Un traje a medida, no

Transcripción

1 Estamos asistiendo a la muerte del marketing relacional? Un traje a medida, no L os proyectos de fi- delización de clientes han sido una de las estrategias de marketing con más auge en Por Cosimo Chiesa de Negri los últimos años. Las compañías aéreas crearon los programas FreAunque algunos especialistas se han apresurado a quent Flyer. Después, las cadenas anunciar la agonía y muerte del marketing relacional, de hoteles lanzaron programas de intentar fidelizar a los clientes continúa siendo rentafidelidad que fomentan y premian a los clientes que repiten. En la acble a largo plazo. Sin embargo, cada empresa debe tualidad se están lanzando tarjetas saber si le conviene o no y ser capaz de diseñar un de crédito que ofrecen descuentos, traje a la medida de sus necesidades, porque es inútil que premian las compras con aplicar fórmulas generales. puntos canjeables por regalos, que crean un club de clientes, etc. Tenemos los billeteros llenos de tarjetas de fidelización de infinidad de empresas que pretenden fidelizarnos por medio Cosimo Chiesa de Negri Doctor en Ciencias Económicas y Markede una tarjeta de plástico. Sin ting, Universidad Luigi Bocconi, Milán, Italia; Doctor en Marketing, embargo, su efectividad se ha Universidad de Pavia, Italia; Profesor de Dirección Comercial del mostrado dudosa en muchos IESE, Universidad de Navarra. casos

2 El motivo es muy claro, se han descuidado los pasos previos. El hecho de que una tienda de ropa me obsequie con una tarjeta que premie la repetición de mis compras no significa que yo necesariamente cumpla estas aspiraciones. Si la calidad de las prendas es buena, si el personal es amable, si me atienden con rapidez, si tengo variedad de elección, si el precio es razonable, si el establecimiento está cerca de casa, si tiene facilidades de aparcamiento, etc., entonces esta tarjeta puede lograr el objetivo de que la próxima vez que necesite un traje considere a esta tienda como prioritaria (aunque quizá también lograrían este objetivo sin la tarjeta). Sin embargo, lo que es seguro es que la tarjeta no logrará su objetivo si los productos son de mala calidad, el personal es antipático, son lentos, la relación calidad precio es deficiente, está muy lejos de casa, etc. En este caso, la tarjeta no servirá para mucho. Todo ello es más dramático si tenemos en cuenta que el coste de estas tarjetas es respetable si sumamos los gastos publicitarios, los folletos, las cartas que te recuerdan las promociones, las revistas que te envían periódicamente, los extractos de puntos... y el sistema informático que soporta el programa. El éxito de estos esfuerzos ya está siendo cuestionado por numerosos estudios y por las compañías que han creado programas de este tipo. Algunos autores están señalando incluso que estamos asistiendo a la muerte del marketing relacional. Son efectivos los esfuerzos por fidelizar a los clientes? No existe ninguna duda de que la estrategia de fidelizar clientes es efectiva a largo plazo. Sin embargo, la fidelización de clientes no es una panacea, como en muchas ocasiones se anuncia en artículos y libros especializados. Lo primero que debemos tener claro: vale la pena realizar el esfuerzo por fidelizar a mis clientes? Cada empresa tiene intereses y objetivos diferentes en un proceso de fidelización. Esto significa que las ventajas de un programa de fidelización completo y bien diseñado, podrían casi no existir en muchas circunstancias permitiendo igualmente la consecución (a corto) de extraordinarios resultados económicos. Para reflexionar sobre su necesidad, convendría empezar con un profundo autodiagnóstico sobre el peso que pueden tener en nuestra organización los seis conectores de la fidelización. 1. Coste de adquisición de clientes. Si la empresa lo tiene bajísimo, su preocupación por fidelizar los clientes actuales será relativa, porque podrá renovar constantemente su cartera de clientes sin grandes inversiones. Al contrario, si en nuestra hipotética empresa la captación es fruto de laboriosas y lentas gestiones comerciales o de grandes inversiones en marketing de conquista, su interés por la fidelización de los clientes actuales será muy elevado, ya que ha costado mucho captarlos y sería una pena perderlos, ya que nos costará todavía más tiempo y dinero captar a otros. 2. Posibilidades de venta repetitiva. Si son mínimas (venta de pisos, los servicios de una funeraria...), aparentemente la empresa podría tener un bajo interés por la fidelización. Si, al contrario, las posibilidades de venta repetitiva son elevadísimas (compañía aérea, hipermercado, coches, pensando en los servicios de mantenimiento, marca de gasolina, médicos de cabecera, industriales domésticos, dentistas...), merecería efectuarse un discurso de fidelización. 3. Posibilidades de venta cruzada. Si son mínimas (por ejemplo, metro, servicios de autobuses metropolitanos...), una inversión de marketing relacional podría ser injustificada. Si, al contrario, son elevadas por la amplia gama de productos ofrecidos o por la amplitud de la unidad familiar, o por la enorme capacidad de prescripción de nuestro cliente, sería recomendable invertir dinero en marketing relacional. 4. Importancia de referencias positivas. Si es baja, como en el caso de la cirugía plástica, cuyos usuarios (hombres y mujeres) no quieren necesariamente publicitar a sus cirujanos por las razones que podemos imaginar, una inversión en fidelización de clientes podría ser menos vital que en sectores en los cuales las Un gradual mayor conocimiento de un cliente nos permite diseñar trajes más a medida, y, por otro lado, nos permite también poder reducir nuestros costos comerciales recomendaciones positivas de los usuarios pueden favorecer a nuestros procesos de captación. Bancos, fabricantes de coches, empresas de electrodomésticos, dentistas, agencias de viajes, compañías de seguros, deberían ser mucho más agresivos en sus inversiones en marketing relacional de como lo son en la actualidad. Cuanto más importante y de fiar sea nuestro prescriptor, más determinantes serán para nosotros sus recomendaciones. 5. Sensibilidad al precio de los clientes. Cuanto más elevada sea, más riesgos tendremos de clientes mercenarios que por un diferencial económico mínimo nos dejarán. Pensemos en el clásico comprador de rebajas o en un usuario de viajes last minute. Al contrario, si nuestro cliente valora más elementos además del precio, como un servicio más personalizado, detalles inesperados, garantías, merece la pena intentar diseñar un programa de fidelización que lo vincule más a nuestra marca. 6. Ahorro de costos comerciales. Un gradual mayor conocimiento de un cliente nos permite diseñar trajes más a medida, y, por otro lado, nos permite también poder reducir nuestros costos comerciales, ya que no necesariamente deberemos aplicar las mismas inversiones publipromocionales y la misma intensidad de visitas comerciales que destinaríamos a clientes no tan fieles. Si, por el contrario, no existen ahorros de costos con clientes conocidos y la empresa debe efectuar el máximo de inversiones comerciales para vender como si de la primera compra se tratara, es cuestionable si merece la pena invertir en marketing relacional. [continúa ] 58 59

3 Las cinco pirámides del CRM La satisfacción de los clientes es un paso previo para lograr su fidelización rentable, y el marketing relacional es un instrumento muy efectivo para lograr este objetivo. Muchas empresas, de forma probablemente inconsciente, centran su atención en la venta inmediata y en los resultados a corto plazo, creando así una estrategia más promocional que relacional. En este sentido, podemos definir el marketing relacional como un sistema de gestión comercial que, identificando a nuestros clientes, establece y cultiva relaciones duraderas con los mismos, creando vínculos con beneficios para ambas partes. Podríamos establecer cinco áreas clave que permiten crear una re- lación a largo plazo entre la empresa y sus clientes: esta información para lograr su satisfacción. A. Crear, mantener y gestionar una buena base de datos de clientes que permita un conocimiento profundo de sus necesidades actuales y futuras, de sus hábitos de consumo, de sus ciclos de compra, etc. C. Desarrollar acciones para detectar y recuperar clientes insatisfechos. Si cree que vale realmente la pena, cómo medir la eficacia de un programa de fidelización? programa de fidelización es que los beneficios superen a los costos del programa. Una vez lanzado el programa de marketing relacional, deberemos preocuparnos por medir con la mayor exactitud posible sus resultados. Esta es una tarea muy difícil. Sin embargo, omitir la medición es una inconsciencia y puede ser una temeridad en mercados cada vez más competitivos como los que nos rodean. Esto significa que deberemos definir de una forma clara, medible y realista todos los costos del programa imputables a nuestra estrategia de fidelización, para valorar si hemos conseguido los beneficios incrementales esperados. Cuando hablamos de beneficio incremental nos referimos a: El objetivo principal que una empresa debe tener al diseñar su 60 B. Diseñar y coordinar una correcta comunicación con los clientes que permita, por un lado, informarles acerca de la empresa, novedades, políticas, nuevos lanzamientos, ofertas, etc., y por otro, escuchar su voz y conocer mejor sus necesidades, percepciones, expectativas y problemas, con el objetivo de utilizar Un beneficio cuantitativo a corto, medio y largo plazo. Sinergias: imagen. D. Organizar eventos o programas especiales que permitan fidelizar y rentabilizar a los clientes, creando y manteniendo vínculos con ellos. E. Crear programas de fidelización específicos que fomenten y premien la repetición y que, sobre todo, vinculen activa y emocionalmente al cliente con la empresa, como un club de clientes, una tarjeta de fidelización, etc. Beneficios cualitativos. Incrementos en el valor cliente por marginalidad, mayor venta cruzada y alargamiento de su vida media. Para medir lo mejor posible la eficacia, debemos presupuestar de forma detallada los costos totales del programa antes del lanzamiento del mismo. De esta forma conseguiremos valorar, después del lanzamiento, si los costos diferenciales relativos al programa justifican los beneficios incrementales que tendremos al aplicarlo. 61

4 Por qué no funciona? Algunos errores habituales Pensar que el marketing relacional es sólo un producto o una tecnología, no una estrategia No se compra y se instala. Debe desarrollarse e implantar- No dar suficiente importancia a la estrategia Todo el mundo conoce la estrategia... Es obvia, hay que crear una base de datos y a fidelizar clientes! No preocuparse de obtener feedback de los clientes. No tener paciencia Si la estrategia CRM es buena, pueden esperarse resultados a No hay que olvidar que uno de los mayores beneficios del programa vendrá del valor de la mejor información de los clientes finales y de sus posibilidades de explotación se a todos los niveles de la orga- Muchos planes estratégicos son corto plazo, pero los objetivos nización. iguales al 80%. más importantes se alcanzan a No es un paquete estándar, la largo plazo. estrategia se debe desarrollar y Precipitarse en la implantación Debe calar en la compañía y adaptar. Los vendedores no siguen los nue- requiere cambios culturales. Es una nueva forma de enfocar la gestión de las empresas. Debe afectar a la cultura, la estrategia, los procesos, la formación, la remuneración, etc. La tecnología es un medio, no un fin. Un software no puede fidelizar clientes insatisfechos. El fin es la estrategia, que se implanta, entre otras cosas, con una tecnología. Hablemos de costos... Además de haber definido de la forma más realista posible todos los costos tangibles relativos al programa de marketing relacional, deberíamos tener en cuenta algunas recomendaciones relativas a nuestra estrategia y a los recursos del programa: Estamos preparados para un Change Management? Estamos seguros de lanzar el programa? vos procedimientos y se quejan de no tener tiempo para vender.... Las personas de atención al cliente no rellenan todos los campos previstos... pero también les cronometramos cada llamada. Hay dos procesos nuevos que dicen cosas diferentes.... Olvidarse de la importancia de las pruebas piloto. Subestimar la necesidad de formar, motivar e involucrar a las personas. Cómo van a reaccionar los clientes? Cómo van a reaccionar los competidores? Y nuestra propia gente? Hemos valorado la dedicación y el liderazgo del equipo directivo? Estamos invirtiendo lo necesario? Tenemos el expertise en casa? Tenemos el equipo humano necesario? Es necesario establecer objetivos a corto, medio y largo plazo. No tener un buen Project Leader Debe creer en el proyecto. Debe conocer bien sus objetivos. Debe ser capaz de venderlo e impulsarlo internamente. Debe tener una alta credibilidad dentro de la organización. Hemos valorado su coste de lanzamiento y su coste en el tiempo? Hemos valorado hardware y software y su integración con los sistemas actuales? Hemos cerrado las inversiones necesarias con: proveedores externos, formación...?...y beneficios En principio, los beneficios que perseguimos pretenden incrementar la rentabilidad de nuestra empresa, aumentando nuestras ventas y los porcentajes de share o la venta cruzada; modelando hábitos de compra de los clientes, mejorando así su rentabilidad y obteniendo y utilizando una mejor información del cliente. Al mismo tiempo, retendremos de un modo más eficaz a nuestros clientes, disminuyendo el número de clientes perdidos, fomentando comportamientos leales, manteniendo con ellos una comunicación constante y atrayendo a través de los clientes actuales a otros nuevos. En la práctica tenemos que determinar cuál es el volumen adicional de ventas y de rentabilidad conseguido después de la introducción de nuestro programa, comparándolo con los objetivos cuantitativos y cualitativos previstos. Es imprescindible definir previamente y consensuar las herramientas de medida, para poder cuantificar con la mayor exactitud posible los beneficios reales y compararlos con los esperados. Indudablemente, habrá elementos muy difíciles de evaluar o de aislar por la existencia de: sinergias, una mayor publicidad, mayores promociones, acciones de la competencia o, sencillamente, porque parte del retorno esperado puede ser a medio y largo plazo. Sin embargo, esta dificultad para medir no debe ser nunca una excusa para rehuir una evaluación cuantitativa. Por regla general, deberíamos de cuantificar cada uno de los efectos del programa de fidelización comparándolos con el mercado o con un grupo de control no afectado por el mismo. No hay que olvidar que uno de los mayores beneficios del programa vendrá del valor de la mejor información de los clientes finales y de sus posibilidades de explotación, identificando mejor a clientes con alto potencial de ventas repetitivas y venta cruzada, y pudiendo, en consecuencia, personalizar siempre más nuestras acciones de fidelización y de desarrollo de los clientes que nos interesa potenciar. Tendremos que valorar qué incrementos podemos conseguir al aumentar el valor del cliente en el tiempo (CLTV): Por aumento de sus volúmenes de compra. Venta cruzada. Productos de mayor valor añadido. Ahorros de coste de ventas y servicio. Otros. En síntesis, queremos valorar el verdadero diferencial de valor de los clientes según estos criterios: 1. Negocio adicional que aportan los miembros del programa (en comparación con los clientes no afectados) Al margen obtenido de los clientes del programa (volumen [continúa ] 62 63

5 real) habrá que restarle el coste del programa y comprobar si el resultado supera el margen que obtendríamos de los clientes si no estuvieran en el programa (volumen natural ): volumen real - costos del programa > volumen natural Muchos de los esfuerzos realizados en este sentido han fracasado o están fracasando sólo porque el enfoque es inadecuado, y se pierde de vista que la clave para satisfacer y fidelizar clientes consiste en crear, desarrollar y gestionar una proposición de valor que sea competitiva, sobre la que desarrollar acciones de relación que vinculen activa y emocionalmente al cliente con la empresa, y esta creación de valor resultará difícil si no desarrollamos una adecuada política de recursos humanos, al mismo tiempo que perfilamos nuestras estrategias comerciales. - Grupos de control, Benchmark... - Exige una rentabilidad a la relación (o como mínimo un sentido). 7. Las diferencias sostenibles son cada vez más difíciles de conseguir. 8. El café para todos es un error; castigas a los buenos y premias a los malos. 12. Todo buen marketing empieza con una buena investigación, el relacional, también. Conoce a tus clientes! 13. Segmenta también por valor 18. Valora las ventajas de escu- 2. Vida media Vida media real: años cliente perteneciente al programa en activo. Vida media natural: años activos de un cliente no afectado por el programa. 22 consejos sobre marketing relacional que daría a mi mejor amigo 1. La valoración de un programa casi siempre hay que hacerla a través de la suma de sus colectivos: Si disponemos de la información culturales: a ver si se reduce el rescate de puntos Un programa de fidelización no insensibiliza: 9. El mercado es un conjunto de diferentes necesidades y exigencias. En este entorno: Seremos capaces de mantener ventas rentables? 10. Ten clara tu estrategia con los clientes, es lo más importante, (actual / potencial). 14. Decide con qué clientes vale la pena hacer algo más. 15. Define tus Indicadores clave (Key Performance Indicators: KPIs) y haz seguimiento constante de los mismos. char a los clientes. 19. Crea la relación pensando en los clientes, no en ti. 20. Los valores emocionales son diferenciaciones más permanentes, no lo olvides! 3. Alargar la vida media Detección precoz de la desvinculación (si detectas que un cliente te deja cuando cierra la cuenta, ya está perdido). Gestión comercial también para el medio plazo (no sólo por conseguir la venta del mes). para hacerlo bien, por favor, no recurras a las medias. Los programas suelen responder a la estructura ABC de clientes y que tengan potencial y características de futuro No cometas el error de pensar que todos los clientes bue- Vigila constantemente tu calidad de servicio. Cuidado con el gap razonable frente a competencia de tu fórmula del valor. 6. Si estás en ello, exprime más y más tu programa de fidelización (nunca llegues al final): luego entra en tu empresa (verás mejor lo que puedes hacer). 11. La tecnología nos permite pasar de segmentos a clientes y trabajar la relación (a ti y a tus competidores). 16. Analiza al detalle el proceso de pérdida de clientes. 17. No olvides que los errores cometidos son un coste, incluso antes de la reclamación. 21. Intenta siempre ponerte en los pies del otro (cliente, vendedor, accionistas...). 22. Recuerda que aportar valor es tener valor en los clientes (haber conseguido que te valoren). 4. Movimientos previsibles del mercado (tendencias, competencia, nuevos entrantes...). nos son iguales. 3. Si la estrategia y el programa son buenos, pueden esperarse Segmenta y personaliza más (sólo tú conoces tu negocio). Que hable el comportamiento: - Propensiones. Una muerte prematura? No, gracias. Como conclusión, podríamos decir que es prematuro anunciar la muerte de las políticas y estrategias de fidelización de clientes. resultados a corto plazo, pero los objetivos más importantes se alcanzan a medio y largo plazo. 4. La estrategia debe calar en la compañía y requiere cambios - Campañas: venta cruzada, captar información, aumento share, reducción coste servicio... - Estudio de la senda del abandono. Evalúa sin límite: 64 65