II. ARTÍCULOS GENERALES

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "II. ARTÍCULOS GENERALES"

Transcripción

1 II. ARTÍCULOS GENERALES

2 EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ 122

3 D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO: UN MARCO CONCEPTUAL* Daniel Arias Aranda Beatriz Minguela Rata Antonio Rodríguez Duarte** RESUMEN En el presente trabajo pretendemos realizar un análisis del estado de la cuestión del servicio al cliente como prioridad competitiva en relación a las medidas del rendimiento. Tal estudio lo llevaremos a cabo a través de tres aproximaciones: Inicialmente, partiremos de un planteamiento plenamente estratégico en el que analizaremos las diferentes estrategias de enfoque existentes en las empresas de servicio, para centrarnos, de manera más particular, en la estrategia de operaciones orientada hacia los clientes. Posteriormente compararemos el papel de las medidas tradicionales de rendimiento con las nuevas medidas de carácter mas cualitativo. Finalmente profundizaremos en este tópico para introducirnos en el concepto de la Personalización, el cual constituye una de las fuentes de diferenciación más importantes de las empresas de servicios. PALABRAS CLAVE: Dirección de operaciones en servicios, medidas del rendimiento, personalización ABSTRACT In this paper we intend to analyse customer service as a competitive priority related to general performance measures. We start by analysing different focus strategies in service organizations from a strategic management context. Afterwards, customer-oriented strategies are described from the point of view of operations management. We compare traditional performance measures with current and more qualitative performance measures. Finally, we go through the customisation concept, which is considered one of the most important differentiation sources for service organizations. KEY WORDS: Service operations management, performance measures, customisation. (*) Original recibido en noviembre de 1999 y revisado en diciembre de (**) Profesor Asociado del Departamento de Administración de Empresas y Marketing de la Universidad de Granada y Profesora Asociada y Profesor Ayudante del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid. 123

4 EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ 1. INTRODUCCIÓN El concepto de enfoque, surgido en la década de los 70 ha sido objeto de discusión en la literatura tanto de dirección de la producción como para las empresas de servicios. No obstante, la relación entre enfoque y resultados no aparece claramente definida en los estudios realizados. De esta manera pretendemos en el presente artículo proponer un modelo teórico que relacione ambas variables con el fin de realizar una pequeña aportación al vacío existente. Skinner fue el primero en introducir el concepto de enfoque en 1974, habiéndose convertido actualmente en uno de los pilares centrales de la estrategia de producción. Este autor definió la fábrica enfocada (Focused Factory) como aquella que considera sus objetivos no tanto desde la vertiente de la productividad como de la competitividad. El concepto de enfoque se define como la orientación de la estrategia de operaciones hacia un mix de productos estrecho para un segmento determinado de mercado (Skinner, 1974), de esta manera, a priori, una fábrica enfocada no sólo hacia un estrecho mix de productos sino también para un nicho de un mercado particular puede lograr un mayor rendimiento que en el caso de que se plantee una misión más amplia. No obstante, el enfoque en un determinado mix de productos puede reducir de manera implícita los recursos disponibles para otros productos e incluso actividades (Domínguez Machuca et al, 1995). A este respecto, Hayes y Wheelwright (1984) identificaron cuatro dimensiones de enfoque: Mercados servidos, Volúmenes de producción de diferentes productos, Grado de adaptación requerido del producto y la Naturaleza de la tecnología de proceso empleada. La necesidad del enfoque es especialmente destacada por Heskett (1986) afirma que aquellas empresas con éxito son las que han logrado identificar los elementos de importancia estratégica concentrando los esfuerzos, inversión y control en ellos, consiguiéndose el enfoque a través de dos dimensiones: Rango de servicios y Segmentos de clientes. No obstante, Van Dierdonck y Brandt (1988) señalan el carácter multifuncional del enfoque poniendo de manifiesto cómo se desarrolla a partir de una interacción entre la función de marketing y la de operaciones. Respecto a los servicios, Davidow y Uttal (1989) destacan la necesidad estratégica del enfoque manifestando la necesidad de un enfoque estrecho que permita prestar servicio de mayor calidad especialmente si el sistema de prestación del servicio se optimiza hacia las necesidades de un segmento determinado/. Posteriormente y centrándose en procesos fabriles, Hill (1989) señala que el enfoque se basa en la homogeneidad de tareas y en la repetición y experiencia internas a la empresa manufacturera, desarrollando así dos tipos de enfoque: enfoque en producto y enfoque en proceso. La cuestión central surge inmediatamente: Es posible el éxito de las operaciones sin enfoque previo? Así, el éxito de los hipermercados está basado en su falta de enfoque entre otros muchos ejemplos. Igualmente, la policía, servicio de ambulancias y médicos han de dar servicio con todo tipo de clientes que les requieran. 2. LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE Una vez conocido el concepto de enfoque, pasamos a desarrollar su consideración estratégica para el caso de las empresas de servicios. A este respecto, Johnston (1996) 124

5 D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... distingue cinco niveles de enfoque: Enfoque en concepto de servicio (enfoque en mercado y en producto/servicio), en el negocio (especializando cada división hacia un mercado determinado), en la localización (cada parte de la localización se especializa en un servicio determinado), en el sistema de entrega (diagnosticando las necesidades del cliente antes de pasar a la siguiente fase de provisión del servicio) y en el encuentro (haciendo hincapié en el contacto individual con el empleado). De esta manera, define la organización enfocada (p.e. en servicio y mercado) como aquella que presta un rango muy limitado de servicios, pudiendo ser incluso simplemente un único servicio principal, a un segmento de mercado estrecho y específico. Así, en la Figura 1 se muestran los cuatro conceptos básicos de servicio a nivel de enfoque en mercado y producto/servicio (Johnston, 1996). De esta manera, a mayor nivel de enfoque, mayores serán las oportunidades para la estandarización de instalaciones, sistemas de prestación del servicio, procesos y tareas. A menor nivel de enfoque, mayor será la complejidad del encuentro de servicio debido a la creciente necesidad de flexibilidad y adaptación del mismo al cliente durante tal encuentro. Enfoque en Segmentos de Consumidores La segmentación permite a la empresa investigar las necesidades de cada conjunto de consumidores. Las empresas pueden prestar sus servicios a conjuntos homogéneos de consumidores mediante el diseño de diferentes tipologías de servicios para cada conjunto (Bello et al., 1996). Tales enfoques pueden generar un rendimiento superior para la empresa de servicios, pues facilitan la identificación de los elementos de las operaciones de servicio que son de importancia estratégica y que conllevan una concentración de los esfuerzos de la empresa, inversiones y controles (Davidow y Uttal, 1989; Heskett, 1986). Un enfoque en segmentos de consumidores previene también la confusión entre los empleados que puede surgir a causa de los conflictos entre los comportamientos requeridos para satisfacer a consumidores con diferentes necesidades (Normann, 1984). Esta claridad en los comportamientos promueve el servicio de calidad, resultando lo cual en consumidores satisfechos que explícita o implícitamente retroalimentan de manera positiva a los proveedores del servicio. Además, las asimetrías de información entre clientes y proveedores de la empresa de servicio que trata de satisfacer multitud de necesidades de sus consumidores beneficia a la propia empresa (Nayyar, 1990). Los clientes realizan sus decisiones de compra basándose en el precio y calidad de las diferentes alternativas consideradas. La calidad de un servicio, sin embargo, es difícil de evaluar por su intangibilidad y la simultaneidad con que es producido y consumido (Holmstron, 1985; Mills, 1986). Esta dificultad complica la decisión de los potenciales clientes. Por ello, éstos buscarán información que les permita realizar mejores elecciones (Stigler, 1961). Generalmente, los proveedores de servicios poseen más información que los compradores sobre la verdadera calidad del servicio. Estas asimetrías de la información conllevan un riesgo moral, o lo que es lo mismo, un incentivo para ejercer un esfuerzo inferior al necesario al desarrollar el servicio, con respecto a los vendedores; para los compradores, las asimetrías conllevan una selección adversa (Sánchez Guzmán, 1995). Los potenciales clientes del servicio tienen también un incentivo para resolver tales problemas. Pueden favorecer a los proveedores actuales de servicios de los cuales están 125

6 EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ satisfechos a la hora de evaluar a proveedores alternativos de otros servicios. De esta manera los proveedores de servicios que dieron una impresión favorable a los clientes estarán en una mejor posición para influirles a la hora de adquirir nuevos bienes o servicios. Desde la perspectiva de los compradores potenciales, la reputación reduce las consecuencias adversas de las asimetrías de la información. Las empresas de servicios pueden explotar los incentivos de los compradores a resolver tales problemas de selección a través de la satisfacción de múltiples necesidades de los clientes ya satisfechos, pues de esta manera se pueden asegurar una ventaja competitiva basada en la reputación (Nayyar, 1990). Enfoque en capacidades internas El enfoque en capacidades internas implica que las empresas producen y crean productos (bienes y servicios) que compartan algún único factor de producción, ya sea un sistema de gestión o distribución, una tecnología de proceso o de producto o una planta o equipo (Heskett, 1986). El compartir factores de producción o apalancamiento de capacidades internas a lo largo de diferentes productos puede generar economías de alcance cuando el coste conjunto de producir dos o más outputs sea menor que la suma de los costes de producir cada output por separado. Si el factor compartido muestra economías de escala, no existiendo además otras oportunidades para su uso en un producto y si los costes de transacción no permiten un mercado eficiente en el factor a compartir, las economías de alcance se convierten en un motivo para que las firmas produzcan múltiples outputs pues reducen costes conjuntos de producción Enfoque en regiones geográficas El análisis de los beneficios potenciales de un enfoque geográfico puede ser realizado desde el punto de vista de un país o a nivel global. En ambos niveles de análisis, sin embargo, los beneficios potenciales del enfoque geográfico surgen del entendimiento, respuesta, y del conocimiento de las condiciones cambiantes del entorno en las distintas áreas geográficas; estas variaciones incluyen diferencias en condiciones políticas, culturales, demográficas, económicas y reguladoras. Porter (1986) sugirió, sin embargo, que las diferencias en estas condiciones son simplemente una cuestión de grado, de manera que la estructura de análisis de las estrategias globales se puede aplicar a la determinación de la estrategia en grandes países consistentes en diferentes regiones o ciudades. De esta manera, las empresas deben diferenciar las distintas regiones geográficas a la hora de elaborar estrategias, siempre que existan diferencias sustanciales entre ellas. El enfoque geográfico sugiere que la atención exclusiva a las condiciones de una serie de regiones geográficas particulares conlleva beneficios para las empresas de servicios debido a la intensidad con que las empresas pueden ofrecer servicios a sus clientes (Heskett, 1986). Operar en una región geográfica limitada permite a la empresa permanecer cerca de sus clientes y satisfacer intensamente sus necesidades respondiendo rápida y efectivamente a los cambios en las necesidades de los consumidores. Una alta cuota de mercado en una región geográfica limitada puede permitir a la empresa de servicios mantener un mayor nivel de en el volumen de servicios prestados que una firma con pequeñas cuotas de mercado en muchas 126

7 D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... regiones geográficas diferentes. Este efecto de densidad puede también permitir a una empresa de servicios el mantener una red de lugares o localizaciones a los que puede prestar sus servicios. Las empresas con menores densidades de consumidores pueden estar en desventaja en costes si intentan duplicar la red del líder en cuota de mercado en una región de mercado dada (Heskett, 1986). Carman y Langeard (1980) alertaron a las empresas de servicios de los peligros de expandirse en mercados fuera del país, advirtiendo que las empresas de servicio han de encarar más riesgos sustanciales que las empresas productoras de bienes para tales expansiones. Estos autores razonan que tales diferencias en riesgo surgen porque las empresas de servicio no pueden entrar en los mercados extranjeros simplemente mediante la exportación y la inversión en los mismos. En su lugar, las estas empresas deben invertir en instalaciones en los mercados extranjeros localizándose en ellos para poder prestar servicios directamente a los consumidores. De esta manera, las empresas de servicios se enfrentan a mayores dificultades que las empresas productoras de bienes realizando una labor de aprendizaje más rápida e intensa sobre los mercados exteriores con el fin de no incurrir en errores que puedan afectar negativamente a su reputación, demostrando el valor de los servicios que ofrecen, controlando la calidad, obteniendo los recursos humanos necesarios y negociando con los gobiernos locales. Otro tipo de beneficios para la empresa que decide llevar a cabo una participación internacional proviene del hecho de que las actividades económicas en diferentes regiones del mundo no están correlacionadas perfectamente, de manera que la participación en múltiples regiones geográficas debería disminuir el riesgo de las variaciones en el rendimiento (Buhner, 1987; Caves, 1982; Miller y Pras, 1980). La similitud actual de los países respecto a las infraestructuras disponibles, canales de distribución y preferencias de los consumidores además del papel integrador de las tecnologías de la información puede reducir alguno de los costes que provienen de los factores institucionales y culturales que, a veces, pueden limitar la expansión del concepto de servicio que ofrece la empresa. 3. EL CONCEPTO DE SERVICIO AL CLIENTE Karmarkar y Pitbladdo (1995) argumentan que el paradigma básico precio-cantidad, útil en numerosos modelos económicos, no encaja bien para el caso de los servicios principalmente por causa de las, ya analizadas, características diferenciadoras de las operaciones de servicios. Fuchs (1968) señaló anteriormente la necesidad, a menudo, de la producción conjunta por el proveedor del servicio y el cliente, de manera que el cliente tome un papel activo en el proceso de producción del servicio. Un problema importante a considerar a este respecto es la dificultad de distinguir entre el nivel de atributos de los servicios y la cantidad de los mismos (Karmarkar y Pitbladdo, 1995) ( Es mejor el servicio de un médico que hace más largo el tiempo de su consulta?). En los servicios resulta especialmente difícil llegar a un común acuerdo sobre los niveles de output entre las partes que llevan a cabo la transacción. Una solución es cargar el precio por horas de servicio como hacen los abogados. Existe, por 127

8 EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ tanto, un grado de complejidad especial en el caso de los servicios al ser difícil la especificación precisa del producto, pues éste puede resultar ambiguo tanto para el comprador como para el vendedor. Todas estas características de los servicios conllevan implicaciones importantes para la estructura de los mercados, precios y contratación de los servicios. Así, los dos factores estudiados principalmente con respecto a esta idea son los problemas de las congestiones y de las líneas de espera. De esta manera, los precios se han de fijar caso a caso, a veces a través de contratos bilaterales específicos basados en inputs más que en outputs o bien mediante la revisión del contrato según aparezcan nuevas contingencias. Por ello, puede ser difícil o incluso imposible establecer especificaciones con la precisión y verificabilidad necesarias para basar sobre ello el establecimiento de un contrato (Karmarkar y Pitbladdo, 1995), además de que el alto grado de adaptación al cliente inherente a algunas operaciones de servicio expone al proveedor a un riesgo de los costes (selección adversa). Wilson (1993) analiza algunas organizaciones de servicios que ofrecen menús de contratos de adhesión para los diferentes consumidores. La división del servicio en múltiples pedazos de servicio identificables es una opción viable cuando las diferencias entre clientes se basan en cuestiones cualitativas. Analizamos ahora el modelo de Karmarkar y Pitbladdo (1995) de descomposición del proceso y transacción del servicio (Figura 2). El primer paso es el acceso al servicio; bien atrayendo al cliente hacia el servicio o viceversa. El segundo paso es la diagnosis definida como el análisis de la percepción del consumidor o descripción de la necesidad del servicio. La diagnosis puede ser interactiva, a través de un proceso de comunicación directo entre empresa y cliente, o mediante un proceso conjunto preestablecido de intercomunicación entre ambos. El tercer paso es la generación de procesos o tratamientos alternativos del servicio para ajustarse al output o requerimiento del proceso definido por la diagnosis. El cuarto paso es la ejecución del servicio. Finalmente, se añade una sexta fase que representa lo que se podría denominar post venta del servicio. Davidow y Uttal (1989) resaltaron las ventajas de una estrategia de enfoque de las empresas de servicios en segmentos de consumidores. Sugirieron que este tipo de enfoque permite a las empresas satisfacer mejor las necesidades de los consumidores, además de ajustar de manera más apropiada la demanda con la oferta ayudando a la empresa a predecir la demanda de manera más precisa. Carman y Langeard (1980) y Normann (1984) también subrayaron los peligros que conlleva la oferta de múltiples servicios sin un enfoque predeterminado. Heskett (1986) diferenció distintos enfoques en capacidades internas, segmentos de clientes o regiones geográficas para conseguir ciertas ventajas competitivas. Una consecuencia de las características específicas de los servicios (intangibilidad, ausencia de posibilidad de inventario, dificultad del consumidor para determinar la calidad del servicio, etc.) antes nombradas es que se van a facilitar la existencia de asimetrías de información entre compradores y vendedores. Nayyar (1990) sugiere que tales asimetrías de información pueden constituir una fuente de ventaja competitiva para empresas de servicio 128

9 D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... diversificadas. Al ser difícil para los clientes evaluar los servicios, éstos se muestran a favor de sus proveedores actuales de servicio a la hora de buscar proveedores de otros servicios. De esta manera, las empresas de servicio pueden conseguir una ventaja al servir múltiples necesidades de sus clientes actuales. 4. LAS MEDIDAS CONTABLES DEL RENDIMIENTO EN EL CONTEXTO DE LA ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Muchos son los autores que han subrayado la importancia del concepto de rendimiento y que han desarrollado herramientas de mejora de los resultados de la organización (Nash, 1983). Sin embargo, es patente la existencia de una claro debate en la comunidad académica sobre aspectos terminológicos, niveles de análisis y bases conceptuales de los resultados de la empresa (Ford y Schellenberg, 1982). Son Venkatraman y Ramanujam (1986) los que sugieren que el rendimiento de la empresa es un subconjunto del concepto total de eficacia organizativa, de tal manera que el rendimiento de la empresa se asocia, en su sentido más estrecho, con indicadores financieros que se asume que reflejan la consecución de los objetivos económicos de la empresa. Aún cuando las medidas contables son las que se utilizan de manera más frecuente, existen numerosas críticas debidas a las debilidades inherentes al uso de tales medidas y que sintetizamos a continuación de acuerdo al trabajo de Cuervo García (1991): - Son medidas que se refieren a un momento determinado del tiempo - generalmente un periodo contable, un año o un ejercicio económico - de manera que no reflejan los efectos sobre la rentabilidad a medio y largo plazo. - No reflejan las expectativas de beneficio ni el momento de su realización, pues no consideran el valor del dinero en el tiempo. - No consideran el riesgo asociado a la rentabilidad, pues una rentabilidad mayor puede llevar tras de sí un aumento del riesgo económico o financiero de la empresa que aunque no aparezca reflejado en el valor de los ratios sí que afecta al valor de la empresa. - Al calcular la rentabilidad contable se utiliza el valor contable a coste histórico, sin embargo, el valor de mercado de la empresa no viene determinado por datos históricos. Así, clásicamente, las empresas han dependido de la contabilidad de costes para valorar el rendimiento operativo, de manera que la consideración del tamaño de las diferentes partidas contables clasificadas en Activos, Pasivos, Gastos e Ingresos se suponía suficiente para valorar la gestión de la empresa para, a partir de los mismos, determinar los resultados financieros de las actividades operativas. Sin embargo, la puesta en práctica de programas de mejora continua relacionados con el rendimiento ha supuesto el aumento de las críticas al sistema de medición tradicional. Estas críticas se han debido principalmente al énfasis que las 129

10 EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ prácticas de contabilidad realizan sobre los costes ignorando otras medidas que reflejen las prioridades en calidad, flexibilidad o fiabilidad (Älvarez Gil, 1993). El énfasis de las empresas en estas prioridades se debe al cambio masivo que el entorno ha sufrido en el último cuarto de siglo y que ha afectado de manera drástica al subsistema de operaciones (Howell y Soucy, 1987b; Johnson, 1990b). Tras la aparición de estos cambios, surge la disyuntiva de si las medidas financieras tradicionales del rendimiento siguen siendo apropiadas en la actualidad. Diferentes autores (Kaplan, 1990; Howell y Soucy, 1987b; Vollman, 1990; Dent, 1990) entre otros parten de a consideración de que tales sistemas de medida carecen de relevancia puesto que ni reflejan ni consideran factores de calidad, flexibilidad o fiabilidad que son claves especialmente para las empresas orientadas hacia el cliente. Es más, un énfasis continuo en medidas financieras y de control de costes, orientadas normalmente hacia el corto plazo, parece ser incluso contraproducente en la medida en que no incentiva la mejora del servicio orientado al cliente y puede incluso perjudicar los factores antes considerados (Dent, 1990, p. 3). Ciertamente, la contabilidad clásica ofrece una ventaja importante en lo que respecta a la unidad de medida. Es decir, la unidad monetaria es una medida sencilla de comprender por parte de todos los agentes económicos que, de manera directa o indirecta, participan en la empresa y tienen interés en conocer su evolución. Sin embargo, no existe un entendimiento homogéneo de lo que significa un porcentaje de defectos en calidad o de entregas a tiempo. No obstante, en un entorno competitivo globalizado, donde la competencia se basa cada vez menos en precios y costes, y más en otro tipo de prioridades competitivas se hace indispensable disponer de medidas físicas y operativas de estas prioridades tales como tasas de defectos por millar, volumen de residuos, variedades del o de los productos, porcentajes de fiabilidad de las entregas, etc. Así, siguiendo a De Meyer y Wittenberg-Cox (1994, p. 156), El concepto clave [...] es la necesidad de desarrollar un punto de vista integrado del proceso de creación de valor. Las prácticas de contabilidad de costes estándar tienden a optimizar los costes en una unidad dada. Pero para ofrecer a los clientes el valor máximo, las empresas deben optimizar el rendimiento combinado de proveedores, diseñadores, fabricantes, operarios de taller, distribuidores y vendedores. Lo que interesa a los clientes no es el coste o la calidad de un componente del sistema, sino el conjunto de producto y servicio. Otro inconveniente de este tipo de prácticas contables es que no tienen en cuenta la capacidad de aprendizaje de la organización, de tal manera que las medidas estáticas de los costes, calidad, flexibilidad y/o fiabilidad no aportan suficiente información al proceso de mejora continua. Así, Kaplan (1990) afirma que las medidas que evalúan cada dimensión del rendimiento aisladamente dificultan e incluso entorpecen la comprensión de la eficacia con la que la empresa desarrolla su estrategia. Sin embargo, otro punto de vista sobre este aspecto es el que afirma que los sistemas de control financiero actuales deberían servir como complemento a las medidas operativas directas (Johnston, 1990). Según esta filosofía, los costes de producción son una consecuen- 130

11 D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... cia, y no una causa, del grado de optimización con el que se estén llevando a cabo las actividades. De esta manera, si medimos sobre las actividades de manera directa, podremos realizar mejoras sobre las mismas con el fin de aumentar la creación de valor y reducir los costes. Es decir, es posible mejorar la calidad, la fiabilidad y la capacidad de respuesta, entre otras, obteniendo igualmente mejoras automáticas en los costes. Por ello, los sistemas de medida del rendimiento han de tener como objetivo reducir la ineficiencia de las actividades y mejorar el empleo de los recursos para generar valor. La literatura más reciente, no obstante, reclama la necesidad de modificar en énfasis de las medidas basadas en los costes hacia aquellas que reflejen de manera efectiva aquellas estrategias orientadas hacia el cliente (Macintosh, 1985; Banker et al., 1993). Este último tipo de medidas incluye indicadores basados en la gestión de las operaciones que permiten medir factores tales como tiempos de entrega, fiabilidad, flexibilidad y calidad. (Banker et al., 1993, p. 34; Smith, 1995, p ; Abernethy y Lillis, 1995, p. 243). A este respecto, las medidas de rendimiento más efectivas (especialmente para estrategias de orientación hacia el cliente) requieren una modificación desde aquellas que enfatizan la eficiencia de la producción a aquellas que consiguen reflejar aquellos factores críticos de éxito relacionados con las demandas de los clientes (Brownell y Merchant, 1990; Eccles, 1991; Govindarajan, 1988; Macintosh, 1985; Simons, 1987). Las razones principales de esta necesidad de modificación son las siguientes: 1) Las medidas contables tradicionales están demasiado agregadas y demasiado orientadas hacia el corto plazo, de manera que no están los suficientemente enfocadas como para reflejar los elementos críticos que constituyen una estrategia de producción orientada hacia el cliente (Macintosh, 1985; Singleton-Green, 1993, p. 52). Además, éste tipo de medidas no son capaces de soportar el logro de prioridades competitivas asociadas con el enfoque hacia clientes (Govindaranjan, 1988; Simons, 1987). 2) Las medidas financieras tradicionales se basan en la asunción de la estandarización de la producción y en la producción en masa de un producto maduro de características conocidas [...] en un entorno estable y perfectamente especificado (Kaplan, 1983, p. 688). La ausencia de tales características en los entornos productivos con estrategias competitivas de orientación al cliente hace que las medidas financieras sean consideradas menos relevantes (Brownell y Merchant, 1990) y que las medidas no financieras lo sean más (Chenhall, 1992). Las acciones y las decisiones directivas han de nutrirse de la retroalimentación específica y relevante proveniente de las prioridades competitivas de producción con el fin de realmente alcanzar niveles de eficacia respecto a las dimensiones de orientación hacia el cliente (Chenhall, 1995, p. 8; Nanni et al., 1992, p. 6; Singleton-Green, 1993). La razón principal que soporta el poder de los indicadores no financieros, para mejorar la eficacia en un entorno productivo orientado hacia el cliente, es que tales medidas miden directamente las causas y no los efectos (Singleton-Green, 1993: 52). 131

12 EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ Finalmente, hemos de considerar que la medida de la productividad del servicio no se puede realizar considerando que el impacto de los componentes de la misma es una función aditiva que, por lo tanto, permite la suma de los impactos de cada uno de los componentes por separado para obtener una medida global de la productividad. Por ello, los efectos conjuntos de los distintos inputs y outputs sólo pueden ser medidos mediante métodos indirectos que identifiquen las relaciones entre los factores (Vuorinen et al., 1998). De esta manera estos autores señalan los siguientes requisitos para obtener una medida comprensiva de la productividad en las empresas de servicio: (1) Tanto los aspectos cuantitativos como cualitativos han de ser igualmente considerados. (2) La operacionalización de las medidas ha de llevarse a cabo a través de una unidad de medida conmensurable. (3) Es necesario considerar la existencia de efectos acumulativos entre factores. Por ello, los objetivos del sistema de medidas del rendimiento en las empresas de servicios son principalmente dos (Wright, 1998): (a) El uso de los recursos y activos del sistema de la manera más eficiente posible y (b) El logro de altos niveles de servicio al cliente. Estos dos objetivos, sin embargo, están en conflicto en la medida en que la empresa se plantea rendir de manera óptima en las dos áreas. Este planteamiento hacen que surjan problemas tales como estrés del personal y absentismo, sub-optimización del sistema y disminuciones de la calidad del propio servicio. En ciertos casos sólo es posible mantener altos niveles de servicio al cliente a expensas de un uso excesivo de los recursos del sistema y si se busca el logro de objetivos ambiciosos de productividad, el servicio al cliente se puede ver deteriorado. De esta manera, el mayor reto para la gestión de operaciones de servicios es la búsqueda del equilibrio entre el uso de los recursos y el servicio al cliente y, por tanto, la búsqueda de unos objetivos de rendimiento que permitan el logro de tal equilibrio (Wright, 1998). Este reto se agrava considerando la participación cada vez mayor del cliente en el proceso y la incertidumbre que conlleva la percepción del cliente de lo que o no es un buen servicio (Sasser et al., 1978). Además, la elección de las medidas de rendimiento ha de tener en cuenta factores tales como la percepción que la dirección tiene sobre las expectativas del cliente (las cuales no necesariamente coinciden con la percepción real por parte de los clientes), el nivel de servicio prestado por la competencia (con lo cual, las medidas de rendimiento deberán compararse mediante un proceso de Benchmarking con los de otros competidores) y las políticas internas de la empresa respecto a los niveles de servicio (hasta que punto se desean satisfacer las necesidades o deseos de los clientes) (Wright, 1998). 5. CONCLUSIONES A lo largo del último cuarto de siglo, el entorno tecnológico y competitivo de la dirección de operaciones ha sufrido cambios, en muchos aspectos, radicales (Howell y Soucy, 1987; Johnson, 1990). El incremento de la globalización, los avances en la tecnología de 132

13 D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... proceso, la creciente importancia del sector servicios y las nuevas filosofías productivas (JIT, TQM, etc.) suponen que las empresas ya no operan en un entorno estable (Nieto Antolín et al., 1999). Estos cambios han conllevado a que las empresas concentren sus esfuerzos no exclusivamente en la contención del coste, sino en cuestiones de calidad, flexibilidad o fiabilidad (Johnson, 1990). A partir de aquí surge la cuestión de si los sistemas tradicionales de medida de rendimiento siguen manteniendo su validez en el entorno actual (Vollman, 1990; Dent, 1990). Las medidas de rendimiento tradicionales se basan mayormente en los sistemas clásicos de contabilidad de gestión, de manera que la mayoría de las mismas se centran en aspectos financieros (ROI, Ventas por empleado, Productividad y Beneficio por unidad de producción, etc.). Este tipo de medidas tradicionales cuentan con numerosas limitaciones que disminuyen su utilidad en los mercados competitivos actuales Sin embargo, y centrándonos en al ámbito de la Dirección de Operaciones, las dimensiones genéricas de rendimiento vienen definidas en términos de calidad, velocidad de entrega, fiabilidad, precio (coste) y flexibilidad (Leong et al., 1990). No obstante, existe una confusión generalizada sobre el sentido exacto de tales términos, de manera que no existe un consenso común que defina las fronteras a la hora de definir y diferenciar estos términos genéricos (Garvin, 1988; Gerwin, 1987). La literatura en dirección de operaciones señala a menudo la necesidad de que las medidas de rendimiento sean derivadas a partir de la estrategia, de manera que sirvan para reforzar la importancia de ciertas variables estratégicas (Skinner, 1985). Por otro lado, en la literatura en dirección estratégica se han realizado numerosos estudios que relacionan ambos conceptos tales como los clásicos de Andrews (1971) o Ansoff (1986). Es en este punto donde la consistencia entre la toma de decisiones y la realización de acciones estratégicas aparece como el elemento relevante en esta relación (Mintzberg, 1978). Para lograr tal consistencia, Hrebiniak y Joyce (1984) consideran que mediante un sistema de control estratégico es posible influir el comportamiento de los trabajadores de la empresa, lo cual constituye un factor de extremada importancia para las empresas de servicios orientadas hacia el cliente. El proceso empieza con la recepción de un estímulo por parte de los individuos, quienes valoran el coste percibido y los beneficios potenciales de diversas posibles repuestas a tal estímulo para posteriormente seleccionar aquella acción que maximice su ganancia. El control, que en este contexto, incluye a las medidas de rendimiento y la retroalimentación sigue a tal acción. Finalmente, las recompensas o las acciones se utilizan para reforzar o modificar el comportamiento según en rendimiento del empleado y la conveniencia de la acción perseguida. Por lo tanto, las propias medidas de rendimiento constituyen un elemento del sistema de control estratégico que influye en el comportamiento. Como líneas futuras de investigación, queda por analizar de manera empírica la relación entre estrategias de enfoque y resultados con el fin profundizar en las relaciones de las variables que configuran ambos conceptos. Es también necesario establecer tipologías y taxonomías de estrategias de enfoque que nos permitan ordenar y, de esta manera, realizar recomendaciones en la gestión de las empresas de servicios en los actuales entornos cambiantes. 133

14 EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ BIBLIOGRAFÍA ABERNETHY, M.A.; LILLIS, A.M. (1995): The Impact of manufacturing Flexibility on Management Control System Design, Accounting, Organizations and Society, Vol. 20, pp ALVAREZ GIL, M.J. (1993): La Flexibilidad en la Fabricación: Bases para su Definición y Medida, Economía Industrial, Enero-Febrero, pp ANDREWS, K.R. (1971): The Concept of Corporate Strategy, DowJones-Irwin, New York ANSOFF, H.I. (1986): Corporate Strategy- An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, revised edition, Penguin, Harmondsworth BANKER, R.D.; POTTER, G.; SCHROEDER, R.G. (1993): Reporting Manufacturing Performance Measures to Workers: An Empirical Study, Journal of Management Accounting Research, Vol. 5, pp BELLO, L; VAZQUEZ, R.; TRESPALACIOS, J. (1996): Investigación de Mercados y estrategia de Marketing (2ª ed.), Civitas, Madrid BROWNELL, P.; MERCHANT, K.A. (1990): The Budgetary and Performance Influences of Product Standardization and manufacturing Process Automation, Journal of Accounting Research, Vol. 23, pp BUHNER, R. (1987): Assesing International Diversification of West German Corporations, Strategic Management Journal, No. 8, pp CARMAN, M.; LANGEARD, E. (1980): Growth Strategies for Service Firms, Strategic Management Journal, Vol. 1, No.1, pp CAVES, R.E. (1982): Multinational Enterprise and Economic Analysis, Cambridge University Press, Cambridge CHENHALL, R.H. (1992): Contemporary Performance Measurement, Accounting Communique, No. 39, Australian Society of CPAs CHENHALL, R.H. (1995): Reliance on Manufacturing Performance Measures, Total Quality Management and Organisational Performance: An Empirical Investigation, Workpaper of the University of New South Wales, Sydney CUERVO GARCÍA, A. (1991): Rentabilidad y Creación de Valor en la Empresaª, Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras, Barcelona DAVIDOW, W.H.; UTTAL, B. (1989): Service Companies: Focus or Falter, Harvard Business Review, July-August, pp DE MEYER, A.; WITTENBERG.COX, A. (1994): Creating Product Value, Pitman Publishing, London [Versión en castellano: Nuevo enfoque de la Producción, ed. Financial Times- Folio] DENT, J.F. (1990): Strategy, Organiztion and Control: Some possibilities for Accounting Research, Accounting, Organizations and Society, Vol. 15, pp DOMÍNGUEZ MACHUCA, J.A.; ÁLVAREZ GIL, M.J.; DOMÍNGUEZ MACHUCA, M.A.; GARCÍA GONZÁLEZ, S.; RUÍZ JIMÉNEZ, A. (1995a): Dirección de Operaciones: Aspectos estratégicos en la producción y los servicios, McGraw Hill ECCLES, R.G. (1991): The Performance Measures Manifesto, Harvard Business Review, No. 69, pp FORD, J.D.; SCHELLENBERG, D.A. (1982): Conceptual Issues of Linkage in the Assesment of Organizational Performance, Academy of Management Review, Vol. 7, No.1, pp

15 D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... FUCHS V. (1968): The Service Economy, NBER, Columbia University Press, New York GARVIN, D.A. (1988): Competir en las ocho dimensiones de la calidad, Harvard-Deusto Business Review, Nº 34, pp GERWIN, D. (1987): An Agenda for Research on the Flexibility of Manufacturing Processes, International Journal of Operations and Productions Management, Vol. 7, No.1, pp GOVINDARAJAN, V. (1988): A Contingency Approach to Strategy Implementation at the Business Unit Level: Integrating Administrative Mechanisms with Strategy, Academy of Management Journal, No. 31, pp HAYES, R.H.: WHEELWRIGHT, S.C. (1984): Restoring Our Competitve Edge: Competing through Manufacturing, John Wiley & Sons, New York HESKETT, J.L. (1986): Managing in The Service Economy, Harvard Business School Press, Boston HILL, T. (1989): Manufacturing Strategy: Text and Cases, Irwin, Homewood, IL HOLMSTRON, B. (1985): The Provision of Services in a Market Economy, in R.P. Inman (Ed.), Managing the Service Economy: Prospects and Problems, Cambridge University Press, Cambridge, U.K., pp HOWELL, R.A.; SOUCY, S.R. (1987b): Operating Controls in the New Manufacturing Environment, Management Accounting, No. 69, pp HREBINIAK, I.G.; JOYCE, W.F. (1984): Implementing Strategy, Macmillan, New York JOHNSON, H.T. (1990b): Professors, Customers and Value: Bringing a Global Perspective to Management Accounting Education. In P.B. Turney (ed.) Performance Excellence in Manufacturing and Service Organizations. Sarasota: American Accounting Association JOHNSTON, R. (1996): Achieving Focus in Service Organizations, The Service Industry Journal, Vol. 16, No.1, pp KAPLAN, R.S. (1983): Measuring Manufacturing Performance: A New Challenge for Manufacturing Accounting Research, Accounting Review, Vol. 58, pp KAPLAN, R.S. (1990): Measures for Manufacturing Excellence, Harvard Business School Press, Boston KARMARKAR U.S.; PITBLADDO R. (1995): Service Markets and Competition, Journal of Operations Management, Vol. 12, pp LEONG, G.K.; SNYDER, D.L.; WARD, P.T. (1990): Research in the Process and Content of Manufacturing Strategy, Omega, Vol. 18, No. 2, pp MACINTOSH, N.B.(1985): The Social Software of Accounting and Information Systems. Wiley & Sons. New York MILLER, J.C.; PRAS, B. (1980): The Effects of Multinational and Export Diversification on the Profit Stability of U.S. Corporations, Southern Economic Journal, No. 46, pp MILLS, P.K. (1986): Managing Service Industries: Organizational Practices in a Postindustrial Economy, Ballinger, Cambrige, MA MINTZBERG, H. (1978): Patterns in Strategy Formulation, Management Science, Vol. 24, No. 9, pp NANNI, A.J.Jr., DIXON, J.R.; VOLLMAN, T.E. (1992): Integrated Performance Measurement: Management Accounting to Support the New manufacturing Realities, Journal of Management Accounting Research, Vol. 4, pp NASH, M. (1983): Managing Organizational Performance, Jossey-Bass, San Francisco, CA 135

16 EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ NAYYAR, P.R. (1990): Information Assymetries: A Source of Competitive Advantage for Diversified Service Firms, Strategic Management Journal, Vol. 11, pp NIETO ANTOLIN, M.; ARIAS ARANDA, D.; MINGUELA RATA, B.; RODRIGUEZ DUARTE, A. (1999): The Evolution of Operations Management Contents: An Analysis of the most relevant textbooks, Industrial Management & Data Systems, Vol. 99, No. 7 and 8, pp NORMANN, R. (1984): Service Management, John Wiley and Sons, New York PORTER, M.E. (1985): Competitive Advantage, Free Press, New York SANCHEZ GUZMAN, J.R. (1995): Marketing. Conceptos básicos y consideraciones fundamentales, Mc-Graw-Hill, Madrid SASSER, W.E.; OLSEN R.P.; WYCKOFF D.D. (1978): Management of Service Operations, Ed. Allyn and Bacon, Inc., Boston SIMONS, R. (1987): Accounting Control Systems and Business Strategy: An Emplirical Analysis, Accounting, Organizations and Society, Vol. 12, pp SINGLETON-GREEN, B. (1993): It matters, Measure it!, Accountancy, No. 111, pp SKINNER, W. (1974): The Focused Factory, Harvard Business Review, May-June, pp SKINNER, W. (1985): Manufacturing: The Formidable Competitive Weapon, John Wiley, New York, N.Y. SMITH, M. (1995): Strategic Management Accounting: Issues and Cases. Butterworths: Sydney STIGLER, G. (1961): The Economics of Information, Journal of Political Economy, No. 69, pp VAN DIERDONCK, R.; BRANDT, G. (1988): Focused Factory in Service Industries, in R. Johnston (ed.), The Management of Service Operations, IFS/Springer-Verlag VENKATRAMAN, N.; RAMANUJAM, V. (1986): Measurement of Business Performance in Strategy Research: A Comparison of Approaches, Academy of Management Review, Vol. 11, No.4, pp VOLLMAN, T.E. (1990): Changing manufacturing Performance Measures. In P.B. Turney (ed.), Performance Excellence in Manufacturing and Service Organizations. Sarasota: American Accounting Organisation VUORINEN, I; JÄRVINEN, R.; LEHTINEN, U. (1998): Content and Measurement of Productivity in the Service Sector, International Journal of Service Industry Management, Vol. 9, No.4, pp WILSON, R. (1993): Nonlinear Pricing, Oxford University Press, New York WRIGHT, G. (1998): Perspectives on Performance Measurement Conflicts in Service Businesses, Journal of General Management, Vol, 23, No. 4, pp

17 D. ARIAS / B. MINGUELA / A. RODRÍGUEZ EL SERVICIO ORIENTADO AL CLIENTE Y LAS MEDIDAS... FIGURA 1 LOS CUATRO CONCEPTOS BÁSICOS DE SERVICIO (a nivel de enfoque en mercado y producto/servicio) Muchos Enfoque en Sin Enfoque Número Servicios Todo para todos de mercados servidos Enfoque en Enfoque en Servicio y Mercados Mercados Pocos Estrecho Rango Ancho de servicios Fuente: Adaptado de Johnston R. (1996) FIGURA 2 ETAPAS Y OUTPUTS DEL PROCESO DE SERVICIO Acceso Tiempo coste Diagnosis Tiempo Generación del Plan de Proceso Output del servicio Evaluación a largo plazo Variables del proceso Output Ejecución del Proceso Menú de Alternativas de proceso Apoyo al servicio Fuente: Adaptado de Kalmarkar y Pitbladdo (1995). 137

El diagnóstico interno y externo

El diagnóstico interno y externo Capítulo 16 El diagnóstico interno y externo Todas las organizaciones actúan en un macroambiente, el cual tiene influencia importante en el desarrollo y crecimiento de la empresa. Los aspectos que componen

Más detalles

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA TRIMESTRE 15O

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA TRIMESTRE 15O CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA TRIMESTRE 15O Profa. Clara Elena Valladares Sánchez INTRODUCCIÓN El cambio es lo único constante en el mundo actual. Vemos que desde el siglo pasado las TIC S han acortado las

Más detalles

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma. Es el

Más detalles

Repositorio Institucional de la Universidad Autónoma de Madrid. https://repositorio.uam.es

Repositorio Institucional de la Universidad Autónoma de Madrid. https://repositorio.uam.es Repositorio Institucional de la Universidad Autónoma de Madrid https://repositorio.uam.es Esta es la versión de autor del artículo publicado en: This is an author produced version of a paper published

Más detalles

Lluis Bellvis Profesor UPV. NIVEL 1: Captación

Lluis Bellvis Profesor UPV. NIVEL 1: Captación Lluis Bellvis Profesor UPV NIVEL 1: Captación La investigación de mercados y el Marketing, sencillamente, es el sentido común aplicado a los negocios bajo técnicas e instrumentos teóricosprácticos. La

Más detalles

BPM: Articulando Estrategia, Procesos y Tecnología

BPM: Articulando Estrategia, Procesos y Tecnología BPM: Articulando Estrategia, Procesos y Tecnología Resumen: La competitividad es el imaginario que dirige las acciones empresariales en la actualidad. Lograr condiciones que permitan competir con mayores

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

CONCEPTOS BASICOS DE MARKETING

CONCEPTOS BASICOS DE MARKETING CONCEPTOS BASICOS DE MARKETING AUTOR: Ing. Agr. Daniel A. Agüero OBJETIVO: Aportar conceptos fundamentales relativos al Marketing, mejorando las posibilidades de la participación profesional en el medio.

Más detalles

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1 2. ANÁLISIS Y FORMULACIÓN TECNOLÓGICA DEL EMPRENDIMIENTO 2.1. Análisis del entorno y capacidad competitivas A continuación evaluaremos el emprendimiento, desde el punto de vista de la Tecnología, partiendo

Más detalles

CANALES DE COMERCIALIZACIÓN

CANALES DE COMERCIALIZACIÓN CANALES DE COMERCIALIZACIÓN 8 LA GESTIÓN DEL COMERCIO MINORISTA II: PRECIO Y PROMOCIÓN 8.1.- Los consumidores y los precios; La naturaleza de las decisiones de fijación de precios y márgenes 8.2.- Estrategias

Más detalles

CADENA DE VALOR. Andalucia Emprende, Fundación Pública Andaluza

CADENA DE VALOR. Andalucia Emprende, Fundación Pública Andaluza CADENA DE VALOR Andalucia Emprende, Fundación Pública Andaluza 09/06/2014 INDICE PÁG 1. INTRODUCCIÓN 3 2. CADENA DE VALOR DE MCKINSEY 4 3. CADENA DE VALOR DE PORTER 5 3.1. Actividades Primarias o Principales

Más detalles

México en el año 2005 y los impactos sobre su demanda. específicamente de los productos de Anheuser-Busch.

México en el año 2005 y los impactos sobre su demanda. específicamente de los productos de Anheuser-Busch. 1) Objetivos, Marco Teórico Objetivos - Realizar un análisis de la estructura de precios de la industria cervecera Mexicana. - Realizar un análisis del ajuste de precios de los productos de Anheuser-Busch

Más detalles

Integradora 4. Control de calidad, materiales e inventario.

Integradora 4. Control de calidad, materiales e inventario. Administración de Operaciones Integradora 4. Control de calidad, materiales e inventario. Objetivo Al finalizar la actividad integradora serás capaz de: Comprender los conceptos del Comercio Electrónico

Más detalles

Administración y Control de Proyectos II

Administración y Control de Proyectos II Administración y Control de Proyectos II 2009 FIUBA 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1 Índice 2009 FIUBA 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 2 1 Estrategia Hacer las cosas correctas

Más detalles

Aspectos que garantizan el éxito de un sistema de Calidad

Aspectos que garantizan el éxito de un sistema de Calidad Aspectos que garantizan el éxito de un sistema de Calidad Juan José Tarí Guilló Dpto. Organización de Empresas Universidad de Alicante Introducción En el entorno actual coexisten dos grandes modelos de

Más detalles

Revisión de los métodos, modelos y herramientas existentes para la selección de proveedores

Revisión de los métodos, modelos y herramientas existentes para la selección de proveedores Revisión de los métodos, modelos y herramientas existentes para la selección de proveedores Autor: Laura Vírseda Gallego Supervisor: Janerik Lundquist Cotutor: Esmeralda Giraldo Linköpings Universitet

Más detalles

Rumboitil www.rumboitil.com e-mail: info@rumboitil.com

Rumboitil www.rumboitil.com e-mail: info@rumboitil.com INDICE... Error! Marcador no definido. Unidad 3 Estrategia del Servicio... 2 3.1 Creación de Valor a través del Servicio.... 2 3.2 Gestión de la demanda.... 4 3.3 Gestión financiera.... 7 3.4 Procesos

Más detalles

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES MARTA GABRIELA RIOS NAVA

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES MARTA GABRIELA RIOS NAVA TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES MARTA GABRIELA RIOS NAVA Con la globalización, las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) han tenido un papel fundamental en el nivel de competitividad

Más detalles

Desarrollando valor en un entorno complejo

Desarrollando valor en un entorno complejo Estudio sobre finanzas de alto rendimiento 2011 Desarrollando valor en un entorno complejo El nuevo reto en la Organización Financiera Estudio sobre finanzas de alto rendimiento 2011 Resumen ejecutivo

Más detalles

TEMA 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

TEMA 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING TEMA 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING 3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 3.2. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING 3.3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA La planificación comercial es el centro

Más detalles

TEMA 5: LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Y EL POSICIONAMIENTO

TEMA 5: LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Y EL POSICIONAMIENTO TEMA 5: LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Y EL POSICIONAMIENTO Introducción al Marketing Objetivos básicos del tema 1. Identificar los segmentos que forman el mercado 2. Utilizar los criterios que permiten elegir

Más detalles

RETAIL CHAIN MANAGER Optimice sus operaciones minoristas y obtenga una sólida rentabilidad con Retail Chain Manager para Microsoft Dynamics AX

RETAIL CHAIN MANAGER Optimice sus operaciones minoristas y obtenga una sólida rentabilidad con Retail Chain Manager para Microsoft Dynamics AX RETAIL CHAIN MANAGER Optimice sus operaciones minoristas y obtenga una sólida rentabilidad con Retail Chain Manager para Microsoft Dynamics AX Genere ingresos para su negocio minorista Optimización de

Más detalles

ENTRADAS PROCESO RECURSOS

ENTRADAS PROCESO RECURSOS Título: Conceptos básicos de la gestión de procesos en las empresas Autor: Ángel Ibisate, Jefe del Departamento de Calidad y Normativa (Red Eléctrica Española) Fecha: 20-05-2005 1. INTRODUCCIÓN El presente

Más detalles

La reacción del comercio minorista ante el descenso económico global

La reacción del comercio minorista ante el descenso económico global DISTRIBUCIÓN Y CONSUMO La reacción del comercio minorista ante el descenso económico global Cómo mejorar las experiencias de compra (II) Solo aquellos minoristas que apoyen la internacionalización mediante

Más detalles

CONSTRUCCIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE.

CONSTRUCCIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE. TEMA 6 CONSTRUCCIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE. 1.- MARKETING DE RELACIONES.?? Del marketing de TRANSACCIONES al marketing de RELACIONES.?? Los CLIENTES se transforman en SOCIOS y la empresa debe

Más detalles

Lección. Control de Gestión

Lección. Control de Gestión Lección Control de Gestión La dirección estratégica en organizaciones no lucrativas (servicio público). Diferencias en relación con la dirección estratégica de las organizaciones lucrativas Citar como:

Más detalles

Políticas comerciales 4to ADE

Políticas comerciales 4to ADE Políticas comerciales 4to ADE Introducción Cap 2 Resultados de marketing y rentabilidad de las acciones de marketing Resultados de marketing y rentabilidad de las acciones de marketing a. Indicadores de

Más detalles

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING TACTICAS APLICADAS DE MARKETING INTRODUCCIÓN Toda empresa desea alcanzar un nivel optimo de éxito sea cual sea el medio utilizado y para ello es necesario aplicar una serie de tácticas de marketing expuestas

Más detalles

EL ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

EL ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EL ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1 El concepto de ciclo de vida ha sido ampliamente aceptado como un instrumento valioso para analizar la evolución dinámica de los productos y

Más detalles

Relationship Management)

Relationship Management) C R M (CustomerRelationshipManagement) por Ing. Paul Ochoa En las décadas de los ochenta e inicios de los noventa las empresas de clase mundial formulaban estrategias orientadas al producto, es decir la

Más detalles

GESTIÓN DE CLIENTES Y MERCADO

GESTIÓN DE CLIENTES Y MERCADO Por: José Antonio Villagra GESTIÓN DE CLIENTES Y MERCADO Qué se entiende por gestión de clientes y mercado? La gestión de clientes y mercado comprende un conjunto de conceptos y herramientas de gestión

Más detalles

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING.

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. UNIDAD 6. LA SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE OBJETIVO: Este tema tiene como meta comprender y entender los principios y valores que las empresas deben

Más detalles

CUESTIONES TIPO TEST. Solución a

CUESTIONES TIPO TEST. Solución a CUESTIONES TIPO TEST 1- Podemos afirmar que la producción permite incrementar la utilidad de los bienes, así el sistema productivo de la empresa es el responsable de crear: a) Utilidad en la forma. b)

Más detalles

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Modelo de las 5 fuerzas de Porter CURSO: PLANIFICACION ESTRATEGICA PROGRAMA: INGENIERIA DE EJECUCION EN GESTION INDUSTRIAL Modelo de las 5 fuerzas de Porter Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido

Más detalles

TITULO SERVICIOS DE CONSULTORIA INTEGRAL (RECURSOS HUMANOS, MARKETING Y TECNOLOGIA) A PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS VÍA INTERNET PARA S.C.I. CIA.

TITULO SERVICIOS DE CONSULTORIA INTEGRAL (RECURSOS HUMANOS, MARKETING Y TECNOLOGIA) A PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS VÍA INTERNET PARA S.C.I. CIA. TITULO SERVICIOS DE CONSULTORIA INTEGRAL (RECURSOS HUMANOS, MARKETING Y TECNOLOGIA) A PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS VÍA INTERNET PARA S.C.I. CIA. Ltda AUTORES Yandres García Charcopa 1 Nadia Luna Eras 2

Más detalles

Más de 60 años prestando servicios a las empresas para mejorar su competitividad. ESTUDIO DEL TRABAJO

Más de 60 años prestando servicios a las empresas para mejorar su competitividad. ESTUDIO DEL TRABAJO Más de 60 años prestando servicios a las empresas para mejorar su competitividad. ESTUDIO DEL TRABAJO La aplicación de las técnicas del estudio del trabajo es beneficiosa para todas las empresas y constituye

Más detalles

QFD (Despliegue de la función de Calidad)

QFD (Despliegue de la función de Calidad) QFD (Despliegue de la función de Calidad) El despliegue de la función de la calidad: Quality Function Deployment (QFD), es relacionado comúnmente con la voz de los clientes, o con la casa de la calidad.

Más detalles

TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA

TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA La transferencia se puede dar en el interior de la empresa desde los grupos de innovación hacia la producción. También se da entre las empresas; desde el sector académico y gubernamental;

Más detalles

UNA PERSPECTIVA DE LA MERCADOTECNIA EN EL SIGLO XXI

UNA PERSPECTIVA DE LA MERCADOTECNIA EN EL SIGLO XXI UNA PERSPECTIVA DE LA MERCADOTECNIA EN EL SIGLO XXI Beatriz Meneses Aguirre I. INTRODUCCIÓN La mercadotecnia ha sido aplicada en las empresas tanto en México como alrededor del mundo durante muchas décadas,

Más detalles

Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave

Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave Luis Muñiz Economista y Consultor en sistemas de información y estrategia Nos puede describir que es la gestión de Marketing

Más detalles

Compras y aprovisionamiento

Compras y aprovisionamiento Compras y aprovisionamiento El proceso de aprovisionamiento Factores que influyen en la función de aprovisionamiento Evolución de la función de compras Compras y aprovisionamiento en métodos JIT El aprovisionamiento

Más detalles

Fundamentos de Ingeniería del Software. Capítulo 2. Introducción a los sistemas de información

Fundamentos de Ingeniería del Software. Capítulo 2. Introducción a los sistemas de información Fundamentos de Ingeniería del Software Capítulo 2. Introducción a los sistemas de información Capítulo 2. Introd. a los SI. Estructura 1. Concepto de sistema. 2. Información y datos. 3. Sistemas de información.

Más detalles

El Análisis de la Competencia y su efectiva respuesta Estratégica

El Análisis de la Competencia y su efectiva respuesta Estratégica El Análisis de la Competencia y su efectiva respuesta Estratégica Contribución de ACTION Internacional Querétaro Cada día es más importante conocer nuestros competidores, ya que al tener un punto de referencia

Más detalles

Planeación Estratégica. www.rrhh-web.com

Planeación Estratégica. www.rrhh-web.com Planeación Estratégica La Planeación Si no sabe hacia donde se dirige, cualquier camino lo llevará allí Necesitamos formular nuestros planes generales y específicos para lograr sus objetivos y metas. Planear=

Más detalles

Shopper Insights. La importancia de un enfoque online. Solution Highlight

Shopper Insights. La importancia de un enfoque online. Solution Highlight Solution Highlight 1 Las encuestas de consumidores y compradores siempre han formado parte de las estrategias de investigación de mercado de fabricantes y distribuidores, señalando el éxito o fracaso de

Más detalles

Simulador de gestión económico financiera. -Manual del participante-

Simulador de gestión económico financiera. -Manual del participante- Simulador de gestión económico financiera. -Manual del participante- Versión 2014 INDICE 1.!Presentación... 2 2. Descripción básica del entorno de simulación.... 3 3. Áreas de decisión.... 10 4. Factores

Más detalles

CRM Customer Relationship Management

CRM Customer Relationship Management CRM Customer Relationship Management Programas: Ingeniería de Sistemas Tecnología en Sistemas Empresariales de Información ISI/SI - 1 Contenido Qué es un CRM? Sistemas de Información de marketing Aplicaciones

Más detalles

El precio. El precio es una de las cuatro variables de que dispone el

El precio. El precio es una de las cuatro variables de que dispone el El precio Instrumentos para el diseño de estrategias de marketing en la oficina de farmacia (I) Como cualquier unidad de negocio, la oficina de farmacia debe poner en práctica todas las medidas que estén

Más detalles

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico.

Más detalles

UN POCO DE COSTOS PARA LOS NO EXPERTOS SEPTIEMBRE 06 DE 2005 BOLETIN 4

UN POCO DE COSTOS PARA LOS NO EXPERTOS SEPTIEMBRE 06 DE 2005 BOLETIN 4 UN POCO DE COSTOS PARA LOS NO EXPERTOS SEPTIEMBRE 06 DE 2005 BOLETIN 4 La importancia de los costos de oportunidad en la Industria Es importante aclarar que no todos los datos que se requieren para tomar

Más detalles

CRM. (Customer Relationship Management o

CRM. (Customer Relationship Management o CRM (Customer Relationship Management o ( Clientes Gestión de la Relación con Agenda Consideraciones Previas Qué es un CRM? Por que utilizar un CRM? Cómo nos adaptamos a la nueva era? Antes de utilizar

Más detalles

Introducción INTRODUCCIÓN

Introducción INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN En un entorno económico cada vez más competitivo, como el actual, las empresas necesitan disponer de sistemas de información que constituyan un instrumento útil para controlar su eficiencia

Más detalles

TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO ORGANIZACIÓN, PRODUCCIÓN Y CALIDAD 1 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO. 2. ANÁLISIS EXTERNO. 3. ANÁLISIS INTERNO. 4. ANÁLISIS DE RECURSOS. 5. ANÁLISIS DE CAPACIDADES.

Más detalles

Keynes hace una crítica a la economía clásica, la misma que. plantea que la tasa de interés es el precio que equilibra la demanda

Keynes hace una crítica a la economía clásica, la misma que. plantea que la tasa de interés es el precio que equilibra la demanda LA TEORÍA DE LA TASA DE INTERÉS Y LA PREFERENCIA POR LA 1 LA TEORÍA DE LA TASA DE INTERÉS 1 Keynes hace una crítica a la economía clásica, la misma que plantea que la tasa de interés es el precio que equilibra

Más detalles

Executive MBA. Currículum. Blended

Executive MBA. Currículum. Blended Executive MBA Blended Currículum PREPROGRAMA DE CONTABILIDAD FINANCIERA El objetivo principal del pre-programa de contabilidad financiera es proporcionar al alumno los conceptos básicos de la contabilidad.

Más detalles

Apunte Docente. Capital de Trabajo. Yolanda Reyes Fernández

Apunte Docente. Capital de Trabajo. Yolanda Reyes Fernández Apunte Docente Capital de Trabajo Yolanda Reyes Fernández La autora es Master en Administración y Finanzas, Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (ESADE), Barcelona, España. Licenciada

Más detalles

Desarrollo de Nuevos Productos

Desarrollo de Nuevos Productos Desarrollo de Nuevos Productos Contenido: 1. CONCEPTUALIZACION DE NUEVOS PRODUCTOS 2. ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO 3. MODIFICACION DEL NUEVO PRODUCTO 4. ELIMINACION DE UN NUEVO PRODUCTO

Más detalles

Introducción a la Economía de la Empresa

Introducción a la Economía de la Empresa Introducción a la Economía de la Empresa José Luis Fernández Sánchez Ladislao Luna Sotorrío DPTO. DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Este tema se publica bajo Licencia: CreaGve Commons BY NC SA 3.0 BLOQUE TEMÁTICO

Más detalles

El ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto El ciclo de vida Instrumentos para el diseño de estrategias de marketing en la oficina de farmacia (IV) En el anterior artículo de esta serie dedicada al producto en la oficina de farmacia se hizo una

Más detalles

MARCO TEORICO. La presente tesis se realizará con la siguiente estructura, la cual ayudara a su desarrollo

MARCO TEORICO. La presente tesis se realizará con la siguiente estructura, la cual ayudara a su desarrollo MARCO TEORICO. La presente tesis se realizará con la siguiente estructura, la cual ayudara a su desarrollo satisfactorio y una correcta comprensión: En la fase inicial se desarrolla una breve introducción

Más detalles

SymphonyIRI Group Brand Advantage La solución para impulsar tu negocio

SymphonyIRI Group Brand Advantage La solución para impulsar tu negocio Pierluigi Carlini, Vice President and Business & Consumer Insights Director, SymphonyIRI Group Anders Rave, Analytics and Shopper Insights Director, SymphonyIRI Group Solution Highlight 1 Antecedentes

Más detalles

Capítulo I. 1.1 Planteamiento del problema

Capítulo I. 1.1 Planteamiento del problema Capítulo I 1.1 Planteamiento del problema Actualmente, en México, la manufactura textil, prendas de vestir y la industria del cuero, son las actividades más importantes del sector manufacturero. Es por

Más detalles

LÍNEA DE TIEMPO. TEORÍAS DEL COMERCIO INTERNACIONAL

LÍNEA DE TIEMPO. TEORÍAS DEL COMERCIO INTERNACIONAL LÍNEA DE TIEMPO. TEORÍAS DEL COMERCIO INTERNACIONAL Instituto de Investigación de Tecnología Educativa Introducción a las teorías del comercio internacional Línea de tiempo: Teorías del comercio internacional

Más detalles

Negocios internacionales: Una perspectiva general. Autor: Chantal Córdoba chanthall_01@yahoo.com

Negocios internacionales: Una perspectiva general. Autor: Chantal Córdoba chanthall_01@yahoo.com Negocios internacionales: Una perspectiva general Autor: Chantal Córdoba chanthall_01@yahoo.com Autores: Córdoba, Chantal chanthall_01@yahoo.com González, Yelitza Strada, Ana Carolina Panamá, 18 de septiembre

Más detalles

# $ % & & % ' ( ) * +,+,! + -.+.! /+.& 0* +!+

# $ % & & % ' ( ) * +,+,! + -.+.! /+.& 0* +!+ !" #$ %& &%' ( )*+,+!-.+! /+.&0* +!+ &( $ *+,+!!++!.&! +!.2+)+*+3! #+*+,+!!&4 *+,+!05!6.++ +)+ +6.+ + +,+!)7*+3!+*+3!8 +!9* +,+!).+!:!;+).,!+*+,+!: 1 CRITERIOS DE VALORACIÓN: (1) 1. COSTE HISTÓRICO. 2.

Más detalles

management Productividad en fabricantes: apalancamiento del canal y capilaridad en cliente final 122/123 SEPTIEMBRE 2007 la trilogía de la

management Productividad en fabricantes: apalancamiento del canal y capilaridad en cliente final 122/123 SEPTIEMBRE 2007 la trilogía de la Elaborado por: José Miguel Rodríguez, socio director de e-quatium Con este artículo concluimos la trilogía de la productividad, dedicada management a la presentación de una serie de métodos diseñados para

Más detalles

6. CREACIÓN DE VALOR COMO COMPARATIVA (VENTAJA COMPETITIVA)

6. CREACIÓN DE VALOR COMO COMPARATIVA (VENTAJA COMPETITIVA) 6. CREACIÓN DE VALOR COMO VENTAJA ESTRATEGICA COMPARATIVA (VENTAJA COMPETITIVA) MODELO DE CREACIÓN DE VALOR PARA LA EMPRESA MODELO DE CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE BENEFICIOS VENTAJAS COMPARATIVAS

Más detalles

Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL.

Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL. Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL. El Capital Intelectual se ha convertido en un reto para el área contable financiera, ya que es necesario crear nuevas herramientas que permitan

Más detalles

LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS

LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS Los clientes compran un servicio basandose en el valor que reciben en comparacion con el coste en el que incurren. Por, lo tanto, el objetivo a largo plazo

Más detalles

2.1.2. Plan de marketing del bar-cafetería. Análisis de mercado.

2.1.2. Plan de marketing del bar-cafetería. Análisis de mercado. 2.1.2. Plan de marketing del bar-cafetería. Análisis de mercado. Un plan de marketing es un documento de trabajo escrito, ordenado y definido, anual y periódico, que combina con precisión los elementos

Más detalles

Guía académica PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA

Guía académica PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA académica PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA En este módulo se analiza la función de marketing de una empresa, con especial atención a las empresas turísticas y los destinos. El papel del marketing ha ido evolucionando

Más detalles

ÍNDICE PRESENTACIÓN... 17 AGRADECIMIENTOS... 21 PARTE I LOS SERVICIOS, LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Y LOS CONSUMIDORES

ÍNDICE PRESENTACIÓN... 17 AGRADECIMIENTOS... 21 PARTE I LOS SERVICIOS, LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Y LOS CONSUMIDORES ÍNDICE PRESENTACIÓN... 17 AGRADECIMIENTOS... 21 PARTE I LOS SERVICIOS, LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Y LOS CONSUMIDORES CAPÍTULO I NATURALEZA DE LOS SERVICIOS Y CAUSAS DE SU DESARROLLO 1. Introducción... 25

Más detalles

Cómo Valorar Marcas. Gonzalo Brujó Presidente Latin America & Iberia. Enero 2014

Cómo Valorar Marcas. Gonzalo Brujó Presidente Latin America & Iberia. Enero 2014 Cómo Valorar Marcas Gonzalo Brujó Presidente Latin America & Iberia Enero 2014 1 Interbrand........................... Brands have the power to change the world 2 3 4 5 6 Las marcas más valoradas del mundo

Más detalles

Al final de este curso usted estará en disposición de:

Al final de este curso usted estará en disposición de: Fundamentos de ITIL 1. Definición El curso de Fundamentos de ITIL introduce el concepto de Gestión de Servicio TI (IT Service Management o ITSM) y un marco para identificar e interrelacionar las diferentes

Más detalles

CLOCKSPEED-BASED STRATEGIES FOR SUPPLY CHAIN DESIGN

CLOCKSPEED-BASED STRATEGIES FOR SUPPLY CHAIN DESIGN CLOCKSPEED-BASED STRATEGIES FOR SUPPLY CHAIN DESIGN CHARLES H. FINE Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts. U.S.A. Production and Operations Management

Más detalles

Capacidades Tecnológicas: La piedra angular para la competitividad y la rentabilidad empresarial

Capacidades Tecnológicas: La piedra angular para la competitividad y la rentabilidad empresarial Capacidades Tecnológicas: La piedra angular para la competitividad y la rentabilidad empresarial Por Ezequiel Eliano 1 T odo sistema industrial se distingue del mundo pre-industrial debido a que la riqueza

Más detalles

EL CONTROL DE GESTION

EL CONTROL DE GESTION EL CONTROL DE GESTION Concepto.- Se entiende por control de gestión el conjunto de procesos que la empresa aplica para asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan están encaminadas a la consecución

Más detalles

COSO II y la gestión integral

COSO II y la gestión integral [.estrategiafinanciera.es ] COSO II y la gestión integral de RIESGOS DEL NEGOCIO Implantar un sistema de gestión de riesgo corporativo es una de las prioridades de las compañías ya que les permite mejorar

Más detalles

Material Nº 14 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC DE LOS COSTOS

Material Nº 14 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC DE LOS COSTOS Material Nº 14 COSTEO BASADO EN ABC DE LOS COSTOS ANTECEDENTES Activiti Based Costing Costeo Basado en Actividades Nace en el seno de las Economía de Norteamericanas y se traslada también a Europa y Japón,

Más detalles

Introducción. Definición de los presupuestos

Introducción. Definición de los presupuestos P o r q u é e l p r e s u p u e s t o d e b e s e r e l c a m i n o a s e g u i r p a r a g a r a n t i z a r e l é x i t o d e s u e m p r e s a? Luis Muñiz Economista Introducción El aumento de la incertidumbre

Más detalles

1.1. Conceptualización y Objetivos

1.1. Conceptualización y Objetivos UNIDAD I Sistemas de Producción y Pronóstico 1.1. Conceptualización y Objetivos El sistema de producción es el proceso físico o instalación que se utiliza para generar el producto o servicio. Incluyen

Más detalles

Cobaires Software Factory

Cobaires Software Factory Cobaires Software Factory Desarrollo Web COBAIRES ARGENTINA Tel: +54.11.6385.0637 Mail: comercial@cobaires.com.ar Web: www.cobaires.com.ar Nota de Confidencialidad La información contenida en las páginas

Más detalles

DESCRIPCIÓN DE SERVICIOS

DESCRIPCIÓN DE SERVICIOS DESCRIPCIÓN DE SERVICIOS MARVERATI Trade & Consulting Group, es un despacho de reciente creación, enfocado en inteligencia de negocios, iniciando operaciones con el objeto de brindar soluciones y estrategias

Más detalles

TEMA 1: EL PAPEL DEL MARKETING EN LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD. Dirección Comercial

TEMA 1: EL PAPEL DEL MARKETING EN LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD. Dirección Comercial TEMA 1: EL PAPEL DEL MARKETING EN LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD Dirección Comercial Bloque 1. Planificación estratégica de Marketing 1. El papel del marketing en la empresa y la sociedad 2. Análisis de situación

Más detalles

Estrategia de la empresa de marketing: Colaboración para establecer con el cliente.

Estrategia de la empresa de marketing: Colaboración para establecer con el cliente. Estrategia de la empresa de marketing: Colaboración para establecer con el cliente. Tema 2 Objetivos Explicar la planificación estratégica en toda la empresa y sus cuatro etapas Analizar cómo se diseñan

Más detalles

Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Tiene en cuenta estos aspectos:

Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Tiene en cuenta estos aspectos: Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Tiene en cuenta estos aspectos: Segmentación de consumidores Flujo de ingresos Aliados clave Proposición

Más detalles

IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias.

IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias. IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). 1 Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias. Objetivos generales del TFG Determinar cuales son los factores críticos

Más detalles

Soluciones para fidelizar sus clientes

Soluciones para fidelizar sus clientes Rambla Catalunya, 124 2º 2ª 08008 BARCELONA Telf. 932 857 099 www.mk-r.es Soluciones para fidelizar sus clientes Whitepaper nº1 - por Josep Ma. Abella jmabella@mk-r.es Fidelidad, efectos sobre la cuenta

Más detalles

LA INICIATIVA EMPRENDEDORA. UD 1.

LA INICIATIVA EMPRENDEDORA. UD 1. LA INICIATIVA EMPRENDEDORA. UD 1. 1. Trabajador por cuenta propia / ajena: Diferencias del trabajador por cuenta propia o ajena: Cuenta ajena. Depende de un jefe. Responsabilidad limitada a cumplir con

Más detalles

Capítulo 2 Diseño y Elección del Canal de Distribución

Capítulo 2 Diseño y Elección del Canal de Distribución Capítulo 2 Diseño y Elección del Canal de Distribución Mayo De Juan Vigaray Esta obra se publica bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento No Comercial Compartir Igual 3.0, Spain Commons ncia Creative

Más detalles

Teoría plan de mercadeo. Jesús Antonio Aristizábal Castaño Jarist24@eafit.edu.co

Teoría plan de mercadeo. Jesús Antonio Aristizábal Castaño Jarist24@eafit.edu.co Teoría plan de mercadeo Jesús Antonio Aristizábal Castaño Jarist24@eafit.edu.co Plan de mercadeo Los gerentes de producto, trabajando dentro de los planes establecidos por sus superiores, elaboran un plan

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

Contabilidad Administrativa y Financiera P R O F. E R I C O M A R C A B A L L E R O B.

Contabilidad Administrativa y Financiera P R O F. E R I C O M A R C A B A L L E R O B. Contabilidad Administrativa y Financiera P R O F. E R I C O M A R C A B A L L E R O B. El papel de la información contable en el diseño de Estrategias y el Proceso Administrativo. 2 NUEVAS TENDENCIAS EN

Más detalles

Sayuri. Business Intelligence como solución tecnológica

Sayuri. Business Intelligence como solución tecnológica Sayuri Business Intelligence como solución tecnológica Contenido Datos... 2 Información... 2 Conocimiento... 3 Beneficios del conocimiento... 3 Cuadro integral d mando... 3 Perspectiva financiera... 3

Más detalles

SOLUCIONES FORMATIVAS EN ECONOMÍA Y FINANZAS. Análisis Avanzado de Estados Financieros

SOLUCIONES FORMATIVAS EN ECONOMÍA Y FINANZAS. Análisis Avanzado de Estados Financieros SOLUCIONES FORMATIVAS EN ECONOMÍA Y FINANZAS Análisis Avanzado de Estados 22, 23, 29,30 de noviembre y 13 y 14 de INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS Los Estados reflejan la situación económica de una empresa y son

Más detalles

CAPITAL RIESGO: EL PLAN DE NEGOCIOS

CAPITAL RIESGO: EL PLAN DE NEGOCIOS CAPITAL RIESGO: EL PLAN DE NEGOCIOS Importancia del Plan de Negocios Por: Juan Luis Blanco Modelo Blanco, Ureña & Asociados El plan de negocios o business plan es el conjunto de ideas en las que se fundamenta

Más detalles

Diseño de un Sistema de Control Financiero por Centro de Responsabilidad

Diseño de un Sistema de Control Financiero por Centro de Responsabilidad Diseño de un Sistema de Control Financiero por Centro de Responsabilidad Contenido 1) Introducción 2) Definiciones 3) Tipos de Centros de responsabilidad financiera 4) Coordicación a través de precios

Más detalles

DATOS IDENTIFICATIVOS DE LA UNIDAD FORMATIVA POLÍTICAS DE MARKETING INTERNACIONAL. DURACIÓN 90 Especifica

DATOS IDENTIFICATIVOS DE LA UNIDAD FORMATIVA POLÍTICAS DE MARKETING INTERNACIONAL. DURACIÓN 90 Especifica UNIDAD FORMATIVA DATOS IDENTIFICATIVOS DE LA UNIDAD FORMATIVA POLÍTICAS DE MARKETING INTERNACIONAL DURACIÓN 90 Especifica Código UF1782 Familia profesional COMERCIO Y MARKETING Área Profesional Marketing

Más detalles

13. EL LEAD TIME EN EL DESARROLLO DE PRODUCTOS SOFTWARE

13. EL LEAD TIME EN EL DESARROLLO DE PRODUCTOS SOFTWARE 13. EL LEAD TIME EN EL DESARROLLO DE PRODUCTOS SOFTWARE Jaime Alberto Sánchez Velásquez Ana Lucía Pérez * RESUMEN En los últimos años, el aumento de las compañías desarrolladoras de software en Colombia

Más detalles

PLANEACIÒN FINANCIERA

PLANEACIÒN FINANCIERA PLANEACIÒN FINANCIERA CLAVE: LII 301 PROFESOR: MTRO. ALEJANDRO SALAZAR GUERRERO 1 1. PLANEACIÒN. 1.1 Concepto de Planeación. 1.2 Importancia de la Planeación. 1.3 Tipos de Planeación. 1.3.1 Planes de Recursos

Más detalles