Recursos, capacidades y estartegias de la compañia. Desempeño de la compañia

Transcripción

1 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

3 Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por que algunas organizaciones tienen éxito, mientras otras fracasan. Existen 3 grandes factores determinan el éxito o el fracaso de una compañía: Contexto industrial Contexto nacional Recursos, capacidades y estartegias de la compañia Desempeño de la compañia

4 Qué es estrategia? Enfoque tradicional: Era considerado ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de las operaciones. Nuevo enfoque: son las respuestas emergentes a circunstancias no provistas.

5 Modelo del proceso de Administración i ió Estratégica Este modelo se divide en cinco componentes. 1) La selección de la misión visión 2) El análisis competitivo externo 3) El análisis competitivo interno 4) La selección de estrategias 5) Implementación de las estrategias

6 Peligros en la toma de decisiones i estratégicas El pensamiento del grupo ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de acción sin cuestionar los presupuestos inherentes. Por lo general un grupo se mueve alrededor de una persona o política, los grupos se caracterizan por fuertes presiones ala uniformidad la cual hace que sus miembros eviten el surgimiento de asuntos controvertidos, cuestionando argumentos débiles o dudando de criterios carentes de juicios

7 Técnica para mejorar la toma de decisiones i El abogado del Diablo: involucra la evolución plan- análisis critico El estudio dialéctico: generación de plan y plan opuesto.

8 Liderazgo estratégico Visión, elocuencia y consistencia Compromiso Mantenerse bien informado Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia política

9 ALCANCES Y LIMITES DE PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EL SECTOR PUBLICO "Todas las planificaciones han sido de escritorio y ese ha sido el error del Ministerio de Salud" "Todo lo que se planificaba quedaba en papel... de todo lo que planificamos se hizo tal vez un 30 %... La cuestión es que siempre se ha hecho planificación, se han hecho programaciones pero nunca se ha cumplido, han quedado solamente en el papel"

10 ALCANCES Y LIMITES DE PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EL SECTOR PUBLICO "Se ha avanzado en instalar el discurso de la planificación y la valoración de que esta es útil para orientar ymejorar el trabajo en todos los niveles. La mayoría de los trabajadores de salud saben elaborar un plan local de salud, sin embargo todavía hay una brecha entre el documento y la práctica. "L l d d i t l bl áti "Los planes responden de cierta manera a la problemática local, pero no tienen un enfoque estratégico, lo que ha hecho que los planes tengan un nivel de ejecución muy bajo, en algunos casos quedan solamente como un documento

11 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA: ENTRE LA TEORIA Y LA PRACTICA C La planificación en América Latina posee undesarrollo teórico mucho más rico que sus posibilidades de aplicación reales (Cardoso, 1965) Hemos verificado la vigencia i del dldbt debate (entre planificación tradicional y estratégica), lo que nos ha llevado a postular que la planificación tradicional ha tenido más éxito (y perdura vigente) en marcar la cultura institucional que en la instalación de metodologías eficaces (Rovere, 1993)

12 BENEFICIOS DE LA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Simula el futuro, formulando diversas alternativas de solución reversibles Aplica el enfoque de sistema, donde se ve la compañía como un todo Exige el establecimiento de objetivos Revela y aclara oportunidades y peligros futuros

13 BENEFICIOS DE LA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Estructura la toma de decisiones en toda la empresa, ayudando a centrarse en decisiones significativas Constituye una base para otras funciones directivas, como la conducción, la innovación, la coordinación y el control Proporciona una base para medir el desempeño Sñl Señala asuntos estratégicos té a los cuáles se db deberá prestar atención

14 "El problema nunca es cómo incorporar pensamientos nuevos e innovadores en la cabeza, sino cómo sacar los viejos" Dee Hock

15 El propósito real de la planificación efectiva no es el hacer planes sino de cambiar los modelos mentales que los que toman decisiones tienen en la cabeza Aries de Geus

16 IDEAS RECTORAS EN PLANIFICACION: VISION, MISION Y VALORES

17 VISION Una visión es lo que la compañía cree que quiere alcanzar, y una visión bien planteada la sostiene en su decisión en medio del proceso. Actúa como un foco fijo que les recuerda constantemente qué es lo que la compañía trata de cambiar. Sin ella es fácil que la gente se descarrile. Hammer y Champy

18 VISION Percepción de un futuro realista, creíble y atractivo y que puede ser tan vago como un sueño o tan preciso como una meta o las instrucciones para cumplir una meta Bennis y Nanus Futuro deseable, posible y comunicable. Rovere

19 VISION Qué pretende la organización para el año 2006 en el área de servicios, programas preventivos y seguros de salud? Qué resultado final esperamos alcanzar con respecto a la salud de la población que atiende? En qué forma se obtendrán éstos resultados? Qué pretende ser con respecto a su organización Q p p g y gestión?

20 VISION E IDEAS RECTORAS Construcción de visión compartida es sólo una parte de una actividad más amplia, el desarrollo de ideas rectoras : visión, misión y valores. Estas ideas rectoras responden a tres preguntas críticas: Qué? Por qué? Cómo? La visión es el qué, la imagen del futuro que procuramos crear La misión (o propósito) es el por qué, la respuesta de la organización a la pregunta por qué existimos? Los valores centrales responden a la pregunta cómo queremos actuar, en coherencia con nuestra misión, ió a lo largo de la senda que conducirá al logro de nuestra visión? Tomadas como unidad, las tres ideas rectoras responden a la pregunta En qué creemos?

21 MISION Cuál es el quehacer de nuestra organización? Por qué existimos? cuál es nuestro propósito o básico? qué necesidades satisfacemos? A qué población atendemos y a quiénes deberíamos atender? Cómo vamos a proceder para atender a los usuarios? (servicios, costos, calidad, moral, productividad, otros)

22 EN QUE NEGOCIO ESTA USTED? Penn Central: Dirigimos un ferrocarril Ofrecemos un sistema de transporte y de manejo de materiales Eastman Kodak: Fabricamos cámaras y películas Ayudamos a conservar los acontecimientos memorables Xerox: Fabricamos copiadoras Automatizamos las oficinas

23 VALORES Solidaridad Apertura Honestidad Libertad Igualdad de oportunidades Austeridad Mérito Disciplina Justicia Democracia

24 ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISION Compromiso Alistamiento Acatamiento: genuino, formal, a regañadientes Desobediencia Apatía VISION COMPARTIDA Una visión compartida no es una idea.es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. En el nivel más simple una visión compartida es la En el nivel más simple una visión compartida es la respuesta a la pregunta: Qué queremos crear? Peter Senge

25 COMO SOSTENER EL PROCESO VISIONARIO? PROBLEMAS Diversidad de perspectivas que genera conflictos Aparente dificultad de concretar la visión Tiempo y energía consagrados a una visión Olvido de conexiones recíprocas RECOMENDACIONES Reflexión e indagación Sostener visión creativa Administración i ió equilibrada de realidad actual y nueva visión Indagación conjunta En síntesis: proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso

26 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN SALUD ANALISIS DOFA Y SELECCION DE ESTRATEGIAS

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28 SELECCION DE ESTRATEGIAS FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES POTENCIALIDADES RETOS AMENAZAS RIESGOS LIMITACIONES

29 SELECCION DE ESTRATEGIAS FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES Estrategias de Estrategias de Desarrollo o (OF) Mantenimiento e to (OD) AMENAZAS Estrategias de Estrategias de Crecimiento (AF) Sobrevivencia (AD)

30 Estrategias de Desarrollo (OF) Se basan en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

31 Estrategias de Crecimiento (AF) Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazasas del entorno de una forma tan directa, ya qea que veces puede resultar más problemático para la institución.

32 Estrategias t de Mantenimiento i t (OD) Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas. Una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

33 Estrategias t de Sobrevivencia i (AD) Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso, p g al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.

34 SELECCION DE ESTRATEGIAS F1: F2: F3: Fn: FORTALEZAS D1: D2: D3: Dn: DEBILIDADES OPORTUNIDADES O1: O2: Cómo aprovechar las oportunidades Cómo superar las debilidades aprovechando O3: utilizando las las oportunidades? On: fortalezas? AMENAZAS Cómo utilizar las Qué hacer para superar A1: A2: A3: fortalezas para neutralizar o disminuir las amenazas? las debilidades y neutralizar o disminuir las amenazas? An:

35 SELECCION DE ESTRATEGIAS: EJEMPLO FORTALEZAS F3: Experiencia en asignación eficiente de recursos OPORTUNIDADES O1: Aumenta oferta educativa de postgrado en gestión en salud AMENAZAS A2: Baja capacidad A2 + F3 = Focalización del adquisitiva de sectores gasto en salud en población más pobres limita su social y económicamente capacidad de acceso a vulnerable atención de salud DEBILIDADES D4: Recursos humanos con pocas competencias gerenciales 01 + D4 = Desarrollo de recursos humanos engestiónensalud salud