Facilitador: Luis Rodrigo Tabares. Noviembre de 2009

Transcripción

1 El límite a la CREATIVIDAD, es el ÉXITO del pasado SEMINARIO TALLER: COMUNICACIÓN EFECTIVA, LIDERAZGO TRANSFORMADOR, GRUPOS DE TRABAJO Diseñado para Metodología METAPLAN (Taller Participativo) por: Facilitador: Luis Rodrigo Tabares. Noviembre de 2009

2 Normas de convivencia 1. Propuesta de jornada de trabajo 2. Colocar en silencio los celulares 3. Intervenciones cortas 4. Respeto por las opiniones ajenas

3 MENÚ 1. Objetivos 2. Metodología 3. Grupos de trabajo 4. Liderazgo transformador 5. La comunicación humana 6. La escucha activa 7. La comunicación asertiva

4 El límite a la CREATIVIDAD, es el ÉXITO del pasado SEMINARIO TALLER: COMUNICACIÓN EFECTIVA, LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO GRUPOS DE TRABAJO Diseñado para Metodología METAPLAN (Taller Participativo) por: Facilitador: Luis Rodrigo Tabares. Noviembre de 2009

5 Participación Grupo 1 DEFINITIVA Y SINCERAMENTE: Sabe USTED trabajar en GRUPO?

6 Participación Grupo 2 DEFINITIVA Y SINCERAMENTE: USTED no requiere de SUPERVISIÓN para trabajar con disciplina?

7 Participación Grupo 3 DEFINITIVA Y SINCERAMENTE CREE: Que las iniciativas de cambios no producen resultados, debido a problemas relacionados con las personas?

8 Las realidades de hoy, que enfrenta el líder para conformar y dirigir GT Menos de la mitad de la gente tiene motivación para continuar aprendiendo. Cinco de cada 10 personas no son capaces de trabajar en equipo. Menos del 20% de las personas no requieren supervisión para trabajar con disciplina. Más del 70% de las iniciativas de cambio no producen los resultados esperados, debido a problemas relacionados con las personas

9 Qué es un Grupo de trabajo (GT)? Dos o más personas interdependientes que trabajan juntas y se relacionan entre sí para lograr : Una meta común Compartir un sistema de roles y normas que afectan a cuestiones de interés común Percibir y ser percibidos como un grupo Que se influyen mutuamente Que obtienen alguna recompensa por pertenecer al grupo.

10 Agrupación VS Grupo Agrupación de personas: empleados en la cola del restaurante de la empresa, estudiantes atendiendo en clase. Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo: SINERGIA: un grupo evoluciona a un equipo cuando sus resultados exceden la mera suma de las partes.

11 Tipología de los grupos Formales Comportamientos están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales De mando: De tarea subordinados que reportan directamente a un superior dado trabajadores encargados de una tarea laboral determinada Informales alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. De interés De amistad Articulado a objetivo específico con el cual se está interesado alianzas sociales, que se extienden frecuentemente fuera de la situación de trabajo. Comportamiento Organizacional de Stephen P. Robbins.

12 Productividad Transición individuo a GT de alto rendimiento ALTO RENDIMIENTO Grupos efectivos que superan expectativas de rendimiento. Fuerte compromiso miembros y metas del grupo. EFECTIVO Interdependencia + colaboración logro metas comunes. Compromiso éxitos personales y grupales. Liderazgo distribuido, comunicación multidireccional, poder basado en pericia, toma de decisiones situacional, solución constructiva problemas, reparto tareas equitativo, auto-evaluación rendimiento. TRADICIONAL Asignación aceptada. Escaso beneficio por trabajar en el grupo. La tarea demanda poco trabajo en grupo. Bajo interés en compartir información. Pereza social. Inequidad reparto tareas (sentimiento explotación, desempeño). Algunos mejoran su potencial; otros rendirían mejor solos. PSEUDOGRUPO Asignación forzosa. Falta interés por participar. Competición, rivalidad, luchas internas. Resultados < suma partes. No madura como grupo. Tipo de Grupo

13 Transición del INDIVIDUO a GRUPO DE ALTO RENDIMIENTO. Una meta común Compartir un sistema de roles que afectan cuestiones de interés común. Percibir y ser percibidos como un grupo Que se influyen mutuamente Que obtienen alguna recompensa por pertenecer al grupo. ALTO RENDIMIENTO Grupos efectivos que superan expectativas de rendimiento. Fuerte compromiso miembros y metas del grupo.

14 Ante las realidades: la suma de pequeños logros, es la solución KAIZEN VS INNOVACIÓN El proceso de KAIZEN considera un esfuerzo constante para generar una mejora continua en una suma de pequeños logros El proceso de innovación tiende a ser como una escalera que genera mejoras progresivas de manera esporádica, pero que sin un esfuerzo constante de mantenimiento el progreso logrado declina con el tiempo. Innovación Innovación KAIZEN Tiempo Tiempo

15 Los momentos en la generación de un GT I. Orientación y seguridad: quién soy yo en este grupo?, quiénes son los demás?, encontraré mi lugar en el grupo? cómo me relaciono con el moderador?. II. Posiciones y normas: fuerte demanda de liderazgo, pero también existe resistencia. III. Intimidad, cercanía, unión : sentimiento de pertenencia e identificación con el grupo. las diferencias no juegan un rol importante y el individuo entra en un segundo plano. IV. Diferenciación e integración: pleno desarrollo del potencial del grupo, requiere diferenciación e integración. individuos ya no temen por su posición en el grupo. V. Disolución, separación, despedida: La moderación tiene que facilitar el proceso de disolución, ofreciendo estructuras e instrumentos.

16 Características de las personas objeto del TG Cuatro principios fundamentales del ADULTO, y que determinan las estrategias para interrelacionarse con ellos: Motivación Intrínseca Horizontalidad Ausencia de tutela pedagógica. Alta Participación SU EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE obedecerá a una tarea compleja y personal.

17 Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta de una u otra manera AGRESIVO: dejan el nivel objetivo para atacar argumentos, procedimientos, personas. SUGERENCIA: Mantenerse tranquilo. Motivar al grupo a rebatir sus declaraciones

18 Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta de una u otra manera NEGATIVO: Su interés con frecuencia es su propio estatus y no les molesta poner en ridículo a otras personas SUGERENCIA: Reconocer su conocimiento y experiencia. Dirigirse a él como experto

19 Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta de una u otra manera POSITIVO: Abierto a lo nuevo, dispuesto a probar cosas. Puede convertirse en problema si otros participantes menos positivos lo aíslan SUGERENCIA: Pedirle que resuma los resultados. Involucrarlo a la discusión

20 Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta de una u otra manera HABLADOR: Su problema de comunicación radica en que a menudo no sabe escuchar y poco le interesa si a los demás les interesa lo que tiene que decir. SUGERENCIA: Interrumpirlo de manera discreta. Fijar un tiempo para las intervenciones. Que un participante controle el tiempo de intervenciones

21 Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta de una u otra manera TIMIDO: Es el participante que llama tan poco la atención que uno tiende a no tenerlo en cuenta.. El o ella se esconde, casi no participa activamente en el grupo. SUGERENCIA: Referirse a él como experto con preguntas fáciles y directas. Apoyar su autoestima

22 Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta de una u otra manera SABELOTODO: El/ella tiene el deseo de llevar al grupo en una dirección específica y hacer prevalecer su opinión como la única correcta SUGERENCIA: Pedir al grupo que tome posición frente a sus afirmaciones

23 Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta de una u otra manera PAYASO: intentan llamar la atención no tanto con la cooperación en cuanto a los contenidos, sino con chistes y tonterías. Con su forma inofensiva contribuyen al relajamiento del grupo SUGERENCIA: Reconocer sus aporte al ambiente. Orientarlo al trabajo

24 Conflictos, una industria en pleno crecimiento Los comportamientos de los participantes son herramientas que las personas ponen al servicio de sus intereses, y por tanto el líder facilitador deberá conocer, como experto en personas, las diferentes dinámicas subyacentes en los grupos, para intentar direccionarlas hacia la obtención del bien común

25 Tipos de causas del conflicto grupal Problemas de información Conflictos de intereses: diferencias de percepción Problemas relacionales: carga emocional. Divergencias culturales: ideas diferentes. Divergencia de valores: sociales, tradiciones, etc.

26 Cómo comprender las características de los integrantes del GT Importancia de que el LÍDER comprenda las características y adopte su punto de vista de sentir el espacio : No se puede dirigir a alguien que no se entiende. Podemos mandar, presionar, adular o amenazar, pero no podemos dirigirlos si no sabemos con quién tratamos

27 Desplazamiento de nuestra posición perceptiva La clave: Ponernos en su piel Además de ponernos en su piel debemos adoptar otras posiciones perceptuales básicas, a partir de las cuales procuramos la INTERACCIÓN. Estas son: desde una posición de yo desde una posición de tú desde una posición de ellos desde una posición de nosotros La habilidad de cambiar de perspectiva y adoptar múltiples puntos de vista ante una situación o experiencia: caracteriza a buen líder

28 Cómo trabajar con la resistencia al cambio institucional matriz de la Resistencia Cómo ubicar los conflictos y hacer de ellos, verdaderos escenarios de oportunidades ACTITUDES / RESISTENCIA A favor del cambio Indiferente En contra del cambio ACTIVA Agentes del cambio Escépticos desinteresados Opositores críticos, dogmáticos PASIVA Asistentes simpatizantes Espectador inerte masa Esconden la cabeza Las FLECHAS indican el sentido de los cambios a lograr en las actitudes de los integrantes

29 La psicogeografía en las interrelaciones La relación geográfica La orientación y las relaciones espaciales entre las personas ejercen una influencia física y simbólica en la interacción de los miembros del grupo. La psicogeografía crea una especie de circuito relacional entre las personas y determina el tipo y la calidad de la interacción

30 La relación geográfica Producto Idea Grupo Grupo Producto Idea Grupo Producto Idea Psicogeografia eficaz para soñar o debatir ideas Psicogeografia eficaz para realizar o planificar Psicogeografia eficaz para criticar y evaluar

31 La democracia en el trabajo grupal El concepto de ANÁLISIS, tiene plena validez en los trabajos grupales, y exige la utilización de herramientas que permitan su desarrollo. Es necesario para el valor de la democracia, que los participantes no sólo se expresen, sino garantizar que sus pensamientos INCIDAN realmente, en la construcción de las soluciones

32 Concepto de ANÁLISIS y su aplicación en grupos de trabajo Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones objetivas del todo". Necesariamente en un SISTEMA ABIERTO, la solución a un problema deberá pasar por el aporte y CONSENTIMIENTO de cada uno de los implicados, para lo cual las reglas de juego grupal, deben contemplar una solución

33 Una buena solución es la de dividir los participantes en pequeños grupos En función de la complejidad y de la manera como el problema y la posible solución afectan a subgrupos de personas, el conjunto puede dividirse en pequeños conjuntos, (entre 5 y 6 personas), con metodologías que potencien la participación, y garanticen que la información y las respuestas, se asimilen desde cada uno de los interesados

34 Desmitificando el tabú de que los trabajos en grupo son un simple distractor El trabajo en grupo, más que una dinámica, es un VALOR EN SÍ MISMO y dinamizarlo, auscultando las realidades INDIVIDUALES y de CONJUNTO, es el mayor reto para un LIDER facilitador de PROCESOS La REUNIONITIS no es otra cosa que la falsa percepción de que a todos los integrantes del grupo, los afecta el problema de forma similar

35 Sugerencias para garantizar éxito en trabajos grupales de análisis Manejo efectivo del tiempo Psicogeografía que facilite la interrelación Estímulo para la producción de resultados Mayéutica (habilidad de preguntar). Preguntas y debates acerca de las respuestas, con participación de la totalidad de los involucrados Construcción de consensos, y trascendencia de los disensos.

36 Importancia del reconocimiento en los trabajos grupales Tener en cuenta y reconocer los aportes individuales. Un buen reconocimiento aunque sea verbal, en el momento indicado es uno de los indicadores más directos de la motivación. Comunicar los éxitos y los desaciertos, resulta vital para el ambiente de trabajo. Perder el miedo a la comunicación por temor a tener que entregar compensaciones.

37 Reconocimiento, motivación y comunicación en los TG (El 85% de la empresas fallan en este aspecto) Tener en cuenta y reconocer los aportes individuales. Un buen RECONOCIMIENTO aunque sea verbal, en el momento indicado es uno de los indicadores más directos de la MOTIVACIÓN. Comunicar los éxitos y los desaciertos, resulta vital para el ambiente de trabajo. Perder el miedo a la COMUNICACIÓN por temor a tener que entregar compensaciones.

38 El valor de la motivación en los TG Una persona motivada rinde 80% de su capacidad laboral. La misma persona rinde un 30% de su capacidad cuando está desmotivada. Esto significa que por la misma remuneración se pierde nada menos que el 50% del rendimiento.

39 Los pequeños grandes secretos del reconocimiento Alabar en público. Criticar en privado. Compartir las metas. Compenetrarse en el trabajo de los demás. No dar sermones. Hablar claramente

40 La psicogeografía en el trabajo grupal Contacto visual Definición clara de espacios de PLENARIA, y TRABAJO GRUPAL Roles bien definidos de MODERADOR y RELATOR. Grupo Importancia de mirarse a los ojos ESPACIO claro para los aportes individuales dentro del grupo. Reglas claras de juego para presentación de resultados

41 Sugerencias para el manejo de una sesión de grupo 1. Prepare una agenda para la reunión 2. Distribuya la agenda con anterioridad 3. Consulte con los participantes, previamente 4. Consiga que se ciñan a la agenda 5. Establezca los parámetros específico de tiempo 6. Mantenga enfocada la discusión

42 Sugerencias para el manejo de una sesión de grupo 7. Aliente y apoye la participación de todos 8. Mantenga un estilo equilibrado 9. Aliente ideas contradictorias 10. Desaliente las fricciones 9. Sea un escucha eficaz 10.Concluya con propiedad

43 El soporte ÉTICO de la interrelación con los demás La Ética se constituye en la preocupación por el bienestar del otro en términos de responsabilidad y de cuidado, y adquiere su forma cuando aceptamos la legitimidad del otro como un ser con el cual configuramos un mundo social. Humberto Maturana

44 Bibliografía Arrow, McGrath y Berdahl, 2000; Hackman, 1987; Sundstrom, DeMeuse y Futrell, 1990; Unsworth y West, Taller de multiplicadores, orientación al mejoramiento de la gestión ética. Federación de Cafeteros. CARRIÓN López, Salvador: Iniciación a la Programación Neuro lingüística. Editorial Océano. Barcelona, España Memorias de eventos desarrollados por el facilitador. Caja de Herramientas. Wikipedia. La enciclopedia libre

45 GRACIAS