Éxito y crecimiento son la norma para las PYME en todo el mundo, pero no suceden automáticamente

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1 I D C T O P L I N E E l d e s a fío del crecimiento: L o s p r o b l e m a s q u e vi e n e n c o n e l é x i t o a ú n esperan resolución Agosto de 2010 Por Raymond Boggs, vicepresidente de Small/Medium Business Research Patrocinado por SAP Introducción Las empresas que han superado la etapa de lanzamiento como pequeñas empresas y cuentan con 100 empleados o más parecen estar en muy buena forma en la actualidad. Incluso sin pertenecer a la lista Fortune 1000 por su tamaño, se han desarrollado lo suficiente como para hacer frente a los cambios del mercado y los desafíos financieros, al menos en el corto plazo. Sin embargo, al haber logrado establecer y desarrollar una empresa, tanto propietarios como gerentes se enfrentan ahora al desafío de llevar a la empresa de manera eficaz al siguiente nivel operativo. Muchos propietarios de empresas no necesariamente pretenden convertirse en grandes multinacionales, pero sí buscan seguir creciendo como empresas saludables y de éxito. Esto significa que probablemente se deberán actualizar las políticas y las prácticas de manera que reflejen los cambios en la complejidad de la empresa a medida que la organización crece. Esto puede ser un grave problema, que se dificulta cuanto más éxito tiene la empresa. En esencia, la alta dirección de una empresa precisa actualizar los sistemas y procesos críticos sin interrumpir las prácticas operativas que la han llevando a triunfar. Éxito y crecimiento son la norma para las PYME en todo el mundo, pero no suceden automáticamente Mientras que cada año se crean alrededor de 2,5 millones de pequeñas empresas en todo el mundo, cerca de 2 millones cierran; por lo tanto, solo aproximadamente medio millón de empresas se suman a los 72 millones que están operando. Para las empresas medianas, el total es más modesto: solo cerca de 1 millón en todo en mundo; y las entradas y salidas de este grupo también son modestas. Mientras que la reciente crisis económica afectó notablemente los ingresos de las pequeñas empresas y las inversiones en tecnología, las empresas medianas han logrado hacer frente a la tormenta con mucho más éxito: solo alrededor de un tercio de las empresas declararon caídas en los ingresos. Si miramos hacia el futuro, las empresas medianas pueden esperar aumentos en sus ingresos del orden del 3 % al 8 % según el país, lo cual va en sintonía con el crecimiento del PBI de su región. Por supuesto que habrá excepciones en el futuro, como las ha habido en el pasado. En Estados Unidos, por ejemplo, un 23 % de las pequeñas empresas y un asombroso 32 % de las medianas empresas indicaron que sus ingresos habían crecido un 10 % o más en los últimos 12 meses. En zonas del Pacífico asiático y de América Latina, la situación es mejor y seguirá así. Las dos preguntas que surgen naturalmente son: Cómo hacen estas empresas? Mi empresa puede alcanzar o bien superar los puntos de referencia de resultados para el futuro? Parte de la respuesta es la resistencia natural de las empresas medianas. Esto es lo que ocurría tradicionalmente con las empresas más pequeñas, que tenían la flexibilidad y la agilidad para innovar y aprovechar la más moderna tecnología de bajo costo. Sin embargo, en los últimos tiempos, las medianas IDC 994

2 empresas han tenido los recursos y la voluntad de adaptarse. Hubo dos ajustes importantes que han permitido a las empresas medianas triunfar en un entorno competitivo cada vez más intenso. El primero fue reducir los niveles de personal. Mientras que esto varió según la región, aproximadamente un tercio de las medianas empresas de Estados Unidos redujeron el personal en los últimos 12 meses (en comparación con menos del 20 % de las pequeñas empresas). Las leyes laborales en otros países pueden dificultar este tipo de reestructuración, pero la falta de nuevas contrataciones se traduce en un patrón similar: En Europa occidental, por ejemplo, el desempleo es excepcionalmente alto (España encabeza la lista de los países de la eurozona con un 20 % de desempleo). El segundo ajuste fue seguir invirtiendo en tecnología, aunque en forma más modesta y a pesar de las presiones por reducir los costos. Mientras que el gasto en tecnología de las pequeñas empresas a nivel mundial se redujo un 5,7 % en 2009, la inversión total no cayó tan abruptamente entre las empresas medianas (4,6 %). IDC prevé que, en 2010, la inversión en TI de las medianas empresas superará a la de las pequeñas. Por supuesto, la voluntad de invertir más en tecnología será solo el primer paso en el abordaje de los desafíos asociados al crecimiento del negocio. Las tres fases del crecimiento de una empresa y los desafíos relacionados vinculados a la organización y los procesos El modelo de evolución para el crecimiento de una empresa parece ser continuo: una curva suave de crecimiento de los ingresos, expansión del personal y cada vez mayor inversión en tecnología. De hecho, una empresa debe pasar por una serie de transiciones vitales en las distintas etapas evolutivas. Cada una tiene un conjunto diferente de desafíos que debe afrontar si ha de crecer hacia el siguiente nivel. Lo que dificulta especialmente las transiciones es que las habilidades necesarias para seguir adelante no siempre son las mismas que hicieron posible el éxito en el pasado. Las fases básicas pueden asociarse con la infancia, la adolescencia y la madurez, a pesar de que esta última pude tener componentes adicionales, tales como cotizar en la Bolsa, desarrollar operaciones en el exterior y transformarse en una gran multinacional (temas que no trataremos en esta discusión). Fase 1: Lanzamiento/Infancia: la supervivencia como objetivo clave La primera fase por la que debe pasar una empresa es la más arriesgada. Es donde los empresarios comienzan con una idea y con la esperanza de crear un negocio. Generar ingresos atrayendo y atendiendo a los clientes es el objetivo primordial, y las empresas nunca son tan eficientes, al menos en términos de la cantidad de trabajo que genera cada empleado. Incluso después de uno o dos años, cuando las empresas cruzan el umbral de los diez empleados, aún tienen el nivel de intimidad y reconocimiento de los clientes que las empresas más grandes ni sueñan igualar. Cada empleado de la organización conoce a cada cliente y casi todas las transacciones. Los individuos manejan múltiples áreas funcionales, con lo cual las comunicaciones son excepcionalmente económicas. La cultura corporativa de la empresa comienza a desarrollarse. En los primeros estadios, la información del negocio debe ser modesta pero real y totalmente coherente con el flujo de caja de la empresa. Se hace un seguimiento continuo tanto de las ventas como de los pagos, y la situación financiera actual de la empresa es de suma importancia para la dirección. La supervivencia es todavía un tema a tener en cuenta: la mayoría de las empresas que fracasan lo hacen en este momento. Aunque no siempre están diseñados pensando en el futuro, se desarrollan los procesos de negocio. Es posible que sean más el resultado de una improvisación ad hoc que de la adopción de prácticas estándares del sector, según la experiencia de los propietarios o los directivos que se ven directamente afectados por cada decisión. Próximos pasos clave: Comience por racionalizar los procesos clave de negocio, aplicando orden y coordinación a lo que podrían ser prácticas desarrolladas por separado. Identifique formalmente los tipos de información que necesitan los directivos para tomar decisiones efectivas IDC

3 Fase 2: Desarrollo/Adolescencia: el comienzo de la organización gestionada Las empresas que llegan a los dos años y tienen diez empleados cuentan, por lo general, con los servicios de un equipo directivo profesional. Se utilizan recursos de seguimiento financiero más rigurosos (al menos para la contabilidad) y se establecen líneas de crédito. La empresa ahora comienza a complicarse un poco, especialmente cuando se cruza el nivel de los veinte empleados. Esto puede variar según el sector, con negocios verticales con un alto porcentaje de trabajadores especializados (servicios legales, médicos, de negocios) que cuentan a menudo con estructuras y procesos más complejos que otros sectores. Las prácticas de negocio se van formalizando y se establecen convenciones; sin embargo, la optimización continúa. Algunas empresas pueden permanecer en esta etapa durante años, en especial si el negocio goza de una relativa estabilidad, sin las alteraciones que generan nuevos competidores, clientes más exigentes o alternativas innovadoras a lo que ofrece la empresa. Por supuesto que cada vez menos empresas disfrutan de este lujo. La competencia es cada vez más globalizada, con lo cual, aunque uno comprenda las amenazas que pudieran causar sus competidores locales y haga algo al respecto, podrá llegar a sorprenderse con la llegada de nuevos competidores de otras latitudes. Internet y las nuevas tecnologías que le abren los mercados globales a usted también se lo abren al resto del mundo. Esto ocasiona nuevas presiones sobre sus operaciones y también que su éxito actual esté siempre a expensas del próximo desarrollo tecnológico o del mercado. En efecto, si no está ocupado reinventando sus prácticas de negocio para que sean más eficaces, puede que deba enfrentarse con un competidor inesperado que está un paso por delante de usted. Siguientes pasos clave: Identifique cuáles son los productos de más aceptación y los clientes más fructíferos para garantizar que ambos reciban la atención que merecen. Mire hacia afuera también para identificar las potenciales oportunidades de crecimiento y las amenazas competitivas. Fase 3: Madurez/Fase adulta: la organización que evoluciona favorablemente A medida que las empresas se expanden de 50 empleados a 1.000, las estructuras y los procedimientos de gestión formales se vuelven norma. Es común que exista personal de TI a tiempo completo y crezca el interés por coordinar la tecnología y los objetivos de gestión generales, aunque esto implique un desafío cada vez más evidente. Los desafíos que debe enfrentar la organización para coordinar y gestionar las actividades en diversas ubicaciones y sucursales hacen que sea esencial contar con procedimientos y procesos de negocio estandarizados. Sin embargo, con el logro de ese objetivo viene la pérdida natural de flexibilidad y adaptabilidad, una pérdida que puede representar una amenaza para una organización aún mayor que la misma ineficiencia. Por más tentador que pudiera resultarles a los directivos dormirse en los laureles y congratularse por un trabajo bien hecho, existe una necesidad aún mayor de optimizar esos procesos probados de manera continua, en función de las exigencias variables del mercado. En esencia, la necesidad de realizar ajustes no termina nunca, ya que una empresa no solo puede estar mejorando su nivel de eficiencia interna sino que además debe mirar hacia afuera para descubrir qué aspectos del funcionamiento de la empresa se verán afectados por los nuevos desarrollos de clientes y competidores. Siguientes pasos clave: Continúe revisando y estandardizando los procesos de negocio pero también expanda su inteligencia captando clientes potenciales y oportunidades de mercado adyacentes (relacionados con productos o regiones). Ajuste o actualice con regularidad la estructura organizativa para combatir la complacencia IDC 3

4 Gestionar y organizarse para el crecimiento: es más fácil decirlo que hacerlo Independientemente de qué etapa de la evolución organizacional describa mejor la posición actual de su empresa, la utilización de tecnología y el refinamiento de los procesos de negocio no necesariamente llegan como respuesta al crecimiento, sino que preparan el terreno para que ello ocurra. Este es, por supuesto, el desafío, ya que una expansión eficaz del negocio conlleva inversiones proactivas y no soluciones reactivas. En particular, son las empresas medianas las que más sufren las presiones de ser progresistas a la hora de establecer los procedimientos y recursos adecuados y de mantenerlos actualizados. Este proceso de actualización es especialmente importante y puede dividirse en dos actividades esenciales: Tarea 1: Identificar los procesos clave y mantenerlos actualizados en todo momento No todos los aspectos de su negocio deben ser revisados y actualizados de manera continua; simplemente no hay suficiente tiempo ni dinero para hacerlo. Sin embargo, hay aspectos clave de su negocio que usted bien sabe representan los diferenciadores competitivos que lo han llevado al éxito, y debe concentrarse en ellos. La búsqueda inquebrantable de la eficiencia es una parte esencial del éxito del crecimiento a largo plazo de una PYME. La expansión desmedida de la organización es la opción inevitable para cualquier empresa en crecimiento. Al exigir continuamente mayor eficiencia, la dirección puede evitar que «el pensamiento se estanque», lo cual inevitablemente reduce los márgenes. Cuáles son los elementos operativos que no forman parte de la misión fundamental de la empresa, y que pueden, por ende, externalizarse? ( RR.HH.? salarios? mantenimiento del edificio?). Asegúrese de que el dinero que invierta en tecnología se utilice en las áreas que tengan el mayor impacto competitivo. Tarea 2: Perfeccionar la recopilación y distribución de la información Es preciso identificar lo antes posible cuál es la información crucial, y cuáles son las personas que requieren acceso a ella. Posiblemente esto no fuera un tema importante cuando se inició la empresa, cuando la dirección tenía puesto un ojo sobre cada aspecto de las operaciones de negocio en tiempo real. El objetivo debe ser proporcionar el mismo nivel de detalle operativo oportuno y temático, pero sin correr el riesgo de desmenuzar tanto la información que ya no sirva. Es tan malo (o tal vez peor) tener informes que no se lean como tener informes que no estén disponibles, porque pueden dar la falsa impresión de que la dirección sabe todo lo que está ocurriendo. Se deben establecer disposiciones rigurosas de manera que los informes no utilizados ni siquiera se preparen. Del mismo modo, la distribución inmediata de los informes de excepción pueden alertar al personal clave acerca de los desarrollos a los que hay que dedicarse enseguida, tales como pedidos que no se renuevan, un cambio en el flujo de caja o una nueva política de fijación de precios de los competidores. La flexibilidad y la creatividad tendrán una función importante en este proceso, ya que no será fácil determinar hoy cómo serán las categorías de información crucial dentro de un año o cinco. La capacidad de actualizar la recopilación y la distribución de la información consiste en satisfacer la necesidad de refinar los procedimientos operativos en épocas de cambio. Concéntrese en el control hoy, y guíe el crecimiento mañana El entorno cada vez más competitivo impone nuevas exigencias sobre el funcionamiento de la empresa. Por un lado, están cayendo las barreras geográficas a la competencia, lo cual significa que usted deberá enfrentarse a nuevas empresas potencialmente más grandes que la suya que buscan expandir sus negocios a expensas suyas. Por el otro, las mismas fuerzas, tales como la promoción por Internet, el comercio electrónico y el envío urgente por avión le están dando a su empresa renovadas oportunidades para acceder a nuevos mercados. La doble necesidad de mantener la eficacia operativa actual (defensa) y de expandir el negocio y generar nuevos ingresos (ataque) IDC

5 deberá ser lo que guíe los ajustes de las prácticas de negocio, con especial atención al cambiante papel que tiene la información en guiar las operaciones y gestionar las decisiones. La información como recurso defensivo clave para mantener y aumentar el control organizativo La mejor forma de medir la salud de una empresa son sus finanzas; sin embargo, la necesidad de contar con mediciones del funcionamiento en tiempo real se hace cada vez más importante para poder identificar los desarrollos determinantes y responder a ellos cuando ocurren. Esperar a que cierre el mes o el trimestre financiero para conocer un problema potencial no sirve debido al ritmo de los negocios de hoy. Del mismo modo, tener acceso a la información de las cuentas corrientes es esencial para tener ventas eficaces. Comprender la relativa rentabilidad de las distintas líneas de productos y los diferentes clientes puede proporcionar la visibilidad necesaria para una gestión efectiva, en especial en el corto plazo. Como ya se ha mencionado, entregarles la información adecuada a las personas correctas en forma regular es crucial para un negocio que busca alcanzar la excelencia operativa. Mientras que esto se considera un problema «que viene de arriba», en el que tanto directivos como personal de TI buscan la solución, la perspectiva puede resultar limitada, especialmente porque hay otros recursos disponibles. El software de business intelligence (BI) puede proporcionarle informes completos con información precisa que revela detalles acerca de sus operaciones, algo que de otra manera no sería posible. Esto le permite pasar de utilizar informes menos formales, que pueden redactar los directores de línea para realizar sus trabajos, a tener un sistema de generación de informes de rendimiento más completo y disponible para todos los responsables. Realizar reuniones periódicas entre los directores de línea (especialmente los de más éxito) podría ayudar a garantizar que los detalles operativos vitales que necesitan son los que se proporcionan. La información como recurso ofensivo clave para guiar el crecimiento continuo Además de "evitar los errores", la recopilación eficaz de información, su análisis y distribución pueden ayudar a establecer movimientos estratégicos a largo plazo que acompañen a los objetivos de crecimiento de la empresa. Los detalles tácticos vinculados a la rentabilidad de los productos o clientes también son útiles en el desarrollo de las acciones estratégicas de largo plazo. En qué áreas o segmentos sería más provechoso ampliar las inversiones? Si identificamos oportunidades adyacentes, podemos prepararnos para fusiones y adquisiciones, lo cual permite a su empresa sobrepasar a la competencia. Se pueden identificar también nuevas aplicaciones para sus productos rápidamente a través de ventas a precios elevados, lo cual puede guiar las actividades promocionales para acelerar las tendencias en las ventas. La tecnología avanzada puede ser de suma importancia a la hora de evitar problemas mayores: piense en el papel que pueden desempeñar la recuperación de desastres y los recursos para la continuidad del negocio. Aún más importante para una empresa en crecimiento es el papel que tiene la tecnología en el seguimiento de los cambios internos y externos que vendrán asociados a las oportunidades emergentes, el tipo de oportunidades que podrían potenciar el crecimiento durante una década o aún más. S O B R E L A P U B L I C A C I Ó N Esta publicación fue elaborada por IDC Go-to-Market Services. La opinión, el análisis y los resultados de esta investigación se desprenden de una investigación y un análisis más detallados llevados a cabo y publicados de manera independiente por IDC, salvo especificación de patrocinio de algún proveedor en particular. IDC Go-to-Market Services pone a disposición el contenido de IDC en una amplia variedad de formatos para su distribución por varias empresas. Tener la licencia para distribuir los contenidos de IDC no implica la adhesión del licenciatario o su opinión IDC 5

6 C O P Y R I G H T Y R E S T R I C C I O N E S Toda información sobre IDC o referencia a IDC que se utilice en publicidad, comunicados de prensa o material promocional requiere la autorización previa de IDC por escrito. Para solicitudes de permiso, comunicar con la línea de información GMS al o a gms@idc.com. La traducción o la localización de este documento requiere una licencia adicional de IDC. Para más información sobre IDC, visite Para más información sobre IDC GMS, visite Casa matriz: 5 Speen Street Framingham, MA USA P F IDC