INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN MEJORA DEL DESEMPEÑO A PARTIR DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD DE MEDICINA FAMILIAR NO. 77 DEL IMSS T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN: ADMINISTRACIÓN PRESENTA: ALICIA HERNÁNDEZ PÉREZ DIRECTORA: M. EN C. MARÍA GUADALUPE OBREGÓN SÁNCHEZ MÉXICO, D.F. 2007
ÍNDICE ÍNDICE RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIÓN A D E F CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL 1.1 Definición y análisis del Comportamiento Organizacional. 1 1.2 Cultura Organizacional. 3 1.3 Estructura Organizacional. 6 1.3.1 Tipos de Organización (Departamentalización) 9 1.4 Enriquecimiento del trabajo (Diseño del trabajo). 12 1.4.1 Diagnóstico para el enriquecimiento. 15 1.5 Manejo de conflictos. 16 1.6 El Estrés. 20 1.7 Desempeño. 23 1.8 El cambio. 28 CAPÍTULO II ANTECEDENTES Y GENERALIDADES 2.1. La Seguridad Social y Sus Orígenes 32 2.2. Antecedentes históricos del Instituto Mexicano del Seguro Social 33 2.2.1. El primer consultorio médico 38 A
2.2.2. Significado del logo símbolo 42 2.2.3. Fundación del Instituto Mexicano del Seguro Social. 43 2.3 Antecedentes históricos de la Unidad de Medicina Familiar No. 77 San Agustín. 45 CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA UNIDAD DE MEDICINA FAMILIAR 3.1 Situación actual de la Unidad de Medicina Familiar No. 77 San Agustín. 46 3.2. Estructura de la Unidad de Medicina Familiar No. 77 San Agustín. 52 3.3. Estructura de la evaluación 54 3.3.1. Descripción Metodológica 55 3.3.1.1. Recopilación bibliográfica y documentos pertinentes, revisión bibliográfica y documental. 55 3.3.1.2. Elaboración de síntesis y análisis de las lecturas. 55 3.3.1.3. Diseño del instrumento de medición. 55 3.3.1.4. Aplicación del instrumento de medición. 59 3.3.1.5. Análisis de información a través de datos derivados del cuestionario aplicado. 60 3.3.1.6. Elaboración de tablas de resultados. 78 3.4. Preámbulo al diagnóstico de la U.M.F. No. 77 78 3.4.1. Problemas en la clínica 78 3.4.2. Problemas del personal 79 3.5. Diagnóstico de la situación actual del área de consulta externa de la Unidad de Medicina Familiar 80 B
CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE MEJORA DE DESEMPEÑO 4.1. Primeros pasos. 88 4.1.1. Ventajas de trabajar con un objetivo. 89 4.1.2. El establecimiento de metas para el mejoramiento del desempeño laboral. 89 4.2. Del registro de datos. 90 4.3. De la capacitación del personal. 91 4.4. De la motivación al personal. 93 4.5. De las ventajas del uso de la tecnología. 95 4.6. Del fortalecimiento del equipo. 95 4.7. Del desempeño laboral. 96 4.8. Seguimiento del proceso de cambio 98 Conclusiones 100 Bibliografía 104 Anexos 106 C
RESUMEN En el presente trabajo se estudiaron aspectos referentes al Comportamiento Organizacional (CO) que se presentan en el área de consulta externa de una clínica del Instituto Mexicano del Seguro Social (I.M.S.S.). Como aspectos del CO se tomaron en cuenta: la cultura, la estructura, el enriquecimiento del trabajo, el manejo de conflictos, el estrés y el desempeño. Se presenta un estudio referente a la influencia que ciertos aspectos del CO pueden llegar a tener en el desempeño, este estudio aporta información relativa a la manera en que las personas que se desempeñan en el área de consulta externa perciben estos aspectos. Lo anterior se llevó a cabo basando la investigación en teoría referida por estudiosos del comportamiento organizacional y el desempeño como son: Arias Galicia, Chiavenato, González Martín, Hampton, Hellriegel, Lusthaus y Robbins. Posteriormente se realizaron algunas recomendaciones referentes a: control de las metas establecidas, capacitación, reforzamiento de trabajo en equipo, cambios en la innovación y adaptabilidad de la organización, motivación y conformación de áreas físicas apropiadas. El propósito de las recomendaciones es ayudar al área de consulta externa a mejorar el desempeño de las asistentes médicas y médicos, integrando la comunicación y participación de los mismos en el establecimiento de metas. D
ABSTRACT In this work relating aspects were studied to the Organizational Behavior that were presented in the area of external consultation of a clinic of the Mexican Institute of the Public Health. As aspects of the Organizational Behavior it was taken into account: the culture, the structure, the enrichment of the work, the handling of conflicts, the stress and the acting. In this study is presented, regarding the influence that has certain aspects of the Organizational Behavior that can end up affecting the acting. This study contributes relative information to the way in that perceive these aspects, people that act in the area of external consultation. The above-mentioned, was carried out basing the investigation on theory referred for studious of the organizational behavior and the acting among those who are: Arias Galicia, Chiavenato, González Martin, Hampton, Hellriegel, Lusthaus and Robbins. Later on, some relating recommendations were suggested to: control of the established goals, training, work reinforcement in team, changes in the innovation and adaptability of the organization, motivation and conformation of appropriate physical areas. The purpose of the recommendations is, to help to the area of external consultation to improve the acting of the medical and medical assistants, integrating the communication and participation of the same ones in the establishment of goals. E
INTRODUCCIÓN. INTRODUCCIÓN La presente investigación se origina como una respuesta a la necesidad de conocer algunos aspectos de Comportamiento Organizacional (CO), que se presentan en el personal adscrito al área de Consulta Externa de la Unidad de Medicina Familiar No. 77 (U.M.F. 77) perteneciente al Instituto Mexicano del Seguro Social (I.M.S.S.). Actualmente en esta área se encuentran laborando veinticinco asistentes médicas y treinta médicos en cada turno, dando un total de ciento diez personas que trabajan en el área. La clínica ha tenido un nivel bajo de productividad comparado con el de otras unidades del mismo sector ubicadas en el municipio de Ecatepec. El área de consulta externa objeto de estudio se encuentra funcionando y enfrentando algunas condiciones adversas como: la reestructuración del edificio, la gran demanda del servicio, sistemas administrativos rudimentarios para la realización de actividades, entre otros. El objetivo del presente trabajo es analizar algunos factores referentes a la cultura, estructura, enriquecimiento del trabajo, manejo de conflictos, estrés y desempeño, que se presentan dentro del CO en la U.M.F. 77, mediante la aplicación de un cuestionario a las asistentes médicas y médicos de ambos turnos se conocerán algunas dimensiones de dichos factores. Los datos que se obtengan de la investigación servirán de base para realizar un diagnóstico al respecto de los factores a analizar, para así efectuar algunas recomendaciones orientadas a reforzar los puntos fuertes y poner cuidado en los puntos débiles que el área de consulta externa presenta. Para lograr lo anterior se presentan como punto de partida en el capítulo uno los aspectos teóricos necesarios para comprender el significado de los conceptos a utilizar. El estudio que conforma el marco teórico servirá de base en la elaboración y diseño del cuestionario. En el capítulo dos se efectuará una exploración de los orígenes de la seguridad social en México, la formación y razón de ser del I.M.S.S., que comparten todas las clínicas y hospitales que lo integran. Lo anterior con la finalidad de conocer los aspectos relevantes en los objetivos primordiales de dicha institución. Para comenzar a conocer el área de estudio se hablará en el capítulo tres sobre la U.M.F. 77, su estructura, los recursos materiales que tiene, su ubicación, breves antecedentes históricos, colonias que atiende e instalaciones con que cuenta. Además se realizará con base en el capítulo uno el diseño del cuestionario y su aplicación. Se analizarán los datos que se obtengan de la investigación, ordenando la información recabada y presentando tablas de resultados, dando lugar a la elaboración de un diagnóstico. F
INTRODUCCIÓN. En la parte del capítulo cuatro se muestran las recomendaciones que se basan en los datos obtenidos en la investigación y que se fundamentan en cultura, estructura, enriquecimiento del trabajo, manejo de conflictos, estrés y desempeño. Lo anterior con la finalidad de coadyuvar a mejorar el desempeño en el área de consulta externa de la U.M.F. 77. Este trabajo está enfocado al área de consulta externa de la U.M.F. 77, reflejando con ello la necesidad de cubrir ciertos aspectos dirigidos a la mejora del desempeño que tiene esta unidad. G
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. Para la industria de transformación, las empresas de ventas y las organizaciones dedicadas a la prestación de servicios, como es el Instituto Mexicano del Seguro Social, es importante conocer el contexto que rodea su trabajo. Ya que ninguna organización puede esquivar la influencia del ambiente en sus gestiones. Muchos aspectos de la organización pueden estudiarse con la finalidad de encontrar fallas y opciones de mejora. Podemos nombrar al comportamiento organizacional (CO) como la ciencia que utiliza las herramientas propicias para estudiar el lado humano, ya que investiga la repercusión de las relaciones entre individuos, grupos y la estructura, sobre el comportamiento de una organización con el propósito de aplicar ciertos conocimientos que le permitan a la organización llegar a un grado de eficacia. Básicamente considera las influencias ambientales, los procesos individuales, grupales y organizacionales. El comportamiento organizacional nos permite tener un panorama de los aspectos sujetos a mejora y la forma en que podemos lograrlo. Para conocer un poco acerca de los individuos el CO se apoya en algunas teorías de las necesidades, que tratan de explicar los motivos de las acciones de las personas. Así se logra saber qué incentiva a las personas a efectuar un trabajo de la mejor manera. Repasaremos a continuación algunos aspectos que son parte del comportamiento organizacional y que van enfocados a la cultura, la estructura, el enriquecimiento del trabajo, el manejo de conflictos y el estrés. 1.1 Definición y análisis del Comportamiento Organizacional. Las organizaciones son entes vivos y su vitalidad radica en las personas que las integran, es por ello que se habla de un comportamiento organizacional, es decir del comportamiento de un grupo de individuos. El CO es una ciencia aplicada ya que su estudio se apoya en disciplinas bien definidas y establecidas como la psicología, la sociología, antropología y ciencia política. Estudia los sucesos derivados de las conductas de las personas, ya sea individual, grupal o a nivel organización. Es un método importante para el análisis sistemático de conductas que ayuden a explicar y predecir el comportamiento: condiciones que impidan el desempeño eficaz, factores de personalidad como aprendizaje o personalidad entre otros, motivadores, satisfacción laboral, toma de decisiones, diseño del trabajo, estrés laboral, el cambio, el poder, el ambiente político, y muchos otros aspectos en los que los principales actores son las personas que son parte de la 1
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. organización. Nos ayuda a comprender el ambiente laboral que está en constante cambio y la forma de crear una cultura organizacional próspera. Robbins presenta su definición: Comportamiento Organizacional: es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización. 1 La organización es otra parte integrante del CO y se entiende como una unidad social en donde pueden ubicarse principalmente tres niveles de referencia: individual, grupal e institucional, que se interrelacionan de manera sistemática. La tarea del comportamiento organizacional es establecer y equilibrar la relación que existe entre estos tres niveles, a fin de comprender la organización misma. 2 Para Don Hellriegel el comportamiento organizacional es el estudio de la conducta, actitudes y desempeño humanos en las organizaciones. Nombra como competencias básicas en la organización el manejo respecto a: la individualidad propia, el cambio, comunicación, equipos, diversidad, transcultural y ética 3. Es común que existan diferencias entre una sociedad, por lo que es de gran relevancia poner atención en las que surgen como resultado de la interrelación laboral, esto nos conduce a enfrentar problemas que pueden desencadenar en conflictos que afectarían negativamente los objetivos de la organización. Las organizaciones deben adaptarse a los cambios que se dan en su entorno, ello incluye modificar procesos, estructuras, comportamientos del personal, etc. La empresa no puede cambiar sin la participación de todas sus partes. Es el comportamiento organizacional el que nos permite tener un panorama de los aspectos referentes a las personas sujetos a mejora y la forma en que podemos lograrlo. Para efectos del presente estudio se analizarán ciertos conceptos que estudia el comportamiento organizacional, como son la cultura, la estructura, el enriquecimiento del trabajo, el manejo de conflictos y el estrés; adicionando la parte de desempeño organizacional y el cambio que en muchas ocasiones se sugiere para mejorar estos aspectos. 1 Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional, Editorial Prentice Hall, México, 2004, pág. 7. 2 González, Martín; Olívares, Socorro. Comportamiento Organizacional. Un enfoque latinoamericano. Cía. Editorial Continental. 7ª. Reimpresión. México, 2006. pág. 9. 3 Hellriegel, Don; Slocum, John W. Jr., Comportamiento Organizacional. International Thompson Editores, México, 2004, pág. 4. 2
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. 1.2 Cultura Organizacional. Quizás no nos percatemos muchas veces que nuestros actos y formas de pensar tienen mucho que ver con la cultura de la que somos parte. Las familias adquieren hábitos, comparten lenguaje, fijan valores y forman un criterio sobre la forma de vivir. Como nación también somos partícipes de creencias y costumbres que nos identifican como mexicanos. Nadie se escapa de ser parte de una cultura, queramos o no, somos parte de una sociedad y de ella aprendemos a dirigirnos en la vida. El término cultura está implícito en nuestra vida cotidiana, se le conoce así al conjunto de expresiones artísticas como la música, la poesía, pintura, escultura, baile, etc. Veremos lo que significa para el comportamiento organizacional este término. Una conceptualización es la siguiente: es un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización. 4 En administración y para efectos del estudio del comportamiento organizacional podemos orientar esta definición como el conjunto de actitudes y conductas que identifican a los miembros de un ente u organización. Las organizaciones están formadas por individuos con características propias y es el conjunto de estas que forman la cultura de la organización. Al interactuar se van formando patrones de comportamiento que dictan las conductas. La cultura puede identificar a un individuo de otros, o a un grupo de los demás y a nivel global identifica naciones. Pueden existir diversas culturas dentro de la organización y que derivan de los grupos ya sean formales o informales. La organización en su conjunto y como un solo ente es portadora de una cultura. Existen algunos rasgos que evalúan a las culturas en la organización, Robbins hace alusión a siete características básicas que, en conjunto captan la esencia de la cultura de una organización 5 (de las que se seleccionan algunas para la presente investigación): La innovación y correr riesgos: Se refiere al grado en que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. La minuciosidad: Se refiere al grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles. La orientación a resultados: En este apartado se ve el grado en que la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos. 4 Ídem, pág. 378. 5 Tomado de Robbins, Stephen P., Op. cit., pág. 525. 3
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. Orientación a las personas: Puntualiza el grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización. Orientación a los equipos: Señala el grado en que las actividades laborales se organizan en equipos más que individualmente. Agresividad: se refiere al grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas. Estabilidad: Grado en que las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer. Vemos que para evaluar una cultura es importante poner especial atención a las características que esta presenta. Al evaluarla se está tratando de comprender la visión que tienen los empleados de la organización, de la forma en que se hacen las cosas y de la manera en que se deben comportar en el trabajo. Estas características que Robbins nos presenta nos servirán de guía en esta investigación. La cultura de la organización se va guiando primeramente por sus creadores, ya que son los que implementan sus ideologías y forma de trabajo en las primeras fases de la vida de la organización. Van generando una especie de herencia de cultura a las personas que van integrándose a la empresa. Puede suceder que al principio sólo recluten a las personas que congenian con ellos, capaciten posteriormente a los que no piensan igual o por imitación copien su cultura. Lo ideal es que la visión de los creadores fluya y se haga parte de toda la organización, esto se da cuando la organización es parte del éxito. Edgar Schein señala que la cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos la adaptación externa y la supervivencia y la integración interna. 6 Cabe mencionar que las culturas se pueden modificar, y adaptar de acuerdo a los fines que se requiera. Existe sin embargo un principio fundamental conocido como contingente, y se refiere básicamente a que todo es circunstancial. Así podemos encontrar culturas efectivas en una organización, y tratar de imponerlas a otra con resultados deficientes. Cuando una organización comienza los iniciadores son los portadores de la cultura que se desea implantar. Es importante esta forma de ver la cultura porque es la visión que los dueños tienen de su negocio, y es lo que les ayudará a cumplir con sus objetivos a largo plazo. Si desean conseguir implementar definitivamente la cultura que se han fijado para su empresa deben resistir a los cambios pero sobre todo al personal de nuevo ingreso. 6 Basada en Schein, tomado de Hellriegel, Don, Op. cit., pág. 380. 4
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. Una vez que se ha adoptado una cultura en la organización, se pueden lleva a cabo algunas actividades con el fin de conservarla, tratando de permear la cultura a todo el personal existente y en el futuro. Robbins menciona tres formas en las que surge la cultura, las prácticas de selección de personal, los actos de los directivos que alientan el comportamiento del personal y los métodos de socialización que se les instruye a los empleados 7. Las condiciones variantes afectan a la organización y nos obligan a modificar nuestros procesos o estructuras, y con ello a la cultura. La cultura determinada e implantada por los dirigentes de la empresa puede sufrir transiciones, mismas que en ocasiones son necesarias para el buen funcionamiento de las cosas. Es importante dar atención a aquellos factores que son necesarios ajustar en nuestra cultura. Para poder hacer frente a la dinámica ambiental que se desarrolla alrededor de nuestra organización, es necesario cambiar. Debido a estas variabilidades se hace necesaria una evolución. El cambio cultural se dificulta cuando una organización es bastante grande y cuenta con diversas culturas en su interior, ya que el cambio se vuelve más complejo. Pero el cambio puede ser de vital importancia sobre todo en organizaciones en decadencia, en estas circunstancias un cambio podría salvar la vida de la organización. Se ha puesto en duda el hecho de que los valores muy enraizados, fundamentales, de la cultura organizacional sean susceptibles de cambio. Sin embargo creemos que el cambio cultural en la organización es factible, desde luego implica mucho esfuerzo y verdadero interés por parte de las personas involucradas en su planeación e implantación, ya que no es tarea sencilla modificar actitudes y costumbres ya establecidos. Esta tarea se complica además por la existencia de subculturas múltiples que son las culturas que se forman con los grupos internos que forman la empresa. Hellriegel ha llegado incluso al extremo de afirmar que cada organización muestra por lo menos tres culturas una cultura de operación (los empleados de línea ), una cultura de ingeniería (el personal técnico ) y una cultura ejecutiva (la alta dirección). 8 Para el cambio exitoso de la cultura organizacional se requiere: comprender la cultura anterior, brindar apoyo a los empleados y equipos con ideas para una mejor cultura, encontrar la subcultura más eficaz de la organización como un ejemplo, determinar maneras de ayudar a los empleados y los equipos para realizar sus trabajos con más eficacia, visión de una cultura como guía para el cambio, reconocer que un cambio cultural lleva de 5 a 10 años, vivir la cultura nueva 9. Y esto es porque no se puede lograr cambiar si antes no se analiza lo que se ha venido haciendo, es preciso saber de donde partimos antes de dar un paso hacia el cambio, ya que esto nos ayudará a comprender los puntos fuertes y las razones de los mismos. 7 Robbins, Op. Cit. pág. 531-533. 8 Ídem. 9 Ídem. 5
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. El cambio organizacional afecta directamente a la cultura y se traduce en un cambio automático para ésta. También las fusiones entre empresas sugieren un cambio en la cultura ya que forzosamente alguna de ellas tendrá que dar el paso hacia el cambio. A pesar de lo difícil que pueda resultar cambiar la cultura, los esfuerzos por trabajar en ello se verán recompensados al ofrecernos una cultura fuerte y una organización eficiente. Una cultura bien cimentada y efectiva tiene que ver con el compartimiento de un conjunto de valores entre directivos y empleados. En la organización se dice que existe una cultura imponente cuando los empleados comparten ese conjunto de valores primordiales para el logro de las metas organizacionales, que en lo más probable concuerden con las individuales. El contenido y la fuerza de una cultura influyen en el ambiente ético y la conducta moral de sus integrantes. La cultura organizacional que imprime normas éticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medio como en los resultados. En esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atención a la forma de conseguir las metas, no sólo a cuáles metas se consigan. Una cultura organizacional fuerte ejerce más influencia en los empleados que una débil. Si la cultura es fuerte y propugna norma éticas altas, ha de tener un influjo poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados. 10 El contar con una cultura fuerte tiene como efecto un alto desempeño. Se traduce en la afinidad de metas y sobre los acuerdos para lograrlas. Por si fuera poco establece un vínculo de compromiso entre los empleados motivándolos a la cooperación en el logro de metas. Como resultado de la cultura el desempeño puede lograr establecerse, dando paso a un crecimiento económico. Por lo tanto se hace hincapié en la importancia de cultivar una cultura fuerte y planeada en la organización. 1.3 Estructura Organizacional. Las organizaciones pequeñas pueden funcionar aún si no tienen una estructura muy detallada, pero conforme crecen se hace necesario identificar y precisar las tareas de las personas y llevar a cabo la creación de departamentos. La división y agrupación de tareas en departamentos es de gran importancia ya que: aclara la responsabilidad y autoridad, facilita la comunicación y el control, mejora la toma de decisiones, diferencia entre las actividades y pone de relieve algunas actividades especiales 11. Aclarar la responsabilidad y autoridad facilita un control adecuado sobre las funciones de cada empleado, además de establecer las líneas de mando que deben seguir para reportar el resultado de su trabajo. Al 10 Robbins, Stephen P., Op. cit., pág. 538. 11 Hampton, David R., Administración, Editorial Mc Graw Hill, 2003, México, pág. 304. 6
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. tener conciencia de quien reporta a quien y quien supervisa a quien se tiene la posibilidad de informarse adecuadamente y tener la posibilidad de hacer inspecciones más efectivas sobre la forma en como marchan las cosas. Beneficia en la toma de decisiones ya que se sabrá con certeza a quiénes recurrir en caso de necesitar opiniones para la solución de problemas. Marca la especialización y diferenciación de actividades, y con ello se visualiza un cuadro del tipo de labores que se ejercen. Existen ciertas características que dan lugar a una u otro tipo de estructura, y son las dimensiones en las que se basan los arreglos de la estructura: formalización, centralización, jerarquía de autoridad, amplitud de control (o amplitud de mando), especialización y división en departamentos. Con base en la definición que Chiavenato (2004) proporciona, es conveniente señalar brevemente a que se refiere cada una de las dimensiones ya que servirán para el diagnóstico de este trabajo: La formalización es el grado en el que la organización impone reglas, reglamentos y procedimientos oficiales. La centralización es el grado en el que la toma de decisiones se da en la alta dirección de la organización. La jerarquía de autoridad es la cadena de mando que define los niveles jerárquicos de la administración y se le conoce como especialización vertical. La amplitud de control o tramo de control indica el número de personas que cada administrador puede dirigir con eficiencia y eficacia. La especialización es el grado en el que las actividades pueden subdivirse en tareas separadas, y La división de departamentos nos dice el grado en que las actividades laborales están agrupadas y coordinadas. El grado de representatividad que exista en la organización de cada una de estas características determinará la configuración de su diseño 12. Para que las organizaciones funcionen adecuadamente deben apoyarse en el uso de una estructura, que les permita integrar a las personas, las tareas, las relaciones, los recursos y todo aquello que tienen que manejar en la organización. El agrupamiento de estos elementos forma una especie de cimiento que se convierte en la estructura de la organización. Pero el organizar la empresa por actividades no es algo que se haga una sola vez, ya que las situaciones van 12 Chiavenato, Idalberto. Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones. International Thomson editores. México, 2004. pág. 133. 7
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. cambiando, el entorno se modifica y ya que este afecta a la organización, también ésta debe modificarse. Adecuando las áreas a las nuevas circunstancias se realiza un rediseño de estructura organizacional. Es posible que la manufactura de nuevos productos, las necesidades de generar información diferente, o atender otros aspectos de manera más específica requiera de la creación de áreas nuevas o la desaparición de algunas existentes. La estructura organizacional representa la unión de todas las actividades, integrándolas en áreas de desarrollo según el objetivo especifico que persigan, el cual deberá ser congruente con el objetivo general. Se debe buscar la forma de integrar todos los elementos ya sea personal, recursos financieros o equipo y material, de tal forma que cada uno favorezca a un área designada. Es importante la integración, ya que nos permite conocer como se relacionan los departamentos, cual es su intercambio de información o de productos, y quién verifica estas funciones. Incluye aspectos tales como división de trabajo, asignación de funciones, definición de grupos y departamentos, y la forma en que deben sistematizarse y combinarse para lograr los objetivos de la organización. Cuando se está planeando estructurar una organización, se deben considerar algunos aspectos que comúnmente pueden afectar la organización de una empresa. Algunas de estas contingencias son: los factores del entorno, las dimensiones anatómicas de la organización, las características de las operaciones y las consecuencias en el comportamiento. 13 Los factores de entorno son el propósito fundamental de la empresa, lo que planea para el futuro, la estrategia que deberá ser coherente a fin de que sirva de base para la estructura, el ambiente interno y externo, la tecnología que tendrán que ocupar en el desarrollo de sus funciones y los socios pertenecientes a la organización. Las dimensiones anatómicas de la organización se refieren a la extensión de la organización, su proporción distributiva, la distribución de espacios y cómo se congregarán las áreas. En cuanto a las características de las operaciones podemos incluir lo referente al tipo de actividades que se van a realizar, los procesos que se siguen, quien será la autoridad y a quien la ejercerá, y Las consecuencias en el comportamiento, que encierran esos aspectos del comportamiento humano como son la motivación, la satisfacción el trabajo, las relaciones interpersonales ante las decisiones y el conflicto. Según el tipo de organización de que se trate será la manera en como se integrarán, utilizando estas premisas. No existe un diseño único y universal, por que todo debe adaptarse a las particularidades de cada empresa. 13 Tomado de Chiavenato, Op. Cit. pág. 121-122. 8
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. Por otro lado, la estructuración de una organización es parte fundamental de la administración, y es uno de los primeros pasos que se siguen al iniciar una empresa, ya que establece las bases necesarias para organizar una empresa, y debe tomar en cuenta tres condiciones: primero, la estructura básica, segundo, los mecanismos de operación y tercero, los mecanismos de decisión. 14 1) La estructura básica planea la asignación de recursos y personas a las actividades que se pretenden realizar, además de determinar el equipo que utilizarán para estos fines, lo cual se plasma mediante organigramas y descripciones de puesto entre otros. 2) Los mecanismos de operación determinan e indican el trabajo que deben realizar, y se dan a conocer mediante procedimientos, sistemas de evaluación, sistemas de remuneración, programas, y sistemas de comunicación. 3) Los mecanismos de decisión presentan aquellos preceptos que se tomarán en cuenta a la hora de la toma de decisiones y lo que deben cumplir para procesar la información, y tiene que ver directamente con la obtención de información externa. Estos tres aspectos deben ser tomados como apoyo para el establecimiento de la estructura, ya que son los que guían la forma de trabajo y el desarrollo de las actividades 15. Pero lo que debe prevalecer en todo momento a la hora de la estructuración es la actividad primordial de la organización, y ello tiene que ver con los objetivos generales de la empresa. Tomando como base la misión y la visión también podemos definir el concepto central de la organización, así con la misión sabemos el propósito fundamental de la empresa y con la visión el plan a futuro que se desea alcanzar. 1.3.1 Tipos de Organización (Departamentalización) Las organizaciones difieren en sus metas y en la importancia que le dan a cada aspecto de sus funciones, por lo tanto existen diferentes tipos de estructura que se implementan según las características propias de una organización. A fin de lograr sus objetivos las organizaciones toman la estructura que más se ajuste a sus necesidades y que les permita tener un buen funcionamiento. Diseñar la organización requiere poner atención en los aspectos tecnológicos ya que la tecnología muestra el tipo de estructura, pues si es masiva y mecanizada es una estructura que requerirá de varios niveles jerárquicos y si el trabajo no tiene que ver con el uso de maquinaria o equipo su estructura se tornará plana o de pocos niveles. El ambiente también permite organizar a la empresa, ya que un ambiente estable y predecible coadyuvará a establecer un criterio temporal de organización, permitiendo hacer frente ágilmente a los 14 Tomado de Chiavenato, Op. Cit. pág. 122. 15 Ídem. 9
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. cambios fuera de la empresa con una solución propicia de acuerdo al ambiente. Y por supuesto y lo más importante es basarse en la estrategia, ya que la estructura es la que ejecuta la estrategia o táctica para hacer posibles los objetivos organizacionales. Hampton considera la siguiente clasificación de organizaciones: funcional, por producto, orientada al cliente, matricial y de estructura múltiple. 16 A continuación las explicamos detalladamente. Organización funcional. En ella se divide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Son de ayuda dado que orientan a la gente a una actividad especial, concentran la competencia del personal en formas particularmente eficaces, el trabajo realizado con una tarea especializada es mejor. Pero es inconveniente en ambientes inestables ya que es inflexible, además de crear fronteras en los departamentos llegando a ser una especie de muro. Organización por producto. Divide las unidades en base a los productos, proyectos o programas. Es de gran apoyo para cumplir con los plazos y el control de costos, además de facilitar la innovación, permite también mantener el contacto con los mercados de productos donde operan y responde de inmediato a los cambios gracias a su flexibilidad. Pero debido a su inestabilidad los trabajadores pueden llegar a externar miedo y ansiedad por su trabajo, ya que están más expuestos a un despido o el retraso en su carrera y por ende en su desarrollo personal, debido a ello se muestra menos fidelidad a la empresa. Organización orientada al cliente. Divide las unidades de manera que cada una sirva a un cliente distinto. Se da en organizaciones en las que los clientes requieren distintos métodos de venta, distintas características del producto y a veces hasta servicios diferentes. Organización matricial. Se trata de combinar la estructura funcional y la estructura por producto en una nueva forma: la matriz. Se comienza estableciendo una estructura funcional, sobre ella se construye otra organizada por producto o por cliente. Su ventaja principal radica en aprovechar los aspectos positivos de ambos tipos de estructura y a evitar sus debilidades. El diseño matricial surge como respuesta a tres condiciones: 17 la urgente necesidad de responder a dos presiones ambientales diferentes, ya sea que existan dos tipos de exigencias igualmente importante como cuando un área pide más recursos para cumplir con un producto de más calidad y el área de recursos se manifiesta en contra por anteponer su objetivo de cumplir con un presupuesto asignado; otra condición que da lugar al diseño matricial son las necesidades de comunicación entre los individuos y los grupos rebasan la capacidad de la estructura actual, ya que si existe un punto de vista dual de una función, producto, cliente o territorio es necesario hacer frente a ambas exigencias a fin de no afectar 16 Hampton, David R., Op. Cit., pág. 307-320. 17 Tomado de Hampton David R., Op. Cit., pág. 316-317. 10
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. a otros departamentos; también propician la forma matricial las presiones de desempeño y de costo que exigen una mayor participación y una utilización más flexible de los recursos humanos, financieros y físicos, es entonces cuando hay que compartir estos recursos, así pueden participar e integrarse en diferentes áreas y con objetivos específicos diferentes. Este diseño de organización permite una interrelación más armónica entre los departamentos, los empleados participan en varias tareas a las órdenes de diversos gerentes, las prioridades son siempre las de la organización. Por supuesto que también surgen algunos inconvenientes en este tipo de estructura, como son: 18 la tendencia a la anarquía, en la que existe la sensación de que nadie está a las órdenes de nadie; las luchas por el poder excesivas; y el fenómeno llamado grupitis, en el que existen demasiadas reuniones con algunos participantes que desconocen los detalles necesarios y por lo tanto tienen una aportación nula. Estructuras múltiples. Existen organizaciones que no se limitan a utilizar un solo tipo de estructura, debido a sus características propias combinan las estructuras como mejor les convenga a fin de cumplir con sus funciones lo mejor posible. Esto ocurre en grandes empresas de orden internacional generalmente. Por su parte Lourdes Münch refiere que existen otras clasificaciones como las seis que a continuación describimos: 19 organización por comités, organización lineo-funcional, organización staff y organización lineal o militar. A continuación referimos un esclarecimiento sobre cada tipo. (Los tipos funcional y matricial se omitieron ya que corresponden a los ya mencionados por Hampton.) Organización lineal o militar. Las decisiones las toma una sola persona y es la responsable del mando. Es de aplicación militar y aconsejable para las pequeñas empresas. Los subalternos reportan a un solo jefe. Es útil en la toma de decisiones ya que otorga mayor facilidad, no existen conflictos ni fugas de autoridad y siempre se está en constante disciplina. Sus inconvenientes son que es rígida e inflexible, no fomenta la especialización, el depender de hombres clave origina trastornos y los ejecutivos están saturados de labores. Organización lineo-funcional. Es una combinación de la organización lineal o militar y la funcional (está última ya se había mencionado con Hampton). De la lineal se retoma la autoridad y responsabilidad transmitida por un solo jefe para cada función, y de la funcional se conserva la especialización de cada actividad en una función. Es la forma típica que se ha usado en las empresas, el gerente sigue los canales lineales de comunicación en cada área y cada área conserva autoridad-responsabilidad dentro de su especialidad. 18 Tomado de Hampton, David R., Op. Cit., pág. 318. 19 Münch Galindo, Lourdes, García Martínez, José G. Fundamentos de Administración, Editorial Trillas, México, 2003, pág. 124-132. 11
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. Organización staff. Es consecuencia de grandes empresas y del uso cada vez más constante de tecnología. En ella se encuentra la ayuda de especialistas y expertos con la finalidad de asesorar a los departamentos ya establecidos. No impone decisiones ni tiene autoridad. Coadyuva al principio de responsabilidad y autoridad y al mismo tiempo permite la especialización del staff. Pero si las funciones no se delimitan adecuadamente puede producir confusión, también se sabe que la falta de autoridad puede resultarle ineficaz, y puede existir roces con los departamentos de la organización. Organización por comités. En ella se asignan asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen y comprometen para discutir y decidir los problemas que se les encomiendan y al igual que la anterior se combina con otro tipo de organización. Pueden ser nombrados como directivo, en el que se encuentran los accionistas que deliberan y resuelven asuntos; ejecutivo, que es un comité que nombra el comité directivo y se dedica a resolver los acuerdos del mismo; de vigilancia, en el que se incluye personal de confianza que supervisa las labores de los empleados; o consultivo, en el que se integran especialistas que emiten dictámenes de acuerdo a sus conocimientos. Como ya se comentó, cada empresa determinará de acuerdo a sus condiciones, la estructura que mejor se adapte a sus requisitos. Otro punto importante de este tema es el enriquecimiento del trabajo y como puede afectar un buen diseño la calidad de este. 1.4 Enriquecimiento del trabajo (Diseño del trabajo). Este concepto tiene mucho que ver con el análisis del trabajo y la manera en como se puede cambiar para mejorar las actividades de un empleo, de tal forma que el empleado consiga alcanzar las metas organizacionales y las personales. Martín González y Socorro Olivares explican el enriquecimiento del trabajo se refiere al proceso de analizar el contenido de éste, a fin de determinar si los empleos pueden ser modificados de tal manera que las tareas a cargo del empleado resulten más interesantes, de mayor desafío y responsabilidad, además de ver al trabajo como una forma para alcanzar su realización mediante logros, reconocimiento, desarrollo y promociones 20. El enriquecimiento del trabajo posee dos aspectos importantes: la prevención y la corrección. La prevención, es la forma en la cual se debe considerar ciertos factores para el diseño de nuevos puestos, como el nivel de agrado que generará en los empleados, si se puede formular como un desafío para el trabajador, o si a la larga se tornará en una acción repetitiva y aburrida. El 20 González, Martín, Op. cit., pág. 89. 12
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. otro factor la corrección, es en la que se trabaja sobre los empleos actuales y su estructura presente, a fin de verificar cuales partes son sujetas de modificación 21. Como podemos ver el enriquecimiento del trabajo va mucho más allá de la revisión y cambio de los procesos y tareas, ya que las tareas siempre implicarán al personal. Puede utilizarse como un motivador, ya que al beneficiar al trabajador en cuanto a satisfacción dirige al desempeño eficaz. El trabajo interesante, que permita a los empleados desarrollar sus habilidades y capacidades siempre les dará la satisfacción de ser productivos y necesarios para la organización, además de lograr la obtención de reconocimiento y remuneración por este. El enriquecimiento del trabajo se influencia por otro factor importante que es el establecimiento de una cultura organizacional fuerte. Y como hemos comentado es parte de la motivación, ya que crea una interacción entre el trabajador y la organización. Y dado que trata sobre el análisis de las actividades laborales, con el fin de modificarlas, se considera una estrategia de cambio. Para lograr ese cambio se basa en tomar en cuenta aspectos psicológicos y tecnológicos. Para lograr favorecer la necesidad de logro que está implícita en el enriquecimiento del trabajo es necesario poner énfasis en: la metas específicas (que facilitan la motivación del logro), las metas de desafío (que muestran cierto grado de dificultad), metas flexibles (que puedan ser modificables), los progresos (hacer evidentes los avances del trabajador), la responsabilidad individual (sentirse autónomo en cuanto a responsabilidad de la tarea), clima de protección (el apoyo organizacional) y los elementos del diseño organizacional como son: la tarea (actividad y responsabilidad específica), el jefe (acciones de un superior inmediato relativas a la estructura como metas claras, planes, expectativa de logros, autoridad, etcétera) y el clima de la organización (normas organizacionales, comunicación, políticas y procedimientos y condiciones físicas) 22. Los gerentes tienen ciertas expectativas del trabajo de los empleados al realizar un estudio para el enriquecimiento del trabajo. Estas tienen que ver con la motivación interna para el trabajo, el desempeño laboral de alta calidad, la satisfacción con el trabajo, el poco ausentismo y la rotación de personal 23. Por lo tanto podemos decir que el enriquecimiento del trabajo, además de eliminar actividades innecesarias, puede mejorar el desempeño laboral motivando mediante lo agradable que pueda llegar a ser el desarrollo de las actividades cotidianas. Un enfoque más moderno del diseño del trabajo supone que las probabilidades de lograr los anteriores resultados personales y de trabajo aumentan si se dan tres estados psicológicos críticos en quienes lo realizan: 1) de acuerdo con sus valores los empleados consideran el trabajo como una cosa 21 Ídem. 22 González, Martín, Op. cit., pág. 91. 23 Hampton, David R., Op. Cit., pág. 618. 13
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. útil o importante; 2) los empleados se sienten responsables por los resultados de su trabajo; y 3) los empleados conocen los resultados del trabajo que efectúan 24. El interés de las personas se acrecienta cuando saben que lo que hacen realmente le sirve a alguien y ven su aplicación lógica, cuando saben que ellos lograron ese resultado y sin ellos no podría ser posible que otros se beneficiaran, pero sobre todo cuando saben exactamente si lo han realizado bien, si les falta conocimiento o pericia o si cumplieron efectivamente con su trabajo. La medición del trabajo aporta conocimientos específicos sobre las cualidades de un trabajo, mismas que al ser estimuladas lograran en el empleado los tres estados anteriores. De ahí la importancia de un análisis y enriquecimiento del trabajo. Entre mayores características reúna el trabajo tendrá mayores posibilidades de crear los estados psíquicos críticos. A continuación se mencionan las cinco dimensiones fundamentales del trabajo descritas por Robbins, según el Modelo de las Características del Trabajo de Hackman y Oldham: variedad de habilidades, identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación 25. Comentaremos un poco a continuación cada una, ya que nos servirán más adelante en el caso de estudio. Lo que hace que una actividad se vuelva aburrida y se pierda el interés en realizarla bien es el número de habilidades que se deben integrar para realizarla, pues a medida que sean varias las destrezas a ocupar se hará más amena y en cada momento habrá interés por realizar cosas diferentes. Cuando se ven los resultados en algún producto o información terminada por completo por el empleado ve sólidos efectos de sus esfuerzos (identidad de la tarea). Además de esto el empleado logra verificar la importancia de su trabajo a medida que este afecte a otros (importancia de la tarea), es posible que se requiera de la terminación de su trabajo para continuar con el de otra área, por lo cual debe poner especial interés en que quede bien hecho para que no haya devoluciones y además no atrase el trabajo de otros. Por otro lado en algunas actividades se requiere tomar algunas decisiones, y es de gran relevancia que el empleado pueda tener cierta autonomía para hacer uso de sus conocimientos y experiencias con la finalidad de forjar algunas disposiciones en la solución de problemas, ya que esto indicara que el tiene la capacidad y responsabilidad de hacerlo bien. 24 Ídem. 25 Robbins, Op. Cit., pág. 465. 14
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. Y finalmente una retroalimentación sobre los resultados de su trabajo le permitirá darse cuenta de que alguien esta pendiente de su trabajo y a alguien le importa que se realice bien, además de verificar sus aciertos y sus errores, pudiendo aprender a evitar estos últimos. J. Richard Hackman y Greg R. Oldham después de estudiar las relaciones entre las dimensiones fundamentales del trabajo, los estados psíquicos críticos y los resultados personales del trabajo, establecen algunos conceptos referentes a la implantación a fin de enriquecer los trabajos aumentando el grado de cada característica representada por las cinco dimensiones fundamentales 26 : combinación de tareas, formación de unidades naturales de trabajo, apertura de los canales de retroalimentación, carga vertical y establecimiento de relaciones con el cliente. En el siguiente párrafo se explica en resumen sobre estos conceptos. En lo que toca a la combinación de tareas, podemos decir que contrario a lo que se consideraba en los principios de la teoría de la administración de la división del trabajo en actividades pequeñas, este nuevo punto de vista considera integrar el trabajo en módulos más grandes, pues de esta manera el empleado tiene que hacer varias operaciones y se siente más motivado y su actividad se hace menos monótona. De la formación de unidades de trabajo, se dice que consiste en combinar partes del trabajo en un modelo más preciso y de mayor tamaño del trabajo, ya que en ocasiones el delegar la responsabilidad de todo un proceso a un empleado puede agilizar las actividades y lograr un mejor desarrollo de las mismas. En cuanto al establecimiento de relaciones con el cliente, podemos exponer que se trata de asignar un cliente a cada trabajo, contribuyendo con ello a la diversidad de habilidades y obteniendo una retroalimentación que enriquezca el trabajo. La dimensión de carga vertical, indica que el empleado es portador de autoridad, responsabilidad y libertad para realizar su trabajo como mejor le parezca, aumentando la autonomía. Y por último la apertura de los canales de retroalimentación nos indica que cuanto más directamente se obtenga retroalimentación del trabajo y no del jefe, la información será más significativa. Por lo tanto estos cinco aspectos se deben considerar para implantar un enriquecimiento del trabajo efectivo. 1.4.1 Diagnóstico para el enriquecimiento. Antes de comenzar con un enriquecimiento del trabajo, lo más recomendable es realizar un diagnóstico. En él se propone valorar la reacción de las personas ante el trabajo enriquecido. Es un cuestionario que mide el grado de las dimensiones, cada estado psíquico critico, la necesidad de crecimiento de los empleados y los niveles de motivación y satisfacción internas con el trabajo. 27 26 Hampton, David R. Op. Cit., pág. 620. 27 Ídem pág. 623. 15
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. En este diagnóstico se debe considerar como primer paso si es que existe un problema actual con el modo de trabajar, si se ocupa un número excedido de recursos humanos para realizar una tarea, o si existen problemas como ausentismo o rotación que indiquen que existe una deficiencia en el desempeño y consecuentemente en la motivación. También es necesario revisar si la motivación y la satisfacción son realmente el aspecto central del problema, y como se está haciendo frente a estos dos problemas. Además debe analizarse el trabajo a fin de determinar si se requieren muchas o pocas habilidades para su realización, si se está trabajando en uno unidad completa o no, si ese trabajo afecta a otros y como, si el empleado puede tomarse ciertas atribuciones para realizar su trabajo y si alguien le indica los resultados de su trabajo. También es importante que se verifique la disponibilidad que tienen los empleados para cambiar la forma de realizar su trabajo, pues es importante contar con su apoyo para determinar un cambio. El triunfo del enriquecimiento puede depender de la necesidad de crecimiento o la necesidad de aprender. Antes de considerar el cambio mediante el enriquecimiento del trabajo se debe revisar también si este trabajo tiene relación con otros departamentos, equipo o personal ya que al modificarlo podríamos afectar a otras áreas y generar problemas más graves. Al implantar un enriquecimiento del trabajo pueden surgir ciertos problemas, los cuales podrían afectar negativamente, dando como resultado un enriquecimiento del trabajo fingido. En indispensable poner especial cuidado en la investigación eficiente de los problemas existentes, de los resultados y efectos en otros trabajos relacionados, que se pueden obtener al realizar el enriquecimiento. El enriquecimiento del trabajo requiere de claridad y sencillez en la evaluación de las necesidades de cambio. Debe tomar en cuenta los siguientes aspectos: 28 clima organizacional, apoyo de la dirección, ubicación del departamento y personas interesadas en el cambio, número de trabajadores que se involucran en el proceso de cambio, los parámetros y procedimientos para medir el cambio, si se necesita y se cuenta con ayuda de staff, si se requieren nuevos trabajos, las condiciones de higiene, la cooperación del sindicato, la oportunidad de ascenso, entre otros. 1.5 Manejo de conflictos. Todo cambio origina nuevas formas de hacer las cosas, y la modificación a los hábitos es fuente de conflictos. A pesar de que en las organizaciones se den órdenes precisas de llevar a cabo una nueva tarea o una nueva forma de realizar las ya existentes, es muy probable que exista aceptación de algunas personas, pero también rechazo de algunas otras. La escasa cooperación entre 28 González, Martín, Op. cit., pág. 92. 16
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. departamentos, la información incompleta o mal otorgada, los obstáculos, el rechazo por las prioridades de otras áreas y sus funciones, generan conflicto. Acciones en la organización como un nuevo sistema de trabajo, el cambio de estructura o la creación de un puesto son algunos ejemplos que podrían ser generadores de conflicto. Las organizaciones muestran a través del conflicto, el cambio y el desarrollo una dinámica y evolución que es inevitable. El conflicto sucede con o sin cambios, es un estado en el que todas las organizaciones se encuentran en cierto momento. Pero comencemos primeramente por definir lo que es el conflicto: conflicto es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente. 29 Para Freud el conflicto surge cuando las respuestas de comportamiento, necesarias para satisfacer una motivación, no son compatibles con las requeridas para satisfacer otra. Posteriormente, Freud llegaría a la conclusión de que la represión de un conflicto, de forma parcial, puede ocasionar ansiedad y desembocar en una neurosis. 30 Cuando se menciona la palabra conflicto se designa competencia, oposición, incompatibilidad, irreconciliabilidad, falta de armonía, antagonismo, problema, apuro o peligro. Pero estos conceptos son bastante pesimistas, de tal suerte que otra definición más positiva sería: El conflicto es el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. 31 Esta acepción denota que el conflicto no solo se da entre dos personas sino en grupos u organizaciones, una persona y un grupo, o una organización y una persona. Existe otra definición más neutral: conflicto no es intrínsecamente malo, sino un fenómeno que puede tener efectos constructivos o destructivos según la forma en que se administre 32 De tal suerte que el conflicto puede ser tan negativo como las personas decidan manejarlo, y a pesar de lo contrario que pueda llegar a ser es posible llegar a tratarlo de tal forma que se pueda sacar algún provecho para la solución de problemas. El cambio y el conflicto están íntimamente ligados ya que es muy probable que si ocurre uno, ocurra el otro. El conflicto sigue algunos pasos antes de generarse y a continuación se mencionan. El proceso del conflicto 33 principia con la experiencia de frustración por una o ambas partes (pueden ser individuos, grupos, organizaciones) respecto a su 29 Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2002. Microsoft Corporation. 30 Ídem. 31 Hampton, David R., Op. Cit., pág. 560 32 Ídem. 33 Tomado de Hampton, David R., Op. Cit., pág. 318. 17
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. capacidad de alcanzar una o más metas); posteriormente la parte frustrada interpreta o conceptualiza la situación, generalmente con atribuciones poco positivas; la parte frustrada se conduce conforme a la conceptualización de la situación; la otra parte reacciona en base a sus propias percepciones de la situación.; y los pasos anteriores producen un resultado, que puede ser de cualquier tipo. Estos pasos describen un episodio de conflicto, con el resultado de este es posible que se produzca una experiencia de frustración en otra de las partes, es entonces cuando el proceso vuelve a empezar. Convirtiéndose así en una cadena de conflictos, que de no ser detenida a tiempo podría dar lugar a un sinnúmero de conflictos. Hay algunas causas que generan el conflicto, ya que si estas existen en las áreas o en las personas o grupos son propicias para el conflicto. Estas fuentes de conflicto Hampton las define como diferencias y defectos de personalidad, actividades de trabajo interdependientes, metas diferentes, recursos compartidos y diferencias de información. Las diferencias y defectos de personalidad son habituales, ya que se denota un rasgo negativo de la otra parte como papel central de la disputa. Sucede también que las personalidades no son iguales y no se integran, existen ciertos individuos que se relacionan de forma áspera y molesta, sobrecargando sus relaciones con conflictos internos inconscientes y sin resolver. Las actividades de trabajo interdependientes son otro factor de conflicto, ya que algunos flujos de trabajo y patrones de actividades ocurren dando lugar a conflicto. Esto sucede por ejemplo cuando los empleados de mayor status reciben órdenes de los de menor categoría. En cuanto a las metas diferentes, podemos mencionar que los individuos que cumplen los objetivos de sus unidades entran en conflicto con otro por que entre los objetivos existen tensiones, y cada uno ve el cumplimiento de los objetivos específicos de su departamento, esto sucede por que no se concientiza y dirige al personal hacia los objetivos generales de la empresa. Respecto a los recursos compartidos, decimos que se refiere a casos como el tiempo de computadora o el espacio en una oficina hacinada, ya que en este compartir de recursos existe la posibilidad de que lo que una parte obtiene la otra no lo consigue, sintiéndose frustrada por ello. Las diferencias de información y percepción generan conflicto ya que en la información se pueden basar las decisiones de niveles superiores, éstas pueden parecer extrañas a los de niveles inferiores, por que al evaluarlas se basan en sus actividades laborales inmediatas. 18
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. Los conflictos siempre generan ciertos efectos en los participantes, en los procesos, en el trabajo y en la organización en general. Contrario a lo que podría pensarse el encontrarnos ante un conflicto y enfrentarnos a éste, no solo se incurre en efectos negativos, la solución del conflicto y su tratamiento adecuado puede traernos consecuencias que beneficien a la organización. Algunas consecuencias del conflicto que podemos mencionar son las siguientes: los efectos negativos 34, los cuales pueden observarse cuando en ocasiones los que intervienen en el conflicto experimentan una corriente de sentimientos de malestar, antagonismo y hostilidad. Lo anterior distorsiona el flujo de la comunicación e información dando lugar a tomar decisiones de poca calidad. El otro tipo de efectos son los positivos 35, y en ellos se incluyen una mayor comprensión de los problemas, la movilización de los recursos y energías de las partes, el esclarecimiento de las soluciones contrarias y la búsqueda creativa de opciones, así como una mejor capacidad para trabajar juntos en el futuro. Si bien el conflicto es una situación poco agradable a las partes involucradas, es necesario llevar a cabo acciones que enfrenten este escenario y nos permitan tener un mejor resultado en nuestros objetivos. Por supuesto que debe existir una persona designada a esta tarea, que coordine las actividades y debe contar con el apoyo de los empleados implicados. Esta persona puede llegar a realizar el manejo de conflictos 36, que es el uso de las técnicas de resolución y estimulación para alcanzar el grado deseado de conflicto. Para lograr solucionar los problemas es importante que se tome en cuenta la identificación de los intereses de ambas partes, buscar alternativas de solución para los dos y finalmente elegir entre todos la opción más satisfactoria para los implicados. En la solución de problemas se requiere contar con intercambio de información verídica, que exista confianza, con la seguridad de que nadie sacara provecho de la información. Para poder realizar el diagnóstico del capítulo 3 utilizaremos una de las dos dimensiones del manejo de conflictos que Robbins define: cooperación, es el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra 37. Podemos decir en base a lo anterior que el conflicto puede llegar a afectar a las personas de diferentes maneras, en ocasiones las dirige a la cooperación y en el caso contrario a preocuparse por si mismas. Desde luego que estas variantes tienen mucho que ver con la personalidad de los individuos, ya que en base a la misma es como responderán ante las circunstancias de conflicto. En base a las dos dimensiones anteriores Robbins menciona cinco intenciones de manejo de conflicto: competencia, colaboración, evasión, ceder y llegar a un acuerdo. 34 Hampton, David R., Op. cit., pág. 565 35 Ídem. 36 Robbins, Stephen P., Op. cit., pág. 404. 37 Robbins, Op. cit. pág. 401. 19
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. La competencia es el deseo de satisfacer los intereses propios, cualesquiera que sean las repercusiones en otras partes del conflicto. Colaboración es el escenario en el que los que participan del conflicto desean que todos vean favorecidos sus intereses. Evasión es el querer apartarse de los conflictos o bien tratar de que no existan. Ceder es la capacidad que se tiene para interesarse en los problemas del contrincante antes que en los propios. Llegar a un acuerdo se refiere a lograr que todas las partes involucradas en el conflicto cedan algo para que se logre resolver el mismo. Es necesario que las organizaciones evalúen y analicen las características de sus integrantes para determinar si existen conflictos entre empleados, ello contribuirá a mejorar las relaciones interpersonales y evitará cambios violentos del personal causados por el estrés. 1.6 El Estrés. En tiempos recientes ha surgido otra preocupación: la administración del estrés en las organizaciones, esto es porque implica muchas consecuencias la mayoría de ellas negativas para la vida laboral, la salud de los empleados y el desempeño. El estrés causa efectos en el bienestar de las personas, ya sea en su salud, su estado de ánimo, o su productividad. Los costos que tiene el estrés pueden ser de gran preocupación ya que van desde los relacionados con el ausentismo, el servicio de salud o la productividad. Hellriegel recuerda que Hans Selye fue el primero en utilizar la palabra estrés para describir los mecanismos de respuesta biológica del cuerpo. Selye consideró que el estrés era una respuesta no específica del cuerpo humano frente a cualquier exigencia. 38 El estrés es consecuencia de una respuesta general frente a una acción o una situación que reclama exigencias físicas y psicológicas especiales sobre una persona, se deriva de la respuesta que el empleado da a una situación generada en su entorno de trabajo. Dentro de límites normales el estrés puede favorecer la productividad, sin embargo si es excesivo puede ser negativo.robbins define al estrés como una condición dinámica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad, restricción o exigencia relacionada con lo que se desea y de lo cual el resultado le parece incierto e importante. 39 Las personas pueden experimentar estrés debido a que pueden tener una percepción errónea de las situaciones, otras veces por que ya saben lo que puede suceder en determinadas circunstancias debido a lo que ya han vivido, también cuando sienten que nadie los puede ayudar en tal suceso y también por su forma de ser individual, ya que no todas las personas tienen el mismo temperamento 38 Hellriegel, Op. cit., pág. 169. 39 Robbins, Stephen P., Op. cit., pág. 577. 20
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. para responder de tal o cual forma ante ciertas situaciones. Debido al estrés en el trabajo las personas consideran que no son comprendidas y prefieren renunciar, además de que ven afectada su productividad e inclusive llegan a enfermarse por ello. El exceso de trabajo, los pendientes, el escaso tiempo y la falta de recursos para cumplir con las actividades representa estrés. La carga de funciones se da cuando se exige más de lo que una persona puede hacer o resolver adecuadamente. Las condiciones físicas pueden generar estrés también, la iluminación, los espacios, el ruido o la contaminación del aire son circunstancias que afectan las labores. Para no tener esa preocupación o estrés los empleados deben ser informados debidamente sobre las actividades asignadas y hasta que grado son responsables de ellas. Las relaciones interpersonales con los demás empleados, subordinados y los jefes inmediatos deben ser de concordia y cooperación al ser negativas son fuente de estrés. El comportamiento agresivo también genera estrés, con los compañeros los jefes e inclusive por los clientes, y sobre todo cuando se trata de personal de trato directo con los clientes y se atiende a un gran número de ellos al día, enfrentarlos con sus exigencias y malos tratos crea situaciones estresantes. La seguridad en el empleo, los ascensos, traslados y oportunidades de desarrollo son causantes de estrés. Aparte de todo ello la vida misma de las personas y su conflicto con el desarrollo laboral representan estrés. El estrés es productor de diversos síntomas y consecuencias en las personas que van desde afectaciones físicas a su persona, hasta crear situaciones negativas en la organización como accidentes y dificultad para la cooperación. Robbins clasifica las consecuencias del estrés como síntomas fisiológicos, psicológicos y conductuales 40. Los primeros se refieren a la salud y se pueden manifestar con presión arterial alta, aceleración de los latidos del corazón, sudor, ataques de calor y frío, dificultades respiratorias, tensión muscular y desórdenes gastrointestinales. Los psicológicos se traducen en ira, ansiedad, depresión, menor autoestima, funcionamiento intelectual deficiente (falta de concentración), nerviosismo, irritabilidad, resentimiento hacia la supervisión y descontento en el trabajo. Y sobre los del comportamiento podemos decir que son aquellos que se relacionan con la conducta y se expresan con un menor desempeño, ausentismo, tasas altas de accidentes, excesos en el uso del alcohol y otras drogas, comportamiento impulsivo y dificultades en la comunicación. Es probable que exista un nivel óptimo de estrés para la mayor parte de los trabajos; sin embargo, más allá de ese punto el desempeño comienza a deteriorarse. 41 Un estrés moderado puede ser benéfico pues este brinda a los empleados la conciencia, los retos o la participación suficientes para realizar el mejor desempeño. Aumentar una pequeña cantidad de estrés tal vez mejore el 40 Robbins, Stephen P., Op. cit., pág. 582. 41 Hellriegel, Op. cit., pág. 179. 21
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. desempeño, pero sólo hasta cierto punto. Si excede impone requerimientos inaccesibles para las personas y consecuentemente baja el desempeño. El desgaste por el trabajo se refiere a los efectos adversos de las condiciones de trabajo en que los agentes estresantes son inevitables y no existen fuentes de satisfacción en el trabajo y alivio del estrés. Los tres componentes básicos del desgaste son: estado de agotamiento emocional, despersonalización de los individuos que se refiere básicamente a tratar a los individuos como objetos y los sentimientos de bajos logros personales 42. Con el desgaste se inhibe la motivación al desempeño, el empleado no se siente valorado en sus habilidades para el trabajo y se siente usado, como consecuencia no se da un vínculo con la organización. El estrés es un factor susceptible de manejar, a pesar de que existan las condiciones constantes que lo generen. Algunas sugerencias para la administración individual del estrés son: planear anticipadamente los tiempos, practicar algún tipo de ejercicio, comer balanceadamente, descansar, mantener una actitud positiva, divertirse y aprender técnicas de relajación 43. Así como es importante prepararnos para realizar una actividad específica en el trabajo, debemos dar importancia a nuestro ser y tratar de poner atención en cuidar de uno mismo, ya que de ello dependerá nuestro funcionamiento en todas las áreas de nuestra vida. La organización es el ente que controla muchos aspectos del estrés, sobre todo lo que tiene que ver con asignación de funciones, estructura e interrelación con el personal. La administración del estrés por parte de la organización va desde la selección del personal adecuado para hacer frente a las exigencias de los puestos, la capacitación que aumenta la eficacia y reduce el estrés, mejorar las circunstancias físicas del trabajo, rediseñar el trabajo a fin de eliminar las partes que generen estrés, generar un ambiente cordial entre subalternos y jefes, reorganización estructural, tratar de eliminar las cargas de trabajo, establecer horarios flexibles que permitan tener tranquilidad para llegar al trabajo, años sabáticos, programas de establecimiento de metas y sobre todo dar al empleado un lugar importante en la organización a fin de que se le permita participar más abiertamente. Algunas culturas inclusive toman un receso a cierta hora para dormir y recuperar energías. El estrés se dimensiona en tres factores que son los ambientales, organizacionales e individuales y estos tienen que ver con la incertidumbre económica y política, así como las relaciones laborales o personales que afectan la estabilidad emocional humana 44. 42 Hellriegel, Don, et. al, Op. cit. pág. 180-181. 43 Ídem pág. 183-184. 44 Chiavenato, Idalberto. Op. cit. pág. 511. 22
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. Algunos programas de administración de estrés dirigidos a las apreciaciones y experiencias del estrés y los resultados del mismo son: creación de equipos a fin de contar con la cooperación de otros para lograr las metas; modificación del comportamiento, que principalmente asesora a las personas a sobrellevar ciertas situaciones; asesoría de la carrera profesional en la que se da pauta a que el empleado continué esforzándose por alcanzar las metas propias de su desarrollo profesional; seminarios sobre administración del tiempo; seminarios sobre el desgaste del trabajo que ayuden a los empleados a comprender su naturaleza y síntomas; capacitación en técnicas de relajación y programas para conseguir buenas condiciones físicas o bienestar. En todas ellas la organización facilita la posibilidad de combatir el estrés y contar con personal mejor preparado para la atención en la realización de las metas y objetivos organizacionales. Las organizaciones son las más beneficiadas al otorgar estos programas pues el personal es parte fundamental para el logro de los propósitos. 1.7 Desempeño. El éxito de las organizaciones se ve afectado por diversos aspectos contextuales a la misma, entre los que generalizando se encuentran condiciones externas como la economía, la competencia, regímenes gubernamentales y la globalización. Existe también el ambiente interno de las empresas, el cual sí puede ser manipulado por las mismas. Dentro de ese contenido íntimo se encuentran aspectos técnicos y administrativos, es esta última parte la que desenvuelve el desempeño organizacional. Con frecuencia se han visto organizaciones que a pesar de funcionar en condiciones inadecuadas, recursos escasos y sistemas administrativos deficientes, han logrado llevar sus negocios con auge. Una de las cuestiones que más llama la atención de este tipo de sociedades es su alto desempeño. Muchas organizaciones consideran de importancia medular la buena administración del desempeño, con la finalidad de volverse más competitivas. Todas las organizaciones se deben a ciertos objetivos, y la manera en como realizan sus funciones determinará el grado en que se llevan a cabo satisfactoriamente. Cuando una organización se desempeña adecuadamente puede competir con otras de su mismo género. Un buen desempeño asegurará la preferencia de los clientes, aportará elementos para el ahorro y generará productos de calidad cumpliendo con las exigencias de los clientes. Así podemos decir que el desempeño es la convicción y las acciones tendientes a lograr la misión, superando las normas y los estándares fijados así como las expectativas de los asociados, dentro de los valores establecidos, sin desperdicios y con la máxima repercusión positiva para la calidad de vida de las 23
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. personas, los grupos y la sociedad en general 45. Como podemos ver las consecuencias que tiene un alto desempeño alcanzan a beneficiar a los mismos empleados, ya que al ser parte de una organización competitiva y de buen desempeño pueden aspirar a lograr mejorar sus oportunidades laborales, intelectuales y de su vida propia. No son despreciables tampoco los beneficios económicos que se generan, ya que primeramente el producto se venderá a un mejor precio para el cliente y ello llamará a un mayor numero de clientes, al incrementar sus ventas aumentarán los ingresos en la organización que pueden traducirse en mejores prestaciones y beneficios para sus empleados. Cuando una empresa logra tener un desempeño adecuado se vuelve productiva, y ello permite utilizar menos recursos para alcanzar sus resultados. A mayor productividad se pueden reducir costos, ahorrar recursos limitados y mejorar las utilidades. Una mayor participación de las utilidades permitirá otorgar mejores prestaciones y los empleados se sentirán más satisfechos y motivados a ser más productivos. El desempeño laboral denota el esfuerzo que una persona pone en la realización de sus funciones, lo cual es posible gracias a sus habilidades, rasgos y la forma de ver el rol que desarrolla en la organización. Muchas veces también influyen factores motivacionales o ambientales. Estos últimos tienen que ver con las condiciones del trabajo, el equipo disponible, la supervisión, la cooperación o la información limitada sobre sus actividades; debido a circunstancias negativas en estos elementos se puede llegar a obstaculizar el buen rendimiento de los empleados. La forma en que cada persona cumple con sus funciones y las actividades realizadas de manera adecuada, nos permiten percibir un buen desempeño. Si el desempeño es deficiente tal vez se deban revisar las actividades de desarrollo o sea necesario poner especial atención a la selección de personal y a la capacitación. El alto desempeño es una forma de conducirse en la vida, tiene mucho que ver con todos los actos que se realizan en la vida de una persona. Si las personas quieren comprometerse con la organización podrán llevarla a un alto desempeño. La razón de ser de una organización es decir su misión, marca la pauta que se debe seguir para lograr un alto desempeño, ya que si las acciones realizadas son de calidad y competitivas quiere decir que van de acuerdo a la misión. Es importante dar a conocer la misión a todos los miembros de la organización a fin de que conozcan hacia donde deben encaminar sus esfuerzos. La filosofía del alto desempeño debe instituirse en toda la organización en virtud de que todas las áreas son parte de un mismo organismo y comparten su 45 Arias Galicia, L. Fernando, Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño. Editorial Trillas, México, 2001, pág. 132. 24
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. razón de ser. El desempeño es mejor cuando existen metas que alcanzar, pues nos permiten saber hacia donde dirigir nuestras acciones. En vista de que el desempeño es un factor relevante para el óptimo desarrollo de las compañías y para efectos de la investigación del capítulo 3 emplearemos la definición de desempeño organizacional que nos muestra Lusthaus y que lo refiere como la representación esquemática definida en términos de efectividad (cumplimiento de la misión), eficiencia y relevancia permanente (hasta qué punto la organización se adapta a las condiciones cambiantes en su entorno 46. Como vemos esta conceptualización del desempeño organizacional va en función a los objetivos de la empresa, su cumplimiento, a que costo y el cambio de su medio ambiente. Todas aquellas acciones y comportamientos que presentan los empleados, y que se consideran de importancia para el logro de los objetivos y metas de la organización pueden considerarse dentro del desempeño. El desempeño tiene ciertas medidas que se establecen con el fin de medirlo, lo cual deriva de las actividades que se realizan en el lugar de trabajo. Existen cuatro elementos que conforman y caracterizan el desempeño organizacional: efectividad, eficiencia, relevancia y viabilidad financiera 47. Mediante las mismas se puede realizar la evaluación del desempeño organizacional. A continuación trataremos de explicar brevemente cada una de ellas. Efectividad. Este concepto va íntimamente ligado a lo que se entiende como organización, ya que cada organización se establece para una función específica que se aclara por medio de sus metas 48. Con lo cual podemos decir que las metas se verifican cuando se observan los resultados del funcionamiento de la empresa. Se define entonces la efectividad como el grado en el que una organización es capaz de lograr sus metas 49. Este concepto es de apoyo medular en la comprensión del desempeño, pues básicamente se enfoca a la razón que guía los esfuerzos de las organizaciones. Para comprender que dimensiones se incluyen en la efectividad organizacional se requiere conocer y comprender los propósitos fundamentales de la organización en cuestión. Es decir se manejan en función al tipo de organización de que se trate, de tal forma no se pueden manejar las mismas dimensiones para una organización con fines de lucro que para una organización pública. Los indicadores que pueden servir para medir la efectividad son: cumplimiento de las metas, número de clientes atendidos, calidad en los 46 Lusthaus, Charles, et. al. Evaluación Organizacional. Marco para mejorar el desempeño. Editado por el Banco Interamericano de Desarrollo. México 2002, pág. 10. 47 Lusthaus, Op. cit. pág. 12. 48 Ídem. pág. 117. 49 Ídem. 25
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. servicios/productos, acceso a los servicios y uso de los mismos, generación y utilización de conocimientos, cambios en la calidad de vida, demanda de servicios o productos, repetición de los programas de la organización por parte de los interesados directos, e indicadores de crecimiento para cobertura de programas, servicios, clientes y fondos 50. Eficiencia. Este significado se enfoca a los recursos que las organizaciones tienen para poder cumplir la elaboración de productos y la prestación de servicios. Es el grado en que se miden los resultados en razón a los recursos utilizados en el proceso. Se define específicamente como la proporción que refleja una comparación entre los resultados logrados y los costos sufragados para el cumplimiento de las metas 51. A la inversa de la eficiencia la eficacia se logra cuando se utiliza al menor costo (o uso de recursos) para producir la cantidad de productos establecidos como meta o para lograr los propósitos de la planeación. Los indicadores que se pueden utilizar para la medición de la eficiencia son: costo por servicio o programa proporcionado; costos generales en relación con los costos totales del servicio o programa; productos por empleado; costo por cliente atendido; ausentismo del empleado y tasas de recambio de personal; tasas de terminación de programas; frecuencia de avería de los sistemas y puntualidad de la prestación de servicios 52. Relevancia. Todas las organizaciones tienen que enfrentar problemas internos y externos, las que tienen mayor flexibilidad son aquellas que tendrán mayores oportunidades de resistir los cambios. Una organización debe suministrar los bienes o servicios que necesiten sus clientes. Para ello se muestra la definición de la continuidad de la relevancia en la organización: la capacidad de una organización de satisfacer las necesidades y conseguir el apoyo de sus principales interesados directos en el pasado, el presente y el futuro 53. Las organizaciones deben encaminar sus energías para adaptarse a los cambios en su entorno y las necesidades de evolucionar de los individuos involucrados en sus funciones, en pocas palabras innovación y adaptación. Las dos dimensiones que se manejan para evaluar la relevancia se refieren básicamente a la capacidad de una organización de mantener satisfechos a sus interesados directos y a la capacidad de innovar y crear situaciones nuevas y más eficaces como resultado de ideas y nuevos conocimientos 54. En el mundo actual que cambia constantemente es necesario poner especial cuidado en estos aspectos, ya que reflejan la adaptabilidad a los nuevos entornos de la organización. 50 Ídem pág.122-123. 51 Ídem pág. 123. 52 Ídem pág 127. 53 Ídem pág. 129. 54 Ídem pág. 131. 26
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. Algunos de los indicadores preliminares que se pueden nombrar para guiar una evaluación al respecto de la relevancia son: satisfacción de los interesados directos (clientes, instituciones financieras internacionales, donantes, etc.); número de nuevos programas y servicios; cambios en las actitudes de los asociados; cambios de funciones; cambios en las entidades de financiamiento (calidad y cantidad); cambios en la reputación entre organizaciones homólogas; aceptación de programas y servicios por parte de los interesados directos; apoyo destinado específicamente al desarrollo profesional; cantidad de contribuyentes financieros antiguos y nuevos (riesgo de que se dejen de recibir fondos, apalancamiento de los fondos); cambios en la innovación y adaptabilidad de la organización (cambios adecuados a las necesidades, métodos); cambios en la reputación de la organización entre interesados directos clave; y cambios en servicios y programas relacionados con el cambio de sistemas de clientes 55. Viabilidad financiera. El hecho de que las organizaciones puedan cumplir con efectividad, eficiencia y relevancia a los clientes e involucrados en sus funciones, no quiere decir que deban hallarse en las mejores condiciones económicas. Además de cumplir con los tres primeros elementos también deben interesarse en seguir contando con los recursos que necesitan para seguir funcionando bien. Para comprender mejor esta parte se presenta el siguiente concepto de viabilidad financiera: es la capacidad de una organización de obtener los fondos necesarios para satisfacer sus requisitos funcionales a corto, mediano y largo plazo 56. Tanto en el sector privado, en el que la solidez financiera se apoya en las ganancias, como en el sector público, del cual su financiamiento depende de préstamos del gobierno, la viabilidad es clave a corto y largo plazo. Se mencionan a continuación tres dimensiones primordiales para evaluar la viabilidad financiera de una empresa: la capacidad de una organización de generar suficiente dinero para pagar sus cuentas y, en el caso de organizaciones sin fines de lucro, ser prosperas y fructíferas; la segunda es relativa a las fuentes y los tipos de ingresos sobre los cuales la organización basa sus costos; y la tercera es la capacidad de una organización de vivir dentro de los límites de sus asignaciones 57. Con lo cual podemos decir que la organización que es fiable financieramente genera suficientes recursos (de fuentes internas y externas) para mantener a los que están comprometidos con la existencia de la organización. Como indicadores de viabilidad financiera podemos nombrar: cambios en los últimos tres años en el capital operativo neto; relación entre las entidades financieras más grandes y los ingresos generales; relación ingresos en efectivoingresos diferidos; relación activos corrientes-pasivos corrientes; relación total de activos-total de pasivos; indicadores de crecimiento en términos de número de entidades financieras, monto de los recursos movilizados, activos, capital, 55 Ídem pág. 133. 56 Ídem pág. 134. 57 Ídem pág. 134-135. 27
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. ingresos; nivel de diversificación de las fuentes de fondos; y frecuencia o regularidad de la contratación para prestar servicios 58. El estudio de estos conceptos nos lleva a pensar si las empresas están pendientes del desempeño organizacional y si se concientizan de la necesidad de poner atención en esta materia. Para asegurar un buen desempeño, la organización debe elaborar e implantar estrategias adecuadas y sus actividades y servicios deben realizarse de acuerdo a lo que los interesados en el mantenimiento de la organización desean. 1.8 El cambio. El mundo en todas sus facetas se encuentra en constante cambio, en estos tiempos en los que estamos viviendo este cambio se ha acelerado e incrementado considerablemente. Lo anterior es debido al grado en que se ha desarrollado la tecnología, por ejemplo podríamos mencionar los programas informáticos y las versiones que continuamente cambian por nuevas con más y mejores funciones que superan en eficiencia a las anteriores. En el interior de las organizaciones también hay cambios, las personas van incrementando su escolaridad y se ven influenciados por nuevas leyes laborales. Todos estos cambios afectan directa o indirectamente a la organización, la cual debe adaptarse a ellos para hacer frente a posibles situaciones de conflicto. Se debe estar alerta ante lo imprevisible para hacer frente a las circunstancias y evitar perjuicios. El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, el impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio. Cambio que la mayoría de las veces no esta ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos, facilitado 59. Existen diversas causas que dan lugar al cambio, utilizando el marco de referencia de sistemas para ilustrar las diversas fuentes de ímpetu para el cambio en las organizaciones, como los medios, los objetivos y valores, el sistema técnico, el estructural, el psicosocial, el administrativo y los asesores 60. Es necesario primordialmente contar con el apoyo del personal. Ya sea para obtener retroalimentación o simplemente para conocer a fondo lo que la gerencia pretende. El cambio organizacional se basa en lo esencial sobre el 58 Ídem pág. 139. 59 http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=365 del 26 de octubre de 2005. 60 Freemont, E. Kast, Rosenwerg, James E., Administración en las Organizaciones: enfoque de sistemas y de contingencias. Editorial McGraw-Hill 4ª. Edición, México, 2001, pág. 658-662. 28
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. comportamiento. Cuando un programa de cambio se establece debe considerar tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y relaciones de trabajo. Estos programas de cambio se centran en el factor humano, es decir en su comportamiento. Un cambio de conducta efectivo mejora la toma de decisión individual y grupal, la identificación y solución de problemas, la comunicación, la satisfacción personal y laboral, las relaciones interpersonales entre otros. Don Hellriegel ha aportado tres métodos de promoción del cambio. Los métodos interpersonales, mismos que se benefician de la retroalimentación de encuestas. Los métodos de equipo, cuyo énfasis se centra en la construcción de equipos. Y los métodos organizacionales, en los que se ve afectada la organización completa 61. Aparte de no ser muy bien visto por todos los integrantes de la organización, el cambio puede resultar difícil de estructurar y conlleva un costo, si la empresa se adapta a los cambios del entorno es flexible y tendrá una mejor aceptación del cambio. Otro factor que se presenta como reto para el cambio es el uso de la tecnología. La evolución en los procesos informáticos y programas, además del equipo que se requiere para hacer uso de ellos obliga a las organizaciones a renovarse frecuentemente, si es que desean estar a la vanguardia, no perder oportunidades de mejora de procesos y tener ventajas de tiempo y costo. Las organizaciones también deben enfrentar los cambios de la fuerza laboral, los empleados cada vez son más diversos, cada vez más mujeres entran al mercado laboral, las tendencias a que ambos padres de familia trabajan, el trabajo eventual, existen trabajadores no sindicalizados, y el enfoque a la calidad del trabajo son algunos de los aspectos que en esta nueva realidad se están tomando en cuenta para mejorar y cambiar las organizaciones. El cambio siempre estará a cargo de los directivos, ellos serán los responsables de implicar al personal necesario que llevarán el cambio a la práctica. La organización tendrá que enfrentar el cambio como una unidad, y los departamentos y áreas se articularán en torno a nuevas metas. También se debe concientizar al personal sobre lo que la organización quiere a futuro, a fin de que dirijan el cambio hacia ese plan, puede hacerse a través de normas, reglas, procedimientos o reglamentos que indicaran el camino hacia el cambio. Para iniciar el cambio se debe reconocer que existe un problema que lo motive, determinándose si existen los recursos para hacer frente a ese cambio, y establecer metas a alcanzar y la manera de conseguirlas (si ello requiere modificar el equipo, los métodos de trabajo, las reglas, las normas, la estructura organizacional, el diseño del trabajo, las técnicas de planeación, etc. Una vez que el diagnóstico nos arroja la información pertinente podemos planear el cambio. El proceso del cambio tiene las siguientes etapas: descubrir el vacío entre el objetivo y el desempeño, diagnosticar el problema, planear el cambio, implantar 61 Hellriegel, Don, et. al, Op. cit. pág. 423-426. 29
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. y evaluar; volviendo después a la primera etapa 62. De este proceso que se presenta, se desprenden cinco pasos, los cuales podrían darse completos, u omitirse uno o varios de ellos, agregar otros como la expansión o la difusión a otras áreas y en distinto orden según el caso. También es posible que el cambio afecte a una o varias áreas, en cuyo caso el cambio tendría que ser paulatino y vigilando las afectaciones a otros departamentos. En ocasiones es posible llevar a cabo el cambio inclusive sin que se planee. Una de las más recurrentes trabas que se encuentran al implantar un cambio es la resistencia al mismo. Es comprensible resentir la diferencia entre lo habitual y algo nuevo, aprender, tal vez equivocarnos al principio, volver a habituarnos a que las cosas serán ahora diferentes, y finalmente aceptar y acostumbrarnos al cambio, tal vez enfrentando cierta resistencia al mismo. Las causas comunes que se han detectado generalmente para la resistencia al cambio son: intereses personales, malentendidos y falta de confianza, valoraciones diferentes y poca tolerancia al cambio 63. Cuando se está tratando de implementar un cambio la comunicación es crucial para un cambio efectivo. Si el cambio es resistido por malentendidos es necesario otorgar la información pertinente del cambio, sin dejar de fluir la comunicación con aquellas personas involucradas en el cambio, evitando especulaciones y rumores respecto al cambio por lo cual reiteramos la importancia de la información y la comunicación, mismas que darán pie al aprendizaje, la confianza y la mejora, así como hacer frente a la resistencia. El resistirse al cambio es una actitud invariable, y más aún cuando el cambio no es deseado, pero esta en manos de quien lo implanta el poder superarlo. Hay varias razones una de ellas es el miedo a perder el trabajo por esa situación nueva, por el desconocimiento a los nuevos procesos, por temor a fallar a esos procesos, por la falta de capacitación, o simplemente por dejar de hacer las cosas con la habilidad y destreza ya adquiridas por la experiencia. Algunas de las fuentes importantes de resistencia individual al cambio son: las percepciones, la personalidad, los hábitos, las amenazas de poder y la influencia, el temor a lo desconocido y las razones económicas 64. Las organizaciones también ponen ciertas defensas contra el cambio, ya que el cambio en ocasiones amenaza la permanencia, se opone a algunos intereses, invade territorios o ventajas en la toma de decisiones de grupos, equipos o áreas. Por esos motivos las organizaciones se vuelven conservadoras, ya que la misma inercia las lleva a querer permanecer estables. Algunas de las causas que se refieren a la resistencia organizacional que limitan el cambio son: la inercia estructural, el enfoque limitado en el cambio, la inercia de los grupos, la amenaza a la destreza, la amenaza a las relaciones establecidas de poder y la amenaza a la asignación establecida de recursos 65. 62 Hampton, David R., Op. Cit., pág. 577. 63 Hampton, David R., Op. Cit., pág. 578-579. 64 Hellriegel, Op. cit., pág. 415-417. 65 Robbins, Stephen P. Op. cit., pág. 561-562. 30
CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL. En ocasiones las personas tienen ciertas dificultades para comprender las circunstancias del cambio, incluso si el análisis del proceso del cambio es muy complejo y tiene diversas variantes, se hace más difícil. Si se definen las fuerzas a favor y las que están en contra, analizando ambos puntos de vista se estará en posibilidad de comprender mejor la situación de cambio. El cambio conductual consiste en administrar y guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos: descongelación, movimiento y recongelación 66. La descongelación incluye reducir las fuerzas que mantienen el comportamiento de la organización a su nivel actual. La acción traslada (movimiento) el comportamiento de la organización o el departamento a un nuevo nivel. Y la recongelación estabiliza la organización en un nuevo estado de equilibrio. El estudio del CO permitirá a las organizaciones conocer aquellos aspectos que son susceptibles con la finalidad de estimular el desempeño en su trabajo y gradualmente así darse el cambio. En este capítulo se hizó referencia a la cultura, estructura, enriquecimiento del trabajo, manejo de conflictos y estrés; temas que son parte del estudio del CO, además del desempeño objeto de estudio de este trabajo y del cambio, este último se estudia para tener una referencia de lo que implica modificar el comportamiento organizacional. En el siguiente capítulo se tratarán brevemente antecedentes y generalidades respecto al I.M.S.S., del cual forma parte nuestra unidad de estudio, con la finalidad de comprender la razón de ser de este tipo de organizaciones y darnos cuenta de la trascendencia de sus actividades. 66 Tomado de Hellriegel, Don, Op. cit., pág. 422. 31
CAPÍTULO II ANTECEDENTES Y GENERALIDADES CAPÍTULO II ANTECEDENTES Y GENERALIDADES Este capítulo está enfocado a las razones y principios que llevaron al gobierno federal a crear una institución de seguridad pública que coadyuvara a hacer frente a las necesidades de salud en México, por ello se dan a conocer las primeras expresiones de seguridad social mediante la expedición de algunas leyes hasta culminar con la expedición de la Ley del Seguro Social y su primer consultorio clínico. 2.1. La Seguridad Social y Sus Orígenes Para conocer como se fue constituyendo la idea de la seguridad social se tienen que nombrar primeramente las circunstancias surgidas en Alemania, ya que es aquí donde germina el proceso de legislación a favor a la seguridad social. En el año de 1883 el canciller Otto Bismarck consigue el apoyo del sector laboral promoviendo una legislación sobre seguros sociales, primero considerando las enfermedades y en una segunda etapa los accidentes de trabajo, vejez e invalidez. De allí se advirtió que al culminar la primera guerra mundial casi el 90% de los países europeos contaban con algún tipo de seguro para los trabajadores 67. Conforme fue desarrollándose la tecnología industrial, la población vio aumentar el número de proletariado que participaban en los centros industriales. Dicha proletarización redujo el nivel de ingresos, lo cual le impedía al trabajador prevenir o remediar, sin quebranto de su presupuesto las enfermedades propias o de sus familiares. Los seguros sociales iniciados por Alemania se establecieron y funcionaron con cierta regularidad, aunque su protección estaba limitada a los servicios médicos. Cualquier otro tipo de protección lo realizaban las compañías aseguradoras privadas, que por cierto tenían una aportación elevada por cada beneficiario. La depresión económica de 1929 demostró la incompetencia de las grandes potencias para hacer frente a los problemas de desempleo agudo. Se rechazó la hipótesis laissez-faire y surgió el keynesianismo con bastante aceptación. Según este postulado el estado debería jugar un papel más dinámico en los procesos económicos, creando obras de infraestructura y regulando el desarrollo, teniendo una función primordial al actuar como árbitro en los conflictos obrero-patronales. Para lograr este objetivo, el Estado debería convertirse en un benefactor que, como servidor del pueblo, amparara con la ley a todo individuo 68. 67 Basado en Revista Mexicana de Seguridad Social. Edición trimestral. I.M.S.S. México, 15 abril 1993. pág. 9-12. 68 Ídem. 32
CAPÍTULO II ANTECEDENTES Y GENERALIDADES Inglaterra fue la primera nación en reconocer la importancia del seguro social, y después de un año de haber firmado la Carta del Atlántico, en la que se establecía que una vez terminada la tiranía nazi se crearía una paz en la que las naciones pudieran vivir en seguridad dentro de sus propios limites, puso en práctica el Plan Beveridge, en el que los programas económicos de empleos se vinculaban al seguro social. Con esta iniciativa el seguro social se comprendió como el conjunto de medios de auxilio económico y social, unidos a la legislación correspondiente y a toda una actitud y política del estado por estructurarla y realizarla, en coordinación con los demás sectores económicos y sociales afectados, en forma permanente y amplia, ya no preferentemente para la clase obrera, sino en general de los trabajadores del campo, la industria y los servicios, y aun para aquellos propietarios y negociantes que lo desearan. Con estos preceptos los conceptos sobre seguridad social evolucionaron y marcaron una pauta que pronto se ampliaría a países occidentales. La seguridad social en México tiene sus primeros inicios hace poco más de cien años. Para consolidarla tuvieron que hacerse varios proyectos de ley antes que finalmente se promulgara la Ley del Seguro Social, y basándose en ella posteriormente se logró la creación del Instituto Mexicano del Seguro Social (I.M.S.S.) Dicha institución es uno de los más importantes pilares de la seguridad social en nuestro país. El I.M.S.S. logró arraigarse a través de su expansión mediante clínicas y hospitales en toda la república, logrando proporcionar a la mayor parte de la población, la prestación de servicios enfocados a la salud. Una de las clínicas que actualmente opera en el Estado de México y específicamente en el municipio de Ecatepec es la Unidad de Medicina Familiar No. 77 (U.M.F. 77). 2.2. Antecedentes históricos del Instituto Mexicano del Seguro Social. Desde tiempos remotos el ser humano ha enfrentado problemas relativos a su salud, por lo cual ha tenido que poner atención en ciertas cuestiones que van desde lo que come, qué alimentos o plantas le benefician en algunas enfermedades, o que tipo de agua puede consumir y cual le hace daño. Poco a poco se fueron estableciendo en la humanidad y a través del tiempo ciertos remedios caseros que podían ayudar en situaciones de enfermedad. En nuestro país existen evidencias sobre consejos de salud que se denotan en antiguos códices indígenas. Ya en la época de la colonia los españoles obligaban a la población indígena a cumplir ciertas disposiciones en materia de higiene, personal y en beneficio de la sociedad en general. 33
CAPÍTULO II ANTECEDENTES Y GENERALIDADES En México los lineamientos relacionados con el trabajo y la seguridad social se manifestaron a principios del siglo XX, que es cuando se encuentra en sus últimos años el porfiriato y se manifiesta con las primicias de algunas reglamentaciones. En el caso concreto de los lineamientos relacionados con el trabajo y la seguridad social, se puede afirmar que tuvieron una de sus primeras expresiones modernas en abril de 1904, cuando entró en vigor la Ley de Accidentes de Trabajo signada por don José Vicente Villada, gobernador del estado de México. En la que se denota la obligación de los patrones de asistir a sus empleados en casos de enfermedad, accidente o muerte, derivados de su trabajo. Cabe recordar que es en el período presidencial de Porfirio Díaz cuando se hacen más notorias las condiciones tan deprimentes en que se desenvolvían los quehaceres laborales. Motivo por el cual el 1 de julio de 1906 fueron lanzados el Manifiesto y Programa del Partido Liberal Mexicano 69. En el se instituyó entre las principales cosas, el salario mínimo, la jornada de ocho horas, descanso dominical obligatorio. Y también en el caso de trabajadores mineros y otros se propuso obligar a los patrones a conservar las mejores condiciones de higiene, con la finalidad de prestar seguridad a la vida de los operarios, así como pagar indemnizaciones por accidentes de trabajo. En 1911 el Partido Antirreeleccionista encabezado por Francisco I. Madero se comprometió a expedir leyes sobre pensiones e indemnizaciones sobre accidentes de trabajo 70. Finalmente Madero y Pino Suárez tomaron posesión de sus cargos el 6 de noviembre de 1911, mismo año en que se creó el Departamento del Trabajo 71.. Esta área se encargaría de recabar información relacionada con el trabajo en toda la República, así como de ser el mediador en los contratos de braceros y ayudar a facilitar el transporte de los obreros hacia sus lugares de trabajo, así como gestionar un arreglo equitativo en casos de conflicto entre empresarios y trabajadores Debido al estado de insurrección generalizada en el país (levantamientos de Emiliano Zapata entre otros) no fue posible continuar con los estudios previos a la redacción del proyecto de ley que se le había encomendado a la Secretaría de Gobernación 72. Para los años subsecuentes se promulgaron en varios estados de la república diversas Leyes relacionadas con el trabajo. La primera Legislatura local que se ciñó a los ordenamientos del Artículo 123 fue la de Yucatán, que al iniciarse julio de 1917 promulgó un Código de Trabajo, y a ella siguieron las de Tabasco, con su Ley de Trabajo expedida el 14 de septiembre, y la del Estado de México que el 8 de noviembre adicionó la Constitución Política Estatal, con un nuevo Título que estableció las Bases de la 69 Ruiz Naufál, Víctor. Constitución Seguridad Social y Solidaridad. I.M.S.S. México, 1992. Pág. 13 70 García Cruz, Miguel. La seguridad social, en: México, Cincuenta años de Revolución, II. La vida social. Fondo de Cultura Económica, México, 1961, Pág. 504-505. 71 González y González, Luís. Recopilación Los presidentes de México ante la Nación. Informes, Manifiestos y Documentos de 1821 a 1966. XLVI Legislatura de la Cámara de Diputados. México, 1966. tomo V, pág. 581. 72 García, Cruz, Op. Cit., pág. 506 34
CAPÍTULO II ANTECEDENTES Y GENERALIDADES Organización del Trabajo 73. Es en ese mismo año en que se da la promulgación de la carta magna que reformaba a la de 1857 en la que se daba respuesta a un conjunto de demandas sociales que hasta entonces haban sido moderadamente satisfechas. 74 Primeramente en el Artículo 3 se proclama la educación como un derecho social que el estado proporcionara gratuitamente, en el Artículo 5 se habla de la abolición del peonaje por endeudamiento, el trabajo gratuito y los contratos que transgredieran la libertad o implicaran el destierro del individuo, en el Artículo 27 se habla de fomentar la pequeña propiedad mediante la repartición de tierras a los campesinos, y en el Artículo 123 habla sobre el derecho que toda persona tiene trabajo, la utilidad pública de la Ley del Seguro Social, y en general en el resto del Artículo se mencionan los derechos de la clase obrera, al salario mínimo, la jornada laboral limitada, el descanso semanal, la huelga, la asociación profesional y un conjunto de normas generales orientadas al bienestar social. Este último Artículo es el preámbulo para implantar las bases de la legislación del régimen del Seguro Social. Una vez expedida la Constitución de 1917 en la mayoría de los Congresos Estatales se reglamentó el Artículo 123, en base a las circunstancias socioeconómicas que predominaban en cada entidad, concediendo mayores o menores prestaciones a los trabajadores según los acontecimientos. En los siguientes años se postularon leyes en toda la República, así en 1918 se postuló la Ley del Trabajo del Estado Libre y Soberano de Veracruz 75. En el mismo año siendo gobernador de Veracruz Plutarco Elías Calles dictó una Ley sobre indemnizaciones por accidentes sufridos en el trabajo. A la postre en Nayarit se promulgó la Ley del Trabajo, y en abril de 1919 promulgó la Ley del Trabajo y Previsión Social de la misma entidad 76. Para el año de 1920 en Coahuila se promulgó una Ley Específica sobre los Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales 77. Álvaro Obregón toma posesión como presidente de la República. En el transcurso de 1921 se puso en vigor algunas de las estipulaciones contenidas en el Artículo 123, relativas a la participación de los trabajadores e las utilidades de las empresas; amén de emprender la redacción de un Proyecto de Ley para la creación del Seguro Obrero, que fue signado el 2 de junio de ese año 78. En 1923 se emitió en San Luís Potosí una Ley sobre indemnizaciones 79. En 1924 Plutarco Elías Calles sucedió en la presidencia a Álvaro Obregón e hizo las gestiones para la elaboración de un proyecto de Ley sobre Accidentes de Trabajo 73 Remolina Roqueñí, Felipe. Evolución de las instituciones del derecho del trabajo en México. Junta Federal de Conciliación y Arbitraje. México, 1976. Pág. 43. 74 Ruiz Naufal, Víctor. Op. cit. pág. 11. 75 I.M.S.S. El Seguro Social en México, Antecedentes y legislación. Convenios, recomendaciones y conclusiones en materia internacional. Instituto Mexicano del Seguro Social. México, 1971. Tomo I, pág. 86-91, 156-158, 169-180. 76 El Seguro Social en México Op. Cit., Tomo I, pág. 104-116, 124-126 77 Ibíd., Tomo I, pág. 134-141, 231-236 78 Ruiz Naufali, Víctor. Op. cit. pág. 56 79 El Seguro Social en México Op. Cit., Tomo I, pág. 215-223, 242-265. 35
CAPÍTULO II ANTECEDENTES Y GENERALIDADES en el que se propuso la creación de un Instituto Nacional de Seguro Social, que debería ser administrado por los patronos, los trabajadores y el Estado. 80 Se ideaba la construcción de un Instituto Nacional de Seguros Sociales, administrado por tres partes: gobierno, trabajadores y patrones, pero de aportación económica única y exclusiva de los patrones. En ella se responsabilizaba al patrón sobre los accidentes laborales y cuanto debía pagar y como las indemnizaciones por tal concepto. Por supuesto que las inconformidades de los empleadores no se hicieron esperar ya que no estaban dispuestos a ser los únicos participantes monetarios. En 1928 fue presentado un Proyecto de Código Federal del Trabajo por la Secretaría de Gobernación 81. En el mes de julio de 1929 Portes Gil presidente interino de México presentó un Proyecto de Código Federal del Trabajo, inspirado en el que anteriormente había elaborado en el estado de Tamaulipas 82. En agosto del mismo año se emitió la Ley en la que se modificaron los Artículos 73 y 123 de la Constitución General de la República, en está se acuerda la autoridad del Congreso Federal para girar las leyes del Trabajo reglamentarias del Artículo 123 constitucional y la disposición de tomar en consideración como una urgencia poblacional, la expedición de una Ley del Seguro Social tomando en cuenta que "se considera de utilidad pública la expedición de la Ley del Seguro Social y ella comprenderá seguros de Invalidez, de Vida, de Cesación Involuntaria del Trabajo, de Enfermedades y Accidentes y otros con fines análogos 83. Dos años después y con Pascual Ortiz Rubio como presidente de México, se promulgó la Ley Federal del Trabajo en 1931 84 en la que se dicta que el Gobierno Federal, compenetrado de que no es posible establecer un sistema racional y equitativo de reparación de los riesgos profesionales, si no es por medio del seguro, considera la reglamentación de esta materia que se hace en el proyecto de Ley del Trabajo como meramente provisional, y desde luego emprende un estudio tan serio como el asunto lo requiere, a fin de proponer en breve el seguro obligatorio 85. El presidente tomo en consideración otra reforma constitucional que había comenzado a considerar su antecesor Emilio Portes Gil, dicha reforma expresaba la necesidad impostergable de la promulgación de una Ley de Seguridad Social, que comprendiera los rubros de invalidez, de vida, de cesación involuntaria, de enfermedades y accidentes y otros de fines análogos. Ortiz Rubio trabajó y elaboró un Proyecto de Ley del Seguro Social Obligatorio, pero debido a su renuncia dicho documento no fue discutido en las Cámaras. Los dos siguientes años en el gobierno de Abelardo L. Rodríguez se siguió insistiendo en lo indispensable que resultaba el financiamiento tripartita de dicho Seguro Social. 80 Ruiz Naufal, Víctor. Op. cit., pág. 56. 81 Ruiz Naufali, Víctor. Op. cit. pág. 56 82 Ídem. pág. 56 83 Ídem. pág. 59. 84 El Seguro Social en México. Op. Cit., vol. I, pág. 335-340. 85 Ruiz Naufali, Víctor. Op. cit. pág. 59. 36
CAPÍTULO II ANTECEDENTES Y GENERALIDADES En la Segunda Convención del Partido Nacional Revolucionario que se dio en el año de 1933 86 se aprobó el Primer Plan Sexenal de Gobierno para el sexenio 1934-1940 en el cual se considero el establecimiento del Seguro Social Obligatorio aplicable a todos los trabajadores. Debido a ello Cárdenas comisionó algunas dependencias para llevar a cabo estudios al respecto, mismos que fueron analizados por el titular de la Secretaría de Gobernación el Ingeniero Ignacio García Téllez en un Proyecto de Ley que se presento en 1935 y que proyectaba incorporar asalariados industriales y agrícolas. Se contó con la colaboración de especialistas en derecho, medicina y economía, basándose en legislaciones expedidas en otros países latinoamericanos. Dicho proyecto incluía los riesgos de enfermedades y accidentes de trabajo, enfermedades generales y desocupación involuntaria, además de plantear la creación de un organismo que se denominaría Instituto Nacional de Seguros Sociales, que sería administrado por representantes del Estado, de los patrones y de los trabajadores. El proyecto se envió a la Cámara de Diputados en diciembre de 1938 87, aunque no se pudo discutir en las Cámaras, arguyéndose que debería consignarse uno más completo fundado en estudios actuariales, por lo que Cárdenas terminó su administración sin haber podido expedir la Ley sobre el Seguro Social. Se mostró la preocupación por buscar soluciones a la desigualdad económica y social. El sucesor de Cárdenas Manuel Ávila Camacho (1940) pronunció al respecto el propósito de que un día próximo, la Ley del Seguro Social proteja a todos los mexicanos en las horas de adversidad, en la orfandad, en la viudez, para sustituir este régimen secular que por la pobreza de la nación hemos tenido que vivir 88. Ávila Camacho convirtió el añejo Departamento del Trabajo en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, y la encomendó a quien fuera Secretario de Gobernación del régimen anterior, el licenciado Ignacio García Téllez, confiándole inmediatamente el trabajo de consumar un anteproyecto de Ley de Seguros Sociales. Una vez que todas las circunstancias eran favorables la Ley del Seguro Social fue expedida, después de su aprobación en el Congreso de la Unión, por el Presidente de la República, ante la presencia del secretario del Trabajo y Previsión Social, el 31 de diciembre de 1942. Esta Ley tuvo la aprobación de la Organización Internacional del Trabajo y de la Conferencia Interamericana de Seguridad Social 89. Fue el 19 de enero de 1943, que entró en vigor la Ley del Seguro Social a través de su publicación en el Diario Oficial, iniciándose una nueva época en la vida laboral de los trabajadores de México, incluyéndose además a los familiares dependientes del trabajador como derechohabientes del 86 La Seguridad Social, Op. cit., pág. 15-16 87 Ídem pág. 519-553. 88 Ruiz Naufali, Víctor. Op. cit. pág. 60 89 Zertuche Muñoz, Fernando. Historia del Instituto Mexicano del Seguro Social. Los primeros años 1943-1944. México, IMSS, 1980, documento 15, pág. 209. 37
CAPÍTULO II ANTECEDENTES Y GENERALIDADES Seguro Social, se dejaron atrás muchas complicaciones que habían vivido, dando lugar a una progresiva escala de prestaciones médicas, económicas y sociales 90. 2.2.1. El primer consultorio médico. El Seguro Social comenzó sus operaciones otorgando como prestaciones iniciales las médicas, ya que la prioridad del Instituto era la de los servicios médicos. El primer consultorio que existió y que concedió el Seguro a sus derechohabientes lo atendieron los doctores Santos Guajardo y Guzmán Garduño, y se encontraba entre las calles Rosales e Ignacio Mariscal. Los primeros medicamentos empleados fueron los que derivaron de las muestras medicas que con anterioridad ya se habían solicitado a algunos laboratorios distribuidores, se hizó de esta manera por que el presupuesto del Departamento era precario y no era suficiente para solventar todas las necesidades. En lo que respecta a cuando se dieron las primeras consultas existe la siguiente nota de los médicos al respecto: las primeras recetas las pagábamos nosotros mismos en farmacias particulares, teniendo el reintegro posterior, y las primeras visitas domiciliarias fueron satisfechas con aceptable diligencia. 91 No fue fácil llevar a la práctica los servicios. Se requirió de organización, disciplina y especialmente de voluntad. Hubo que empeñarse en lograrlo a pesar de no contar con clínica, hospital de especialidades ni maternidad, ni con el número de camas que permitiera la atención de enfermos delicados. No obstante lo difícil de la situación, el Consejo Técnico, presidido por García Téllez, logró superar todas las dificultades expuestas y rebasar sus propios pronósticos de éxito. 92 En la sesión que tuvó lugar el 14 de enero de 1944, se tramitó el arrendamiento de la clínica Lincoln, en donde se empezaría de inmediato a dar consulta externa y servicios de hospitalización, con trescientas camas y un equipo de emergencia. 93 En razón a los escasos recursos no se podía pagar a personal médico, aunque era prioritario, no obstante doscientos cincuenta médicos capacitados y especialistas ingresaron y constituyeron un compromiso moral para el instituto, pues lo hicieron a título de cooperación no remunerada. 94 Es en los momentos de inicio en que se enfrenta el mayor problema, el del desequilibrio financiero por falta de cotizaciones. Para poner remedio a ello el 24 de noviembre de 1944 se expidió un decreto presidencial que modificó el artículo 135 de la Ley, lo que dio carácter fiscal a la obligación del pago de cuotas de los 90 Ruiz Naufal, Víctor. Op. cit., pág. 60. 91 Zertuche Muñoz, Fernando. Op. cit. pág. 104-105 92 Revista Cuestión Social. Op. cit. pág. 10 93 Ídem. 94 Ídem. 38
CAPÍTULO II ANTECEDENTES Y GENERALIDADES tres sectores que integran el Seguro Social, con lo que se logró la autorización para el cobro de las mismas por la vía económica-coactiva, y por conducto de las oficinas federales de la Secretaría de Hacienda. Gracias a estas medidas el Seguro Social emprendió la tarea de prestar sus servicios en el Distrito Federal; y en todas las ramas que disponía la Ley, a partir del primero de enero de 1944 95. El Estado hizó una primera aportación de 48 millones de pesos para instituir una red hospitalaria en el Distrito Federal y planteó que en pago a este acto generoso, tanto empresarios como empleados deberían corresponder, desde luego, con su cooperación en el desarrollo del Seguro de Pensiones. Una vez que se determinara un cálculo de los recursos recabados, el presidente determinaría la fecha del año siguiente en que se iniciaría el seguro de invalidez, vejez, cesantía y muerte, así como lo relativo a las prestaciones de riesgos profesionales, enfermedades generales y maternidad. 96 En diciembre de 1943 Ávila Camacho toma la decisión de encomendar la dirección del I.M.S.S. al Ingeniero Ignacio García Téllez. 97 Es a partir del día 3 de enero de 1944 cuando asume la dirección y es presentado al personal con el que trabajará 98. Se informó que desde el día anterior habían entrado en vigencia en el Distrito Federal, el otorgamiento de servicios médicos en todas las modalidades prescritas, como los seguros de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, enfermedades no profesionales y maternidad, de invalidez, vejez, cesantía en edad avanzada y muerte, así como los seguros adicionales y facultativos 99. El Instituto Nacional del Seguro Social dio inicio a sus actividades tomando como preferencia el otorgamiento de las prestaciones denominadas clásicas, que estaban encaminadas exclusivamente a beneficiar a la clase trabajadora y en ningún momento a la población abierta, porque eran, en primer lugar, las que le daban sentido a su existencia. Pero el Instituto no se conformó solo con la prestación de los servicios acordados, fue más allá cuando el Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social firmó un convenio para el establecimiento de Centros de Alfabetización 100. A la par se dio la injerencia del I.M.S.S en el ejercicio de los Centros de Enseñanza Colectiva, a través de los que se dio la diversificación de sus actividades. Una de sus primeras actividades y de gran importancia fue la de redactar una Cartilla para los trabajadores alfabetizados para que el alumno de primeras letras fuera teniendo conocimiento de lo que significaba el Seguro Social, 95 Zertuche Muñoz, Fernando. Op. cit. Documento 12 96 Zertuche Muñoz, Fernando. Op. cit., Pág. 55-56 97 Ruiz Naufál, Víctor. Op. cit. pág. 83. 98 Ídem pág. 84. 99 Zertuche Muñoz, Fernando Op. cit. pág. 57. 100 Altamirano, Guillermo. Crónica de 27 años de lucha sindical al servicio de los trabajadores del Seguro Social. Secretaría de Prensa del Sindicato Nal. de Trabajadores del Seguro Social. México, 1970. Pág. 39. 39
CAPÍTULO II ANTECEDENTES Y GENERALIDADES su Ley y la organización en su conjunto 101. Adjuntamente se dieron a conocer los conocimientos necesarios sobre higiene y seguridad industrial, prevención de enfermedades, educación especial para las madres trabajadoras de puericultura, educación doméstica y recreación deportiva 102. El Ingeniero García Téllez promovió la expropiación de algunas propiedades pagadas por el gobierno a precios razonables, y que servirían para llevar a cabo la expansión de las unidades de servicio del I.M.S.S. También se trabajó en diversos acuerdos, uno de ellos anunciado en 1945 consideraba el apoyo del Departamento Central para financiar la construcción de colonias obreras cómodas e higiénicas para resolver el grave problema de la carencia de habitaciones 103. Había llegado la etapa de construir casas para los afiliados y para los trabajadores del Instituto, hospitales, clínicas y oficinas administrativas y se fincaría la Casa de la Aseguradora y los centros de fomento deportivo 104. Un acelerado desarrollo del I.M.S.S. se dio en los años entre 1945 y 1952, fue entonces cuando se amplió la inscripción de trabajadores, patronos y beneficiarios tanto en el Distrito Federal como en las ciudades de Puebla, Monterrey, Guadalajara y Tlaxcala 105. Para los años cincuenta en varias partes del mundo ya se hablaba de extender las medidas de seguridad social para garantizar ingresos básicos a quienes los necesitan y prestar asistencia médica completa 106 Hubo otras reformas aplicadas a la Ley del Seguro Social, hacia los años de 1947 y 1949, en las que se benefició al Instituto con ingresos de 150 millones, ya que fue en el año de 1949 107 en el que se reformó el artículo 77 para iniciar las prestaciones de invalidez, vejez, cesantía y muerte. Así en 1948 a los ingresos se incrementaron a 174 millones en 1950, y para 1952 se elevaron a 2,269 millones de pesos. Este incremento en las percepciones permitió ampliar los servicios y comenzar a otorgar las pensiones derivadas del seguro de invalidez, vejez, cesantía en edad avanzada y muerte; así como desarrollar un amplio programa de construcciones, entre las que destacaron el primer hospital de zona ubicado en el edificio La Raza, y un edificio principal en el Paseo de la Reforma, de la ciudad de México, así como clínicas, sanatorios y puestos de fábrica en todas las ciudades y municipios en donde ya operaba 108. Se buscó lograr una estabilidad financiera en la Institución auxiliada por una reorganización administrativa, que perfiló un plan de inversiones considerando la edificación de grandes unidades hospitalarias, iniciadas en el Distrito Federal con 101 Yánez, Raymundo. Seguridad social y tiempo libre. Trabajo de circulación interna en la Secretaría General del IMSS. México, 1982. Pág. 6. 102 Ídem pág. 6 103 García, Cruz. Op. cit., vol. I, pág. 95 104 Ruiz Naufál, Víctor. Op. cit. pág. 96. 105 Ídem pág. 97. 106 Declaración de Filadelfia aprobada por la Organización Internacional del Trabajo. 107 El seguro social en México Op. cit. vol. II, pág. 71-84 y 85-127, respectivamente. 108 García, Cruz. Op. cit., pág. 19-20. 40
CAPÍTULO II ANTECEDENTES Y GENERALIDADES el sistema de Medicina Familiar. Es en esta etapa que se expande el Instituto hacia los principales centros industriales y agrícolas en todo el país. Y ya para 1961 los Centros de Seguridad Social habían crecido a 66 y para 1967 ya eran 99 109. En los años consecuentes aumentaron tanto los asegurados inscritos y sus respectivos beneficiarios, como las prestaciones posibles a otorgar. Se decretaron reformas a la Ley del Trabajo en 1962 mediante las cuales se responsabilizaba al Instituto de los servicios de Guardería Infantil para los hijos de las trabajadoras. Y también comenzó a funcionar plenamente el Centro Médico Nacional 110. Asimismo se ampliaron los servicios de prestaciones sociales por medio de teatros, actividades deportivas y talleres equipados para la enseñanza aprendizaje 111. En 1964 los asegurados favorecidos por el Seguro Social crecieron cincuenta por ciento, en el período comprendido entre 1964 y 1970 112. A partir de 1970 se da gran importancia a la extensión de la seguridad social a nivel nacional. Es entonces cuando se hace necesario hacer participe de estos servicios a toda la población. Se busca consolidar el buen funcionamiento del I.M.S.S. y expandirlo aún más en todo el país. En 1972 se inician estudios para realizar adiciones a la Ley del Seguro Social, aprobadas por el Congreso de la Unión estas adiciones son publicadas en marzo de 1973 113. Es entonces cuando se amplían los beneficios del régimen obligatorio, haciendo extensiva la seguridad social a los ejidatarios, comuneros y pequeños propietarios organizados, así como la implantación de guarderías en todo el país. En 1982 el país atravesaba por uno de los más difíciles momentos de los últimos años. El origen de esa crisis se encontraba en problemas de índole económica 114. Así, para el 31 de agosto de 1987 ya amparaba el régimen ordinario a 32 914 000 mexicanos, de los cuales 7 166 000 eran asegurados permanentes. 115 No obstante que las crisis económicas de años recientes y consecuentemente las que del organismo emanan han repercutido en el Instituto, se ha seguido otorgando las prestaciones y los servicios. Se realizó un estudio al interior del Instituto, con la finalidad de verificar que estaba fallando, y con la colaboración de involucrados y público en general buscar soluciones. Derivado de ello se realizó una Nueva Ley del Seguro Social, aprobada por el Congreso de la Unión y publicada en el Diario Oficial en diciembre del año 1996. En ella se 109 Cárdenas de la Peña, Enrique. Seguridad social en México. 1971-1974. Nuevos rumbos.. I.M.S.S., México, 1974, Pág. 137. 110 Revista Cuestión Social. Op. cit. pág. 24. 111 Ídem pág. 25 112 Ídem. 113 Ídem pág. 26 114 Ídem. 115 Ídem pág. 27 41
CAPÍTULO II ANTECEDENTES Y GENERALIDADES considera entre otras cosas la modificación del sistema de pensiones a fin de que continúe siendo viable en el mediano y largo plazo. 2.2.2. Significado del logo símbolo. Como parte de las acciones de modernización se realizó un Manual de Imagen Institucional para uniformar la presencia del I.M.S.S. a nivel interno y externo. 116 Es una imagen que integra elementos de voluntad y energía a través del dibujo envolvente incluye un Águila de contemplación larga y penetrante, y a su vez encierra la figura de una madre que simboliza a la comunidad que vigila y protege. Y en la base aparecen las siglas IMSS (logotipo) y con letras más pequeñas el lema SEGURIDAD Y SOLIDARIDAD SOCIAL La razón de ser del I.M.S.S. es proporcionar a trabajadores y beneficiarios seguridad necesaria y debida ante eventualidades relativas a la enfermedad, invalidez, vejez o la muerte. Dicha seguridad se otorga en razón a la salud y a los medios para subsistir cuando esta impide al trabajador seguir ejerciendo su actividad productiva, temporal o permanentemente. El objetivo de conceder los servicios de beneficio colectivo y de las prestaciones fundamentales es poder acrecentar el ingreso familiar, aprender a cuidar la salud y bienestar y cultivar aficiones artísticas y culturales. La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo, así como el otorgamiento de una pensión que, en su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales, será garantizada por el Estado 117 116 Ídem pág. 27 117, http://www.diputados.gob.mx/leyinfo/pdf/92.pdf. Ley Del Seguro Social, última Reforma D.O.F. 14-12- 2005. 42