CAPITULO II 2. EL ENTRENAMIENTO

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1 CAPITULO II 2. EL ENTRENAMIENTO En términos generales el entrenamiento puede ser entendido como cualquier carga física que provoca una adaptación y transformación funcional o morfológica del organismo, y por lo tanto, un aumento y mejora del rendimiento. Acciones llevadas a cabo de una forma programada para aumentar determinadas habilidades en una persona (el ejemplo más claro puede ser el entrenamiento deportivo, en donde una persona por medio de métodos y técnicas logra desarrollar sus capacidades físicas al tope de la perfección como es el caso de los deportistas olímpicos). En un sentido más amplio, el concepto de entrenamiento se utiliza en la actualidad para toda enseñanza organizada que esta dirigida al aumento de la capacidad de rendimiento físico, psíquico, intelectual o técnico-motor del hombre. En el capítulo numero uno, hemos desarrollo ampliamente los aspectos relacionados con el aprendizaje y la educación. Recordemos que la educación puede ser institucionalizado y ejercida no sólo de modo organizado y sistemático, como en las escuelas, colegios y universidades en donde se sigue un plan preestablecido, sino que también puede ser desarrollada de modo difuso, desorganizado y asistemático, como en el hogar y en los grupos sociales a los que pertenece el individuo, sin obedecer a ningún plan preestablecido. La educación es la preparación para la vida y por la vida. Puede hablarse de diferentes tipos de educación: social, religiosa, cultural, política, moral, profesional, etc. En el presente capítulo estudiaremos la educación profesional y particularmente el entrenamiento. La educación profesional estructura o no prepara al hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas: 41

2 Formación profesional. Prepara al hombre para ejercer una profesión. La formación profesional es la educación profesional, institucionalizada o no, que busca preparar y formar al hombre para el ejercicio de una profesión en un determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y a largo plazo, buscando calificar al hombre para una futura profesión. Puede impartirse en las escuelas (primaria, secundaria y educación superior), y también en las propias organizaciones. Perfeccionamiento o desarrollo profesional. Perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesión. Es la educación tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la organización o para que sea más eficiente y productivo en su cargo. Sus objetivos son menos amplios que los de la formación, y se sitúan a mediano plazo, buscando proporcionar al hombre aquellos conocimientos que trascienden lo que exige el cargo actual y preparándolo para que asuma funciones más complejas. Se puede impartir en las mismas organizaciones o en centros especializados de desarrollo de personal. Entrenamiento. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una función. Es la educación profesional que busca adaptar al hombre a determinado cargo. Sus objetivos se sitúan a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales para el ejercicio de un cargo y preparándolo de manera adecuada. Este tipo de educación se suele dar en las mismas organizaciones a través de personal especializado del departamento de recursos humanos o el jefe inmediato del colaborador. El Desarrollo de Recursos Humanos (DRH), es un esfuerzo continuo y planeado de la Gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional por medio de programas de capacitación y desarrollo. En la práctica, se puede referir al DRH como capacitación y desarrollo, o simplemente capacitación. Sin embargo, en 42

3 ocasiones se hace una distinción entre estos dos términos. La capacitación está diseñada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para sus puestos actuales. Ejemplos de capacitación son mostrarles a un trabajador cómo operar un torno o a un supervisor cómo programar la producción diaria. El crecimiento reciente de la necesidad de capacitación surge de la necesidad de adaptarse a los rápidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva. El desarrollo implica un aprendizaje que va más allá de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de más largo plazo. Prepara a los empleados para estar al día con la organización a medida que cambie y crece. El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los rápidos avances de la tecnología. La tecnología avanzada ha hecho que sea muy evidente la necesidad del desarrollo. Al volverse los puestos cada vez más complejos e impersonales, también se ha hecho cada vez más significativa la necesidad de mejores relaciones humanas dentro de una organización. En gran parte, es a causa de esto que se debe llevar a cabo la capacitación y el desarrollo de manera continua. Dentro de esta perspectiva, los procesos de capacitación en el puesto o para el puesto de trabajo, conocidos como entrenamiento juega un papel decisivo, porque no solo le permite al colaborador modificar, adquirir y ampliar sus conocimientos y habilidades para el desarrollo de su trabajo sino sobre todo le permite acoplarse de forma adecuada a su lugar de trabajo, involucrarse efectivamente en el crecimiento de su departamento, hechos que sin lugar a dudas contribuyen al progreso de la organización. Idalberto Chiavenato en su libro Administración de Recursos Humanos 5º Edición, plantea que el entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. 43

4 El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla implica estos tres aspectos. Es importante destacar que el entrenamiento no puede regirse únicamente a la instrucción pragmática de una tarea o función a cumplir, sobre todo busca que la persona se adapte de forma integral al puesto de trabajo y a la organización, por tanto los programas de entrenamiento deben ir encaminados a cumplir las siguientes funciones: La primera, una orientación general dentro de las políticas, rutinas y reglas de la compañía que deben intentar incorporar al nuevo empleado tan rápidamente como sea posible, de tal manera que pueda sobreponerse a su sentimiento de ser un extraño. La segunda función se relaciona con el entrenamiento en un trabajo específico 11. El objetivo fundamental del entrenamiento es ayudar a alcanzar los objetivos de la organización, proporcionar oportunidades a los empleados de los diferentes niveles para obtener el conocimiento, la práctica de valores y la manifestación de comportamientos requeridos por la institución. 2.1 EL ENTRENAMIENTO Y SUS PROPOSITOS El contenido del entrenamiento puede incluir cuatro tipos de cambio de comportamiento: 1. Transmisión de información. Varios programas de entrenamiento centran su desarrollo en los contenidos, distribuir información en torno a la organización, sus servicios, sus políticas, con el propósito por un lado de transmitir esta información y por otro obtener nuevos conocimientos en los colaboradores. 11 BLUM, Milton L. y NAYLOR, James C., Psicología Industrial: sus fundamentos teóricos y sociales, 2º Edición, Editorial Trillas, México, 1989 (reimp.1996) 44

5 2. Desarrollo de habilidades. Se trata de que la persona desarrollo aquellas destrezas y conocimientos que tiene que ver directamente con el desarrollo de las actividades cotidianas del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. 3. Desarrollo o modificación de conductas. En general se refiere a la apropiación de un esquema conductual que le permita al colaborar favorecer un clima organizacional propicio para el desarrollo del trabajo. También hace referencia en el caso de existir, a la modificación de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores. Por último establece la adquisición de nuevos hábitos y actitudes frente a los cambios que la organización experimenta. 4. Desarrollo de conceptos. El entrenamiento también puede estar dirigido a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y pensamientos, con el propósito de facilitar la aplicación de conceptos en la práctica o la generalización de principios que afectan a toda la organización, generalmente está dirigido a gerentes y mandos medios. Estos cuatro tipos de contenido de entrenamiento pueden utilizarse por separado o en conjunto. Depende de las necesidades de la organización y de su disponibilidad de medios para el diseño y ejecución de los planes de entrenamiento. El entrenamiento es el proceso de enlace que permite salvar el vació que existe entre el perfil ideal y el perfil real del colaborador. Entendiendo al perfil real como el conjunto de conocimientos y habilidades con los que llega o cuenta el colaborador al momento de su contratación o promoción. Por más que en el momento del reclutamiento y la selección se hayan tomado en cuenta las competencias determinadas y necesarias para el cargo hay que tener presente que estas capacidades han sido desarrolladas en un contexto fuera de la organización o del puesto de trabajo como tal. Por lo tanto hay que tener presente que el nuevo cargo demandará del colaborador conocimientos, habilidades y destrezas diferentes, este grupo de competencias propias del 45

6 nuevo cargo se constituyen en el perfil ideal. El primer propósito del entrenamiento es asegurar que en el menor tiempo posible la gente pueda alcanzar un nivel de desempeño aceptable en su trabajo. Pero su función no debe limitarse a este propósito, debe ir más allá, debe preocuparse por reducir o en el mejor de los casos desaparecer la brecha entre el nivel de desempeño de entrada y el necesario o esperado. Para ello debe actuar mejorando los conocimientos, capacidades del individuo que le permiten desarrollar destrezas y habilidades necesarias para cumplir con su trabajo. Además el entrenamiento debe ser visto como un medio para desarrollar un potencial de futuro. El entrenamiento no cumple una función particular y aislada dentro la organización, como un elemento de capacitación, todo lo contrario la ejecución de adecuados programas de entrenamiento se revierte en una serie de beneficios para la empresa como: Brindar a la organización las capacidades y la habilidad que ésta necesita para lograr sus objetivos estratégicos. Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos reclutas alcancen el nivel de desempeño del trabajador experimentado y eficiente, tan rápida y económicamente como sea posible. Mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados ya existentes. Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la compañía pueda satisfacer sus requerimientos futuros de recursos humanos en términos tanto de calidad como de cantidad, desde dentro de la organización. En este momento es oportuno analizar el costo-beneficio de los procesos de entrenamiento. A la mayoría de gerentes le preocupa los costos que pueden generar los procesos de capacitación, no solo por la inversión de capital que se tiene que hacer sino por las acciones que se deben tomar dentro de la organización para realizar estos procesos (jornadas de trabajo suspendidas, 46

7 turnos de medio tiempo, empleados cumpliendo actividades de tutores o facilitadores, etc) todo ello significa que a veces simplemente el entrenamiento no se lo vea como una inversión sino como un gasto. Pero esta sería una visión muy superficial de la importancia e incidencia del entrenamiento dentro de una organización. Imagínese a su personal de producción frente a una nueva infraestructura de fabricación, con un pobre o inexistente entrenamiento, sin duda que significaría un colapso total de la empresa, manifestado por una producción deficiente, baja calidad de los productos, problemas técnicos, empleados estresados, supervisores desconcertados y por ende gerentes descontentos. Esta sin lugar a dudas es una situación extrema, pero imagínese que esto sucediera no con el personal de la planta de producción sino con los gerentes de línea, talvés el caos sería igual o mayor. Pues muchos gerentes y supervisores creen que la formación profesional de una persona es preparación suficiente para cumplir con eficiencia y eficacia sus responsabilidades de trabajo. Cuantificar lo que le significa a una empresa la inexistencia de procesos de entrenamiento o su inadecuada ejecución, se podría realizar por medio del análisis de los siguientes indicadores: rotación de personal, faltas al trabajo, permisos por problemas de salud, accidentes de trabajo, evaluaciones de desempeño, niveles de producción, clima laboral, por citar algunos. Al realizar la cuantificación de estos costos sin lugar a dudas que superan a los que generen la ejecución de procesos de capacitación y entrenamiento. Es así que el entrenamiento se convierte en una inversión a corto, mediano y largo plazo. A corto plazo garantiza una adecuada inserción al puesto de trabajo, a mediano permite al empleado y a la empresa mantener su estabilidad y a largo plazo garantiza el desarrollo del potencial tanto del colaborador como de la organización. En pocas palabras, el programa de entrenamiento debe tomarse como una inversión. Este cuesta dinero, pero si se invierte bien, va a producir retornos valiosos. 47

8 2.2 OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. Según Flippo, dentro de una concepción más limitada, el entrenamiento es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo 12. McGehee señala que el entrenamiento significa educación especializada. Abarca todas las actividades que van desde la adquisición de habilidad motora hasta la obtención de conocimientos técnicos, el desarrollo de aptitudes administrativas y actitudes referentes a problemas sociales 13. Organizaciones industriales plantean que el propósito del entrenamiento es ayudar alcanzar los objetivos de la empresa, proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la organización. Algunos autores, como Hoyler, van más allá, al considerar que el entrenamiento es una inversión empresarial destinada a capacitar un equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el desempeño actual y los objetivos y las realizaciones propuestos. En un sentido más amplio, el entrenamiento es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la finalidad de que el mismo alcance los objetivos de la empresa de la manera más económica posible 14 Por los conceptos antes vertidos podemos decir que el objetivo fundamental del entrenamiento es dotar al colaborador de los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para el desarrollo de su trabajo bajo los estándares de requeridos de desempeño. 12 Edwin B. Flippo, Principios de administración de personal. Sao Paolo, Atlas, 1970, p, W. McGehee, P. W. Thayer, Training in Business and Industry, Nueva York, Wiley Interscience, S. Hoyler, Manual de relaciones industriales, Sao Paulo, Pioneira,

9 Los principales objetivos del entrenamiento son 15 : 1. Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo. Cuando una vacante se ha llenado ya sea por un proceso de selección o promoción, es importante recordar que el nuevo colaborador tiene que asumir tareas y funciones propias de ese cargo y dentro de esa organización. Sin importar su preparación profesional o su experiencia laboral en cargos similares, siempre un nuevo trabajo representará un nuevo reto, por lo tanto es fundamental tratar de entrenar al empleado en el manejo adecuado y oportuno de los procesos, procedimientos y tareas a su cargo. 2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales pueda ser considerada la persona. El entrenamiento tiene también un alcance de mediano y largo plazo, ya que permite al colaborador mantener un permanente proceso de crecimiento profesional, laboral y personal. Gracias a él puede visualizar oportunidades de desarrollo tanto dentro de su área de trabajo como de la organización. Además desde el punto de vista psicológico todo proceso de aprendizaje correctamente realizado contribuirá al fortalecimiento de la autoestima de una persona. 3. Cambiar las actitudes de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. 15 CHIAVENATO, Idalberto, Op. Cit. p

10 No es suficiente dotar de los conocimientos, herramientas, habilidades y destrezas a los empleados para garantizar el éxito en su trabajo. Es fundamental recordar que las personas responden también a los estímulos del entorno y sus semejantes. En el caso del ámbito laboral cada organización por grande o pequeña que esta sea tiene su propia cultura, con actitudes y comportamientos mayoritariamente compartidos y aceptados. Esta cultura organizacional se presenta como un escenario completamente nuevo y desconocido para el recién llegado colaborador, lograr su adecuada inserción al ambiente y clima laboral, es otro de los objetivos fundamentales del entrenamiento. De igual forma el entrenamiento puede contribuir a cambiar, modificar o eliminar comportamientos y actitudes que afectan el clima laboral y por ende perjudican al desarrollo de la organización. 4. Contribuir a la optimización de recursos, la disminución de costos de producción y la generación de mayores índices de rentabilidad. Contar con personal entrenado y calificado para el desarrollo de las diferentes actividades de la organización, permitirá optimizar el manejo de los recursos materiales y tecnológicos. Esta optimización contribuirá a la disminución de los costos de producción que se reflejará en mayores índices de rentabilidad para la organización. El proceso de inducción persigue fundamentalmente el primer y tercer objetivo del entrenamiento, ya que es necesario que la persona conozca de forma efectiva las tareas y responsabilidades que debe cumplir, pero también es importante que conozca el esquema actitudinal y conductual que rige el devenir de la organización. 2.3 CICLO DEL ENTRENAMIENTO El entrenamiento es un acto intencional de proporcionar medios para posibilitar el aprendizaje. El aprendizaje es un fenómeno que surge dentro del 50

11 individuo como resultado de su relación con el entorno y su mediación. El aprendizaje sin lugar dudas genera cambios de comportamiento que ocurren día tras día. El entrenamiento pretende guiar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y benéfico, y complementarlas con procesos planificados y organizados que les permita a los individuos adquirir nuevos conocimientos, actitudes y habilidades que les permitan su propio desarrollo y por ende el de la organización. Por tanto el entrenamiento es un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite, según puede verse en la figura 3. En términos amplios, el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas: 1. Inventario de necesidades de entrenamiento. 2. Programación del entrenamiento para atender esas necesidades. 3. Implementación y ejecución. 4. Evaluación de resultados. Figura 3. El entrenamiento como sistema. ENTRADA PROCESO SALIDA Necesidades de Entrenamiento Programas de Entrenamiento Proceso de aprendizaje individual Conocimientos Actitudes Habilidades Eficacia Organizacional RETROALIMENTACIÓN Evaluación de Resultados Fuente: CHIAVENATO IDALBERTO, El entrenamiento como sistema,

12 El proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto cuyos componentes son: Entradas. Individuos en entrenamiento, recursos empresariales, información, habilidades, etc. Procesamiento u operación. Proceso de aprendizaje individual, programa de entrenamiento, etc. Salidas. Personal habilitado, éxito o eficacia organizacional, etc. Retroalimentación. Evaluación de los procedimientos y resultados del entrenamiento, a través de medios informales o investigaciones sistemáticas. En términos amplios, el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas: 1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnóstico). 2. Programación del entrenamiento para atender las necesidades. 3. Implementación y ejecución. 4. Evaluación de resultados. Estas cuatro etapas forman un proceso cíclico cuya secuencia aparece en la figura Nº 4. El proceso de inducción al ser parte del entrenamiento necesariamente debe cumplir con la dinámica de este sistema, de esta forma lograremos observar continuamente el desarrollo de los procedimientos de inducción con el propósito de alimentarlos, mejorarlos o modificarlos en el caso de ser necesarios. La evaluación de resultados es el elemento clave para lograr esta retroalimentación. 52

13 Figura Nº 4. El proceso cíclico del entrenamiento ETAPA Nº 1 ETAPA Nº 2 ETAPA Nº 3 ETAPA Nº 4 Diagnóstico de la situación Inventario de necesidades de entrenamiento Logro de los objetivos de la organización Determinación de los requisitos básicos de la fuerza laboral Resultados de la evaluación del desempeño Análisis de problemas en la producción Análisis de problemas de personal Análisis de informes y otros datos Decisión en cuanto a estrategia Programación de entrenamiento A quién entrenar Cómo entrenar En qué entrenar Dónde entrenar Cuándo entrenar Cuánto entrenar Quién entrenará Implementación o acción Ejecución del entrenamiento Aplicación de los programas por la asesoría, por la línea o en conjunto. Evaluación y control Evaluación de los resultados del entrenamiento Seguimiento Verificación o medición Comparación de la situación actual con la situación anterior Retroalimentación Resultados satisfactorios Retroalimentación Resultados insatisfactorios Fuente: CHIAVENATO IDALBERTO, El proceso de entrenamiento, ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO La primera etapa del entrenamiento le corresponde al diagnóstico preliminar de lo que se debe hacer. El inventario de de necesidades puede efectuarse en tres niveles de análisis: 53

14 Análisis de la organización total: sistema organizacional. Los objetivos a largo plazo de la organización son importantes para desarrollar una perspectiva acerca de la filosofía de entrenamiento. El análisis organizacional no sólo implica el estudio de la empresa como un todo su visión, su misión, sus objetivos, sus recursos, la distribución de estos recursos para la consecución de objetivos-, sino también del ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está situada la organización. Este análisis ayuda a responder el interrogante acerca de lo que debe enseñarse en términos de un plan, y establece la ideología del entrenamiento para toda la empresa. Análisis de los recursos humanos: sistemas de entrenamiento. El análisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la organización. Aquí se trata del análisis de la fuerza laboral: el funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes deseados por la organización. Análisis de las operaciones y tareas: sistemas de adquisición de habilidades. El análisis de operaciones son estudios definidos para determinar qué tipos de comportamiento deben adoptar los empleados para desempeñar con eficacia las funciones de sus cargos. El análisis de operaciones o análisis ocupacional es un proceso que comprende la descomposición del cargo en sus partes constitutivas, para la verificación de habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidades exigidas al individuo en el desempeño de sus funciones. En otras palabras, una necesidad de entrenamiento en el 54

15 cargo es una diferencia entre los requisitos exigidos por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del cargo MEDIOS PARA INVENTARIAR LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO El inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnóstico que debe basarse en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos administradores de línea. El inventario de necesidades entrenamiento es una responsabilidad de línea. Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de entrenamiento son 16 : 1. Evaluación de desempeño. Mediante ésta, no sólo es posible descubrir a los empleados que viene ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento. 2. Observación. Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número elevado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación elevada, etc. 3. Cuestionarios. Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación que evidencien las necesidades de entrenamiento. 16 Antonio Carelli, Selección, entrenamiento e integración de empleados a una empresa. MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, PNVT, META IV, 1973, pp

16 4. Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar entrenamiento de su personal. 5. Entrevistas con supervisores y gerentes. Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante entrenamiento, que se descubren en las entrevistas son los responsables de los diversos sectores. 6. Reuniones interdepartamentales. Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. 7. Examen de empleados. Resultados de los exámenes de selección de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas. 8. Modificación del trabajo. Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo. 9. Entrevista de salida. Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organización, susceptibles de corrección. 10. Análisis de cargos. Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de las habilidades que debe poseer. 11. Informes periódicos de la empresa o de producción, que muestran las deficiencias por falta de entrenamiento. 56

17 Estar atentos a estos medios de detección de necesidades de entrenamiento sumados a los instrumentos que cada organización tiene o desarrolla, permite contar con la información necesaria y suficiente para una correcta programación de la capacitación. 2.5 PROGRAMACIÓN DEL ENTRENAMIENTO Una vez realizado el diagnóstico de necesidades de entrenamiento, se debe buscar los medios y las maneras que permitan dar respuestas y sobre todo soluciones a las dificultades encontradas en el diagnóstico de necesidades. Esta planificación debe ser un proceso sistematizado y bien fundamentado que permita diseñar y programar adecuadamente los planes de entrenamiento. Al realizar el diagnóstico de necesidades de entrenamiento se debe lograr recabar la siguiente información: QUÉ debe enseñarse? QUIÉN debe aprender? CUÁNDO debe enseñarse? DÓNDE debe enseñarse? CÓMO debe enseñarse? QUIÉN debe enseñar? El presente cuadro aclara el por qué se debe recoger esta información y para qué nos sirve. 57

18 Figura Nº 5 Preguntas y respuestas para la programación del entrenamiento A quién debe entrenarse Quién es el entrenador Acerca de qué entrenar Dónde entrenar Cómo entrenar Cuándo entrenar Cuánto entrenar Para qué entrenar Personal determinado Entrenador, instructor, facilitador Tema o contenido del entrenamiento Lugar físico, organismo o entidad Métodos de entrenamiento o recursos necesarios Época de entrenamiento y horario Volumen, duración o intensidad Objetivos o resultados esperados Fuente: CHIAVENATO IDALBERTO, Elementos principales de un programa de entrenamiento, 2000 En la programación de los procesos de inducción debemos tomar en cuenta que las respuestas a algunas de las preguntas arriba planteadas son evidentes, de esta forma se debe centrar la atención en los otros cuestionamientos a la hora de la programación. Qué debe enseñarse?, Cómo debe enseñarse? y Quién debe enseñar? son aspectos a los que se les debe prestar particular atención si queremos diseñar un plan efectivo de inducción PLANEACIÓN DEL ENTRENAMIENTO El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes aspectos 17 : 17 CHIAVENATO, Idalberto, Op. Cit. p. 572,

19 1. Enfoque de una necesidad especifica cada vez. 2. Definición clara del objetivo del entrenamiento. 3. División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos. 4. Determinación del contenido del entrenamiento. 5. Elección de los métodos de entrenamiento y de la tecnología disponible. 6. Definición de los recurso necesarios para la implementación del entrenamiento, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, etc. 7. Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser entrenado, considerando: a. Numero de personas b. Disponibilidad de tiempo c. Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes d. Características personales de comportamiento 8. Lugar en donde se efectuara el entrenamiento, considerando las alternativas: en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella. 9. Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario más oportuno o la ocasión más propicia. 10. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa. 59

20 11. Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficacia. De igual forma al momento de la planeación de un proceso de inducción debemos centrar nuestra atención en los aspectos propios de este proceso, en este caso fundamental importancia tienen los pasos 4, 5, 6, 8 y 11. La razón de su importancia se explica a continuación. Determinar adecuadamente el contenido del programa de inducción permite cumplir con su objetivo fundamental que es el acoplamiento eficaz y oportuno del nuevo colaborador en su puesto de trabajo. En el caso de la Inducción es tan o igual de importante la experiencia del facilitador como los medios que se vayan a utilizar para el proceso. Recordemos que todo cambio genera un estado de ansiedad en la persona que no le permite un correcto desenvolvimiento si su aparato psicológico y emocional no recupera su homeostasis. De allí la importancia de la preparación y experiencia del facilitador para generar un feedback de entrada con el nuevo colaborador. El uso adecuado de los medios tecnológicos de igual manera va a contribuir a generar en el nuevo colaborador un sentido de pertenencia e identificación con la organización, por ejemplo la proyección de un video institucional que muestre una panorámica general de la empresa brinda información de primera mano y presentado de una forma alternativa. Es importante destacar que el uso de instructivos, manuales, libretines de consulta, contribuyen también significativamente a forjar confianza en el nuevo colaborador al contar con una herramienta de propia consulta para guiar su trabajo y comportamiento laboral. 60

21 Dependiendo de las competencias necesarias para el puesto de trabajo, al momento del diseño del programa de inducción se debe tomar en cuenta este factor para determinar si el proceso se debe cumplir en el puesto de trabajo o fuera de él, en la empresa o fuera de ella. El control y evaluación es fundamental en cualquier proceso de aprendizaje, aún más en el entrenamiento de inducción, pues nos permite identificar la efectividad del proceso, calidad y cantidad de la información entregada, nuevas necesidades de entrenamiento, diferentes competencias del colaborador, entre otras. Con esta información cumplimos con la etapa de retroalimentación y podemos realizar las mejoras o correcciones necesarias a los procesos de inducción. 2.6 TECNICAS DE ENTRENAMIENTO Para desarrollar los programas de entrenamiento de los colaboradores de una organización, se han establecido una serie de técnicas que primordialmente responden al objetivo perseguido por el proceso. A continuación se presenta una clasificación que permite aclarar este criterio TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL USO Hace referencia a los objetivos que quiero lograr con el proceso utilizado, como se lee en páginas anteriores el entrenamiento puede estar orientado a la adquisición de conocimientos o a la adquisición o cambio de actitudes, pero en otros casos y en dependencia de las necesidades de la organización se puede utilizar una técnica mixta de entrenamiento que conjugue estos dos objetivos. 61

22 Es así que estas técnicas se pueden clasificar de la siguiente forma: 1. Técnicas de entrenamiento orientadas al contenido 2. Técnicas de entrenamiento orientadas al proceso 3. Técnicas mixtas de entrenamiento TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL TIEMPO Pueden clasificarse en dos tipos: técnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo (entrenamiento de inducción o de integración) y técnicas aplicadas después del ingreso al trabajo TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL LUGAR DE APLICACIÓN Pueden clasificarse en entrenamiento en el lugar de trabajo y entrenamiento fuera del lugar de trabajo. El primero se refiere al entrenamiento en que la persona que lo recibe ejecuta tareas en el mismo lugar del trabajo, en tanto que el segundo tiene lugar en un salón o sitio preparado para esta actividad. 62