II. ARTÍCULOS GENERALES

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1 II. ARTÍCULOS GENERALES

2 EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ 122

3 D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO: UN MARCO CONCEPTUAL* Daniel Arias Aranda Beatriz Minguela Rata Antonio Rodríguez Duarte** RESUMEN En el presente trabajo pretendemos realizar un análisis del estado de la cuestión del servicio al cliente como prioridad competitiva en relación a las medidas del rendimiento. Tal estudio lo llevaremos a cabo a través de tres aproximaciones: Inicialmente, partiremos de un planteamiento plenamente estratégico en el que analizaremos las diferentes estrategias de enfoque existentes en las empresas de servicio, para centrarnos, de manera más particular, en la estrategia de operaciones orientada hacia los clientes. Posteriormente compararemos el papel de las medidas tradicionales de rendimiento con las nuevas medidas de carácter mas cualitativo. Finalmente profundizaremos en este tópico para introducirnos en el concepto de la Personalización, el cual constituye una de las fuentes de diferenciación más importantes de las empresas de servicios. PALABRAS CLAVE: Dirección de operaciones en servicios, medidas del rendimiento, personalización ABSTRACT In this paper we intend to analyse customer service as a competitive priority related to general performance measures. We start by analysing different focus strategies in service organizations from a strategic management context. Afterwards, customer-oriented strategies are described from the point of view of operations management. We compare traditional performance measures with current and more qualitative performance measures. Finally, we go through the customisation concept, which is considered one of the most important differentiation sources for service organizations. KEY WORDS: Service operations management, performance measures, customisation. (*) Original recibido en noviembre de 1999 y revisado en diciembre de (**) Profesor Asociado del Departamento de Administración de Empresas y Marketing de la Universidad de Granada y Profesora Asociada y Profesor Ayudante del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid. 123

4 EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ 1. INTRODUCCIÓN El concepto de enfoque, surgido en la década de los 70 ha sido objeto de discusión en la literatura tanto de dirección de la producción como para las empresas de servicios. No obstante, la relación entre enfoque y resultados no aparece claramente definida en los estudios realizados. De esta manera pretendemos en el presente artículo proponer un modelo teórico que relacione ambas variables con el fin de realizar una pequeña aportación al vacío existente. Skinner fue el primero en introducir el concepto de enfoque en 1974, habiéndose convertido actualmente en uno de los pilares centrales de la estrategia de producción. Este autor definió la fábrica enfocada (Focused Factory) como aquella que considera sus objetivos no tanto desde la vertiente de la productividad como de la competitividad. El concepto de enfoque se define como la orientación de la estrategia de operaciones hacia un mix de productos estrecho para un segmento determinado de mercado (Skinner, 1974), de esta manera, a priori, una fábrica enfocada no sólo hacia un estrecho mix de productos sino también para un nicho de un mercado particular puede lograr un mayor rendimiento que en el caso de que se plantee una misión más amplia. No obstante, el enfoque en un determinado mix de productos puede reducir de manera implícita los recursos disponibles para otros productos e incluso actividades (Domínguez Machuca et al, 1995). A este respecto, Hayes y Wheelwright (1984) identificaron cuatro dimensiones de enfoque: Mercados servidos, Volúmenes de producción de diferentes productos, Grado de adaptación requerido del producto y la Naturaleza de la tecnología de proceso empleada. La necesidad del enfoque es especialmente destacada por Heskett (1986) afirma que aquellas empresas con éxito son las que han logrado identificar los elementos de importancia estratégica concentrando los esfuerzos, inversión y control en ellos, consiguiéndose el enfoque a través de dos dimensiones: Rango de servicios y Segmentos de clientes. No obstante, Van Dierdonck y Brandt (1988) señalan el carácter multifuncional del enfoque poniendo de manifiesto cómo se desarrolla a partir de una interacción entre la función de marketing y la de operaciones. Respecto a los servicios, Davidow y Uttal (1989) destacan la necesidad estratégica del enfoque manifestando la necesidad de un enfoque estrecho que permita prestar servicio de mayor calidad especialmente si el sistema de prestación del servicio se optimiza hacia las necesidades de un segmento determinado/. Posteriormente y centrándose en procesos fabriles, Hill (1989) señala que el enfoque se basa en la homogeneidad de tareas y en la repetición y experiencia internas a la empresa manufacturera, desarrollando así dos tipos de enfoque: enfoque en producto y enfoque en proceso. La cuestión central surge inmediatamente: Es posible el éxito de las operaciones sin enfoque previo? Así, el éxito de los hipermercados está basado en su falta de enfoque entre otros muchos ejemplos. Igualmente, la policía, servicio de ambulancias y médicos han de dar servicio con todo tipo de clientes que les requieran. 2. LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE Una vez conocido el concepto de enfoque, pasamos a desarrollar su consideración estratégica para el caso de las empresas de servicios. A este respecto, Johnston (1996) 124

5 D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... distingue cinco niveles de enfoque: Enfoque en concepto de servicio (enfoque en mercado y en producto/servicio), en el negocio (especializando cada división hacia un mercado determinado), en la localización (cada parte de la localización se especializa en un servicio determinado), en el sistema de entrega (diagnosticando las necesidades del cliente antes de pasar a la siguiente fase de provisión del servicio) y en el encuentro (haciendo hincapié en el contacto individual con el empleado). De esta manera, define la organización enfocada (p.e. en servicio y mercado) como aquella que presta un rango muy limitado de servicios, pudiendo ser incluso simplemente un único servicio principal, a un segmento de mercado estrecho y específico. Así, en la Figura 1 se muestran los cuatro conceptos básicos de servicio a nivel de enfoque en mercado y producto/servicio (Johnston, 1996). De esta manera, a mayor nivel de enfoque, mayores serán las oportunidades para la estandarización de instalaciones, sistemas de prestación del servicio, procesos y tareas. A menor nivel de enfoque, mayor será la complejidad del encuentro de servicio debido a la creciente necesidad de flexibilidad y adaptación del mismo al cliente durante tal encuentro. Enfoque en Segmentos de Consumidores La segmentación permite a la empresa investigar las necesidades de cada conjunto de consumidores. Las empresas pueden prestar sus servicios a conjuntos homogéneos de consumidores mediante el diseño de diferentes tipologías de servicios para cada conjunto (Bello et al., 1996). Tales enfoques pueden generar un rendimiento superior para la empresa de servicios, pues facilitan la identificación de los elementos de las operaciones de servicio que son de importancia estratégica y que conllevan una concentración de los esfuerzos de la empresa, inversiones y controles (Davidow y Uttal, 1989; Heskett, 1986). Un enfoque en segmentos de consumidores previene también la confusión entre los empleados que puede surgir a causa de los conflictos entre los comportamientos requeridos para satisfacer a consumidores con diferentes necesidades (Normann, 1984). Esta claridad en los comportamientos promueve el servicio de calidad, resultando lo cual en consumidores satisfechos que explícita o implícitamente retroalimentan de manera positiva a los proveedores del servicio. Además, las asimetrías de información entre clientes y proveedores de la empresa de servicio que trata de satisfacer multitud de necesidades de sus consumidores beneficia a la propia empresa (Nayyar, 1990). Los clientes realizan sus decisiones de compra basándose en el precio y calidad de las diferentes alternativas consideradas. La calidad de un servicio, sin embargo, es difícil de evaluar por su intangibilidad y la simultaneidad con que es producido y consumido (Holmstron, 1985; Mills, 1986). Esta dificultad complica la decisión de los potenciales clientes. Por ello, éstos buscarán información que les permita realizar mejores elecciones (Stigler, 1961). Generalmente, los proveedores de servicios poseen más información que los compradores sobre la verdadera calidad del servicio. Estas asimetrías de la información conllevan un riesgo moral, o lo que es lo mismo, un incentivo para ejercer un esfuerzo inferior al necesario al desarrollar el servicio, con respecto a los vendedores; para los compradores, las asimetrías conllevan una selección adversa (Sánchez Guzmán, 1995). Los potenciales clientes del servicio tienen también un incentivo para resolver tales problemas. Pueden favorecer a los proveedores actuales de servicios de los cuales están 125

6 EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ satisfechos a la hora de evaluar a proveedores alternativos de otros servicios. De esta manera los proveedores de servicios que dieron una impresión favorable a los clientes estarán en una mejor posición para influirles a la hora de adquirir nuevos bienes o servicios. Desde la perspectiva de los compradores potenciales, la reputación reduce las consecuencias adversas de las asimetrías de la información. Las empresas de servicios pueden explotar los incentivos de los compradores a resolver tales problemas de selección a través de la satisfacción de múltiples necesidades de los clientes ya satisfechos, pues de esta manera se pueden asegurar una ventaja competitiva basada en la reputación (Nayyar, 1990). Enfoque en capacidades internas El enfoque en capacidades internas implica que las empresas producen y crean productos (bienes y servicios) que compartan algún único factor de producción, ya sea un sistema de gestión o distribución, una tecnología de proceso o de producto o una planta o equipo (Heskett, 1986). El compartir factores de producción o apalancamiento de capacidades internas a lo largo de diferentes productos puede generar economías de alcance cuando el coste conjunto de producir dos o más outputs sea menor que la suma de los costes de producir cada output por separado. Si el factor compartido muestra economías de escala, no existiendo además otras oportunidades para su uso en un producto y si los costes de transacción no permiten un mercado eficiente en el factor a compartir, las economías de alcance se convierten en un motivo para que las firmas produzcan múltiples outputs pues reducen costes conjuntos de producción Enfoque en regiones geográficas El análisis de los beneficios potenciales de un enfoque geográfico puede ser realizado desde el punto de vista de un país o a nivel global. En ambos niveles de análisis, sin embargo, los beneficios potenciales del enfoque geográfico surgen del entendimiento, respuesta, y del conocimiento de las condiciones cambiantes del entorno en las distintas áreas geográficas; estas variaciones incluyen diferencias en condiciones políticas, culturales, demográficas, económicas y reguladoras. Porter (1986) sugirió, sin embargo, que las diferencias en estas condiciones son simplemente una cuestión de grado, de manera que la estructura de análisis de las estrategias globales se puede aplicar a la determinación de la estrategia en grandes países consistentes en diferentes regiones o ciudades. De esta manera, las empresas deben diferenciar las distintas regiones geográficas a la hora de elaborar estrategias, siempre que existan diferencias sustanciales entre ellas. El enfoque geográfico sugiere que la atención exclusiva a las condiciones de una serie de regiones geográficas particulares conlleva beneficios para las empresas de servicios debido a la intensidad con que las empresas pueden ofrecer servicios a sus clientes (Heskett, 1986). Operar en una región geográfica limitada permite a la empresa permanecer cerca de sus clientes y satisfacer intensamente sus necesidades respondiendo rápida y efectivamente a los cambios en las necesidades de los consumidores. Una alta cuota de mercado en una región geográfica limitada puede permitir a la empresa de servicios mantener un mayor nivel de en el volumen de servicios prestados que una firma con pequeñas cuotas de mercado en muchas 126

7 D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... regiones geográficas diferentes. Este efecto de densidad puede también permitir a una empresa de servicios el mantener una red de lugares o localizaciones a los que puede prestar sus servicios. Las empresas con menores densidades de consumidores pueden estar en desventaja en costes si intentan duplicar la red del líder en cuota de mercado en una región de mercado dada (Heskett, 1986). Carman y Langeard (1980) alertaron a las empresas de servicios de los peligros de expandirse en mercados fuera del país, advirtiendo que las empresas de servicio han de encarar más riesgos sustanciales que las empresas productoras de bienes para tales expansiones. Estos autores razonan que tales diferencias en riesgo surgen porque las empresas de servicio no pueden entrar en los mercados extranjeros simplemente mediante la exportación y la inversión en los mismos. En su lugar, las estas empresas deben invertir en instalaciones en los mercados extranjeros localizándose en ellos para poder prestar servicios directamente a los consumidores. De esta manera, las empresas de servicios se enfrentan a mayores dificultades que las empresas productoras de bienes realizando una labor de aprendizaje más rápida e intensa sobre los mercados exteriores con el fin de no incurrir en errores que puedan afectar negativamente a su reputación, demostrando el valor de los servicios que ofrecen, controlando la calidad, obteniendo los recursos humanos necesarios y negociando con los gobiernos locales. Otro tipo de beneficios para la empresa que decide llevar a cabo una participación internacional proviene del hecho de que las actividades económicas en diferentes regiones del mundo no están correlacionadas perfectamente, de manera que la participación en múltiples regiones geográficas debería disminuir el riesgo de las variaciones en el rendimiento (Buhner, 1987; Caves, 1982; Miller y Pras, 1980). La similitud actual de los países respecto a las infraestructuras disponibles, canales de distribución y preferencias de los consumidores además del papel integrador de las tecnologías de la información puede reducir alguno de los costes que provienen de los factores institucionales y culturales que, a veces, pueden limitar la expansión del concepto de servicio que ofrece la empresa. 3. EL CONCEPTO DE SERVICIO AL CLIENTE Karmarkar y Pitbladdo (1995) argumentan que el paradigma básico precio-cantidad, útil en numerosos modelos económicos, no encaja bien para el caso de los servicios principalmente por causa de las, ya analizadas, características diferenciadoras de las operaciones de servicios. Fuchs (1968) señaló anteriormente la necesidad, a menudo, de la producción conjunta por el proveedor del servicio y el cliente, de manera que el cliente tome un papel activo en el proceso de producción del servicio. Un problema importante a considerar a este respecto es la dificultad de distinguir entre el nivel de atributos de los servicios y la cantidad de los mismos (Karmarkar y Pitbladdo, 1995) ( Es mejor el servicio de un médico que hace más largo el tiempo de su consulta?). En los servicios resulta especialmente difícil llegar a un común acuerdo sobre los niveles de output entre las partes que llevan a cabo la transacción. Una solución es cargar el precio por horas de servicio como hacen los abogados. Existe, por 127

8 EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ tanto, un grado de complejidad especial en el caso de los servicios al ser difícil la especificación precisa del producto, pues éste puede resultar ambiguo tanto para el comprador como para el vendedor. Todas estas características de los servicios conllevan implicaciones importantes para la estructura de los mercados, precios y contratación de los servicios. Así, los dos factores estudiados principalmente con respecto a esta idea son los problemas de las congestiones y de las líneas de espera. De esta manera, los precios se han de fijar caso a caso, a veces a través de contratos bilaterales específicos basados en inputs más que en outputs o bien mediante la revisión del contrato según aparezcan nuevas contingencias. Por ello, puede ser difícil o incluso imposible establecer especificaciones con la precisión y verificabilidad necesarias para basar sobre ello el establecimiento de un contrato (Karmarkar y Pitbladdo, 1995), además de que el alto grado de adaptación al cliente inherente a algunas operaciones de servicio expone al proveedor a un riesgo de los costes (selección adversa). Wilson (1993) analiza algunas organizaciones de servicios que ofrecen menús de contratos de adhesión para los diferentes consumidores. La división del servicio en múltiples pedazos de servicio identificables es una opción viable cuando las diferencias entre clientes se basan en cuestiones cualitativas. Analizamos ahora el modelo de Karmarkar y Pitbladdo (1995) de descomposición del proceso y transacción del servicio (Figura 2). El primer paso es el acceso al servicio; bien atrayendo al cliente hacia el servicio o viceversa. El segundo paso es la diagnosis definida como el análisis de la percepción del consumidor o descripción de la necesidad del servicio. La diagnosis puede ser interactiva, a través de un proceso de comunicación directo entre empresa y cliente, o mediante un proceso conjunto preestablecido de intercomunicación entre ambos. El tercer paso es la generación de procesos o tratamientos alternativos del servicio para ajustarse al output o requerimiento del proceso definido por la diagnosis. El cuarto paso es la ejecución del servicio. Finalmente, se añade una sexta fase que representa lo que se podría denominar post venta del servicio. Davidow y Uttal (1989) resaltaron las ventajas de una estrategia de enfoque de las empresas de servicios en segmentos de consumidores. Sugirieron que este tipo de enfoque permite a las empresas satisfacer mejor las necesidades de los consumidores, además de ajustar de manera más apropiada la demanda con la oferta ayudando a la empresa a predecir la demanda de manera más precisa. Carman y Langeard (1980) y Normann (1984) también subrayaron los peligros que conlleva la oferta de múltiples servicios sin un enfoque predeterminado. Heskett (1986) diferenció distintos enfoques en capacidades internas, segmentos de clientes o regiones geográficas para conseguir ciertas ventajas competitivas. Una consecuencia de las características específicas de los servicios (intangibilidad, ausencia de posibilidad de inventario, dificultad del consumidor para determinar la calidad del servicio, etc.) antes nombradas es que se van a facilitar la existencia de asimetrías de información entre compradores y vendedores. Nayyar (1990) sugiere que tales asimetrías de información pueden constituir una fuente de ventaja competitiva para empresas de servicio 128

9 D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... diversificadas. Al ser difícil para los clientes evaluar los servicios, éstos se muestran a favor de sus proveedores actuales de servicio a la hora de buscar proveedores de otros servicios. De esta manera, las empresas de servicio pueden conseguir una ventaja al servir múltiples necesidades de sus clientes actuales. 4. LAS MEDIDAS CONTABLES DEL RENDIMIENTO EN EL CONTEXTO DE LA ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Muchos son los autores que han subrayado la importancia del concepto de rendimiento y que han desarrollado herramientas de mejora de los resultados de la organización (Nash, 1983). Sin embargo, es patente la existencia de una claro debate en la comunidad académica sobre aspectos terminológicos, niveles de análisis y bases conceptuales de los resultados de la empresa (Ford y Schellenberg, 1982). Son Venkatraman y Ramanujam (1986) los que sugieren que el rendimiento de la empresa es un subconjunto del concepto total de eficacia organizativa, de tal manera que el rendimiento de la empresa se asocia, en su sentido más estrecho, con indicadores financieros que se asume que reflejan la consecución de los objetivos económicos de la empresa. Aún cuando las medidas contables son las que se utilizan de manera más frecuente, existen numerosas críticas debidas a las debilidades inherentes al uso de tales medidas y que sintetizamos a continuación de acuerdo al trabajo de Cuervo García (1991): - Son medidas que se refieren a un momento determinado del tiempo - generalmente un periodo contable, un año o un ejercicio económico - de manera que no reflejan los efectos sobre la rentabilidad a medio y largo plazo. - No reflejan las expectativas de beneficio ni el momento de su realización, pues no consideran el valor del dinero en el tiempo. - No consideran el riesgo asociado a la rentabilidad, pues una rentabilidad mayor puede llevar tras de sí un aumento del riesgo económico o financiero de la empresa que aunque no aparezca reflejado en el valor de los ratios sí que afecta al valor de la empresa. - Al calcular la rentabilidad contable se utiliza el valor contable a coste histórico, sin embargo, el valor de mercado de la empresa no viene determinado por datos históricos. Así, clásicamente, las empresas han dependido de la contabilidad de costes para valorar el rendimiento operativo, de manera que la consideración del tamaño de las diferentes partidas contables clasificadas en Activos, Pasivos, Gastos e Ingresos se suponía suficiente para valorar la gestión de la empresa para, a partir de los mismos, determinar los resultados financieros de las actividades operativas. Sin embargo, la puesta en práctica de programas de mejora continua relacionados con el rendimiento ha supuesto el aumento de las críticas al sistema de medición tradicional. Estas críticas se han debido principalmente al énfasis que las 129

10 EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ prácticas de contabilidad realizan sobre los costes ignorando otras medidas que reflejen las prioridades en calidad, flexibilidad o fiabilidad (Älvarez Gil, 1993). El énfasis de las empresas en estas prioridades se debe al cambio masivo que el entorno ha sufrido en el último cuarto de siglo y que ha afectado de manera drástica al subsistema de operaciones (Howell y Soucy, 1987b; Johnson, 1990b). Tras la aparición de estos cambios, surge la disyuntiva de si las medidas financieras tradicionales del rendimiento siguen siendo apropiadas en la actualidad. Diferentes autores (Kaplan, 1990; Howell y Soucy, 1987b; Vollman, 1990; Dent, 1990) entre otros parten de a consideración de que tales sistemas de medida carecen de relevancia puesto que ni reflejan ni consideran factores de calidad, flexibilidad o fiabilidad que son claves especialmente para las empresas orientadas hacia el cliente. Es más, un énfasis continuo en medidas financieras y de control de costes, orientadas normalmente hacia el corto plazo, parece ser incluso contraproducente en la medida en que no incentiva la mejora del servicio orientado al cliente y puede incluso perjudicar los factores antes considerados (Dent, 1990, p. 3). Ciertamente, la contabilidad clásica ofrece una ventaja importante en lo que respecta a la unidad de medida. Es decir, la unidad monetaria es una medida sencilla de comprender por parte de todos los agentes económicos que, de manera directa o indirecta, participan en la empresa y tienen interés en conocer su evolución. Sin embargo, no existe un entendimiento homogéneo de lo que significa un porcentaje de defectos en calidad o de entregas a tiempo. No obstante, en un entorno competitivo globalizado, donde la competencia se basa cada vez menos en precios y costes, y más en otro tipo de prioridades competitivas se hace indispensable disponer de medidas físicas y operativas de estas prioridades tales como tasas de defectos por millar, volumen de residuos, variedades del o de los productos, porcentajes de fiabilidad de las entregas, etc. Así, siguiendo a De Meyer y Wittenberg-Cox (1994, p. 156), El concepto clave [...] es la necesidad de desarrollar un punto de vista integrado del proceso de creación de valor. Las prácticas de contabilidad de costes estándar tienden a optimizar los costes en una unidad dada. Pero para ofrecer a los clientes el valor máximo, las empresas deben optimizar el rendimiento combinado de proveedores, diseñadores, fabricantes, operarios de taller, distribuidores y vendedores. Lo que interesa a los clientes no es el coste o la calidad de un componente del sistema, sino el conjunto de producto y servicio. Otro inconveniente de este tipo de prácticas contables es que no tienen en cuenta la capacidad de aprendizaje de la organización, de tal manera que las medidas estáticas de los costes, calidad, flexibilidad y/o fiabilidad no aportan suficiente información al proceso de mejora continua. Así, Kaplan (1990) afirma que las medidas que evalúan cada dimensión del rendimiento aisladamente dificultan e incluso entorpecen la comprensión de la eficacia con la que la empresa desarrolla su estrategia. Sin embargo, otro punto de vista sobre este aspecto es el que afirma que los sistemas de control financiero actuales deberían servir como complemento a las medidas operativas directas (Johnston, 1990). Según esta filosofía, los costes de producción son una consecuen- 130

11 D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... cia, y no una causa, del grado de optimización con el que se estén llevando a cabo las actividades. De esta manera, si medimos sobre las actividades de manera directa, podremos realizar mejoras sobre las mismas con el fin de aumentar la creación de valor y reducir los costes. Es decir, es posible mejorar la calidad, la fiabilidad y la capacidad de respuesta, entre otras, obteniendo igualmente mejoras automáticas en los costes. Por ello, los sistemas de medida del rendimiento han de tener como objetivo reducir la ineficiencia de las actividades y mejorar el empleo de los recursos para generar valor. La literatura más reciente, no obstante, reclama la necesidad de modificar en énfasis de las medidas basadas en los costes hacia aquellas que reflejen de manera efectiva aquellas estrategias orientadas hacia el cliente (Macintosh, 1985; Banker et al., 1993). Este último tipo de medidas incluye indicadores basados en la gestión de las operaciones que permiten medir factores tales como tiempos de entrega, fiabilidad, flexibilidad y calidad. (Banker et al., 1993, p. 34; Smith, 1995, p ; Abernethy y Lillis, 1995, p. 243). A este respecto, las medidas de rendimiento más efectivas (especialmente para estrategias de orientación hacia el cliente) requieren una modificación desde aquellas que enfatizan la eficiencia de la producción a aquellas que consiguen reflejar aquellos factores críticos de éxito relacionados con las demandas de los clientes (Brownell y Merchant, 1990; Eccles, 1991; Govindarajan, 1988; Macintosh, 1985; Simons, 1987). Las razones principales de esta necesidad de modificación son las siguientes: 1) Las medidas contables tradicionales están demasiado agregadas y demasiado orientadas hacia el corto plazo, de manera que no están los suficientemente enfocadas como para reflejar los elementos críticos que constituyen una estrategia de producción orientada hacia el cliente (Macintosh, 1985; Singleton-Green, 1993, p. 52). Además, éste tipo de medidas no son capaces de soportar el logro de prioridades competitivas asociadas con el enfoque hacia clientes (Govindaranjan, 1988; Simons, 1987). 2) Las medidas financieras tradicionales se basan en la asunción de la estandarización de la producción y en la producción en masa de un producto maduro de características conocidas [...] en un entorno estable y perfectamente especificado (Kaplan, 1983, p. 688). La ausencia de tales características en los entornos productivos con estrategias competitivas de orientación al cliente hace que las medidas financieras sean consideradas menos relevantes (Brownell y Merchant, 1990) y que las medidas no financieras lo sean más (Chenhall, 1992). Las acciones y las decisiones directivas han de nutrirse de la retroalimentación específica y relevante proveniente de las prioridades competitivas de producción con el fin de realmente alcanzar niveles de eficacia respecto a las dimensiones de orientación hacia el cliente (Chenhall, 1995, p. 8; Nanni et al., 1992, p. 6; Singleton-Green, 1993). La razón principal que soporta el poder de los indicadores no financieros, para mejorar la eficacia en un entorno productivo orientado hacia el cliente, es que tales medidas miden directamente las causas y no los efectos (Singleton-Green, 1993: 52). 131

12 EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ Finalmente, hemos de considerar que la medida de la productividad del servicio no se puede realizar considerando que el impacto de los componentes de la misma es una función aditiva que, por lo tanto, permite la suma de los impactos de cada uno de los componentes por separado para obtener una medida global de la productividad. Por ello, los efectos conjuntos de los distintos inputs y outputs sólo pueden ser medidos mediante métodos indirectos que identifiquen las relaciones entre los factores (Vuorinen et al., 1998). De esta manera estos autores señalan los siguientes requisitos para obtener una medida comprensiva de la productividad en las empresas de servicio: (1) Tanto los aspectos cuantitativos como cualitativos han de ser igualmente considerados. (2) La operacionalización de las medidas ha de llevarse a cabo a través de una unidad de medida conmensurable. (3) Es necesario considerar la existencia de efectos acumulativos entre factores. Por ello, los objetivos del sistema de medidas del rendimiento en las empresas de servicios son principalmente dos (Wright, 1998): (a) El uso de los recursos y activos del sistema de la manera más eficiente posible y (b) El logro de altos niveles de servicio al cliente. Estos dos objetivos, sin embargo, están en conflicto en la medida en que la empresa se plantea rendir de manera óptima en las dos áreas. Este planteamiento hacen que surjan problemas tales como estrés del personal y absentismo, sub-optimización del sistema y disminuciones de la calidad del propio servicio. En ciertos casos sólo es posible mantener altos niveles de servicio al cliente a expensas de un uso excesivo de los recursos del sistema y si se busca el logro de objetivos ambiciosos de productividad, el servicio al cliente se puede ver deteriorado. De esta manera, el mayor reto para la gestión de operaciones de servicios es la búsqueda del equilibrio entre el uso de los recursos y el servicio al cliente y, por tanto, la búsqueda de unos objetivos de rendimiento que permitan el logro de tal equilibrio (Wright, 1998). Este reto se agrava considerando la participación cada vez mayor del cliente en el proceso y la incertidumbre que conlleva la percepción del cliente de lo que o no es un buen servicio (Sasser et al., 1978). Además, la elección de las medidas de rendimiento ha de tener en cuenta factores tales como la percepción que la dirección tiene sobre las expectativas del cliente (las cuales no necesariamente coinciden con la percepción real por parte de los clientes), el nivel de servicio prestado por la competencia (con lo cual, las medidas de rendimiento deberán compararse mediante un proceso de Benchmarking con los de otros competidores) y las políticas internas de la empresa respecto a los niveles de servicio (hasta que punto se desean satisfacer las necesidades o deseos de los clientes) (Wright, 1998). 5. CONCLUSIONES A lo largo del último cuarto de siglo, el entorno tecnológico y competitivo de la dirección de operaciones ha sufrido cambios, en muchos aspectos, radicales (Howell y Soucy, 1987; Johnson, 1990). El incremento de la globalización, los avances en la tecnología de 132

13 D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... proceso, la creciente importancia del sector servicios y las nuevas filosofías productivas (JIT, TQM, etc.) suponen que las empresas ya no operan en un entorno estable (Nieto Antolín et al., 1999). Estos cambios han conllevado a que las empresas concentren sus esfuerzos no exclusivamente en la contención del coste, sino en cuestiones de calidad, flexibilidad o fiabilidad (Johnson, 1990). A partir de aquí surge la cuestión de si los sistemas tradicionales de medida de rendimiento siguen manteniendo su validez en el entorno actual (Vollman, 1990; Dent, 1990). Las medidas de rendimiento tradicionales se basan mayormente en los sistemas clásicos de contabilidad de gestión, de manera que la mayoría de las mismas se centran en aspectos financieros (ROI, Ventas por empleado, Productividad y Beneficio por unidad de producción, etc.). Este tipo de medidas tradicionales cuentan con numerosas limitaciones que disminuyen su utilidad en los mercados competitivos actuales Sin embargo, y centrándonos en al ámbito de la Dirección de Operaciones, las dimensiones genéricas de rendimiento vienen definidas en términos de calidad, velocidad de entrega, fiabilidad, precio (coste) y flexibilidad (Leong et al., 1990). No obstante, existe una confusión generalizada sobre el sentido exacto de tales términos, de manera que no existe un consenso común que defina las fronteras a la hora de definir y diferenciar estos términos genéricos (Garvin, 1988; Gerwin, 1987). La literatura en dirección de operaciones señala a menudo la necesidad de que las medidas de rendimiento sean derivadas a partir de la estrategia, de manera que sirvan para reforzar la importancia de ciertas variables estratégicas (Skinner, 1985). Por otro lado, en la literatura en dirección estratégica se han realizado numerosos estudios que relacionan ambos conceptos tales como los clásicos de Andrews (1971) o Ansoff (1986). Es en este punto donde la consistencia entre la toma de decisiones y la realización de acciones estratégicas aparece como el elemento relevante en esta relación (Mintzberg, 1978). Para lograr tal consistencia, Hrebiniak y Joyce (1984) consideran que mediante un sistema de control estratégico es posible influir el comportamiento de los trabajadores de la empresa, lo cual constituye un factor de extremada importancia para las empresas de servicios orientadas hacia el cliente. El proceso empieza con la recepción de un estímulo por parte de los individuos, quienes valoran el coste percibido y los beneficios potenciales de diversas posibles repuestas a tal estímulo para posteriormente seleccionar aquella acción que maximice su ganancia. El control, que en este contexto, incluye a las medidas de rendimiento y la retroalimentación sigue a tal acción. Finalmente, las recompensas o las acciones se utilizan para reforzar o modificar el comportamiento según en rendimiento del empleado y la conveniencia de la acción perseguida. Por lo tanto, las propias medidas de rendimiento constituyen un elemento del sistema de control estratégico que influye en el comportamiento. Como líneas futuras de investigación, queda por analizar de manera empírica la relación entre estrategias de enfoque y resultados con el fin profundizar en las relaciones de las variables que configuran ambos conceptos. Es también necesario establecer tipologías y taxonomías de estrategias de enfoque que nos permitan ordenar y, de esta manera, realizar recomendaciones en la gestión de las empresas de servicios en los actuales entornos cambiantes. 133

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17 D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... FIGURA 1 LOS CUATRO CONCEPTOS BÁSICOS DE SERVICIO (a nivel de enfoque en mercado y producto/servicio) Muchos Enfoque en Sin Enfoque Número Servicios Todo para todos de mercados servidos Enfoque en Enfoque en Servicio y Mercados Mercados Pocos Estrecho Rango Ancho de servicios Fuente: Adaptado de Johnston R. (1996) FIGURA 2 ETAPAS Y OUTPUTS DEL PROCESO DE SERVICIO Acceso Tiempo coste Diagnosis Tiempo Generación del Plan de Proceso Output del servicio Evaluación a largo plazo Variables del proceso Output Ejecución del Proceso Menú de Alternativas de proceso Apoyo al servicio Fuente: Adaptado de Kalmarkar y Pitbladdo (1995). 137

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