se relaciona con el descubrimiento en 1947 de valiosos yacimientos de hierro en el cerro La Parida, hoy Cerro Bolívar, cercano a la confluencia de los ríos Orinoco y Caroní, en el oriente del país. 10

3 En 1952 un grupo de empresarios venezolanos intentó instalar una empresa siderúrgica que procesara este material, pero el gobierno del General Marco Pérez Jiménez se opuso, por considerar que debido al carácter estratégico del acero para la industria militar, no podía dejarse su fabricación en manos del sector privado. Surgió entonces un proyecto estatal que contó con la asesoría de la empresa Innocenti 1 (Italia). Pero fue recién en 1960, después de la caída del gobierno de Pérez Jiménez, cuando se logró constituir la Corporación Venezolana de Guayana (CVG), un holding del Estado del cual pasó a depender la empresa siderúrgica proyectada. Un año después ésta comenzó a producir tubos sin costura para la industria petrolera, usando como insumo chatarra importada, hasta que en 1962 se produjo la primera colada de 200 toneladas de acero líquido en la planta de Matanzas, Estado Guayana 2. En 1964 se constituyó Sidor, la cual no dio utilidades hasta el año Desde entonces hasta 1974, aunque la empresa no obtuvo ganancias, tampoco dio pérdidas al Estado. Para ese entonces se habían llevado a cabo algunos proyectos de expansión, tales como el Plan II, que representó una inversión de 5 millones de dólares para aumentar en 75% la capacidad de la acería con tecnología Siemens Martin 3. En 1973 se tomó la decisión de adquirir un proceso tecnológico completamente nuevo, el de la reducción directa (RD), para producir hierro esponja como insumo de la acería. La sección de RD se constituyó con 4 plantas, adquiridas mediante el llamado Plan IV. Dos de esas plantas usaban el proceso HyL II, desarrollado por la empresa mexicana Hylsamex, y las otras dos la tecnología Midrex de la alemana Midrex Corporation, radicada en EE.UU. La sustitución tecnológica se emprendió como respuesta a la demanda del mercado interno, pero también para sentar las bases de una siderurgia de exportación. Asimismo estaba destinada a hacer frente a la escasez de chatarra en el mercado internacional, pues hasta ese momento era el principal insumo de Sidor. Además la disponibilidad de mineral de hierro en la región guayanesa va acompañada de abundantes reservas 1 Esta empresa se especializaba en la fabricación de tubos de acero pero, después de vender esa división en los cincuenta, se dedicó a formular proyectos de establecimientos para la laminación de tubos, Laussana (1999), pp La historia de Sidor y el Consorcio Amazonia se resume a partir de Giacalone (2004), pp y Cuando se agrega material nuevo, se indica la fuente respectiva. 3 Sidor retrasó la sustitución de los hornos de este tipo, obsoletos en los años setenta, hasta 1990, Guzmán (2002), p

4 Rita Giacalone de gas natural y éste es el combustible que utilizan las plantas de RD, en lugar del carbón coquizable, escaso en Venezuela 4. Existe consenso en que fue a partir del Plan IV que Sidor pasó a ser una empresa no rentable, con pérdidas cercanas a los 500 millones de dólares para el año Aunque Sidor aumentó su producción de hierro esponja, quedó endeudada y dependiendo de tecnologías extranjeras no bien asimiladas por sus recursos humanos. Originalmente, los contratos estipulaban que las empresas extranjeras correrían con los gastos de instalación de las plantas y estarían obligadas a operarlas bajo su responsabilidad, además de entrenar al personal de Sidor. Pero en diciembre de 1973, el gobierno venezolano pidió que la operación se hiciera llave en mano, con el traspaso inmediato de toda la responsabilidad y, por lo tanto, también del riesgo. Mientras los primeros contratos establecían la instalación de dos plantas (una Hyl y otra Midrex) primero y luego, al tiempo, otras dos más, en esa misma oportunidad, se decidió adquirir e instalar las cuatro plantas simultáneamente. Viana (1994) lo atribuye a los altos ingresos financieros del Estado venezolano -por el alza internacional del precio del petróleo (entre 1973 y 1980/81)- que favorecieron la promoción de una industria pesada y semi pesada orientada hacia el mercado exterior, sobre la base de la producción de hierro nacionalizada en De esta forma, la expansión de Sidor fue parte de la aplicación de una política de desarrollo fundamentada en la industrialización a través de la sustitución de importaciones, con el desarrollo de la industria básica nacional promovida y financiada por el Estado venezolano. Viana (1994) sostiene que la crisis de la deuda externa en los ochenta dejó al descubierto las dos principales debilidades de Sidor, la falta de recursos humanos capacitados y de capacidad gerencial. Como resultado, la empresa quedó endeudada y sin poder explotar todas las posibilidades de la tecnología incorporada. Un estudio de Kelly (1980), comparando el desempeño de Sidor con el de la entonces siderúrgica estatal brasileña Vale do Rio Doce (CVRD), demostró que la empresa venezolana no hubiera podido sobrevivir en un mercado sin aranceles protectores y sin carácter monopólico. Esto último, por ejemplo, permitía a Sidor ser el único importador de acero, que luego 4 Viana (1994). 5 Viana (1994); Coronel (1995), p

5 revendía en el mercado doméstico, lo cual obligaba a las empresas privadas a establecer acuerdos con la empresa estatal para dividirse el mercado. Igualmente, la producción de Sidor creció en los años ochenta acompañando el aumento del consumo mundial de acero 6. Cuando después de 1990 la tendencia ascendente de la demanda internacional de acero se invirtió, Sidor se benefició de la apertura comercial entre Colombia y Venezuela (1992) que favoreció el incremento de sus exportaciones hacia aquella 7. Para entonces los empresarios del sector metalúrgico, clientes de Sidor, estaban a favor de reconvertirse para exportar y de que las empresas estatales se privatizaran, permitiendo el ingreso de capital y tecnología del exterior. En los ochenta había surgido también una propuesta empresarial de carácter tecnocrático, que cuestionaba la gestión gubernamental de los recursos petroleros y de las empresas estatales. Según Gómez 8, esto demuestra que, luego de la crisis de la deuda externa, el empresariado venezolano pasó de sacar provecho a la renta petrolera, administrada por el Estado, a establecer sus propios fines y estrategias. El Estado venezolano aprobó el proceso de privatización de las empresas básicas de la CVG, incluida Sidor, en diciembre de 1994, después de dos intentos de golpes militares (febrero y noviembre de 1992), de la renuncia del Presidente Carlos Andrés Pérez en 1993 y de la quiebra bancaria de En ese momento la siderúrgica venezolana era la única empresa importante del sector, dentro de América Latina, que permanecía en manos del estado. Sidor tenía varios aspectos positivos: existencia de grandes reservas de mineral de hierro en su cercanía, de las que sólo se explotaba una pequeña parte; acceso marítimo y fluvial fácil; costos bajos de la electricidad y el gas necesarios para operar la planta y una regulación amigable para las inversiones extranjeras 9. Sin embargo, tenía deudas con el Estado venezolano y, en el exterior, con el Kredintanstalt Wideraufbau (KFW) y con el Crédito Italiano Internacional, por un total de 600 millones de dólares, deuda que debían asumir sus compradores. Según una encuesta a 56 gerentes de Sidor, sus principales problemas eran la falta de mecanismos rápidos y eficientes de toma de deci- 6 Rojas de Rivodó (1997, p. 251). 7 Montoya Corrales y Espinosa Lugo (1998). 8 Gómez (1989: ). 9 Singer (2005). 13

6 Rita Giacalone siones, problemas administrativos y falta de tecnología y de recursos para adquirirla. En 1996, la contaduría interna de Sidor informó que la empresa tenía una ganancia de 58 mil millones de bolívares, pero debió ceder a la CVG activos por 22 mil millones, para que la corporación estatal constituyera una nueva compañía de tubos sin costura, que no se privatizó entonces. De esta forma, el balance final fue deficitario 10. Aunque la decisión era vender en un solo bloque las cuatro unidades de negocios de la empresa (productos planos, no planos, tubos sin costura y servicios de apoyo), antes de la privatización se desincorporó la planta de tubos sin costura y sólo se ofreció en venta el 70% de Sidor. El precio base para la venta se calculó en millones de dólares, a los que debían agregarse las deudas de la empresa y los llamados pasivos ambientales (65 a 75 millones de dólares -25 millones para tratamiento de aguas, 25 para tratamiento de gases lanzados al aire y 15, para adecuación de suelos-) 11. En el contrato de venta se incluyó la obligación de los compradores de mantener la empresa en condiciones operativas por un periodo de cinco años, a niveles de operación al menos iguales a los de 1996, y de asegurar el aprovisionamiento de acero en el mercado doméstico. Si a lo anterior se agrega que Sidor necesitaba fuertes inversiones en modernización tecnológica, queda claro por qué se estipulaba que las empresas interesadas en la adquisición debían tener una capacidad productiva mínima de un millón de toneladas de acero anuales. La consultora Salomón Brothers estimaba, en los días previos a la licitación pública de Sidor (diciembre de 1997), que la propuesta mínima debía ser de 671,5 millones de dólares y además el ganador tendría que invertir millones más, para asumir las deudas y garantizar las inversiones tecnológicas necesarias. Este precio fue considerado demasiado alto y en esos días se retiraron dos consorcios internacionales, quedando solamente tres interesados: el Consorcio Aceros del Orinoco, el Consorcio Ispat y el Consorcio Amazonia. Este último fue el ganador con una oferta de dólares por el 70% de Sidor. 10 Economía Hoy, Caracas (6/05/1997). 11 En abril de 1997, después de una reunión entre el Ministerio del Ambiente, el comité técnico de privatización y los representantes de los consorcios interesados, se acordó que el costo de la adecuación ambiental se descontara del precio de venta. 14

7 El Consorcio Amazonia se había constituido especialmente para llevar a cabo la compra de Sidor ya que su venta en bloque exigía desembolsos que pocas empresas podían hacer en forma individual. El consorcio se constituyó con el Grupo Alfa de México, propietario de la empresa Hylsamex, la Organización Techint, propietaria de Siderar (Argentina) y de Tamsa (México), el Grupo Sivensa de Venezuela y la empresa Usiminas de Brasil. Antes de sumársele los activos de Sidor, el consorcio representaba el 25% de la producción total de acero de América Latina (12,5 toneladas anuales) y agrupaba a trabajadores. De las empresas que tenían participaciones dentro del consorcio, sólo una superaba a Sidor en ventas en ese momento, la brasileña Usiminas, privatizada recientemente y considerada para la época la mayor compañía siderúrgica de Brasil 12. Tanto Hylsamex como Techint, propietaria mayoritaria de Siderar, tenían vínculos previos con la empresa venezolana y conocían bien sus posibilidades y limitaciones. En el caso de Techint, ésta había creado una empresa de ingeniería en Venezuela en 1978, la cual había construido una acería eléctrica de palanquillas para Sidor y ampliado su planta de laminado en frío. Habiendo constituido ya una empresa global (DST, Dálmine-Siderar-Tamsa, hoy Tenaris) para el comercio mundial de tubos sin costura, su objetivo era reforzar la división de aceros planos con Sidor para convertirse en líder del sector en el continente 13. La constitución del Consorcio Amazonia para adquirir Sidor puede verse como una respuesta positiva de las empresas de mercados emergentes frente a las presiones de la globalización sobre su sector. En este sentido, para Dawar y Frost 14 sería ejemplo de una estrategia de expansión, ya que las empresas latinoamericanas que se asociaron utilizaron competencias desarrolladas previamente en sus mercados domésticos para expandirse hacia mercados similares, con la misma base cultural y lingüística. Las fortalezas empresariales que se combinaron en el consorcio fueron: 1) la tecnología productiva de Hylsamex (Hyl III), puesto que uno de los principales problemas de Sidor para 1997 era que parte de su planta trabajaba con tecnología obsoleta (Hyl II) creando cuellos de botella para el resto; 2) la tecnología gerencial de Te- 12 Véase Gráfico 6 en Rojas de Rivodó (1997), p La Nación, Buenos Aires (8 de agosto de 2003). 14 Dawar y Frost (1999), p

8 Rita Giacalone chint, demostrada en los noventa cuando Siderar y Siderca asumieron la reestructuración de la empresa estatal argentina Somisa y de la mexicana Tamsa, respectivamente, y al integrar a Dálmine (Italia) en el conjunto de sus empresas 15 ; y 3) la tecnología cultural (know who) de Sivensa, entendida como su conocimiento de la forma de operar en el mercado venezolano. A pesar de estos puntos fuertes, algunos especialistas consideraban que la adquisición representaba para el consorcio una compra estratégica a futuro, pues era poco probable que Sidor diera ganancias antes de cinco años, tanto por las inversiones para modernizar la empresa como por el estado del mercado mundial del acero. Según Rocca (1997), éste podía considerarse sustancialmente saturado en los países altamente desarrollados y afectado por precios predatorios en los países productores en desarrollo. Al establecerse el Consejo de Administración de Sidor, a Hylsamex le correspondieron la presidencia y cuatro puestos, a Techint la dirección general y otros cuatro puestos y los tres restantes se dividieron en dos para Sivensa y uno, para Usiminas. La Junta Directiva se conformó con un empresario venezolano, Adán Celis, como presidente (en la actualidad, Maritza Izaguirre) y un representante de Techint, Daniel Novegil, como presidente ejecutivo. Las acciones del Estado quedaron bajo la administración del Fondo de Inversiones de Venezuela (FIV), cuyo representante ocupó también un puesto en la Junta Directiva. Un factor importante es que la dirección general de Sidor se confiara inicialmente a Novegil, porque él había ocupado la misma responsabilidad durante la transformación de la estatal argentina Somisa en Siderar y durante la adecuación de Tamsa y Dálmine. II. La etapa post-privatización de Sidor ( ) A. Desempeño En el año 2003, Novegil explicaba a Acero Latinoamericano 16 que los principales cambios producidos en Sidor desde su privatización se habían dado en producción, exportación, productividad y eficiencia, gracias a las inversiones realizadas en la modernización de la planta (tecnología) y en la capacitación 15 Economía Hoy (21 de mayo de 1997); Rocca y de Oromí Escalada (1995), p Sidor: un proyecto (2003), pp

9 del recurso humano. Estas inversiones habían sumado un total de 457 millones de dólares a lo largo de cinco años ( ) 17 y se habían llevado a cabo en áreas claves, tales como automatización de procesos, alcanzándose un aumento de la capacidad de producción, la adecuación ambiental de la empresa y niveles de calidad según estándares internacionales. Para Novegil esto era importante porque se había realizado con un trasfondo de crisis mundial del acero, cuando otras empresas preferían no invertir y aún salirse del sector 18. A continuación se analiza cada uno de estos aspectos para evaluar el desempeño de Sidor en la etapa post-privatización. Con respecto a producción, la de acero líquido aumentó de 2,9 a 3,8 millones de toneladas por año entre 1998 y Sidor invirtió 78,2 millones de dólares en el 2005, con lo cual aumentó un 10% su producción con respecto al 2004 y un 46% en total con respecto a 1998, año en que el Consorcio Amazonia se hizo cargo de la empresa 20. Esto fue acompañado de un salto cualitativo porque se desviaron toneladas de aceros planos y largos al procesado de laminación en caliente. De esta forma, para 2003 la importancia de los aceros simples había disminuido en la empresa de un porcentaje de 5,9 en 1998 a 2, Para 2005, según América Economía, Sidor se ubicaba número 147 entre las 500 mayores empresas de América Latina, habiendo avanzado 37 puestos en un año 22. La tendencia a diversificarse hacia nuevos productos fue destacada también por el presidente ejecutivo de Sidor, Julio Eguren 23, quien señaló que la empresa había previsto inversiones por 70 millones en el 2006, para mejorar la capacidad, eficiencia y productividad de hornos, transformadores y plantas. Con estas inversiones Sidor esperaba funcionar al tope de su capacidad (5 millones de toneladas de acero líquido frente a 4,2 millones en el 2005), pero 17 Tres años después las inversiones del Consorcio Amazonia totalizaban 657 millones de bolívares y habían contribuido a colocar a Sidor como el quinto productor de aceros planos de América Latina, Morales Tovar (2005). 18 Una experiencia similar la reseña Martínez (2002), p. 24 para Tamsa, quien también destaca la situación de crisis del sector siderúrgico entre 1998 y Sidor: un proyecto (2003), p Sidor (2006), p Sidor: un proyecto (2003), p Sidor avanza en (17 de agosto de 2005). 23 Declaraciones de Eguren en El Universal (Caracas), 26 de diciembre de

10 Rita Giacalone Eguren visualizaba además que la empresa tendería a crecer no tanto en cantidad como en diversificación y optimización de productos. En cuanto a exportaciones, una comparación de las realizadas por la empresa en 1989 y en el muestra que, de una producción efectiva de 3,6 millones de toneladas métricas, sólo se exportaban 711 mil en el primer año frente a 1,6 millones en el segundo, equivalente al 20% de las exportaciones no petroleras de Venezuela. En los primeros cinco años de administración privada de Sidor sus exportaciones directas sumaron más de 8 millones de toneladas: 1,2 millones de toneladas en 1998; 1,3 en 1999; 1,4 en 2000; 1,7 en 2001; 2,3 en 2002; y casi 2,5 en ; en comparación con 1,4 en 1997, bajo propiedad estatal 26. Además se impulsaron oportunidades de exportación para los proveedores y clientes de Sidor pues la empresa suscribió un convenio con la Asociación de Industriales Metalúrgicos y de Minería (AIMM), el cual le permite compartir con sus clientes del mercado venezolano la logística para exportar. Para el 2003 se calculaba que por este último concepto un 20% de las ventas de acero de Sidor en el mercado venezolano tenían como destino exportaciones indirectas. Parte del crecimiento de las exportaciones se atribuía a la diversificación de la oferta exportable, con nuevas calidades de hojalata ultrafina, acabado brillante, alambrón para lana de acero y laminados en caliente de alta resistencia para la industria automotriz 27. Entre 2000 y 2003, mientras la producción de acero venezolano aumentó en general, disminuyó el consumo aparente en rubros como aceros laminados y se produjo una tasa de variación del PIB de Venezuela del 3.8% en 2000, al -9,3% en 2003 (Véase Cuadro 1). Esta tendencia había comenzado antes porque ya entre 1995 y 2000 el consumo siderúrgico venezolano había decrecido de 146 Kg./hab. a 98 Kg./hab. y Venezuela había pasado de ser el primer país consumidor per capita de la región, al cuarto lugar 28. La caída en la demanda doméstica de acero influyó en el aumento de las exportaciones de Sidor y fue motivada por problemas domésticos, por la sobre oferta mundial 24 Izaguirre (2001). 25 Informe Anual 2005, El Universal (1de abril de 2006). 26 Sidor (2006), p Sidor: un proyecto (2003), p Competitividad (2001). 18

11 de acero 29 y por la sobre valuación de la moneda venezolana. Para el año 2001 la industria siderúrgica venezolana, en su conjunto, representaba 33% de las exportaciones no petroleras, con un monto total de millones de dólares 30. Cuadro 1. Evolución de producción y consumo aparente de acero en relación con variación del PIB de Venezuela ( ) Años Producción acero (miles de ton.) Consumo laminados (miles de ton.) Tasa de variación PIB (%) , , , , 03 Fuente: La Siderurgia de América Latina en Cifras (2004), p. 9. La transformación tecnológica de Sidor se produjo en varias áreas: 1) en la de acería de planchones se modernizaron tres de sus cuatro hornos entre 2000 y 2001 y el cuarto entre 2003 y 2004, lográndose que la efectividad subiera de 75% a 86% y la productividad efectiva de 100 a 132 (TAL/h); 31 2) en la de reducción directa se automatizó el proceso para detectar fallas y visualizar las características del proceso; 3) en la de laminación de planos en caliente se construyeron cabinas de operación, con lo cual se pasó a controlar y visualizar las variables de producción en una plataforma de 96 computadoras industriales y 23 controladores lógicos programables 32. Posteriormente el módulo Midrex I tuvo una segunda expansión en diciembre del 2004 para alcanzar una producción de 133 ton/hr, con una inversión de 17,5 millones de 29 Las devaluaciones de las monedas de Brasil, Rusia, Corea del Sur y Turquía, entre otros, facilitaron importaciones masivas de sus productos a precios bajos, Competitividad, Competitividad (2001). 31 En 2007 se instaló un nuevo horno de metalurgia secundaria en la acería de planchones, Sidor instala nuevo El Universal, Caracas (10 de julio de 2007). 32 Según Carlos de Oliveira, responsable de estas acciones, el cambio hizo que la producción anual de la planta pasara de toneladas en 1998 a en 2002, un 28% de incremento, Sidor: un proyecto (2003), p

12 Rita Giacalone dólares 33. Para el año 2008 se espera que aumente su producción de hierro reducido, al completarse la modernización tecnológica, lo cual aumentará el suministro de insumos para la acería a lo largo del período Por otra parte, Sidor otorgó prioridad a la modernización de los esquemas de trabajo, el liderazgo técnico, las políticas de reclutamiento y selección y la capacitación técnica del personal artesanal. Entre los años 1998 y 2002 se reclutaron 400 profesionales jóvenes y cerca de 200 técnicos superiores y se alcanzó un porcentaje de capacitación de 3% de horas de formación sobre horas potenciales, cuando el promedio para siderúrgicas de primer orden era entonces de 2% 35. Para el año 2004, se habían incorporado más de 500 profesionales jóvenes, se habían repatriado más de 30 venezolanos con postgrado en el exterior y se había capacitado en el exterior a 600 sidoristas 36. En general, la empresa informó que la productividad laboral de Sidor había aumentado 120%, pasando de un índice de 0,141 a 0,321 toneladas por hora hombre, entre 1998 y Para fines del año 2005 se informaba de la incorporación de cerca de 2000 personas a la nómina y de un aumento del 20% en las compras nacionales de Sidor 38. Al ganar la licitación de Sidor en el año 1997, el Consorcio Amazonia se había comprometido a cumplir un cronograma de adecuación ambiental de la empresa, que tenía como plazo final el año De acuerdo a declaraciones de su representante, para ese año el cronograma se había cumplido en 100% mediante 20 proyectos distintos, con una inversión total de 46 millones de dólares. Esta inversión totalizó 63 millones de dólares al terminar el año Como ejemplo de lo hecho se señalaba que en el año 2002 se había reducido un 75% las emisiones atmosféricas de la acería de planchones y recuperado 480 toneladas de subproductos, para su consumo o venta (un millón de toneladas de escoria se vendió para la construcción del segundo 33 Más de (19 de enero de 2006). 34 Ternium Annual Report (2006), p Sidor: un proyecto (2003), p Según Eguren (2004), p Sidor: un proyecto (2003), p Sidor (2006), pp Sidor (2006), p

13 puente sobre el río Caroní), y en la planta de cal se reutilizó 3,2 millones de litros de aceite como combustible 40. En cuanto a los estándares de calidad internacional, Sidor obtuvo la Certificación ISO 9001, en todas sus áreas productivas (aceros prerreducidos, largos y planos). En esto, según Novegil 41, habían influido las mejoras en logística y transporte, en el seguimiento de los despachos y en los controles de calidad, trayendo como consecuencia una mejora de los productos entregados a los clientes de la empresa. B. Cambios en su propiedad Al momento de adquirirse Sidor, el Consorcio Amazonia pagó dólares, capital integrado de la siguiente manera: Grupo ALFA (México) - 30%-, a través de la empresa Hylsamex; Organización Techint -40%-, a través de las empresas Siderar de Argentina, Tamsa de Veracruz (México) y Techint International Engineering de Panamá; Sivensa (Venezuela) -20%- y Usiminas (Brasil) -10%-. El Estado venezolano sólo puso a la venta el 70% de la empresa, por lo tanto, quedó en sus manos el 30% de las acciones restantes. Sin embargo, la ley de privatización de 1994, en su artículo 13, contemplaba que el 20% de la porción en manos del Estado se vendiera a trabajadores y ex trabajadores de las empresas estatales privatizadas, en calidad de pequeños accionistas 42 y otro 10%, en un plan de participación ciudadana. La primera reestructuración financiera de Sidor se produjo en el año 2000, seguida de otra entre los años 2001 y El primer proceso, iniciado a fines de 1998, se dificultó por el elevado número de bancos participantes, la recesión económica y la incertidumbre política. Cuando concluyó, el Consorcio Amazonia había aportado 140 millones de dólares y el gobierno de Venezuela, 90 millones 43. Para el año 2002 se había invertido en la empresa más de la cantidad estipulada en el contrato de traspaso (300 millones de dólares) pero Sidor tenía para julio del año 2002 una deuda de millones de dólares, 40 Sidor: un proyecto (2003), p Sidor: un proyecto (2003), p Luis Alvaray en Tal Cual, Caracas (15 de agosto de 2002). 43 Novegil (2000), citado en Acero Latinoamericano, nro. 464 (2001), p

14 Rita Giacalone con los intereses acumulados 44. En octubre de 2003 la deuda reestructurada de Sidor alcanzaba los 787 millones de dólares y, para agosto de 2004, se había reducido a Techint, al aportar 90 millones de dólares para la compra de deuda en el año 2003, alcanzó una participación del 35,9% 46. Los principales cambios en el paquete accionario de SIDOR se vincularon a tres procesos: 1) los problemas de la venezolana Sivensa, que disminuyeron su porcentaje en la propiedad de la empresa y fueron aprovechados por el gobierno para aumentar el suyo; 2) la aplicación del Programa de Participación Laboral (PPL), que puso a disposición de los trabajadores las acciones previstas en la ley de privatización; y 3) la compra de Hylsamex por Techint. En 1998 Sivensa había obtenido un crédito por 200 millones de dólares - 50 millones cada uno de Citicorp Securities, ING Baring, Banque Paribas y Deutsche Morgan Greenfell- para financiar su participación en la compra de Sidor y refinanciar deuda a corto plazo. En ese momento, la crisis asiática y la existencia de un impuesto de 34% para las transacciones con ADR (American Depository Receipts) en la bolsa venezolana llevaron a la empresa a no recurrir al mercado de capitales para financiar la operación 47. Al año siguiente 48, Sivensa no pudo participar en una recapitalización de la empresa que exigía un nuevo desembolso de entre 140 y 200 millones a lo largo de año y medio. Para el tercer trimestre del año 2000, los intereses de la deuda por la compra de Sidor alcanzaban 32 millones de dólares y afectaban seriamente el balance de la compañía. Asimismo a comienzos de 2001 la empresa australiana BHP abandonó su inversión en Orinoco Iron (donde estaba asociada con Sivensa) y, a consecuencia de ello, las acciones de Sivensa en la Bolsa de Caracas cayeron un 43% Para comprar Sidor el Consorcio Amazonia obtuvo financiamiento del Banco Santander (España) y de J. P. Morgan (EE.UU.), Isidro Barbosa en El Financiero, México DF. (23 de diciembre de 1997, p. 21). 45 Eguren (2004), p La Nación, Buenos Aires (8 de agosto de 2003). 47 El Universal (11 de marzo de 1998). 48 El Universal (12 de mayo de 1999). 49 El Universal (30 de marzo de2001). 22

15 En diciembre del 2001 Sivensa vio reducida del 20% al 15% su participación en el Consorcio Amazonia 50. Un mes después, para refinanciar su deuda acumulada, Sivensa se desprendió de Danaven (una asociación con Dana Corporation), dedicada a equipo automotriz 51. Los problemas de la empresa venezolana fueron atribuidos al amargo costo del dinero caro, en el cual influían factores domésticos como la contracción de la demanda nacional, la sobre valuación de la moneda y las altas tasas de interés, junto con la situación deprimida del mercado siderúrgico mundial y las medidas de protección al acero de EE.UU. 52. El gobierno capitalizó las deudas de Sivensa con el Estado para aumentar su participación casi en el mismo porcentaje que perdió la empresa. En cuanto a la participación en las acciones de los trabajadores y ex trabajadores de Sidor, al terminar el gobierno de Rafael Caldera (diciembre de 1998) estaba listo el acuerdo previsto en la ley de privatización de 1992, que establecía la venta entre ellos del 20% de las acciones en poder del gobierno 53. Pero hasta abril de 2004 el gobierno del presidente electo en el año 1998, Hugo Chávez, no lo había puesto en ejecución, de forma que el Sindicato Único de Trabajadores Siderúrgicos y Similares (Sutiss) inició una huelga indefinida para forzar que la CVG, depositaria de esa proporción del capital accionario, repartiera las acciones e incluyera en la oferta a todos los trabajadores y no sólo a los que habían manifestado su interés al momento de privatizarse la empresa. También exigía que Sidor cancelara dividendos por ganancias en el ejercicio fiscal Como resultado de la huelga, el Estado venezolano vendió, en el año 2004, acciones a trabajadores elegibles, quedando una cantidad de acciones por vender, a la cual se incorporaron nuevas acciones en el De esta forma se alcanzó en este último año el 20% del capital accionario del Estado, a disposición de trabajadores, jubilados y pen- 50 El Universal (24 de diciembre de 2001). A principios del año 2006 Sivensa logró un préstamo del Deutsche Bank, con el cual recompró el 15% de su capital accionario, en manos de bancos acreedores desde El préstamo se garantizó con las acciones que la empresa venezolana tiene en Ternium por su participación en Sidor, El Universal (8 de abril de 2006). 51 El Universal (25 de enero de 2002). 52 El Universal (19 de noviembre de 2001 y 13 de julio de 2002). 53 Luis Alvaray en Tal Cual (15 de agosto de 2002). 54 El Universal (29 de abril de 2004). 23

16 Rita Giacalone sionados de Sidor. También se logró un entendimiento con el Ministerio de Industrias Básicas y la CVG acerca de su derecho, como pequeños accionistas, a participar en los excedentes anuales de la empresa. Según el presidente de la Asociación de Accionistas tipo B, la CVG era renuente todavía en el 2005, a desprenderse de las acciones bajo su custodia porque Sidor arrojaba buenos dividendos y tenía planes de expansión. A los trabajadores ingresados a Sidor después de su privatización, la CVG les ofreció 10% de las acciones al mismo precio acordado al momento de privatizarse la siderúrgica 55, Bs para cada acción, mientras el valor de mercado era de Bs El proceso se efectuó en dos etapas: en la primera (2004) los jubilados, pensionados y trabajadores activos al cierre del año 1996 ratificaron su disposición a adquirir acciones, sobre la base preasignada en 1998, tomando en cuenta el sueldo y la antigüedad del trabajador; en la segunda (2005) se vendió el remanente y se incluyó en la oferta a los nuevos trabajadores de la empresa. Los accionistas clase B obtuvieron el derecho a tener dos representantes en la junta directiva de Sidor 56. En el año 2006 se llevaron a cabo una huelga y una operación morrocoy (tortuga) para protestar por la negativa de la CVG a entregar excedentes de caja a los accionistas tipo B de Sidor, con el argumento de que ellos irían a un Fondo Guayana, manejado por el Estado y destinado a obras sociales 57. Los trabajadores accionistas mostraron su oposición a la propuesta del Estado por considerar que los millones de dólares no distribuidos y asignados al Fondo Guayana, no se sabe en que programas fueron realmente invertidos. En esa oportunidad el abogado de los accionistas tipo B también declaró a El Correo del Caroní (27 de agosto de 2006): la siderúrgica está obligada por los convenios de reestructuración de la deuda a entregar los excedentes de caja y la empresa ha venido cumpliendo con esta estipulación; el problema se viene presentando con la distribución de los recursos, la parte que recibe el Estado y que corresponde a los accionistas tipo B. 55 El Universal (23 de marzo de 2006; 26 de mayo de 2005 y 15 de noviembre de 2005). 56 León (2004a). 57 El Universal (21 de octubre de 2006); Correo del Caroní, Ciudad Guayana (27 de agosto de 2006). En 2005 se llegó a un acuerdo por el cual la empresa depositaría los excedentes de caja directamente en las cuentas de los accionistas clase B, pero quedó pendiente un total de 300 millones de dólares recibido por la CVG desde el año 2003, Gobierno transferirá (15 de noviembre de 2005). 24

17 En esta ocasión una parte de los trabajadores se manifestó contraria a una huelga porque ésta afectaría sus pagos de dividendos, lo cual generó enfrentamientos violentos entre trabajadores. El proceso puso de relieve la existencia de un componente político en la protesta ya que el Sutiss está fracturado políticamente en cinco grupos. Desde entonces, por la disputa del liderazgo de la planta, estas facciones han mantenido a sus cabezas en una constante confrontación política, afectando la normalidad productiva 58. Para hacer más compleja la situación, la Unión Nacional de Trabajadores (gubernamental) hizo llamados a re-estatizar Sidor, a lo cual se opusieron los accionistas tipo B 59. Por su parte, las pequeñas y medianas empresas de Guayana, parte de la Alianza de Cooperación Empresarial Siderúrgica (ACES), también se manifestaron en contra de paralizar Sidor 60. Pero los cambios más importantes, en la propiedad de Sidor y en su entorno, se relacionaron con las adquisiciones efectuadas por Techint. La primera fue la participación de Sidor con 45% (60 millones de dólares) 61, en la compra de Posven (unidad venezolana de la surcoreana Posco), mientras el otro 55 % fue aportado por la empresa Tenaris de Techint. Se estimaba en ese entonces que Posven podía producir 1,5 millones de toneladas de hierro reducido al año, asegurándole a Sidor una fuente de insumos de bajos costos y alta calidad, aunque Posco había cerrado esta planta en el 2001 por una disputa laboral y por la debilidad de la economía venezolana 62. La planta se reabrió en octubre de 2004, con el nombre Matesi 63, y a principios de 2006 el Instituto Venezolano de Siderurgia (IVES) consideraba que su incorporación a la producción de briquetas era un factor importante en el crecimiento de la producción y exportación de hierro de Venezuela 64. En mayo de 2005 Sidor se convirtió en compañía anónima (Sidor CA), como parte de una estrategia para consolidarse en los mercados de valores internacionales y de Venezuela. Para ese entonces el Consorcio Amazonia era propietario del 59,7% de la empresa (acciones tipo A), el estado venezolano 58 El Universal (6 de noviembre de 2006). 59 Declaraciones en este sentido en El Estado no El Universal (5 de noviembre de 2005). 60 ACES (2006). 61 Eguren (2004), p El Universal (29 de abril de 2004). 63 León (2004b). 64 León (2006). 25

18 Rita Giacalone del 30,7 (acciones tipo C) y los trabajadores del 9,6 (acciones tipo B) 65. Poco después, Hylsamex, del Grupo Alfa (Monterrey, México) y parte del Consorcio Amazonia, fue adquirida por Techint. En total el Grupo ALFA recibió millones de dólares por su 42,5% de la propiedad de Hylsamex y luego Techint compró el 57,5% restante, en manos de distintos inversionistas, además de pagar 107 millones más por la participación de Hylsamex en Sidor, asegurándose así el 86% del Consorcio Amazonia. El consorcio posee 61% de la propiedad de Sidor y el Estado venezolano 66 y los trabajadores, el resto. Según analistas del sector, la compra de Hylsamex permite a Techint cubrirse de la sensibilidad del mercado [sic] venezolano y argentino y acercarse al Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN, NAFTA en inglés), pues la empresa mexicana exporta el 20% de su producción a EE.UU. 67. La operación también mejoró la posición de Techint como fabricante de aceros largos, planos y revestidos y le permitió crear una nueva compañía, Ternium (con Hylsamex, Sidor y Siderar). Con ella se replicó lo hecho en el campo de los tubos de acero sin costuras para la industria petrolera, donde Tenaris 68 es líder mundial. Ternium tiene una capacidad anual de 12 millones de toneladas de acero y ventas anuales por millones de dólares, con potencial de convertirse en el principal productor de aceros planos de América Latina 69. Lo más notorio de esta operación y de la compra de tres plantas menores de Acindar en Argentina, controlada por el grupo Belga Mineiro, es que Te- 65 El Universal (2 de mayo de 2005). 66 Al aumentar la participación del Estado, debió ajustarse el 20% de esa participación que, según la ley de privatización, corresponde a los trabajadores y jubilados de SIDOR, lo cual se completó en marzo de 2006, según declaraciones del presidente de la CVG. CVG culmina El Universal (23 de marzo de 2006). 67 Stok (2005), p Wall Street Journal en El Universal (23 de agosto de2005). Tenaris agrupa a la mexicana Tamsa, las argentinas Siderca y SIAT, la italiana Dálmine, la venezolana Tavsa, la japonesa NKK Tubes, la brasileña Confab y la canadiense Algoma Seamless Tubes, Stok (2005), p. 33; sobre los objetivos de Techint en Tenaris, véase Rocca (2002). 69 La Nación (19 de mayo de 2005; 23 de mayo de 2005 y 23 de agosto de 2005). Esto se alcanzó con la compra de Industrias Monterrey S.A. (IMSA) de México en 2007, que produce y exporta aceros revestidos para la industria automotriz, El Financiero (México, DF.) Ternium to take control of Mexico s IMSA Apr. 30, 2007, 26

19 chint invirtió casi un total de millones de dólares en ellas. Esto fue posible gracias a los ingresos por el aumento de la demanda de acero generada a partir del alza de los precios internacionales del petróleo y de la recuperación económica de Argentina y Venezuela, en esta última, las ventas de acero subieron un 55% en el año , pero exigió también que Techint se endeudara en el mercado financiero internacional 71.Como trasfondo puede señalarse que para el año 2005 la minería y la siderurgia eran los sectores productivos latinoamericanos más rentables, por la demanda de China, hacia donde fueron la mayor parte de las exportaciones de ambos 72. La estructura corporativa en la que se ubicaba SIDOR para el año 2006 puede observarse en el Gráfico 1. Según el mismo, Techint controlaba 59% de Ternium, Usiminas 14%, Tenaris 11%, Sivensa 2% y un 14% estaba en acciones del público. A su vez, Ternium posee un 86% del Consorcio Amazonia y otro 14% está en manos de Siderar, donde Ternium tiene 56% 73. El Consorcio Amazonia era propietario del 60% de Sidor. De esta forma, Sidor ha pasado a ser parte de una multinacional latinoamericana. En julio de 2007, Ternium obtuvo el total de las acciones del Grupo IMSA, productor de aceros planos en México, EE.UU. y Guatemala Stok (2005), pp Para principios de 2008, Techint ha vendido algunas subsidiarias de Hylsamex e IMSA en EE.UU., consideradas no estratégicas para Ternium, y con el producto de esas ventas ha ido prepagando la deuda contraída. Ternium completes (2008) nro. 296 (5 de abril de 2005). 73 El resto se dividía entre CVRD 5%, los trabajadores 8% y el resto (31%) estaba en manos del público, Ternium Annual Report (2006), p. 6. A fines del 2006 Ternium compró las acciones de CVDR, alcanzando un 60,93% de control sobre Siderar, Ternium increases (2006). 74 Ternium anuncia (2007). 27

20 Rita Giacalone Gráfico 1. Sidor en su nueva estructura corporativa Techint (59%) Usiminas (14%) Tenaris (11%) Sivensa (2%) Público (14%) Ternium Siderar (56%) Hylsamex (70%) Consorcio Amazonia (86%) Sidor (60%) Matesi (49%) Fuente: Ternium Annual Report (2006), p. 6. Según El Universal (2 de mayo de 2005), luego de la adquisición de Hylsamex, el Consorcio Amazonia controla el 61% de Sidor, pero aquí se reproducen datos oficiales de Ternium. C. Relaciones con su entorno Desde que se hizo cargo de la administración de Sidor, el equipo gerencial de Techint enfatizó la necesidad de mejorar la gestión de la empresa en relación con sus clientes, trabajadores, proveedores y comunidad. De esta forma, se buscó mejorar la integración de la empresa con la cadena sidero-metalúrgica venezolana. Como producto de las acciones emprendidas, en el 2004 el 73% de las compras de Sidor correspondía a compras locales en Guayana y, en el 28

21 2005, el 75% 75. El 43% de ellas se hacía a grandes proveedores y 67% a medianos y pequeños, puesto que de las empresas proveedoras de Sidor, son PYMES 76. Cuando Techint se hizo cargo de la administración de la empresa venezolana en el año 1998 comenzó a desarrollar el programa ACES (Alianza de Cooperación Empresarial Siderúrgica) en Guayana, que vincula la demanda internacional de empresas relacionadas con el Consorcio Amazonia con la oferta de empresas locales proveedoras de bienes y servicios para la siderúrgica 77. Junto con la ACES, Sidor desarrolló el programa de Capacitación Gerencial para Proveedores, la Promoción de Oportunidades de Exportación para Proveedores y el Convenio de Promoción de Exportaciones Indirectas. Sus objetivos son proteger el mercado metalmecánico venezolano de las importaciones y fortalecer al sector, para asegurar el crecimiento y desarrollo de sus negocios aguas arriba y aguas abajo 78. En Sidor se creó asimismo una Gerencia Propyme 79, la cual facilitó la formación del primer cluster internacional de PYMES entre un cliente de Sidor en Venezuela (Millati) y un cliente de Siderar en Argentina (Alladio) 80. La empresa Milatti aportó su experiencia en la fabricación de cocinas y su capacidad comercial dentro del mercado nacional, mientras Alladio contribuyó con su experiencia en la fabricación de lavadoras y con asesoramiento técnico. Sidor, además de proveer el acero, brindó apoyo comercial e institucional, así como asesoría técnica para la instalación de la línea de pintura y la línea de estampado y conformado de carcasa en Milatti. El propósito del cluster es incorporar mayor valor agregado al acero en la producción venezolana. El acuerdo energético entre Venezuela y Argentina (2005) ha servido también de plataforma para impulsar estas relaciones, en la medida en que establece que los fondos por la compra de fuel oil venezolano pueden utilizarse para adquirir insumos argentinos. Con este objetivo, Sidor participó en la promo- 75 Sidor (2006), p Eguren (2004), p Rueda de Negocios Sidor-ACES (8 de agosto de 2002) (consultada 9 de abril de 2003) (consultada 11 de abril de 2006). 79 Como ejemplo véase como funciona la Gerencia Propymes de Siderar en ILAFA 45 (2004) p Eguren (2004), p

22 Rita Giacalone ción de la Exposición Barinas 2005, una feria de maquinaria agrícola, que buscaba acercar a compradores venezolanos y vendedores argentinos 81. En el año 2003 se estableció la Fundación Sidor, institución privada sin fines de lucro, para apoyar y fomentar proyectos sociales, que contribuyan a mejorar la calidad de vida en Guayana, en tres áreas de acción: educación, salud y cultura. La mayor parte de estos proyectos se concentra, por lo tanto, regionalmente, como los programas de dotación y re-acondicionamiento del Hospital Uyapar y del Hospital Raúl Leoni en San Félix, los programas de formación gerencial para proveedores, las becas para hijos de trabajadores y la Sala de Arte y el Teatro Sidor 82. En el ámbito nacional, Sidor estableció convenios con la Universidad Central de Venezuela, la Universidad Simón Bolívar, la Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre, la Universidad Experimental de Guayana y la Universidad Católica Andrés Bello, a fin de realizar proyectos conjuntos en áreas de investigación, docencia y extensión en materia de siderurgia. Igualmente instituyó el premio Sidor para trabajos de tesis en ingeniería, que traten temas relacionados con el sector del acero 83. También Sidor ha vinculado su propaganda en la etapa postprivatización con los colores de la bandera venezolana y con frases que aluden al valor ambiental de sus productos: Producto nacional: disfrute la experiencia de consumir un producto envasado en hojalata: 100% nacional. Es acero venezolano para el mundo. Siempre ecológico, siempre hojalata. Naturalmente, Sidor 84. De esta forma, busca exaltar su compromiso como empresa con la economía, la sociedad y el ambiente de Venezuela 85. En las relaciones de la empresa con su personal, el conflicto fue inevitable desde el mismo momento en que la nueva gerencia se hizo cargo de Sidor, pues declaraciones a la prensa venezolana señalaban ya su preocupación por la existencia de una nómina de personal excesiva. Aunque Sidor había llevado a cabo desde 1989 un plan de reducción de su fuerza laboral, que le había Sidor (2006), pp En 2005, la revista Dinero destacó que Sidor había invertido 2,5 miles de millones de bolívares en salud, educación, cultura y deporte (14 de junio de 05) 83 Magual (2005). 84 Gente del acero, Año 6, nro. 30 (agosto 2005, p. 8). 85 El Universal (18 de enero de 1998). 30