T E S I S LEONARDO HERNÁNDEZ VILLEGAS UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

Transcripción

1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA UN ÁREA DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES. T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN P R E S E N T A : LEONARDO HERNÁNDEZ VILLEGAS DIRECTOR: M. EN C. GUILLERMO PÉREZ VÁZQUEZ México, Distrito Federal. 2013

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4 Agradecimientos Primeramente, agradezco a ese gran Ser que me ha otorgado la fortaleza física y mental para conseguir el logro de este proyecto de manera satisfactoria. Quiero expresar mi gratitud al Instituto Politécnico Nacional, por brindarme la oportunidad de formar parte de esta gran institución con la finalidad de extender mi formación profesional. Asimismo, a los Profesores de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, de este Instituto. De la misma manera, extiendo el agradecimiento al H. Colegio de Profesores de la SEPI, quienes con su dedicación y compromiso han mantenido el programa de la Maestría en Administración en el Programa Nacional de Posgrados de Calidad del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología. Al M. en C. Guillermo Pérez Vázquez, quien con sus consejos y dedicación hizo posible la realización de este proyecto. Al comité tutorial integrado por el Dr. Juan Ignacio Reyes García, Dr. Nicolás Rodríguez Perego, M. en C. Abraham Gordillo Mejía y M. en C. Abel Bueno Meza, por sus comentarios que fortalecieron el contenido del presente trabajo. A mi familia, padres, hermanos y amistades, quienes han formado parte de este camino y han sido testigos de las experiencias tanto buenas como malas, sin embargo, han decidido permanecer con su apoyo, colaboración y el afecto de siempre. Dedicatorias A mis familiares, amistades y a quienes recién se sumaron a mi vida para hacerme compañía y brindarme el mejor ánimo con su cariño y apoyo. También, a las personas importantes que compartieron momentos inolvidables y por alguna razón se han distanciado de mi vida. Sinceramente, Leonardo iii

5 Resumen Para el desarrollo de esta tesis se revisó la literatura referente a la teoría de la organización, específicamente los temas relacionados a la estructura organizacional y sus elementos de diseño. Asimismo, se consideraron los marcos de trabajo de las mejores prácticas para la gestión de las TIC, los cuales son: ITIL v3 y COBIT 4.1. Se incluye también la información que proporciona el MAAGTIC, debido a que el caso de estudio se trata de un área específica dentro de una institución del gobierno federal. La metodología de investigación de este trabajo consistió en la aplicación de un cuestionario escrito y entrevistas grupales al personal del área en estudio. Además, para realizar un análisis FODA fue necesaria la participación del personal externo al área. Los resultados permitieron el desarrollo de una propuesta de estructura organizacional con la finalidad de mejorar la gestión del servicio de las TIC. La propuesta consiste en una estructura organizacional matricial basada en una alineación de procesos de los marcos de trabajo. iv

6 Abstract For the development of this thesis reviewed the literature on the organizational theory, specifically issues related to organizational structure and design elements. Also, it considered the frameworks of best practices for the management of ICT, which are: ITIL v3 and COBIT 4.1. It also includes information provided by the MAAGTIC, because the case study is a specific area within a federal government institution. The research methodology of this work was the implementation of a written questionnaire and group interviews with staff of the study area. In addition, to perform a SWOT analysis was necessary to involve external personnel to the area. The results allowed the development of a proposed organizational structure in order to improve the management of ICT services. The proposal consists of a matrix organizational structure based on the alignment process frameworks. v

7 Contenido Agradecimientos... iii Dedicatorias... iii Resumen... iv Abstract...v Contenido de ilustraciones... viii Contenido de tablas... ix Contenido de ecuaciones... ix Índice de abreviaturas... ix Introducción... 1 Capítulo I. Estructura y Diseño Organizacional Estructura Organizacional Principios de estructura organizacional Tipos de estructuras Diseño Organizacional Enfoque clásico Enfoque tecnológico de las tareas Elementos del diseño Poder y Autoridad Fuentes de poder Tipos de autoridad Cambio e innovación organizacional Fuerzas para el cambio Cambio mediante los recursos humanos Estrategias de cambio Desempeño eficiente y organización que aprende Capítulo II. Tecnologías de la Información y normas de calidad Importancia de las TIC en la organización Impacto de las TIC en la organización Efectos de las TIC en las estructuras organizacionales Marcos de referencia de las TIC vi

8 2.2.1 ITIL COBIT MAAGTIC Gobierno de TI Plan de implantación del MAAGTIC Gestión de TI Normas ISO/IEC ISO/IEC Capítulo III. Organización de estudio y diagnóstico del área Estrategias del Programa Nacional de Salud Líneas de acción en materia de TIC Descripción de la organización de estudio Misión de la DGAE Visión de la DGAE Objetivos institucionales Diagnóstico del área de TIC Descripción del área de estudio Recopilación de datos Organización de datos Procesamiento y Análisis de la información Capítulo IV. Propuesta de estructura organizacional Tipo de estructura Valoración de estructuras Selección del tipo de estructura Uso de mejores prácticas Alineación con las estrategias Alineación con los marcos de trabajo de las tecnologías Propuesta de estructura Representación gráfica Matriz RACI Perfil de puestos Conclusiones vii

9 Referencias Anexos Anexo A. Cuestionario Anexo B. Solicitud de permiso para hacer tesis en la DGAE Anexo C. Autorización de la DGAE para hacer tesis Anexo D. Circular para difundir la aplicación del cuestionario Anexo E. Listado de Aplicaciones activas en los servidores de la DGAE Contenido de ilustraciones Ilustración 1. El sistema organizacional... 5 Ilustración 2. Elementos del diseño organizacional Ilustración 3. La información y su impacto en las organizaciones Ilustración 4. El Ciclo de Vida del Servicio Ilustración 5. El Proceso de Mejora en 7 Pasos Ilustración 6. El Cubo de COBIT Ilustración 7. El modelo de Gobierno de TI de COBIT Ilustración 8. Marco rector de procesos de MAAGTIC Ilustración 9. Estructura de procesos de MAAGTIC Ilustración 10. Sistema de Gestión y Mejora de Procesos alineado al MAAGTIC Ilustración 11. Sistema de gestión de la calidad de Servicios de TI según ISO Ilustración 12. El Ciclo PDCA. La cuesta se sube siguiendo sucesivamente las fases P, D, C y A Ilustración 13. Tipos de áreas de TIC Ilustración 14. Estructura Orgánica de la CPIT Ilustración 15. Principales procesos de la CPIT Ilustración 16. Preguntas 1-4 del cuestionario de opinión Ilustración 17. Cómo considera la organización que se tiene en el área de informática para brindarle el servicio de atención? Ilustración 18. Conoce los tipos de servicios que puede ofrecerle el área de informática? Ilustración 19 Cómo se califica usted, en relación a sus conocimientos personales con los temas de la informática? Ilustración 20. Le gustaría recibir capacitación del área de informática sobre temas relacionados con el área? Ilustración 21. Resultados para Mesa de Servicios Ilustración 22. Resultados para la Gestión de Incidentes Ilustración 23. Resultados para la Gestión de Problemas Ilustración 24. Análisis FODA de la CPIT Ilustración 25. Estrategias resultantes de la Matriz FODA de la CPIT Ilustración 26. Tipos de estructura para el área de TIC viii

10 Ilustración 27. Distribución de principales procesos entre COBIT 4.1 y el MAAGTIC Ilustración 28. Niveles de la jerarquía organizacional del área de TIC Ilustración 29. Propuesta de estructura organizacional (lineo-funcional) para el área de TIC Ilustración 30. Propuesta de estructura organizacional (matricial) para el área de TIC Contenido de tablas Tabla 1. Elementos Estructurales Tabla 2. Elementos Situacionales Tabla 3. Impacto de las TIC en la Administración Pública Tabla 4. Una simple Matriz RACI Tabla 5. Estrategias y Líneas de Acción para el SINAVE Tabla 6. Principales cargos y responsabilidades detectadas en la CPIT Tabla 7. Alineación de principales procesos entre COBIT 4.1 y el MAAGTIC Tabla 8. Descripción de Roles Tabla 9. Matriz RACI para la Gestión de Incidentes y Mesa de Servicio Tabla 10. Indicadores del proceso para la Gestión de Incidentes y Mesa de Servicio Tabla 11. Matriz RACI para la Gestión de la Configuración Tabla 12. Indicadores del proceso para la Gestión de la Configuración Tabla 13. Matriz RACI para la Gestión de Cambios Tabla 14. Indicadores del proceso para la Gestión de la Configuración Tabla 15. Matriz RACI para la Gestión de la Calidad Tabla 16. Indicadores del proceso para la Gestión de la Calidad Tabla 17. Perfiles de puesto por competencias Contenido de ecuaciones Ecuación 1 Tamaño de muestra para poblaciones finitas Ecuación 2 Intervalo para muestreo sistemático Índice de abreviaturas BPMS COBIT TERMINO DEFINICIÓN Por sus siglas en inglés, Business Process Management Suite Por su acrónimo en ingles, Control Objectives for Information and Related Technology. Los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología relacionada, ofrece mejores prácticas a través de un marco de trabajo de dominios y procesos. Presenta las actividades en una estructura manejable y lógica. COBIT es Marca Registrada ix

11 de ISACA./ ITGI CPIT DGAE IEC ISO ISO/IEC ITIL itsmf MAAGTIC OGC PDCA Coordinación de Proyectos en Innovación Tecnológica Dirección General Adjunta de Epidemiología Comisión Electrotécnica Internacional. (IEC por sus siglas en inglés, International Electrotechnical Commission). Organización Internacional de Normalización. (ISO por sus siglas en ingles, International Organization for Standardization). Norma de calidad de gestión de servicios de las tecnologías. Information Technologies Infrastructure Library. (Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de la Información). ITIL, Es una marca registrada de la OGC, Office of Government Commerce. El Foro de Gestión del Servicio de las Tecnologías de Información. (itsmf, por su acrónimo en inglés: The IT Service Management Forum). Manual Administrativo de Aplicación General en Materia de Tecnologías de la Información y Comunicaciones Oficina de Comercio del Gobierno (OGC, por sus siglas en inglés Office of Government Commerce). Círculo de Deming (PDCA, por el acrónimo en inglés de Plan-Do- Check-Act, traducido al español como: Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Programa Acción de SINAVE Programa de Acción Específico del Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica PRONASA RACI Programa Nacional de Salud Matriz de responsabilidades según el conocido modelo RACI x

12 (Responsible - Accountable - Consulted - Informed). SAM SFP SGSI SHCP SINAVE TIC UTIC VoIP Modelo de Alineación Estratégica. (SAM, por sus siglas en inglés, Strategic Alignment Model). Secretaría de la Función Pública Sistema de Gestión de Seguridad de la Información Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica Tecnologías de la Información y Comunicaciones La unidad administrativa de la Institución responsable de proveer de infraestructura y servicios de TIC a las demás áreas y unidades administrativas de la Institución. Voz sobre Protocolo de Internet. (VoIP, por sus acrónimo en inglés, Voice over IP). xi

13 Introducción Este trabajo de investigación es desarrollado a partir de un caso de estudio identificado en la Dirección General Adjunta de Epidemiología (DGAE), la cual depende de la Subsecretaría de Prevención y Promoción de la Salud, quien a su vez pertenece a la Secretaría de Salud del Gobierno Federal. La DGAE tiene como objetivo coordinar el Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica (SINAVE) para generar Inteligencia Epidemiológica Estratégica con la finalidad de guiar las decisiones de política pública en salud, así como la formación de recursos humanos altamente calificados en Epidemiología. 1 Para llevar a cabo el desarrollo de la Inteligencia Epidemiológica es necesario contar con Sistemas de Información específicos que se encuentren siempre disponibles y en correcto funcionamiento. Las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) deberían ser aprovechadas al máximo por la DGAE con la finalidad de hacer los procesos de manera más eficiente. Para lograr tal objetivo es necesario innovar, identificar los procesos críticos de la dependencia, desarrollar la mejora continua, conseguir y darle valor a la información manejada en la gestión de servicios de la tecnología. Las TIC de la DGAE son gestionadas por una Coordinación provisional, el capital humano que labora en el área de TIC se encuentra contratado de manera externa, debido a que los empleados de base asignados al área, no cuentan con los estudios o conocimientos necesarios para administrar la infraestructura tecnológica. Ocasionalmente se presentan situaciones de caos, porque no es posible localizar rápidamente las causas de los problemas en los sistemas de información, en la infraestructura o en las telecomunicaciones. De la misma forma, se dejar ver una deficiencia en la formalización de la estructura y el desconocimiento sobre los marcos de trabajo de las mejores prácticas para la gestión de la tecnología. El caso de estudio surge con base en las estrategias y líneas de acción planteadas por la DGAE, entre los que destacan temas como: la organización estructural, la eficiencia en los procesos y las tecnologías de la información y comunicaciones. Es de suma importancia 1 Dirección General Adjunta de Epidemiología (DGAE), Normatividad, Dirección General Adjunta de Epidemiología, Actualizada: 13 de julio de 2012, [Fecha de consulta: 29 de octubre de 2012], Disponible en: 1

14 contar con una estructura organizacional adecuada que integre los procesos de manera eficiente. La estructura será diseñada para contrarrestar los problemas identificados en el diagnóstico. El cual consistirá en una autoevaluación para conocer el desempeño del área en comparación con las mejores prácticas. Asimismo, se aplicará un cuestionario para conocer la percepción del usuario sobre el servicio del área de TIC. Se considerará la teoría de la organización y los marcos de trabajo de mejores prácticas para la gestión de tecnología como son: 1)ITIL v3, Information Technology Infrastructure Library; 2)MAAGTIC, Manual Administrativo de Aplicación General en las materias de Tecnologías de la Información y Comunicaciones y de Seguridad de la Información; 3)COBIT v4.1, Control Objectives for Information and Related Technology; y la norma de calidad de gestión de servicios de las tecnologías, ISO/IEC El presente documento se encuentra organizado en cuatro capítulos. En el primer capítulo se concentran los principales aspectos de la teoría de la organización. Se revisan los tipos de relaciones laborales, mejor conocidas como estructuras organizacionales, así como los elementos esenciales para crear y diseñar una estructura organizacional. También se toman en cuenta las reglas básicas de autoridad y poder, las cuales ayudan a tener control en la estructura organizacional. Como en todo proceso de cambio se considera cierta resistencia. En la parte final de este capítulo se explica el proceso para enfrentar el reto del cambio organizacional. En el siguiente capítulo se valora la importancia de las TIC en las organizaciones y se analiza su impacto en las estructuras organizacionales. Se estudian los marcos de referencia de mejores prácticas de manejo y uso de las tecnologías de la información (ITIL v3, y COBIT v4.1). Debido a que se trata de una institución de gobierno en donde se hace el estudio, se considera el MAAGTIC. Adicionalmente, se hace mención de la norma de calidad para la gestión de servicios ISO/IEC Se incluyen estas mejores prácticas con la finalidad de proponer una estructura organizacional basada en procedimientos y casos de éxito documentados en los marcos de trabajo. En el tercer capítulo, se describe a la organización en donde se realiza el estudio. Se toman en cuenta las estrategias de la institución, principalmente, las relacionadas con las TIC. De esta manera, es posible alinear la propuesta de estructura con la planeación estratégica 2

15 de la organización. Una vez en el contexto, se comienza con el diagnóstico del área de TIC, el cual abarca desde la recolección y organización de datos hasta llegar al procesamiento y análisis de la información. En el cuarto capítulo, se analizan los posibles tipos de estructuras para la propuesta y se elige la que mejor se ajusta con las estrategias institucionales. Se relacionan los procesos de las mejores prácticas de gestión de las tecnologías. Posteriormente, se construye la propuesta de estructura organizacional. Se identifican los niveles de jerarquización y tipos de autoridad. La propuesta es representada de forma gráfica y se hace la descripción de perfil de los puestos por competencias. Finalmente, se dedica un apartado para concentrar los temas de mayor relevancia del trabajo. En esta sección se resumen los resultados del análisis y se expresa en qué términos queda la situación del área de TIC de acuerdo a la propuesta generada en el capítulo IV. 3

16 Capítulo I. Estructura y Diseño Organizacional Kast y Rosenzweig dicen que la naturaleza del ser humano es ser social 2, esto conduce a la necesidad de organizarse y establecer relaciones interdependientes, por tanto, se origina la teoría de la organización, ellos mencionan que: establece proposiciones que pueden ser comparadas; y es semejante a una empresa pública con muchos colaboradores. Cada persona tiene ideas relacionadas con el comportamiento de los individuos y las organizaciones, al menos implícitas, si no explícitas. 3 Es a través del método de observación como se detecta una débil estructura organizacional en el área de TIC de la DGAE, de esta forma es identificado el caso de estudio. Se comienza el desarrollo del presente trabajo con la revisión de los conceptos teóricos. Primero, es necesario comprender como una institución gubernamental es posible verla como una organización. Ramió habla de ver como una organización a una institución gubernamental, o bien, a la administración pública. Éstas buscan satisfacer los intereses generales de las respectivas comunidades. El autor dice que cualquier administración pública es una organización, pero las entidades que la conforman también pueden considerarse organizaciones para efectos de análisis, sean independientes o no. 4 En los años 60 la teoría de la organización sufrió un cambio cualitativo simultáneamente con la teoría general de sistemas. Ramió menciona que el análisis de las organizaciones debe darse mediante una vista integral. 5 Este puede hacerse a través del dimensionamiento que presentan Kast y Rosenzweig en el diagrama del sistema organizacional. 6 (Ver Ilustración 1). Para el caso de una organización pública, Ramió toma en cuenta los siguientes elementos para representarla: 1) Entorno, 2) objetivos, 3) estructura administrativa, 4) recursos humanos, 5) recursos tecnológicos, 6) financieros y materiales, 7) procesos administrativos. Las entradas de la organización que el autor propone como recursos, son: 2 Kast Freemont y Rosenzweig James, Administración en las Organizaciones: Enfoque de sistemas y de contingencias, 2da Edición, McGRAW HILL, México, 1989, p Ibíd., p Ramió Carles, Teoría de la Organización y Administración Pública, Tecnos, 1999, p Ibíd. 6 Kast Freemont y Rosenzweig James, op cit., p

17 Humanos, financieros, informáticos y materiales. Las salidas organizativas están representadas como producción de bienes y/o servicios. 7 Ilustración 1. El sistema organizacional Suprasistema ambiental Subsistema de metas y valores Subsistema técnico Subsistema administrativo Subsistema psicosocial Subsistema estructural FUENTE: Kast y Rosenzweig, Flujo de entrada-salida de materiales, energía e información Este diagrama es utilizado para comprender de forma integrada los subsistemas que conforman a una organización. Se entiende que las organizaciones son entidades sociales que tienen sus propias dinámicas políticas y poseen sus propios valores, ideologías y una cultura. El análisis organizativo atiende la parte político-cultural de las organizaciones. También deben tomarse en cuenta las estrategias de mejora de los elementos organizacionales y de su rendimiento. Hacer un análisis organizativo implica revisar las fortalezas y debilidades, asimismo, las causas de éstas. A través del análisis se comprende mejor el funcionamiento de la organización y en las partes que requieran ajuste, introducir procesos de cambio que permitan mejorar la eficacia y la eficiencia de la organización. 8 En el presente capítulo se realiza una concentración de los principales aspectos de la teoría de la organización, que deben ser tomados en cuenta al hablar de la estructura organizacional. Primero, se revisa de qué tratan las relaciones laborales, mejor conocidas como estructuras organizacionales. Posteriormente sobre el diseño organizacional visto 7 Ramió Carles, op cit., p Ibíd., p. 3. 5

18 desde dos enfoques (el clásico y el enfoque tecnológico). Seguido, se encuentra el tema de las reglas básicas de autoridad y poder, por medio de las cuales se puede tener control en la estructura de la organización. En la última parte de este capítulo, se encuentra el proceso de como enfrentarse al reto del cambio organizacional. 1.1 Estructura Organizacional Primeramente, es importante conocer como surge la necesidad de una estructura organizacional. En una organización, existen personas que interactúan entre sí y se relacionan interpersonalmente. Daft define a las organizaciones como: 1) entidades sociales que 2) están dirigidas por metas, 3) están diseñadas como sistemas de actividad deliberadamente coordinada y estructurada y 4) están vinculadas con el entorno 9. La definición de Daft trata sobre un ente conformado por metas, basado en actividades coordinadas. Por otro lado, Finch et al presentan la definición más enfocada a las relaciones interpersonales, ellos dicen una organización es un patrón de relaciones muchas relaciones simultáneas, entrelazadas, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. 10 Robbins define a la organización como un proceso, éste consiste en crear la estructura de una organización. Parece una definición muy sencilla, pero este proceso involucra diversos propósitos: 1) Dividir el trabajo, 2) asignar tareas y responsabilidades, 3) coordinar diversas tareas organizacionales, 4) agrupar los trabajos en unidades, 5) establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos, 6) establecer líneas formales de autoridad, y 7) distribuir y utilizar los recursos 11. La estructura organizacional, para Robbins es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. 12 Una definición muy similar, pero más aclarativa, es la que presentan Finch et al. 13 La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización. 9 Daft Richard, Teoría y Diseño Organizacional, 9na Edición, Cengage Learning Editores, México, 2007, p Finch James et al., Administración, 6ta Edición, Pearson Educación, México, 1996, p Robbins Stephen, Administración, 8va Edición, Pearson Educación, México, 2005, p Ibíd. 13 Finch James et al., op cit., p

19 Una vez descritas diversas definiciones de estructura organizacional, es tiempo de ocuparse en las bases para diseñar una estructura, éstas se presentan a continuación en forma de procesos básicos o principios de estructura organizacional Principios de estructura organizacional Después de conocer el significado de estructura organizacional, es tiempo de saber de qué se compone. Algunos autores los llaman elementos, procesos o principios de estructura organizacional, estos son fundamentales para llevar a cabo el diseño organizacional. Primero, para comenzar con la simultánea separación y reunión de gente y actividades. Todas las organizaciones, sin importar el tamaño, es necesario realizar esta separación de gente y actividades, a este proceso se le conoce como diferenciación. Por otro lado, si a la gente y a las actividades no se les reúne, existe la posibilidad de desviación de los objetivos que interesan a la organización. De esta manera, es necesaria también cierta integración, este es el otro principio de la estructura organizacional. 14 Otros puntos importantes que menciona Rodríguez, son los de complejidad organizacional y la formalización. La complejidad se presenta en un sistema social cuando un elemento cualquiera no logra relacionarse directamente con cada uno de los otros elementos contenidos en el sistema. Rodríguez llama a la formalización, a las normas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización Diferenciación Como se mencionó, este es uno de los elementos que deben examinarse para estar organizados. La diferenciación son los niveles en los cuales las actividades se distribuyen en subactividades, las cuales se realizan por personal especializado. La diferenciación tiene como finalidad mantener un orden y una mayor especialización del conocimiento y de las habilidades. 16 La diferenciación se puede dar de dos maneras. Una es en base a lo que desarrollan los empleados, generalmente, se conoce como diferenciación por actividades. La otra forma 14 Hitt Michael, Administración, 9na Edición, Pearson Educación, México, 2006, p Rodríguez Darío, Gestión Organizacional: Elementos para su estudio, Universidad Iberoamericana, México, 1996, p Hitt Michael, op cit., p

20 se refiere a los pensamientos de los empleados, por esta razón, a este tipo se le conoce como diferenciación cognoscitiva. De esta manera, se toma en cuenta el grado en que las personas piensan sobre distintas cuestiones o sobre cuestiones similares de forma distinta Integración En contraste con la diferenciación, la integración es la medida en la cual un grupo de personas de varias partes de la organización cooperan e interactúan entre sí. La finalidad de este proceso es favorecer la coordinación de distintas personas y actividades con la meta de cumplir algún objetivo específico de la organización. 18 La interdependencia es una de las fuerzas impulsoras para este principio de estructura organizacional. Hitt define a la interdependencia como la medida en la cual una unidad, o individuo, depende de otro para llevar a cabo una tarea necesaria. Existen tres clases de interdependencia: la interdependencia en común, la secuencial y la recíproca Formalización La formalización según Hitt es un modo de dar equilibrio tanto a la diferenciación (separación) como a la integración de personas y actividades. 20 Es una forma de especificar en dónde y cómo se separan las actividades y personas, asimismo, cómo vuelven a reunirse. Rodríguez llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización. 21 Mientras más frecuente es demandado un procedimiento, más formalizado puede encontrarse, mientras que en casos aislados no se encuentran formalizados y es requerido el juicio del que toma la decisión ante tal situación Complejidad Los sistemas organizacionales observan la complejidad de su entorno, para aprender de él, esto permite orientar sus acciones, y se diferencian al interior en base a las observaciones que han hecho sobre este entorno. Las organizaciones complejas tienen un 17 Ibíd. 18 Ibíd. 19 Ibíd. 20 Ibíd., p Rodríguez Darío, op cit., p Ibíd. 8

21 gran número de subpartes que requieren coordinación y control. Es importante mencionar que cuanto más compleja sea la organización, mayormente es requerida al interior una buena diferenciación de subsistemas especializados en sus idiomas, problemas y modos de relación. 23 Los elementos de complejidad más identificados son: 1) diferenciación horizontal, 2) diferenciación vertical y 3) dispersión espacial. La primera es la forma en que las tareas realizadas por la organización son subdivididas entre sus miembros. Ésta a su vez, puede dividirse en dos formas: a) dar especialistas a una gama extensa de actividades a realizar y b) subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas. 24 El segundo elemento es de manera jerárquica, puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo principal y los elementos que trabajan en los puestos inferiores. La dispersión espacial, puede ser una forma de diferenciación, las actividades y el personal pueden estar dispersos físicamente según las funciones horizontales o verticales, por medio de la separación de centros de poder o laborales. La dispersión espacial se convierte en un elemento independiente cuando en una organización se pueden ejecutar las mismas funciones con igual división del trabajo y arreglos jerárquicos en múltiples locales Tipos de estructuras Existen diferentes clasificaciones y tipologías sobre las estructuras organizacionales. El Equipo de Editorial Vértice menciona cuatro tipos de estructuras: 1) Estructura simple, 2) Estructura burocrática, 3) Estructura divisionalizada y 4) Adhocracia. 26 Finch et al, presentan tres formas básicas de estructurar los departamentos en una organización: por función, por producto/mercado o en forma de matriz. 27 David menciona la relación de la estrategia con la estructura organizacional, él dice que no existe un tipo determinado de estructura para una estrategia o tipo de organización determinados, pero comenta que las empresas de productos de consumo tienden a imitar 23 Ibíd., p Ibíd., p Ibíd. 26 Equipo de Editorial Vértice, Estructuras organizativas, Editorial Vértice, España, 2007, p Finch James et al., op cit., p

22 la forma de organización de la estructura de divisiones de producto; las pequeñas empresas acostumbran tener una estructura funcional, centralizada; las medianas empresas tienden hacia una estructura de divisiones, descentralizada; las grandes empresas acostumbran usar una unidad estratégica de negocios (UEN), estructura matricial. 28 Para sintetizar la descripción de los primeros cuatro tipos mencionados, se presentan las siguientes tablas. (Ver tabla 1 y 2). Tabla 1. Elementos Estructurales Estructura Simple Burocracia Mecánica Burocracia Profesional Estructura Divisionalizada Adhocracia TAMAÑO UNIDADES (ÁMBITO DE CONTROL) Amplio Amplio en la base Estrecho en el resto Amplio en la base Estrecho en el resto Amplio en la base superior Estrecho en toda la estructura SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL Poca planificación y control Activa Poca planificación y control Mucho control de desempeño MECANISMOS DE INTEGRACIÓN Pocos Pocos En la administración Pocos Muchos y a Planificación través de toda la limitada estructura Fuente: Equipo de Editorial Vértice, CENTRALIZACIÓN / DESCENTRALIZACIÓN Centralizada Descentralización horizontal limitada Descentralización horizontal vertical Descentralización vertical limitada Descentralización selectiva Tabla 2. Elementos Situacionales Estructura Simple Burocracia Mecánica EDAD Y TAMAÑO Jóvenes y pequeños Maduras y grandes SISTEMA TECNOLÓGICO Simple y no regulable Regulable; no muy complejo MEDIO AMBIENTE Simple y dinámico Simple y estable PODER Control por el máximo ejecutivo Control tecnocrático y externo 28 David Fred, Conceptos de Administración Estratégica, 9na, Edición, Pearson Educación, México, 2003, p

23 Burocracia Profesional Estructura Divisionalizada Adhocracia EDAD Y TAMAÑO Variado Maduras y muy grandes Tabla 2. Elementos Situacionales SISTEMA TECNOLÓGICO No regulable ni complejo Divisible igual a la burocracia mecánica MEDIO AMBIENTE Complejo y estable Relativamente simple y estable Mercados diversificados Muy complejo y automatizado (En la Ad. Generalmente Complejos y Administrativa) jóvenes dinámicos No regulable ni complejo (Operativa) Fuente: Equipo de Editorial Vértice, PODER Control profesional y operativo Control de línea media Control de expertos En el caso de la organización por funciones, se reúne en un departamento, a todas las personas que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, llamadas funciones. 29 La de división por productos tiene mayor eficacia para la implantación de estrategias cuando es requerido destacar de manera especial ciertos productos o servicios. La de división por clientes, tiene mayor relevancia cuando es necesario implantar estrategias. Ésta permite que una empresa satisfaga con eficacia las necesidades de grupos de clientes muy definidos. La de división por procesos es muy similar a la estructura funcional, porque las actividades están organizadas con forme a la manera en como se realiza el trabajo. 30 David define a la estructura matricial como: el más complejo de todos los diseños porque depende de flujos de autoridad y comunicación verticales y horizontales (de ahí el término matricial). Por el contrario de las estructuras funcionales y de divisiones dependen sobre todo de los flujos de autoridad y comunicación verticales. En una estructura matricial se generan más puestos de gerencia, líneas dobles de autoridad (fuentes dobles de recompensas y castigos), la autoridad compartida. Algunas ventajas son que los objetivos de los proyectos son claros, los empleados ven los resultados de su trabajo y la finalización de un proyecto se lleva a cabo con relativa facilidad Finch James et al., op cit., p David Fred, op cit., p Ibíd., p

24 Una vez conocidos los elementos básicos de la estructura organizacional y los tipos de estructura, se tratará el tema de cómo saber elegir la estructura organizacional adecuada. 1.2 Diseño Organizacional El diseño organizacional es un proceso en el cual se toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para las estrategias de cada organización, asimismo, se toma en cuenta el entorno en el cual se ponen en práctica dichas estrategias. 32 Una definición muy similar es la que dan Gilli et al, el diseño permite a las organizaciones generar estructuras y procesos nuevos, en función de las exigencias del contexto y de las estrategias Enfoque clásico Finch et al mencionan que Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron de los principales personajes que contribuyeron al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones con mayor eficiencia y eficacia, tenían una estructura organizacional jerárquica, en la cual el personal, era guiado en sus acciones por el sentimiento de obligación con la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. 34 También mencionan que Weber llamó burocracia a la especialización de tareas, nombramientos por méritos, oferta de oportunidades para que los miembros de la organización hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización Enfoque tecnológico de las tareas El enfoque en donde interviene una serie de variables internas de la organización, surgió en los años sesenta y se denominó enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional. El término de tecnología de las tareas, se refiere a los diversos tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Finch et al hacen referencia a los estudios clásicos de Joan Woodward, quien dividió en tres grupos alrededor de 100 empresas de acuerdo a sus respectivas tecnologías para las 32 Finch James et al., op cit., p Gilli Juan et al., Diseño Organizativo: Estructura y Procesos, Granica, Argentina, 2007, p Finch James et al., op cit., p Ibíd., p

25 tareas: 1) producción unitaria y de partidas pequeñas, 2) producción de partidas grandes y en masa, y 3) producción en procesos Elementos del diseño La comprensión de los elementos como partes de un todo que se influyen entre sí, fortalece el éxito en el proceso de diseño. Gill et al, presentan un diagrama en donde involucran cinco elementos principales para el diseño: Estrategia, estructura, procesos, gente y tecnología. 37 (Ver ilustración 2) Estrategia, principal pauta para el diseño organizacional. Estructura, disposición de las partes adecuada a los objetivos, también comprende el agrupamiento y el análisis de sus relaciones. Procesos, no debe contemplarse únicamente la división del trabajo y la asignación de actividades, sino también debe ocuparse del estudio de las causas y condiciones por las cuales son transformadas las entradas en resultados. Gente, es importante ubicar bien a las personas en el lugar en donde sus cualidades sean lo más productivas posible, es una forma de asegurar la optimización de los recursos humanos. Tecnología, es entendida como el sistema técnico que permite transformar las entradas en resultados, mantiene un papel importante en la definición de la forma que adopta una organización, porque actúa como una de las limitaciones del sistema social. 36 Ibíd. 37 Gilli Juan et al., op cit. 13

26 Ilustración 2. Elementos del diseño organizacional GENTE E ESTRUCTURA ESTRATEGIA PROCESOS S RESULTADOS RESULTADOS TECNOLOGÍA FUENTE: Gilli et al, Poder y Autoridad Para integrar los elementos anteriores del diseño, es necesario mantener un control dentro de la estructura, esto se da mediante una delimitación de los conceptos de poder y autoridad. Gilli et al mencionan que Fayol define a la autoridad como el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. 38 La forma de distribuir la autoridad formal dentro de la estructura organizacional es fundamental para estar organizados. La importancia radica en cuánta autoridad delegar en el personal con rangos más bajos, porque, esto implica compartir el poder. 39 El poder se puede definir como la facultad para ejercer influencia sobre los demás, comúnmente de la alta dirección hacia los empleados. Aunque, esta influencia no sólo es de manera unilateral, puede darse el caso en que los empleados también influyan en los jefes. 40 Cummings y Worley mencionan que el poder en la participación de los empleados, consiste en ofrecer suficiente autoridad para tomar las decisiones de índole laboral, en las cuales se comprenden los métodos de trabajo, la asignación de tareas, los resultados del desempeño, el servicio al cliente y el reclutamiento. El poder puede variar desde una aportación a las decisiones que después son tomadas por los ejecutivos hasta la toma conjunta de decisiones Ibíd., p Finch James et al., op cit., p Ibíd. 41 Cummings Thomas y Worley Chistopher, Desarrollo organizacional y cambio, 8va Edición, Thomson, México, 2007, p

27 Es importante destacar como mencionan Cummings y Worley, si a los empleados se les concede más poder y autoridad para afiliar decisiones, pero carecen de información o conocimientos y destrezas necesarias, el valor de la participación tenderá a ser intrascendente Fuentes de poder El poder no sólo surge del nivel jerárquico que se tenga dentro de la organización. Finch et al, mencionan que John French y Bertram Raven identificaron cinco fuentes o bases de poder, estos aspectos pueden estar presentes en cualquier tipo de relación humana. En la organización, se pueden presentar en todos los niveles. 43 El poder para recompensar, basado en una persona denominada el influyente, quien tiene la capacidad para recompensar a otra persona (el influido), por cumplir órdenes, estas pueden ser tácticas o implícitas. El poder coercitivo, contrario al anterior, el coercitivo se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido. El poder legítimo, se da cuando el influido reconoce que el influyente tiene el derecho o la capacidad de ejercer influencia hacia él, dentro de ciertos límites. El poder experto, se fundamenta en la idea de que el influyente tiene la experiencia o los conocimientos especiales con los que el influido no cuenta. El poder referente, parte desde el deseo del influido de identificarse con el influyente o inclusive de imitarlo. Puede haber más fuentes de poder, las anteriores son algunas. El poseer algunas de estas o todas, no sustenta el hecho de que las personas aceptarán ser influenciadas. El poder legítimo sirve para dar forma a las relaciones jerárquicas. Las otras fuentes de poder se presentan dentro de esas relaciones, regularmente el legítimo, es acompañado por el de recompensa y de coerción. En contraste con los anteriores, el poder experto y referente, no pueden ser concedidos. El poder experto se adquiere con la experiencia, mientras que el referente depende del estilo y la personalidad del individuo Ibíd. 43 Finch James et al., op cit. 44 Ibíd., p

28 1.3.2 Tipos de autoridad Para que la autoridad sea válida, debe existir la aceptación del influido, por lo tanto, la base de la autoridad consiste en el influido y no en el influyente. Puede haber diversos tipos de autoridad, a continuación se mencionan tres: autoridad lineal, staff y funcional. 45 Autoridad lineal, se presenta con las personas (o gerentes) tienen la responsabilidad directa de lograr las metas de la organización. Se basa principalmente en el poder legítimo. Se representa por la cadena normal de mando, es decir, comienza desde el consejo de administración y se desplaza hacia los niveles más bajos de la jerarquía. Autoridad staff, comprende a las personas o grupos de una organización que brindan servicios y asesoría a los gerentes de línea. Es aquí donde se contempla a los elementos que no caben en la clasificación de línea. Se basa principalmente en el poder del experto. El staff ofrece asesoría para planificación a través de investigaciones, análisis y desarrollo de opciones. Incluso, puede ayudar en la aplicación, vigilancia y control de políticas. Autoridad funcional, es el derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relación con las responsabilidades específicas del staff. Realmente, el staff cuando tiene funciones de auditoría, puede tener autoridad formal sobre los elementos de línea, por supuesto, delimitado a su función. Se basa en el poder legítimo y el experto. En la autoridad funcional se requieren habilidades para manejar los problemas que se presentan derivado de las relaciones. Esto es muy similar a los problemas que surgen en las relaciones de dos jefes dentro de las estructuras matriciales. Debido a la naturaleza de este documento, es importante reconocer que en la administración pública, generalmente, el tipo de estructura utilizada es la burocrática, por esta razón, se contemplan los tres tipos de autoridad propuestos por Max Weber. Estos principios de autoridad o principios de legitimidad en la organización, son mencionados 45 Ibíd., p

29 por Sánchez. La burocracia es la forma típica en que se institucionaliza la autoridad racional o legítima. 46 La autoridad tradicional, es sancionada simplemente por el tiempo y la posición aceptada por el que la ejerce, como fue el caso de las sociedades primitivas. La autoridad carismática, está basada en las cualidades de las personas de jefatura o magnetismo. Es el tipo de autoridad que se atribuye al héroe guerrero o al profeta religioso. La autoridad racional, también denominada autoridad legítima, ésta se basa en un conjunto de normas aceptadas como legítimas por los miembros de la organización. Sánchez dice que para Weber el funcionamiento de la burocracia radica en las siguientes disposiciones: 47 Existe el principio de zonas precisas y jurisdicción oficial, donde las actividades están distribuidas de manera fija como deberes oficiales y la autoridad es la encargada de dictar las órdenes necesarias para el cumplimiento de los deberes. Los principios de jerarquía oficial y de niveles de gobierno de autoridad implican un sistema ordenado de superioridad, donde los cargos más bajos están sometidos a los cargos más altos. La administración de los cargos oficiales se basa en documentos escritos (los archivos), que se conservan en su forma original. Existe, por tanto, un cuerpo de empleados subalternos y escribientes de todas clases. La administración oficial es especializada y presupone una preparación concienzuda y focalizada. Cuando las funciones propias de un cargo han llegado a su pleno desarrollo, la actividad oficial exige plena capacidad de trabajo del funcionario, aunque sus horas de trabajo estén claramente definidas. 46 Sánchez Juan, La administración pública como ciencia: Su objeto y su estudio, Plaza y Valdés, México, 2001, p Ibíd. 17

30 El desempeño de un cargo está sujeto a reglas generales, que son estables, más o menos completas y que pueden aprenderse. El conocimiento de estas reglas representa un aprendizaje técnico especial con que cuentan los funcionarios. Laufer y Burlaud mencionan que según el sociólogo Weber, los sistemas de legitimación están sometidos a procesos de cambio. Un ejemplo se encuentra en el concepto de conversión del carisma en rutinario. Esto sucede cuando el jefe carismático deja de existir, al estar la autoridad ligada a una persona en específico, es necesario proceder a una transición que permita a su sucesor ser legítimo. En este sentido, (según Weber) la evolución de los sistemas de legitimidad se produce, a lo largo de la Historia, en el paso del carisma a la tradición, después, de la tradición al legalismo. 48 En este tenor, al hablar de cambio, es necesario reconocer que existen factores que alteran las relaciones dentro de la estructura organizacional, principalmente, la resistencia al cambio. 1.4 Cambio e innovación organizacional Un proceso de cambio se logra de manera eficiente cuando todos están comprometidos con él. Mientras, las personas estén comprometidas, éstas no pueden ser ignoradas durante el proceso, como si fueran algo ajeno. Debido a que el cambio se logra a través de las personas, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, creencias y comportamientos. 49 El cambio organizacional no implica únicamente la revisión de estrategias, estructuras o tecnología, sino que muy frecuentemente hay que tomar en cuenta los cambios a un nivel más personal. La naturaleza del cambio regularmente parte de la idea de que al parecer algo está fallando y de si es posible enfrentar los retos en la actualidad y en el futuro. Algunos cambios por su naturaleza es posible verlos venir, algunos otros suceden de manera inesperada. Cuando todos los factores mantienen una constancia, es más sencillo manejar la situación de cambio, es un cambio planificado porque permite prepararse con anticipación ante tal suceso. Mientras que los cambios inesperados dejan limitada la capacidad de respuesta. 48 Laufer Romain y Burlaud Alain, Dirección pública: gestión y legitimidad, Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), España, 1989, p Garzón Manuel, El desarrollo organizacional y el cambio planeado, Centro Editorial Universidad del Rosario, Bogotá, 2005, p

31 Es importante distinguir entre el cambio inevitable que ocurre en todas las organizaciones y el cambio que los miembros de la organización planean deliberadamente. El cambio organizacional planeado es un intento premeditado, por parte de los gerentes y los empleados, por mejorar, en determinado asunto importante, como pueden ser: el funcionamiento de los equipos, los departamentos, las divisiones o de la organización entera. 50 Otra forma de hacer un cambio planeado es mediante el desarrollo organizacional, esto en el contexto de la organización. Garzón menciona que Kurt Lewin en 1940, introdujo dos ideas, la primera ayuda en la comprensión de la dinámica del cambio y la segunda pretende explicar el cambio en sí. Lewin asegura que el equilibrio viene dado por la interacción de dos fuerzas de igual magnitud, que operan en sentidos diametralmente opuestos, y que cuando una de ellas cobra mayor magnitud entonces se produce un desequilibrio. 51 Para Lewin, el proceso de cambio comprende tres fases: 1. Descongelar: se deja atrás la vieja conducta. 2. Mover: se adopta una nueva actitud. 3. Volver a congelar: se adopta la nueva conducta como permanente. Edgar Schein, citado por Garzón, tomó la idea de Lewin y le añadió una visión psicológica a cada una de las etapas de cambio propuestas por Lewin. Shein, buscaba explicar las motivaciones y actitudes psicológicas del individuo, en cada una de las etapas identificadas en los procesos de cambio Descongelar: el individuo acepta que su conducta actual no es la adecuada, con esto se crea incomodidad y un sentimiento de desadaptación, se introduce el deseo del cambio. 2. Cambio mediante la reconstrucción cognoscitiva: el individuo busca información en donde se demuestre que el cambio (el nuevo camino propuesto) es viable y conveniente. 3. Volver a congelar: el individuo toma la nueva conducta como la definitiva, si se ajusta a él y a las personas que se encuentran en su entorno. 50 Hellriegel Don y Slocum John, Comportamiento organizacional, 12va Edición, CENGAGE Learning, México, 2009, p Garzón Manuel, op cit., p Ibíd., p

32 Estos modelos parecen tener un gran sentido e incluso dar la apariencia de sencillez, pero es importante reconocer que el proceso de cambio no es fácil. Existen diversas razones que alteran el curso de este proceso, estas pueden llevar al éxito o fracaso del cambio Fuerzas para el cambio Las fuerzas para el cambio pueden provenir casi de cualquier lugar, inclusive puede ser desde fuera de la organización. Hitt las clasifica en fuerzas externas e internas. Las primeras son relevantes para toda la organización, un ejemplo claro es cuando un competidor nuevo aparece en el mercado, ésta puede ser una fuerza poderosa para el cambio. La tecnología puede ser otra forma de fuerza externa importante. Las fuerzas internas para el cambio suelen ocurrir o derivarse de las transformaciones en el ambiente externo, un ejemplo de esto es cuando cambia la visión de un gerente sobre las estrategias, productos y procesos en respuesta a los cambios en el contexto externo. Otra forma de este tipo de fuerza es cuando un nuevo administrador implementa nuevas técnicas de proceso o tiene un enfoque distinto al que se viene trabajando Cambio mediante los recursos humanos Generalmente las organizaciones tienen alguna propuesta de cambio vigente, el cambio exitoso raramente sucede de manera natural o sencilla. La mayoría de las razones principales por las que los procesos de cambio suelen fallar tiene que ver con las cuestiones de recursos humanos. Algunas de estas situaciones con recursos humanos que plantean Bohlander y Snell, son las siguientes: 54 No establecer un sentido de urgencia. No crear una coalición poderosa para guiar los esfuerzos. La falta de líderes con visión. La falta de líderes que comuniquen la visión. No eliminar los obstáculos de la nueva visión. No planear ni crear de manera sistemática victorias a corto plazo. Declararse victorioso demasiado pronto. 53 Hitt Michael, op cit., p Bohlander George y Snell Scott, Administración de recursos humanos 14va Edición, CENGAGE Learning, México, 2008, p

33 No fijar los cambios en la cultura corporativa. La mayoría de los empleados entiende que la forma que hacían las cosas hace cinco o diez años atrás es diferente a como se hacen ahora y a como se harán las cosas dentro de cinco o diez años. Las responsabilidades, las asignaciones de actividades y los procesos de trabajo cambian. Sin embargo, las personas se resisten al cambio debido a que deben modificar o abandonar las formas de trabajar que anteriormente han sido exitosas o al menos resultan conocidas. Por esta razón para que la organización tenga éxito en la ingeniería de cambio es necesario tomar en cuenta los puntos que mencionan Bohlander y Snell. A continuación se presentan estos elementos clave para la planeación de administración del cambio: 55 Vincular el cambio a la estrategia de negocios. Crear beneficios cuantificables. Comprender a los empleados, clientes y proveedores clave desde el principio. Integrar los cambios de conducta requeridos. Guiar de manera clara, inequívoca y consistente. Invertir en la implementación y el sostenimiento del cambio. Comunicarse de manera continua y personal. Vender la idea del compromiso con el cambio, no la comunicación acerca del cambio. Los programas formales de administración del cambio ayudan a fortalecer el enfoque de los empleados con el éxito de la organización Estrategias de cambio El análisis organizacional puede convertirse en estrategia de cambio, es aquí donde se pueden identificar los problemas que obstaculizan el desarrollo de los elementos de un sistema. La finalidad de hacer el análisis es para explorar en forma conjunta a los implicados, para comprender los aspectos intrapersonales, interpersonales, tecnológicos, organizativos y contextuales, que afectan el desarrollo de la organización y la realización de sus miembros. 55 Ibíd. 21

34 El análisis se trata de un proceso de estudio de la realidad en una organización y de sus relaciones con el ambiente. Trata de involucrar, progresivamente, a la mayoría de los integrantes de la organización. Garzón dice que el enfoque del análisis organizacional es, simultáneamente: Histórico-genético: se indaga el origen de los problemas, con la finalidad de entender la importancia de los determinantes históricos específicos. 2. Situacional: se estudia en el presente de la situación de consulta (actual). 3. Prospectivo: se incluye la perspectiva deliberada, el análisis de los fines, los objetivos y las metas. Los cuatro aspectos esenciales que debe contar la persona que desarrolla el análisis organizacional son: 1) Independencia y autonomía, no forma parte del sistema de autoridad y tiene libertad de dar recomendaciones, con ciertos límites; 2) relación de colaboración, puede ser ayudado y compartir el compromiso; 3) carácter analítico de la función, ofrece ayuda analítica; y 4) neutralidad, debe tener cierta distancia emocional y una visión objetiva de los hechos. 57 Si el analista considera tomar la postura anterior, de colaboración e imparcialidad, se beneficiará durante el desarrollo del análisis, al tener la confianza de la organización y en el establecimiento de una relación de consulta Desempeño eficiente y organización que aprende Las organizaciones han evolucionado, por su parte los directivos que están interesados en tener una organización que aprende, observan que son las dimensiones específicas de la organización las que deben modificarse. 58 La estructura organizacional más conocida ha sido aquella en la que las actividades están agrupadas con base en un trabajo común de los niveles inferiores hacia los superiores de la organización. Frecuentemente, la colaboración se da mediante los departamentos funcionales y es mínima, la organización global es coordinada y controlada a través de una jerarquía vertical. La autoridad de toma de decisiones se encuentra en la alta dirección. Suele ser muy efectiva, porque promueve la producción eficiente y el desarrollo a 56 Garzón Manuel, op cit., p Ibíd. 58 Daft Richard, op cit., p

35 profundidad de las habilidades. La desventaja se presenta cuando la organización se encuentra en un ambiente en constante cambio, porque no es capaz de responder lo suficientemente rápido a los problemas u oportunidades. Mientras que en la organización que aprende, la estructura vertical que distancia a los directores en la parte superior de los trabajadores en la organización se disemina. La estructura se crea alrededor de los flujos de trabajo o también denominados procesos horizontales y no de funciones departamentales. 59 Con base a lo expresado por los teóricos resulta evidente la falta de atención sobre el tema. De acuerdo al resultado de la aplicación del método de la observación participante, no resulta aventurado decir que no cumple con los principios de la estructura, por ejemplo la diferenciación y la formalización, debido a que no se tiene una estructura formal y no existe una descripción de puestos. Además, no está definido el tipo de estructura, la delimitación de poder y de autoridad. Para que la propuesta de estructura organizacional del área de TIC sea aceptada, es necesario considerar una cierta resistencia al cambio por parte de los involucrados, aunque se desconoce la medida en que pueda presentarse. Para contrarrestar este tema se toman en cuenta las fuerzas que pueden alterar el proceso de cambio, los recursos humanos y las estrategias de cambio expuestas. La relación de los elementos del diseño de la estructura organizacional fortalece el éxito del proceso. Asimismo, se deben tener presente los conceptos de poder y autoridad para el correcto control dentro de la estructura organizacional. La tecnología forma parte importante para definir la manera de organizarse. Si la organización es vista como un sistema social, una de sus limitaciones entonces es la tecnología. Para entender mejor como puede influir ésta en la organización, en el capítulo siguiente se consideran los marcos de trabajo de mejores prácticas para la gestión de tecnología. 59 Ibíd., p

36 Capítulo II. Tecnologías de la Información y normas de calidad Las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) forman parte esencial de los cambios sociales y económicos. 60 Las organizaciones enfrentan de manera constante los cambios en el entorno, sean económicos, políticos, culturales o tecnológicos, suelen ser cada vez más complejos e inciertos. Las organizaciones deben adaptarse a estos cambios y las tendencias para tratar este proceso de cambio son globalización, tecnología de la información e innovación administrativa. La tecnología de la información redefine el modelo tradicional de negocios y modifica la forma de realizar el trabajo, de utilizar el conocimiento y de calcular el costo de hacer negocios. 61 La tecnología al ser un detonante del proceso de cambio es necesaria una buena administración orientada con las estrategias de la organización. Brunet y Belzunegui citan a Fernández quien propone tres tipos de estrategias para la modernización de la organización, las cuales se atribuyen al factor tecnológico, factor organizacional y al factor humano. 62 De estos tres tipos de estrategias de Fernández, la primera (tecnocéntrica) busca sustituir de manera que sea posible trabajo por tecnología, es decir, considera negativa la gran dependencia del factor humano debido a su carácter imprevisible. La segunda (organizacional) contrario a la anterior, considera a la organización como fuente consciente y global de mejora de procesos. La estructura organizativa se considera como un sistema social y no sólo como un sistema técnico, por esta razón es necesario gestionarla de distinta forma. La tercera estrategia (centrada en el trabajo), asume que el factor humano (motivación, participación, autonomía, costumbres y usos personales, creatividad, iniciativa, etcétera) es la causa principal de modernización. Pero en esta última es necesario considerar que debe cumplir con una serie de condiciones como mantener una buena comunicación, flujo de información y discusión tanto horizontal como verticalmente sobre las estrategias externas e internas de la organización Castells Manuel, La era de la información: Economía, sociedad y cultura, 3ra Edición, Siglo veintiuno editores, México, 2001, p Cummings Thomas y Worley Chistopher, op cit., p Brunet Ignasi y Belzunegui Ángel, Estrategias de empleo y multinacionales: Tecnología, competitividad y recursos humanos, Icaria & Antrazyt, España, 1999, p Ibíd. 24

37 La tecnología es una parte fundamental en la creación de nuevos productos y en el mejoramiento de procesos. 64 La reducción en el costo de obtener, tratar y transmitir información está transformando la forma en que se desarrollan las organizaciones. Los altos directivos saben que el valor de la información va en aumento, pero son pocos quienes le dan la importancia necesaria, incluso son pocos los que se involucran en su gestión. 65 La tecnología es posiblemente la mayor fuerza impulsora en el incremento de la competencia mundial. 66 Es necesario considerar que la aplicación de nuevas tecnologías es un desafío constante para todas las organizaciones. 67 Para ayudar a que las tecnologías estén orientadas a la estrategia de la organización existen los marcos de referencia de mejores prácticas para la administración de las TIC, con ITIL v3 es posible hacer un Modelo de Alineación Estratégica (SAM por sus siglas en inglés: Strategic Alignment Model). 68 Así como la librería de mejores prácticas como ITIL v3, también existen normas como ISO/IEC La diferencia radica en que la norma es posible aplicarse en un sentido más amplio, en contraste los marcos de referencia son recomendaciones generalmente aceptadas. 69 Es de interés conocer los marcos de referencia para orientar las TIC con la estrategia de la organización y las normas que certifican la calidad de los procesos de las TIC. En el presente capítulo se tratan estos temas con la finalidad de identificar las recomendaciones dadas mediante las mejores prácticas y poder usarlas al momento de generar la propuesta de estructura organizacional. 2.1 Importancia de las TIC en la organización El uso de las TIC es común observarlo en la vida cotidiana, no es exclusivo de las organizaciones. Parte de la definición de la Comisión de las Comunidades Europeas que 64 Krajewski Lee y Rizman Larry, Administración de las operaciones: Estrategia y análisis, 5ta Edición, Pearson Educación, México, 2000, p Carrión Juan, Estrategia: De la visión a la acción, 2da Edición, ESIC, Madrid, 2007, p Krajewski Lee y Rizman Larry, op cit., p Ibíd., p Bagher Haleh et al., Strategic Alignment: ITIL Perspective, 2 nd International Conference on Computer Technology and Development (ICCTD 2010), /10/2010 IEEE. 69 Heredero Carmen et al., Organización y transformación de los sistemas de información en la empresa, ESIC, España, 2011, p

38 mencionan Tubella y Vilaseca sobre las TIC es: La importancia de las TIC no es la tecnología en sí, sino el hecho de que ésta permite el acceso al conocimiento, la información y la comunicación. 70 Realmente así debe considerarse la tecnología, la relevancia radica en utilizarla como herramienta que ayude a generar y compartir conocimiento. La tecnología en la organización se ha convertido en una necesidad y de uso continuo. Definir y gestionar una estrategia de TIC alineada con los objetivos, estrategias y estructura organizativa de las instituciones se ha transformado en algo indispensable. 71 La tecnología es un factor importante para la evolución de las organizaciones Impacto de las TIC en la organización Es importante advertir que la tecnología y su cambio afectan a industrias y naciones enteras, por ende al mundo en sí. Además de que cada vez las influencias causales fluyen en ambas direcciones, es decir, el avance técnico afecta la estructura organizacional. 72 Poder medir el alcance o impacto de las TIC en las organizaciones requiere tomar conciencia de la situación, posteriormente, poder implementar procesos de respuesta. 73 Para aprovechar la tecnología en la organización se necesita hacer cambios importantes, para comenzar es posible hacerlo a través de la división del trabajo en torno a las TIC, esto implica transformaciones importantes en los procesos y formación de los recursos humanos. Los procesos de formación deben estar orientados al uso de las TIC, pero más importante, es que se orienten hacia la creación e innovación con apoyo de la tecnología. 74 En la ilustración 3, se muestran los principales procesos de una organización que reciben un impacto por parte de las TIC. Como puede observarse en la ilustración, los impactos no suceden de manera aislada, sino el cambio en un proceso altera a otro de manera tal que se produce un efecto de contagio. La información se ha convertido en un recurso 70 Tubella Imma y Vilaseca Jordi, Sociedad del conocimiento: Cómo cambia el mundo ante nuestros ojos, Editorial UOC, Barcelona, 2005, p Ibíd., p Tushman Michael y Nelson Richard, Introduction: Technology, Organizations, and Innovation, Administrative Science Quarterly 35, no. 1 (Marzo 1990): Giner Fernando, Los sistemas de información en la sociedad del conocimiento, ESIC Editorial, España, 2004, p Ibíd., p

39 estratégico para las organizaciones. Ya no es necesaria sólo para conocer el pasado, es necesaria para crear nuevos escenarios de competencia, evaluar el despliegue estratégico, para impulsar las relaciones y para innovar los productos y servicios. La propia información y el conocimiento proporcionan la manera de como las organizaciones deben estructurar sus procesos de funcionamiento y orientar la conducta de sus recursos. 75 Ilustración 3. La información y su impacto en las organizaciones Modificar posiciones y relaciones entre países Cadena de Valor Información Recurso Estratégico Producto Forma de Competir entre empresas Aprendizaje Organización FUENTE: Giner, La estructura organizativa es una de las partes de la organización con mayor impacto de las TIC. La nueva división del trabajo en las organizaciones debe diseñarse para atender a que éstas tendrán trabajadores del conocimiento. La incorporación de tecnología BI (denominada como BI, por sus siglas en inglés de Business Intelligence o Inteligencia de Negocios en su traducción al español) a los procesos y la orientación de las estrategias requieren lo siguiente: 76 Procesos diseñados y articulados para atender las posibilidades de realización, automatización y control que las TIC tienen sobre los procesos. Recursos humanos con disposición de mayor espacio de libertad y de responsabilidad, para configurar una buena parte de su actividad y sus propios objetivos dentro de las organizaciones. Las relaciones con proveedores, procesos internos, sistemas de distribución y clientes se ven alteradas de manera considerable. La adopción de las TIC a los procesos brinda la capacidad de automatización en la realización de éstos, un mayor grado de control y 75 Ibíd. 76 Ibíd., p

40 supervisión. Asimismo, ocasiona una muy baja intervención del factor humano. Los procesos transformados de acuerdo a la incorporación de las TIC ocasionan: 77 Integración de la cadena de valor de la organización. La orden puede provenir de un cliente. Las órdenes y en consecuencia la cadena de valor se inicia en el cliente y no en los proveedores o en la organización. El cliente se entiende por aquel que consume el producto de un proceso para satisfacer en igual o mayor grado sus expectativas, sea un bien o un servicio que genera la organización. 78 La importancia del cliente es indistinta para las organizaciones privadas o públicas, de carácter lucrativo o no. 79 El otro impacto observado radica en el producto. Se ha convertido en un objeto de información que contiene información, ésta autocontrola el funcionamiento del producto, o bien ayuda al manejo propio de éste. El paradigma del aprendizaje sólo es posible mediante el aprendizaje continuo y compartido de las personas que trabajan en o para la organización. Con la incorporación de las TIC, se almacenan, distribuyen y se mantienen al alcance los conocimientos de la organización. La organización moderna puede avanzar en el tema de aprendizaje si trabaja simultáneamente en lo siguiente: 80 En los recursos humanos, convenciendo a las personas de la organización de que es positivo, tiene beneficios para ellos, produce conocimiento y lo comparte. Articulando procesos basados en las TIC que hagan posible el registro y compartición del conocimiento existente en la organización. En concreto para revisar el impacto en la administración pública, Katz presenta una tabla en donde se especifica algunos de los beneficios en cuatro áreas de interés social Ibíd., p Domínguez Humberto, El servicio invisible: Fundamento de un buen Servicio al Cliente, ECOE Ediciones, Bogotá, 2006, p Ibíd., p Giner Fernando, op cit., p Katz Raúl, El papel de las TIC en el desarrollo: Propuesta de América Latina a los retos económicos actuales, Editorial Ariel, España, 2009, p

41 Área de Impacto Económico/Financiero Social Administrativo Transparencia administrativa Tabla 3. Impacto de las TIC en la Administración Pública Beneficio Reducción de personal y costos materiales requeridos para atender a usuarios y en la gestión de servicios. Aumento de ingresos por recolección fiscal. Mejora el servicio a los ciudadanos (p. ej., declaración de renta, renovación de licencias, acceso al aparato administrativo y al servicio de salud). Mejoramiento de las relaciones con la comunidad. Simplificación de procesos administrativos. Agilidad en la presentación de información. Reducción de redundancia en procesos administrativos al integrar bases de datos. Mejoramiento de la imagen de la administración pública. Flujo libre de información sobre la gestión gubernamental. Influencia que grupos particulares pueden ejercer sobre políticas y acciones del gobierno. Participación en asuntos públicos. Fuente: Katz, El factor con interés particular para el desarrollo de este documento se encuentra en la división del trabajo, por esta razón, en el siguiente tema se analizan los principales efectos que tienen las TIC sobre la estructura organizativa Efectos de las TIC en las estructuras organizacionales Benjamin y Levinson plantean que la incorporación de las TIC en la organización está acompañada de cambios en dos grandes ámbitos: el modelo de organización externa presenta el surgimiento de organización en red, y en la organización interna se tiene el cambio identificado en el paso de líneas de mando verticales a la organización horizontal. 82 Básicamente, el cambio se refleja en la manera de estructurar a la organización, en otras palabras, la división de trabajo y el sentido que se le otorga a la información. 82 Benjamin Robert y Levinson Eliot, A Framework for Managing IT-Enabled Change, Sloan Management Review, Vol. 33, No. 4, 1933, p

42 La tecnología está transformando a la sociedad de la información hacia la sociedad del conocimiento. 83 Esto hace evidente la importancia que tiene la información para las organizaciones, la información se utiliza de tal manera que se convierte en un activo potencial para planear las estrategias de las organizaciones. 2.2 Marcos de referencia de las TIC Con la aparición de hardware muy potente, software versátil y redes de gran velocidad, todo esto conectado entre sí a escala internacional, permite a las organizaciones entregar en mayor grado y menor tiempo posible sus productos, sean bienes o servicios. Esto marca la pauta de transición entre la era industrial y la de la información, en ésta todo se encuentra conectado y las cosas funcionan en forma más rápida y dinámica. 84 Las organizaciones jerárquicas tradicionales suelen tener problemas para responder a los cambios en el entorno, esto lleva a evolucionar a una estructura más plana y flexible. La integración de las TIC en las organizaciones lleva las burocracias verticales hacia organizaciones horizontales, en donde la toma de decisiones se encuentra más distribuida debido a la mayor disponibilidad de la información. 85 La ventaja de una organización orientada a procesos es que puede ser diseñada para facilitar una metodología orientada al cliente. Es a partir de esta situación que surge la gestión de servicios de TI. 86 Para el desarrollo de la gestión de servicios de TI, existen diversos marcos de trabajo construidos con un conjunto de mejores prácticas. El foro para la Gestión de los Servicios de TI (itsmf por su nombre en inglés The IT Service Management Forum) es una organización global, independiente, reconocida internacionalmente y sin ánimo de lucro que se dedica a la gestión de servicios de TI. También es muy influyente en la adopción y desarrollo de mejores prácticas y estándares en todo el mundo a través de su asociación con una gran variedad de organismos gubernamentales y reguladores Nonaka Ikujiro y Takeuchi Hirotaka, The knowledge-crearing Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, Nueva York, 1995, p Van Jan et al., Fundamentos de la Gestión de Servicios de TI basada en ITIL V3, 3ra Edición, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2008a, p Castillo Ana y Rastrollo Ángeles, Nuevas TIC y estructura organizativa: de la burocracia vertical a la empresa red, Dirección y Organización: Revista de Ingeniería de Organización, DyO - 30 (abril 2004). 86 Van Jan et al., op cit., 2008a. 87 Van Jan et al., op cit., 2008a, p

43 Heredero et al dicen que las mejores prácticas son aquellas técnicas o métodos que han demostrado ofrecer resultados más eficientes y efectivos que el resto de técnicas o métodos, en el momento de aplicarse a un determinado ámbito. De esta manera las mejores prácticas pueden distinguirse entre: 88 Ser métodos o técnicas: las mejores prácticas no hablan de requerimientos, sino de recomendaciones cuya adaptación depende en gran medida de las circunstancias de la organización en concreto. Buscar la eficiencia y la eficacia: el objetivo de implementar mejores prácticas es hacer el trabajo más eficiente (menos recursos) y más efectivo (mejores resultados). Ser publicadas a título particular por los organismos (que las recogen y elaboran): existen distintas mejores prácticas, las cuales más o menos se solapan en algunos procesos, ejemplo de éstas son: ITIL, CMMI, etom y CobIT. Los marcos de trabajo como ITIL no dejan de crecer gracias a la contribución de asesores, formadores y suministradores de tecnologías o productos. El marco de trabajo deja de ser un marco teórico para transformarse en una metodología para aquellos que la utilizan en la práctica. Muchas de las aplicaciones de mejores prácticas funcionan para evitar posibles problemas o para resolverlos en caso de que sucedan ITIL ITIL fue creada en 1989 por la Oficina de Comercio del Gobierno (OGC, por sus siglas en inglés Office of Government Commerce), en el Reino Unido. Desde entonces ha sido actualizada y revisada por la misma OGC. ITIL, proporciona una guía sobre la estructura, integración y mejora de los servicios y procesos de TI. Asimismo, presenta un conjunto de principios para la Gestión del Servicio de TI muy ampliamente aceptado en todo el mundo. 90 ITIL representa la Biblioteca de la Infraestructura de las Tecnologías de la Información, su nombre viene de sus siglas en inglés (Information Technology Infrastructure Library). Es un 88 Heredero Carmen et al., op cit. 89 Van Jan et al., op cit., 2008a, p Office of Government Commerce (OGC), ITIL: Mejora Continua del Servicio, The Stationery Office (TSO), Norwich, 2009, p

44 marco de referencia internacional de gestión, el cual describe mejores prácticas para la Gestión de Servicios de TI. 91 A través de un método sistemático garantiza la calidad de los servicios de TI. Describe de manera detallada los principales procesos para organizar las TI, inclusive listas de verificación para tareas, procedimientos y responsabilidades que pueden servir como base para adaptar la organización a determinadas necesidades. La biblioteca oficial de ITIL está compuesta de los siguientes elementos: 92 Biblioteca esencial: Son cinco publicaciones del Ciclo de Vida del Servicio. o Estrategia del Servicio o Diseño del Servicio o Transición del Servicio o Operación del Servicio o Mejora Continua del Servicio Cada libro abarca una fase del Ciclo de Vida del Servicio que corresponde a varios procesos. Los procesos están descritos a detalle en cada libro de aplicación básica. Publicaciones complementarias: o Guía de introducción o Guías sobre elementos claves o Ayudas para la cualificación o White Papers o Glosario La versión 3 de ITIL está centrada sobre el Ciclo de Vida del Servicio y en las relaciones entre los elementos de la gestión de servicios. Los principales procesos se describen en cada una de las cinco fases del ciclo Ciclo de vida del servicio El Ciclo de Vida del Servicio se compone de cinco fases, la Biblioteca de ITIL distribuye las fases en volúmenes, es así como se describe el ciclo Malone Tim et al., ITIL V3 Foundation Complete Certification Kit: Study Guide Book and Online Course, The Art of Service, Londres, 2008, p Van Jan et al., op cit., 2008a, p Van Jan et al., op cit., 2008a, p

45 Estrategia del Servicio: La fase de diseño, desarrollo e implementación de la Gestión del Servicio como recurso estratégico. Diseño del Servicio: La fase de diseño para el desarrollo de servicios de TI apropiados, incluye arquitectura, procesos, política y documentos; el objeto del diseño es cumplir los requisitos presentes y futuros de la organización. Transición del Servicio: La fase de desarrollo y mejora de capacidades para el paso a producción de servicios nuevos y modificados. Operación del Servicio: La fase en la que se garantiza la efectividad y eficacia en la provisión y el soporte de servicios con el fin de generar valor para el cliente y el proveedor del servicio. Mejora Continua del Servicio: La fase en la que se genera y mantiene el valor para el cliente mediante la mejora del diseño y la introducción y Operación del Servicio. La Estrategia del Servicio facilita las líneas para el diseño, desarrollo e implantación de la Gestión del Servicio como recurso estratégico, es un eje en el contexto de todos los procesos que involucrados en el Ciclo de Vida del Servicio de acuerdo a ITIL. 94 (Ver Ilustración 4). Dentro del ciclo está inmerso el proceso de mejora continua del servicio, para una práctica eficaz debe abarcar el resto de las fases del ciclo. De esta manera es posible lograr una monitorización continua y una retroalimentación a medida que el servicio y los procesos se desplazan a lo largo del ciclo de vida del servicio Van Jan et al., Gestión de Servicios TI basado en ITIL V3: Guía de Bolsillo, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2008b, p OGC, op cit., 2009, p

46 Ilustración 4. El Ciclo de Vida del Servicio FUENTE: Van et al, 2008b. El proceso de mejora continua se presenta en 7 pasos, los cuales atienden a las preguntas de Qué es lo que realmente se mide y dónde se encuentra la información? Estas preguntas no deben ignorarse debido a que ayudan a definir los primeros pasos, los cuales están enfocados a los objetivos estratégicos, tácticos y operativos empleados para medir los servicios y procesos de la gestión del servicio. (Ver Ilustración 5) 96 Los procesos están en diferentes ubicaciones y bajo diferentes administradores de procesos. La relación de procesos es una parte esencial de ITIL, existen muchos servicios de administración de procesos y múltiples roles en cada uno. Por esta razón es necesario que estos roles estén claramente definidos para cada proceso. Para resolver estas confusiones de toma de decisiones se diseñan los roles por medio de una matriz denominada RACI OGC, op cit., 2009, p Gallacher Liz y Morris Helen, ITIL Foundation Exam Study Guide, SYBEX, Reino Unido, 2012, p

47 Ilustración 5. El Proceso de Mejora en 7 Pasos Identifique Visión Estrategia Objetivos tácticos Objetivos operativos 1. Defina lo que debería medir 7. Implemente acciones correctivas 6. Utilice y presente la información. Resumen de resultados, planes de acción, etc. Objetivos 2. Defina lo que puede medir 3. Recopile los datos Quién? Cómo? Cuándo? Información integra? 5. Analice los datos Relaciones? Tendencias? De acuerdo al plan? Objetivos conseguidos? Acciones correctoras? 4. Procese los datos Frecuencia? Formato? Sistema? Exactitud? FUENTE: OGC, Matriz RACI La matriz RACI dentro de una solución de gobierno de TI sirve como guía de organización, complementándose con la descripción en cada etapa de un proceso, en la cual se indican los roles, responsabilidades, decisiones, derechos, artefactos y sus ciclos de vida. 98 La matriz o modelo RACI es utilizada comúnmente por muchos para mostrar los roles y las responsabilidades por actividades y procesos. Es un resumen visual, clarifica las responsabilidades y rendición de cuentas a todos los interesados, elimina la confusión y permite tomar decisiones sin retraso. 99 Los roles y las actividades son los elementos básicos de un proceso. 100 acrónimo por los cuatro roles más importantes: 101 RACI es un Responsible (Responsable). La persona quien es responsable para completar la tarea. 98 Kofman Alexander y Klinger Tim, Roles, Rights, and Responsibilities: Better Governance Through Decision Rights Automation, IEEE, SDG 09, Vancouver, Mayo 17 de Gallacher Liz y Morris Helen, op cit., p Liu Xue y Wei Su, Configuration Management Process Design and Implementation, ISECS International Colloquium on Computing, Communication, Control, and Management, IEEE, Van Jan et al., IT Service Management: An Introduction, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2007, p

48 Director de la administración del servicio Administrador del nivel del servicio Administrador del problema Administrador de seguridad Administrador de adquisición Propuesta de estructura organizacional para un área de TIC Accountable (Aprobador). Sólo una persona quien es responsable del costo. Consulted (Consultado). Gente que brinda consejos. Informed (Informado). Gente que debe mantenerse al tanto respecto al proceso del proyecto. En el rol de Responsible debe haber al menos una persona por cada tarea, pero cada tarea debe tener sólo un Accountable. El rol Consulted puede o no ser consultado para la actividad, en contraste con el anterior, el rol de Informed debe estar actualizado sobre el progreso de la actividad. A continuación se muestra un ejemplo para una mejor comprensión de este modelo. 102 Tabla 4. Una simple Matriz RACI Actividad Actividad 1 AR C I I C Actividad 2 A R C C C Actividad 3 I A R I C Actividad 4 I A R I Actividad 5 I A R C I Fuente: Gallacher y Morris, Los beneficios de trabajar con el modelo de RACI es que se tienen claros los roles y las responsabilidades de cada proceso y los flujos de comunicación. Otro marco de trabajo que también hace uso de este modelo es CobIT, plantea en cada proceso de TI un ejemplo de matriz que describe las actividades en el proceso COBIT COBIT (Objetivos de Control para las Tecnologías de la Información), creado en 1995, originalmente como un marco de trabajo de auditoría de los sistemas de información, se 102 Gallacher Liz y Morris Helen, op cit. 103 itsmf International, CobIT:User Guide for Service Managers, IT Governance Institute, Estados Unidos de América, 2009, p

49 ha convertido en un marco de trabajo para la gestión de TI. COBIT está regido por el IT Governance Institute. 104 Este marco de trabajo se enfoca al gobierno de TI, para entender esto provee una tabla RACI por cada proceso. 105 La misión de este marco de trabajo es: investigar, desarrollar, hacer público y promover un marco de control de gobierno de TI autorizado, actualizado y aceptado internacionalmente para la adopción por parte de las empresas y el uso diario por parte de gerentes de negocio, profesionales de TI y profesionales de aseguramiento. 106 El marco de trabajo de COBIT relaciona los requerimientos del negocio de información y gobierno a los objetivos de los servicios funcionales de las TI. El modelo de procesos habilita las actividades de TI y los recursos que dan soporte para ser administrados adecuadamente y controlados basándose en los objetivos de control de COBIT, alineados y monitoreados usando las metas y métricas. Los recursos de TI son administrados por los procesos de TI para lograr las metas de TI que responden a los requerimientos del negocio. Este es el principio básico del cubo del marco de trabajo de COBIT. (Ver ilustración 6) OGC, op cit., 2009, p IT Governance Institute (ITGI), COBIT 4.1: Framework Control Objectives Management Guidelines Maturity Models, IT Governance Institute, Estados Unidos de America, 2007, p Ibíd., p Ibíd., p

50 Ilustración 6. El Cubo de COBIT FUENTE: IT Governance Institute, Los procesos son un conjunto de actividades, los cuales especifican lo que la organización necesita para lograr sus objetivos. El modelo de procesos de COBIT conformado por cuatro dominios que contienen 34 procesos genéricos, administrando los recursos de TI para proporcionar información a la organización de acuerdo a sus requerimientos de negocio y de gobierno. (Ver Ilustración 7). 108 Las principales características de este marco de trabajo es que está: orientado a negocios, orientado a procesos, basado en controles e impulsado por mediciones. En el gobierno de TI, con el alineamiento estratégico se enfoca en asegurar el enlace de los planes del negocio y de TI. Se define, mantiene y valida la propuesta de valor de TI. Asimismo se alinean las operaciones de TI con las operaciones de la empresa Ibíd. 109 Muñoz Ingrid y Ulloa Gonzalo, Gobierno de TI: Estado del Arte, Revista S&T 9(17), Cali, 2011, p

51 Ilustración 7. El modelo de Gobierno de TI de COBIT FUENTE: IT Governance Institute, Alineación estratégica La alineación estratégica se va a dar a través de la definición de un Plan Estratégico de TI, como define el primer proceso del dominio de Planear y Organizar (PO) establecido en el modelo. Con esto se busca: Lograr el compromiso con la alta gerencia y con la gerencia del negocio para alinear la planeación estratégica de TI con las necesidades del negocio actuales y futuras, el entendimiento de las capacidades actuales de las TI y la aplicación de un esquema de prioridades para los objetivos del negocio que cuantifique los requerimientos del negocio. Se mide con: el porcentaje de objetivos de TI en el plan estratégico de TI, los cuales dan soporte al plan; el porcentaje de proyectos de TI, en el portafolio de proyectos se pueden rastrear hacia el plan táctico de TI; y el retraso entre las actualizaciones del plan estratégico de TI y las actualizaciones de los planes tácticos de TI ITGI, op cit, p

52 Procesos y relaciones de TI El cuarto proceso del dominio de PO, establece la definición de procesos, organización y relaciones de TI. Se deben tomar en cuenta los requerimientos del personal, funciones, rendición de cuentas, autoridad, roles, responsabilidades y supervisión. Se enfoca en establecer estructuras organizacionales de TI transparentes, flexibles y responsables, y en la definición de negocio y de decisión. Todo esto se logra a través de: 1) la definición de un marco de trabajo de procesos de TI, 2) el establecimiento de un cuerpo y estructura organizacional apropiada, y 3) la definición de roles y responsabilidades. Es posible medirse con el porcentaje de roles con descripciones de puestos y autoridad documentados, el número de unidades/procesos de negocio que no reciben soporte de TI y que deberían recibirlo, de acuerdo con la estrategia, y el número de actividades clave de TI fuera de la organización de TI que no son aprobadas y que no están sujetas a los estándares organizacionales de TI. 111 Los roles y responsabilidades es posible establecerlos a través de las matrices RACI, en las cuales se realizan los cruces entre las funciones y las actividades, indicándose cual es el rol que corresponde. En el marco de trabajo se indica que la tabla RACI, ilustra quien es responsable, quien debe rendir cuentas, a quien se debe consultar e informar dentro de un marco de trabajo organizacional. 112 La matriz RACI también es utilizada por el Manual Administrativo de Aplicación General en las materias de Tecnologías de la Información y Comunicaciones y de Seguridad de la Información (MAAGTIC). Bajo la misma idea de la gestión de servicios, pero enfocada a la administración en una dependencia del gobierno federal, el trabajo se desarrolla en una dependencia de la Secretaría de Salud, el área de tecnologías de la información y comunicaciones debe tomar en cuenta el MAAGTIC. 2.3 MAAGTIC El Manual tiene como objetivo general definir los procesos que en materia de TIC y de seguridad de la información, regirán a las instituciones, con el propósito de regular y 111 Ibíd., p Ibíd., p

53 homologar su gestión, independientemente de la estructura organizacional con que éstas cuenten. Respecto a los objetivos específicos, el MAAGTIC permite: 113 Proporcionar a las Instituciones procesos simplificados y homologados en materia de TIC y de seguridad de la información, así como las correspondientes regulaciones para cada proceso. Establecer indicadores homologados que permitan a la Secretaría de la Función Pública (SFP) medir los resultados de la gestión de la UTIC, de manera que le sea posible definir estrategias de apalancamiento y apoyo a las Instituciones que lo requieran. Contribuir a alcanzar una mayor eficiencia en las actividades y procesos institucionales, mediante la aplicación del Marco rector de procesos. El manual establece un marco rector de procesos, el cual se compone de cuatro niveles de gestión, 11 grupos de procesos y 29 procesos. Los niveles de gestión son: Gobierno, dirección y control de TIC y de la seguridad de la información; organización estratégica, administración de proyectos, procesos, recursos y servicios; ejecución y entrega, administración para el desarrollo de soluciones tecnológicas, transición y entrega, y operación de servicios; y soporte, administración de activos y operaciones. (Ver Ilustración 8). 113 Secretaría de la Función Pública (SFP), Manual Administrativo de Aplicación General en materias de Tecnologías de la Información y Comunicaciones y de Seguridad de la Información, SFP, Noviembre 2011, [Diciembre 1, 2011], disponible en: 41

54 Ilustración 8. Marco rector de procesos de MAAGTIC FUENTE: SFP, Gobierno de TI El objetivo general del grupo de procesos de Dirección y Control de TIC, perteneciente al nivel de gestión de Gobierno, es establecer un modelo de gobierno de TIC en la dependencia o entidad de la Administración Pública Federal, mediante la conformación de dos grupos de trabajo para efectuar, entre otras acciones, el análisis de las oportunidades de aprovechamiento de las TIC y asegurar la adecuada organización al interior de la Unidad administrativa responsable de la infraestructura y servicios de TIC (UTIC), para la gestión de sus procesos. 114 Dentro del objetivo general del MAAGTIC se menciona que su aplicación es independiente de la estructura organizacional que se tenga en la institución, sin embargo, en el modelo de gobierno indica en uno de sus procesos la necesidad de establecer y mantener una 114 Ibíd. 42

55 adecuada organización. Éste manual tiene gran relación con los marcos de trabajo mencionados, una de las características principales es la matriz RACI (Responsible - Accountable - Consulted - Informed). Como se menciona en los factores críticos del subproceso EMG-2 (Establecer y mantener una adecuada organización de la UTIC), que pertenece al proceso 5.1 de Dirección y Control de TIC del MAAGTIC, una matriz denominada RACI, debe incluir el cruce de roles sobre las posibilidades de acción definidas en la matriz: responsable de la ejecución, responsable de rendir cuentas, responsable de asesorar o proporcionar consultoría y responsable de mantenerse informado. 115 Estas matrices tienen sobre todo sentido si múltiples roles asumen diferentes niveles de responsabilidad en varios procesos. Ayudan como simple instrumento a comunicar responsabilidades de forma clara y contribuyen a evitar conflictos de competencias. Este proceso (EMG-2), indica específicamente entre los factores críticos, que el Grupo de trabajo estratégico de TIC debe: Asignar roles y responsabilidades a los servidores públicos de la UTIC, para cada proceso, de manera que se delimite con precisión su participación, considerando sus conocimientos, experiencia y habilidades, para lo cual deberá: a) Utilizar la matriz denominada RACI, (acrónimo de sus siglas en inglés: Responsible, Accountable, Consulted and Informed), la cual debe incluir el cruce de roles sobre las posibilidades de acción definidas en la matriz: responsable de la ejecución, responsable de rendir cuentas, responsable de asesorar o proporcionar consultoría y responsable de mantenerse informado. b) Integrar la asignación de roles y responsabilidades en el Documento de descripción de roles y responsabilidades. 2. Implantar, en la medida de lo posible, la segregación de roles y responsabilidades con la finalidad de que se reduzca la posibilidad de que un 115 Ibíd. 116 Ibíd. 43

56 sólo individuo ejecute o administre un proceso o actividad crítica, mediante lo siguiente: a) Definir los tramos de actividades a los diversos actores en cada proceso o actividad. b) Definir las acciones para identificar y prevenir irregularidades en la gestión de los procesos, originadas por roles y responsabilidades inadecuadamente asignados, de manera que sea posible evitar discrecionalidades o errores. c) Implantar controles para asegurar que los roles y responsabilidades se ejerzan de acuerdo a las asignaciones efectuadas. d) Integrar la información de este factor crítico en el Documento de segregación de roles y responsabilidades. 3. Supervisar las asignaciones efectuadas, apoyándose en el sistema de gestión y mejora de los procesos de la UTIC que se opera en el proceso OSGP- Operación del sistema de gestión y mejora de los procesos de la UTIC. 4. Evaluar, al menos una vez al año, la asignación de roles y responsabilidades y ajustarla, según sea necesario Plan de implantación del MAAGTIC Existen diversas formas de implementar el MAAGTIC, Zabal dice que es posible en tres modalidades: 117 Instalación de software. Aplicaciones BPMS (por sus siglas en inglés, Business Process Management Suite) o generadores de Aplicaciones y hardware localmente dentro de la dependencia gubernamental para solventar la aplicación de los procesos. A través de un centro de datos y servicio de la aplicación y el hardware para tener el control de los diferentes procesos mediante los diferentes usuarios que la institución defina. 117 Fabiola González, MAAGTIC representa un reto mayúsculo para las dependencias, Fernando Zabal, director general de Carvajal Tecnología y Servicios, InformationWeek México, Publicado: Septiembre 9 de 2011, [Fecha de consulta: 14 de marzo de 2013], Disponible en: 44

57 Venta en modo de servicio, al poner en arrendamiento los costos de licenciamiento e implementación de software y hardware para ser instalado en el lugar de manera física. El Fondo de Información y Documentación para la Industria INFOTEC, adscrito al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT), recolecta la información y el conocimiento generado a través de la implantación del MAAGTIC, lo reúne y presenta el libro que orienta cómo hacerlo, logra resumir este proceso en 7 pasos. Se dice que no hay una ruta lógica o seriada para la implantación, sin embargo, existe un proceso que permite establecer, documentar y sentar las bases para llevar a cabo la evaluación y mejora continua de los procesos, se denomina Operación del Sistema de Gestión y Mejora de los Procesos de la UTIC (OSGP). Se presenta una estructura de cuales son los elementos clave a los que deben darse cumplimiento en cada proceso. (Ver Ilustración 9). 118 Esta estructura planteada es importante porque una vez entendida para un proceso es más sencillo para el resto de los procesos, debido a que todos los procesos del marco rector tienen la misma estructura. De esta manera, es posible entender la manera en que recibe y entrega información, porque es el mismo mecanismo para todos los procesos. Esto se observa mediante los cinco componentes incluidos en el proceso OSGP, que son los siguientes: 119 Documento de Administración del Proceso (DAP) Mapa del procesos Indicadores y medición Definición de roles y responsabilidades, a través de la Matriz RACI Matriz de Segregación de Roles. 118 INFOTEC, 7 Pasos para Implantar el MAAGTIC: Guía práctica para acelerar la adopción del MAAGTIC en la Administración Pública Federal, Fondo de Información y Documentación para la Industria INFOTEC, 2011, p Ibíd., p

58 Ilustración 9. Estructura de procesos de MAAGTIC FUENTE: INFOTEC, Una de las recomendaciones importantes es separar las actividades de gestión de las operativas. Las primeras son aquellas que empiezan con el verbo establecer, las operativas son aquellas que indican el cómo ejecutar el proceso en el uso diario. Principalmente, porque es necesario identificar cuales se deben establecer y mantener para el proceso y cuáles son recurrentes o cíclicas en la operación ordinaria Gestión de TI Debido a que las TI se han ido incorporando cada vez más en toda la organización, se han convertido en un elemento importante, en el cual se basan gran parte de las operaciones de las instituciones, el MAAGTIC brinda un modelo que guía la forma de controlar y gestionar las TIC. Entre los beneficios que brinda a la alta dirección la implementación del MAAGTIC, se encuentran: Ibíd., p Corona Pablo, Utilidad del MAAGTICSI para la alta dirección del gobierno, blog NYCE, Publicado: sf, [Fecha de consulta: 14 de marzo de 2013] Disponible en: 46

59 Visibilidad a la alta dirección. Capacidad de toma de decisiones a los mandos medios. Objetivos claros y alcanzables a la operación. El primer nivel que indica el marco rector de procesos, se refiere a la gobernabilidad de TI, el cual tiene como objetivos principales, establecer y asignar responsabilidades. Los procesos del segundo nivel (estrategia) están relacionados con la gestión, que tiene como principio el círculo de Deming (PDCA, por el acrónimo en inglés de Plan-Do-Check-Act, Planear, Hacer, Revisar y Actuar). 122 El círculo de Deming o círculo de calidad de Shewhart, plantea un enfoque sistemático para la solución de problemas. El enfoque impulsa a la alta gerencia a participar más activamente en los programas de mejora de calidad de la organización. 123 Algunas empresas de consultoría de negocios plantean que la implementación del MAAGTIC puede darse a través de un sistema de gestión y mejora de procesos alineados al MAAGTIC Corona Pablo, MAAGTICSI: manual para que la ciberseguridad deje de ser un proceso más, b:secure, Publicado: 18 de Abril de 2012, [Fecha de consulta: 13 de marzo de 2013], Disponible en: Guajardo Edmundo, Administración de la Calidad Total: conceptos y enseñanzas de los grandes maestros de la calidad, Editorial Pax México, México, 2003, p ValuGlobal, Guía de Serviciosde ValuGlobal para la implementación y mantenimiento del MAAGTICSI, [Fecha de consulta: 26 de febrero de 2013], Disponible en: 47

60 Ilustración 10. Sistema de Gestión y Mejora de Procesos alineado al MAAGTIC Requerimientos de Servicios de TI Servicios de TI de calidad FUENTE: ValuGlobal, Este enfoque del círculo de Deming también es utilizado en los estándares de calidad. Los estándares existen debido a que algún órgano de gobierno ampliamente reconocido llega a un acuerdo sobre un conjunto específico de principios o protocolos y los publica para que todo el mundo pueda utilizarlos. Algunos estándares definen qué actividades deberían implementarse, regularmente, agregan un código de práctica para determinar qué nivel deberían alcanzar estas actividades. El organismo de estándares internacionales más conocido en este rubro es el ISO (International Standards Organization), el cual es responsable de la creación de estándares en el entorno de ITSM. La ISO trabaja en Europa 48

61 en conjunto con la IEC (International Electrotechnical Commission), por esta razón la nomenclatura correcta para los estándares internacionales es: ISO/IEC xxxxx Normas ISO/IEC Según AENOR (La Asociación Española de Normalización y Certificación), una norma es un documento de aplicación voluntaria que contiene especificaciones técnicas basadas en los resultados de la experiencia y del desarrollo tecnológico. Las normas son el fruto del consenso entre todas las partes interesadas e involucradas en la actividad objeto de la misma. Además, debe aprobarse por un Organismo de Normalización reconocido. 126 Los estándares más importantes en materia de ITSM son: ISO/IEC 20000:2005, ISO/IEC 27001:2005, ISO/IEC 17799:2005, ISO/IEC e ISO/IEC 19770: ISO/IEC La ISO/IEC es una norma internacional, que tiene como objetivo garantizar la prestación de servicios gestionados de TI con calidad aceptable para los clientes de un proveedor. 128 La norma no sólo tiene sus bases en ITIL, sino también en gran parte de la ISO 9000, la norma internacional para gestión de la calidad. ISO 9000 describe procesos generales para la gestión de la organización, de recursos, la realización del producto o servicio, y para la medición, el análisis y la mejora, mientras que, los procesos de gestión de servicios de ITIL son procesos de realización de ISO 9000 para la organización de servicios de TI Propósito y ventajas El objetivo de ISO 20000, ha sido basado en el estándar británico BS 15000, el cual consiste en proporcionar una norma de referencia común para todas las empresas que ofrezcan servicios de TI a clientes internos o externos. La norma toma en cuenta los elementos obligatorios para una buena gestión del servicio, es decir, aquellos que son comunes y exigidos por todos los proveedores de servicios para la gestión del servicio. Dentro de las especificaciones de la ISO se definen los siguientes requisitos que 125 OGC, op cit., 2009, p Heredero Carmen et al, op cit. 127 OGC, op cit., Bon Jan et al, ISO/IEC 20000: Una introducción, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2008, p Ibíd., p

62 debe cumplir un proveedor de servicios, el cual puede ser interno o externo a la organización, con el fin de que ofrezca servicios gestionados con calidad aceptable. 130 Puede ser utilizada: o Por negocios que vayan a ofertar sus servicios. o Por empresas que exijan un enfoque coherente a todos los proveedores de servicios en una cadena de suministro. o Por proveedores de servicios que desean evaluar comparativamente su Gestión de Servicios de TI. o Como base para una valoración independiente. o Por una organización que tenga que demostrar que tiene capacidad para ofrecer servicios que satisfagan los requisitos de los clientes. o Por una organización que desee mejorar su servicio mediante la aplicación eficaz para monitorizar y mejorar la calidad del servicio Sistema de gestión de la calidad ISO propone un planteamiento sobre procesos integrados. Una organización que desea desarrollar un sistema de gestión de la calidad es necesario que identifique su propósito, defina las políticas y objetivos y determine los procesos y su secuencia. Por tanto, para planificar el proceso, la organización debe definir las actividades que corresponden a dicho proceso. ISO requisita definir las actividades de cada proceso. En la siguiente ilustración se observan los procesos contemplados en ISO 9000 relacionados con los procesos de ISO Entre estos procesos se encuentran los de gestión organizativa, de recursos y para medida, análisis y mejora Ibíd., p Ibíd. 50

63 Ilustración 11. Sistema de gestión de la calidad de Servicios de TI según ISO FUENTE: Bon et al, Puede observarse la introducción del círculo de Deming en este sistema de gestión de calidad, de esta manera, el modelo PDCA forma parte de la base para la planificación e implantación de la gestión del servicio. Bajo esta guía es posible hacer uso de este método en la gestión de servicios de TI, sobre todo en un proceso posterior a la implantación, el cual es la gestión de la mejora continua Círculo de Deming (PDCA) El círculo de Deming es representado por cuatro etapas que forman el ciclo de mejora de la calidad, las cuales consisten en planificar, hacer, verificar y actuar. (Ver Ilustración 12). De manera general cada etapa corresponde a lo siguiente: 132 Planificar: Qué es lo que hay que hacer, cuándo, quién debe hacerlo, cómo y con qué medios. Hacer: Ejecución de las actividades planificadas. Verificar: Comprobación de que las actividades dan el resultado deseado. 132 Ibíd., p

64 Actuar: Ajuste de los planes en función de los resultados de la fase de verificación. Ilustración 12. El Ciclo PDCA. La cuesta se sube siguiendo sucesivamente las fases P, D, C y A. Sentido de giro Calidad Mejora de la calidad P A D C Aseguramiento de la calidad Gestión de la calidad 1. PLANIFICAR (Plan) 2. HACER (Do) 3. VERIFICAR (Check) 4. ACTUAR (Act) FUENTE: Bon et al, Tiempo Para una mejor comprensión de este método de mejora en la gestión de calidad aplicado a la gestión de servicios se consideran los siguientes puntos. 133 Planificar. (Planificar la gestión de servicios de TI). En esta etapa se genera el plan de adopción de la gestión de servicios de TI, es importante considerar al menos: o El alcance: aquí se aplican las definiciones de la norma, para que el Sistema de Gestión del Servicio de TI defina el alcance que pretende dar en la adopción de la norma. o Enfoque: se considera cual aproximación se ajusta mejor a las características de la organización, de acuerdo al alcance establecido. Hacer. (Implementar la gestión de servicios de TI). En esta etapa, se ejecuta el plan diseñado, se toma en cuenta el objetivo final, el cual es aumentar el nivel de calidad en la prestación de servicios de TI. Una vez logrado, debe consolidarse, es decir, la adopción de la norma debe mantenerse. Verificar. (Verificar la gestión de servicios de TI). El objetivo específico de esta etapa es comprobar, esto se logra mediante la monitorización, medición y revisión del Sistema de Gestión. Se revisa si se cumplen los objetivos con la 133 INTECO, Guía de Aproximación Incremental a ISO/IEC 20000, Laboratorio Nacional de Calidad del Software de INTECO, España, Febrero de

65 implementación, lo más común en esta etapa, son las acciones de mejora necesarias en el plan de mejora del servicio de TI. Actuar. (Mejora continua de la gestión de servicios de TI). El ciclo de mejora continua se cierra en esta etapa, se planifican las mejoras detectadas en la etapa anterior. Adicional a la revisión de los resultados de la implementación, se apoya para lograr el objetivo final de mejorar la eficacia y eficiencia de la gestión de servicios de TI, con la adopción de políticas y mecanismos de identificación de áreas de mejora en los que participan las personas involucradas en la gestión de servicios de TI. Una vez comparadas la teoría de la organización y metodologías para establecer, definir y asignar actividades, se procede a conocer la institución en la cual se desarrolla el análisis del caso de estudio acerca de la estructura organizacional. 53

66 Capítulo III. Organización de estudio y diagnóstico del área En el presente capítulo se describe la organización en la cual se desarrolla el estudio, particularmente el análisis se lleva a cabo en el área de las tecnologías de la información (o como el MAAGTIC la denomina la UTIC ) de la institución. Para entrar en el contexto de las instituciones de la administración pública y de la organización, se toma en cuenta el Plan Nacional de Desarrollo y el Programa Nacional de Salud, respectivamente. Además de que a través de éstos se conoce la planeación estratégica a la cual se desea alinear la propuesta de estructura organizativa para el área de las TIC. El diagnóstico se inicia con la recolección de datos, se organizan para posteriormente procesar y analizar la información. En el Plan Nacional de Desarrollo (PND) correspondiente al periodo de Felipe Calderón, se establecieron las directrices para trabajar en el sexenio. Principalmente, se planteó una visión más allá del periodo sexenal, los objetivos del PND se fijaron con miras al El Plan se construye en torno a la búsqueda del Desarrollo Humano Sustentable, con la finalidad de mantener el proceso de ampliar las capacidades y libertades que permita a los mexicanos lograr una vida digna sin comprometer el patrimonio de las siguientes generaciones. 134 El PND no tiene únicamente importancia en un sentido político sino también un gran impacto en la administración pública. El Plan es de carácter obligatorio para las áreas de influencia de Gobierno Federal. Las cuales deben alinear sus políticas y objetivos, de esta manera el PND funciona como directriz para el resto de las dependencias del Gobierno de la República Mexicana. 135 Con base en lo establecido en el PND, cada Secretaría construye su Programa Nacional, en el caso de la Secretaría de Salud se denomina Programa Nacional de Salud En el cual se definen las estrategias y líneas de acción también con una visión hacia el año de Presidencia de la República Mexicana, Plan Nacional de Desarrollo , Presidencia de la República Mexicana, [fecha de Consulta: 12 de diciembre de 2012], disponible en: Jorge A. Chávez Presa, PND: al servicio de la sociedad, EL UNIVERSAL Editoriales, [fecha de Consulta: 12 de diciembre de 2012], disponible en: 54

67 3.1 Estrategias del Programa Nacional de Salud Para cumplir con los objetivos del Programa Nacional de Salud (PRONASA ) y alcanzar las metas a ellos asociadas, la administración del presidente Felipe Calderón ( ), instrumenta diez estrategias que se agrupan en las áreas que constituyen las funciones sustantivas del Sistema Nacional de Salud: rectoría efectiva, financiamiento equitativo y sostenible, y generación de recursos suficientes y oportunos. Cada una de las diez estrategias contempla diversas líneas de acción, la mayoría de las cuales cuenta con metas específicas. 136 i) fortalecer y modernizar la protección contra riesgos sanitarios; ii) fortalecer e integrar las acciones de promoción de la salud, y prevención y control de enfermedades; iii) situar la calidad en la agenda permanente del Sistema Nacional de Salud; iv) desarrollar instrumentos de planeación, gestión y evaluación para el Sistema Nacional de Salud; v) organizar e integrar la prestación de servicios del Sistema Nacional de Salud; vi) garantizar recursos financieros suficientes para llevar a cabo las acciones de protección contra riesgos sanitarios y promoción de la salud; vii) consolidar la reforma financiera para hacer efectivo el acceso universal a los servicios de salud a la persona; viii) promover la inversión en sistemas, tecnologías de la información y comunicaciones que mejoren la eficiencia y la integración del sector; ix) fortalecer la investigación y la enseñanza en salud para el desarrollo del conocimiento y los recursos humanos, y x) apoyar la prestación de servicios de salud mediante el desarrollo de la infraestructura y el equipamiento necesarios. En este tema, únicamente se hará expansión a las líneas de acción de la estrategia listada con el número ocho (viii), debido a que constituye en esencia la necesidad de modernizar y estandarizar el uso de las TIC. 136 Secretaría de Salud (SS), Programa Nacional de Salud , Secretaría de Salud, México,

68 3.2 Líneas de acción en materia de TIC Por cada estrategia descrita se plantearon las líneas de acción y las actividades a desarrollar para llevar a cabo su implantación, en el presente documento, sólo se plasmarán las correspondientes a la estrategia de: promover la inversión en sistemas, tecnologías de la información y comunicaciones que mejoren la eficiencia y la integración del sector; descrita en el PRONASA Consolidar un sistema único de información estadística y epidemiológica para la toma de decisiones en materia de salud pública. 2. Brindar a la población acceso a información de salud actualizada y fidedigna a través de las tecnologías de la información. 3. Impulsar el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones para promover la eficiencia y la transparencia en los procesos administrativos del Sistema Nacional de Salud. 4. Modernizar las tecnologías de la información y las telecomunicaciones del Sistema Nacional de Salud. 5. Establecer la infraestructura base para la adopción del expediente clínico electrónico y la gestión de los servicios. Como complemento al programa de la Secretaría de Salud para el periodo , en el tema de la vigilancia epidemiológica se presentó el Programa de Acción Específico del Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica (SINAVE). El SINAVE, es un conjunto de subsistemas de vigilancia epidemiológica del país que mantienen homogeneizados sus procedimientos, con la finalidad de unir los propósitos y la operación entre las instituciones del sector salud y entre las entidades federativas. En el Programa de Acción Específico SINAVE , están planteadas diversas acciones específicas para cada estrategia, para resumir este tema, se presenta la tabla 5 con la información más relevante. 137 Secretaría de Salud, PROGRAMA DE ACCIÓN ESPECÍFICO Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica, Secretaría de Salud, México,

69 Tabla 5. Estrategias y Líneas de Acción para el SINAVE Estrategia 1. Asegurar la relevancia, pertinencia y calidad de los sistemas de Vigilancia Epidemiológica. 2. Generación de un proceso de rediseño organizacional que garantice la estructura requerida para incrementar la eficiencia de los procesos del SINAVE 3. Diseño y desarrollo de un sistema de evaluación de desempeño del SINAVE. 4. Proporcionar al sistema de salud productos de información para la acción. 5. Desarrollar competencias en los profesionales de la salud que participan en el Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica. Líneas de Acción a) Diseñar un sistema moderno de información epidemiológica. b) Desarrollar nuevos enfoques de vigilancia de los eventos de interés en salud pública. c) Incluir a nuevos actores sociales en la generación de inteligencia epidemiológica. d) Evaluar la relevancia y pertinencia de los sistemas de vigilancia epidemiológica. e) Evaluar la calidad de los sistemas de vigilancia epidemiológica. a) Reorganizar las unidades operativas del SINAVE. b) Diseñar manuales de procesos, funciones y procedimientos. c) Establecer mecanismos de coordinación para integrar el funcionamiento del SINAVE. a) Elaborar un sistema de evaluación de gestión para el SINAVE. b) Reestructurar el sistema de indicadores de desempeño del SINAVE. a) Desarrollar conocimiento basado en evidencia (productos de información) relevante y de calidad para la toma de decisiones. b) Fortalecer la red de relaciones institucionales con los usuarios de la información epidemiológica y definir nuevos usuarios de esta información a) Promover la formación de recursos humanos para satisfacer los requerimientos del nuevo SINAVE. b) Desarrollar, mediante capacitación formal y no formal, los conocimientos, habilidades y las mejores prácticas profesionales de los profesionales y 57

70 Tabla 5. Estrategias y Líneas de Acción para el SINAVE Estrategia 6. Establecimiento de líneas de investigación epidemiológica y realización de investigación operativa epidemiológica. 7. Renovar las tecnologías de información y comunicación, adecuándolas a las necesidades de la inteligencia epidemiológica. Fuente: Secretaría de Salud, Líneas de Acción técnicos que operan el SINAVE. c) Desarrollar el nicho profesional del epidemiólogo a) Priorizar líneas de investigación de acuerdo con la relevancia epidemiológica de las condiciones de salud-enfermedad de país. b) Producir investigación operativa epidemiológica que contribuya a la resolución de problemas prioritarios de salud a) Elaborar un diagnóstico de la capacidad tecnológica del SINAVE b) Gestionar el equipamiento tecnológico de los sistemas de vigilancia epidemiológica c) Implantar un sistema de información y comunicación para el proceso electrónico y automatizado de datos entre el InDRE/RNLSP y la DGAE La séptima estrategia es la que tiene mayor relevancia para el desarrollo del presente documento, debido a que expresa la necesidad de modernizar las tecnologías de información y comunicaciones, sin descuidar el enfoque hacia el objetivo de la institución, el cual consiste en generar inteligencia epidemiológica. 3.3 Descripción de la organización de estudio La Dirección General Adjunta de Epidemiología (DGAE) es una organización de la Administración Pública Federal, la cual tiene como objetivo coordinar el Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica para proveer información y conocimientos epidemiológicos oportunos y de calidad para orientar las acciones de salud. La DGAE tiene las siguientes funciones: Centro Nacional de Vigilancia Epidemiológica y Control de Enfermedades (CENAVECE), Manual de Organización Específico, Secretaría de Salud, México,

71 Conducir la elaboración de las normas de vigilancia epidemiológica, investigación y diagnóstico que apoyen la correcta operación del SINAVE. Establecer y vigilar la aplicación de normas y procedimientos para la operación de los componentes del Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica. Fungir como Secretario Técnico del Comité Nacional para la Vigilancia Epidemiológica. Determinar los padecimientos sujetos a vigilancia epidemiológica en coordinación con las instituciones del sector salud. Fomentar, coordinar y en su caso, efectuar investigación y desarrollo tecnológico en materia de vigilancia epidemiológica, prevención y control de enfermedades así como participar en la realización de estudios que permitan mejorar y actualizar los métodos y técnicas en la materia. Establecer, con la participación de las entidades federativas, los convenios de colaboración necesarios entre instituciones del sector salud y otros sectores para operar el Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica. Coordinar el análisis de información y la elaboración de reportes basados en los datos de morbilidad y mortalidad orientados al estudio de sus características y tendencias para la toma de decisiones de los programas del sector salud. Proponer los instrumentos informáticos que permitan el manejo oportuno y análisis de información epidemiológica generada. Colaborar en el fortalecimiento de la capacitación de respuesta del personal recursos humanos en epidemiología a través del diseño, organización y realización de actividades académicas. Emitir información a los niveles técnicos y superiores del resultado de las actividades de vigilancia epidemiológica. Establecer y conducir las actividades operativas y administrativas que coadyuven en las funciones de la Dirección General Adjunta de Epidemiología Autorizar el Programa Anual de Trabajo de la Dirección General Adjunta de Epidemiología. Participar en la elaboración del Programa Anual de Trabajo del Centro Nacional de Vigilancia Epidemiológica. 59

72 Representar a los superiores jerárquicos cuando así lo soliciten. La Dirección General Adjunta de Epidemiología cuenta con cuatro direcciones de área: La Dirección de Vigilancia Epidemiológica de Enfermedades Transmisibles, la Dirección de Información Epidemiológica, la Dirección de Vigilancia Epidemiológica de Enfermedades No Transmisibles, y la Dirección de Investigación Operativa Epidemiológica Misión de la DGAE La misión de la DGAE sigue los lineamientos de la Subsecretaría de Prevención y Promoción de la Salud y de la Secretaría de Salud. Es muy concreta, la cual dice: generar inteligencia epidemiológica para orientar la política pública en salud. 139 En el Programa de Acción SINAVE se plantea una misión, expresada y tratada por un grupo de organismos como es el SINAVE, por tal motivo, se enuncia de la siguiente manera: Somos un programa gestor en la producción de inteligencia epidemiológica para orientar las decisiones en salud pública, con un equipo de trabajo comprometido en alcanzar la excelencia para contribuir al mejoramiento de la salud de los mexicanos. 140 Estas misiones, tanto la de la DGAE como la del Programa de Acción SINAVE , son importantes porque ambas introducen el concepto de inteligencia epidemiológica, es decir, identifican a la información epidemiológica como componente esencial para la toma de decisiones en salud pública. La importancia reside en que para contar con información epidemiológica que pueda ser utilizada como factor de decisión, debe preservar la confidencialidad, integridad y disponibilidad, así como la autenticidad, confiabilidad, trazabilidad y no repudio de la misma. Para lograr las características anteriores es necesario hacer uso de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones, es posible describir a estas tecnologías como programas de cómputo, bienes informáticos, soluciones tecnológicas, sistemas o aplicativos, sus componentes, las bases de datos o archivos electrónicos y la información contenida en éstos. Una vez presentados los propósitos actuales hacia el entorno en forma de misión de las instituciones involucradas en el presente proyecto, toca el turno de hablar acerca de los 139 Dirección General Adjunta de Epidemiología (DGAE), Página de Inicio, Dirección General Adjunta de Epidemiología, [fecha de consulta: 29 de octubre de 2012], última actualización: 13 de julio de 2012, disponible en: Secretaría de Salud, op cit.,

73 propósitos a futuro de las mismas instituciones como se abordaron en el tema anterior. La descripción de estas ideas se expresa mediante la visión de cada institución Visión de la DGAE Como se mencionó, en el PND se consideró una planeación estratégica con visión al 2030, en el caso de la Secretaría de Salud sucede algo similar, por tanto, se acordó a finales de 2006 por un grupo de expertos en materia de salud, que la visión para el Sistema Nacional en Salud es: En 2030 México cuenta con un sistema de salud integrado y universal que garantiza el acceso a servicios esenciales de salud a toda la población; predominantemente público, pero con participación privada; regido por la Secretaría de Salud; financieramente sustentable; centrado en la persona, la familia y la comunidad; efectivo, seguro eficiente y sensible; enfocado en la promoción de la salud y la prevención de enfermedades; atento a las necesidades de los grupos vulnerables, y que propicia los espacios para la formación de los recursos humanos para la salud y la investigación. 141 A su vez, la DGAE alinea sus propósitos a la Secretaría de Salud, como resultado la visión institucional es la siguiente: Ser líder en producción de inteligencia epidemiológica, innovadora e integral, que guíe la toma de decisiones para proteger y mejorar el bienestar de la población. 142 Al formar parte del Programa de Acción Específico SINAVE , la DGAE contribuyó en gran medida en la organización del mismo, por esta razón, se considerará también la visión planteada en el Programa. En el año 2012 seremos un programa líder en producción de inteligencia epidemiológica innovadora e integral, que contribuya a la toma de decisiones para disminuir la carga de enfermedad en el país y mejorar el bienestar de la población. 143 Como se observó, en la misión correspondiente a la DGAE se maneja el término de inteligencia epidemiológica, es posible notar que es el mismo caso con la visión planteada tanto para la Institución como para el Programa de Acción. En el contenido de este último se han planteado objetivos, estrategias y líneas de acción específicas que buscan como propósito común llegar a la visión planteada. 141 Secretaría de Salud, op cit., DGAE, op cit. 143 Secretaría de Salud, op cit.,

74 3.3.3 Objetivos institucionales El objetivo de la Dirección General Adjunta de Epidemiología, es coordinar el Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica (SINAVE) para generar Inteligencia Epidemiológica Estratégica con la finalidad de guiar las decisiones de política pública en salud, así como la formación de recursos humanos altamente calificados en Epidemiología. 144 En el Programa de Acción SINAVE se plantearon los objetivos: General y específicos. Estos se encuentran ligados directamente al institucional de la DGAE. El objetivo general del Plan dice: Generar y posicionar información de inteligencia epidemiológica relevante para la toma de decisiones en la promoción de la salud y la prevención y control de enfermedades de interés en salud pública. Los objetivos específicos se enlistan a continuación: 145 Promover el mejoramiento de la gestión y calidad técnica del SINAVE a través de mecanismos de rediseño organizacional, modernización y estandarización de la tecnología informática y de comunicaciones y de evaluación de desempeño, con el fin de incrementar su eficacia y eficiencia y mejorar la capacidad de analizar la información epidemiológica. Asegurar la relevancia, pertinencia y calidad de los sistemas de vigilancia epidemiológica incluyendo sus insumos, procesos, auxiliares de diagnóstico y productos de información orientándose hacia padecimientos frecuentes, graves, prevenibles, causantes de inequidad o gastos catastróficos, u otros eventos de interés público. Mejorar las capacidades técnicas del personal del SINAVE mediante capacitación formal y no formal, para promover una cultura orientada al cumplimiento de los objetivos estratégicos, de transparencia de la información y rendición de cuentas con la sociedad. Mejorar la calidad de la difusión de la información epidemiológica para lograr que ésta tenga mayor impacto y relevancia en la toma de decisiones y para expandir el universo de usuarios de información en los sectores público, social y privado. 144 DGAE, op cit. 145 Secretaría de Salud, op cit.,

75 Es importante prestar atención, principalmente en el primer objetivo específico listado. En este hace mención a la promoción de mejoras en la gestión y calidad técnica del SINAVE, hace alusión a elementos de reestructuración organizacional, aunque se encuentra de manera general, cabe hacer hincapié que esta parte es primordial para el desarrollo del proyecto. Adicionalmente, en la parte final de este objetivo entra en materia de las tecnologías, habla acerca de modernizar y estandarizar las TIC, por supuesto, evaluar el desempeño, pero aún más importante es que este propósito busca incrementar la eficacia, eficiencia y mejorar la capacidad de analizar la información epidemiológica. Esta última parte es sustancial para finalmente llegar al completo entendimiento de la concepción de todos los términos anteriores: Misión, visión y objetivos. Esto hace más sencillo comprender que para lograr las metas propuestas a nivel federal deberán cumplirse las metas institucionales, así como de los Programas de Acción propuestos. Referente a la información epidemiológica de calidad, para que ésta pueda ser analizada y sirva para la toma de decisiones, implícitamente habrá de estar presente la participación de tecnología. Como se mencionó, respecto al tema de las TIC, es recomendable hacer uso de mejores prácticas. Los beneficios de usar los marcos de referencia de mejores prácticas se ven reflejados en la calidad de la entrega de servicios de las tecnologías de la información. 3.4 Diagnóstico del área de TIC En la Dirección General Adjunta de Epidemiología se ha improvisado una estructura orgánica para el área de las tecnologías de la información. Ésta se conformó en base a las necesidades presentadas y no se basó en la teoría organizacional ni bajo un marco de trabajo de mejores prácticas como son ITIL v3, el MAAGTIC, o COBIT v Descripción del área de estudio Lo anterior, manifiesta la necesidad de realizar el estudio del área de tecnologías de la información. Las áreas de TIC se pueden clasificar en tres tipos: la primera es Tecno- Céntrica, donde la principal preocupación del área es que funcione ; mientras que en la de Servicio-Céntrica, es la calidad del servicio ; cuando el área de TIC se convierte como 63

76 parte importante del negocio, la preocupación se convierte en dar valor a la organización. 146 Por medio de la observación de campo, con una de tipo participante 147, la situación actual del área de TIC en la DGAE (ver ilustración 14 y tabla 6), se puede decir que se encuentra en la fase 1 (tecno-céntrica), donde la agilidad en esta etapa es reactiva. Cuando se presenta una incidencia es cuando actúa porque no tiene la capacidad de adelantarse al suceso, es decir, no logra medir el impacto que tendría un riesgo antes de efectuarse el incidente. Tampoco es posible hacer visible la eficiencia de la gestión de servicios. (Ver Ilustración 13). El área de las tecnologías de la DGAE se estructura mediante la Coordinación de Proyectos en Innovación Tecnológica (CPIT), ésta se divide en cuatro categorías que comprenden las actividades que competen al área de TIC. Se tienen los Proyectos Especiales, el Soporte Técnico, el Soporte a los Sistemas de Información y la Infraestructura de TIC. (Ver Ilustración 14). Ilustración 13. Tipos de áreas de TIC Tecno-Céntrica Servicio-Céntrica Negocio-Céntrica Fase 1 Fase 2 Fase 3 Preocupaciones de Negocio Preocupaciones de TI Costo/eficiencia Que funcione SLA/efectividad Calidad de servicio Agilidad negocio / habilitación proceso Valor al negocio Relación de Negocio/TI Tecno-céntrica Servicio-céntrica Negocio-céntrica Etapa de Agilidad Reactiva Predictiva Proactiva Etapa de Tecnología Discreta integrada Virtualizada FUENTE: Camargo, Camargo Ricardo, CSI Continual Service Improvement, ITESM-CEM-MTI, México, Münch Lourdes y Ángeles Ernesto, Métodos y técnicas de investigación, 2da Edición, Trillas, México, 1990, p

77 Ilustración 14. Estructura Orgánica de la CPIT FUENTE: Elaboración propia. Se hace esta precisión del área denominada CPIT porque no forma parte de la estructura orgánica formal de la DGAE. El personal del área es contratado por honorarios a través de proyectos ya sean nacionales o de colaboración internacional, pero esto ocasiona que el personal se encuentre sin acceso a los derechos para laborar en la institución de la Secretaría de Salud. En caso de que el organigrama de la Coordinación de Proyectos en Innovación Tecnológica estuviera en la estructura, los cargos de: Proyectos Especiales, Soporte Técnico, Soporte a los Sistemas de Información e Infraestructura de TIC, tendrían nivel jerárquico de mandos medios y la CPIT, de dirección Recopilación de datos Esta etapa de la investigación es una de las más importantes, por esta razón, para el desarrollo de este trabajo se aplican diferentes métodos y técnicas para obtener la información. La metodología tomada en cuenta para el desarrollo de los métodos de 65

78 investigación es la propuesta de Pozas. 148 Entre los métodos mencionados está la observación, en este caso el tipo utilizado es el de campo con una aplicación participante. Esto se refiere a que el investigador forma parte directamente del área de estudio, la ventaja al utilizar este tipo de técnica es que se tiene una visión más clara de la situación y el resto de las personas no se sienten un objeto de estudio como tal, pero lo que no debe perderse de vista es la objetividad del estudio. 149 El otro método utilizado para la recopilación de la información es el cuestionario, este se enfoca en obtener información objetiva de la población, está construido con las principales características de los cuestionarios de investigación. 150 El cuestionario tiene una breve descripción del propósito por el cual se aplica, preguntas breves y sencillas, todo el cuestionario presenta preguntas cerradas y con opción de recibir comentarios, con esto se recauda una opinión más personalizada de la población, pero la escala de calificación a tomar en cuenta es la registrada numéricamente, ésta se basó en la escala de Likert. 151 En la escala de Likert, se asigna una puntuación numérica entre uno y cinco, siendo el uno el que representa la menor importancia y cinco, la mayor importancia del atributo. 152 Asimismo, a cada puntuación se clasifica con una descripción textual, en este caso es: (1) = No Bueno, (2) = Poco Bueno, (3) = Bueno, (4)= Muy Bueno y (5) = Excelente. (Ver anexo A). Para la aplicación de este método, se solicitó permiso en la DGAE por medio de documentos oficiales (Ver anexo B, C y D). El cuestionario tiene el propósito de conocer la opinión del personal que labora en la DGAE acerca del área de las TIC, pero no se pretende aplicar a todos. De esta manera, con una visión estadística, se considera a todo el personal como la población total, de la cual se extrae una muestra a quien se aplica el cuestionario. Por lo anterior, se hacen los cálculos para generar una muestra representativa, para el tamaño de la muestra se considera que se conoce el número total de personas con 148 Tecla Alfredo y Garza Alberto, Teoría, Métodos y Técnicas en la Investigación Social, Ediciones de Cultura Popular, México, 1977, p Münch Lourdes y Ángeles Ernesto, op cit., p Eyssautier Maurice, Metodología de la Investigación: Desarrollo de la inteligencia, 5ta Edición, Thomson, México, 2006, p Salkind Neil, Métodos de investigación, 3ra Edición, Prentice Hall, México, 1999, p Malhorta Nares, Investigación de mercados, 4ta Edición, Pearson Educación, México, 2004, p

79 posibilidad de ser encuestados, en este caso se realizan las operaciones para una muestra aleatoria simple con población finita, la fórmula utilizada es la siguiente: Ecuación 1 Tamaño de muestra para poblaciones finitas n = Z2 pqn Ne 2 + Z 2 pq En donde: Z=nivel de confianza N=universo p=probabilidad a favor q= probabilidad en contra e= error de estimación n= tamaño de la muestra FUENTE: Münch y Ángeles, Se hacen los cálculos con distintos niveles de confianza, para poder tomar la decisión de con cual nivel de confianza trabajar. Al desconocerse las probabilidades, se toman los valores más altos, es decir, 0.5 para ambos casos (p y q). Después de revisar que para todos los casos, el resultado supera el valor de 30 (n 30) como menciona Walpole 153 que por lo general es una buena muestra. Asimismo, como mencionan Tecla y Garza que los estudios estadísticos de Rowntree et al, demuestran que el 5% de los elementos que comprende el universo, es el límite mínimo para la muestra, aunque recomiendan el 10% (28 personas para esta investigación serían suficientes). 154 En este caso se elige el nivel de confianza del 90% y con una estimación del error de 0.1. Las operaciones del seleccionado se presentan a continuación: Se tiene que, n =? Z = 1.65 p = 0.5 e = 0.1 N = 281 q = 0.5 Entonces, 153 Walpole Ronald, Probabilidad y estadística para ingenieros, 6ta Edición, Prentice Hall, México, 1999, p Tecla Alfredo y Garza Alberto, op cit. 67

80 = ( ) 2 ( )( )( ) ( )( ) 2 + ( ) 2 ( )( ) = Por tanto, son necesarios 55 cuestionarios, sin embargo, para garantizar la obtención de la muestra se calcula un 20% adicional (11 cuestionarios), para tener un colchón de seguridad 155, como resultado se tiene un tamaño de muestra definitivos de 66 cuestionarios. Para la aplicación del cuestionario en este caso se utiliza el muestreo sistemático, se determina el intervalo (I), para el cual se utiliza la siguiente ecuación: Ecuación 2 Intervalo para muestreo sistemático I = N n En donde: N=universo n= tamaño de la muestra FUENTE: Münch y Ángeles, Se realiza el cálculo, = = Por tanto, la aplicación está dado por, cada 4 personas se aplica el cuestionario, todas estas conforman la muestra seleccionada. El otro método utilizado en la investigación ha sido la entrevista, se llevaron a cabo algunas, las cuales han servido para evaluar la situación del área de TIC, en las dos formas existentes, tanto la estructurada como la informal. En ambos casos se aplican a un grupo pequeño de personas. 156 Por parte de la estructuradas se utilizan los cuestionarios de autoevaluación de la versión 3 de ITIL para los procesos más importantes de la gestión del servicio. Por otro lado, las informales sirven para identificar los procesos del área que no se encuentran documentados. 155 Münch Lourdes y Ángeles Ernesto, op cit., p Eyssautier Maurice, op cit., p

81 3.4.3 Organización de datos A través de la observación han logrado identificarse procesos realizados día a día, supuestos como cotidianos, sin embargo, algunos de estos procesos resultan de una operación reactiva, por ejemplo: la atención a fallas en los equipos de tipo servidor por falta de una programación de mantenimiento preventivo, por lo cual, el mantenimiento suele ser correctivo. La misma situación ocurre con los equipos de cómputo de escritorio utilizados en todas las áreas de la DGAE, no se planean mantenimientos preventivos, por tanto, son atendidos los equipos hasta que presentan fallas que impiden la adecuada utilización del dispositivo. (Ver Ilustración 15). Se lleva un registro de los incidentes reportados al área de Soporte Técnico, pero no es posible hacer una valoración de cuales son los más frecuentes y el tiempo de respuesta dado a los usuarios, debido a que están registrados en una bitácora en papel, incluso en algunos no se registra la solución completa, de esta manera resulta complicado construir una base de datos de conocimiento que ayude en una resolución de problemas en menor tiempo. Sucede algo similar en las otras áreas, en el caso de la infraestructura no se lleva a cabo una bitácora de incidentes, ni control de cambios, las actividades se realizan conforme son solicitadas y queda sólo en el registro de sucesos del propio sistema operativo. Las solicitudes de servicios son registradas por medio de la mesa de servicios. Ésta se crea en un intento de centralizar las solicitudes de servicio de toda la CPIT, aunque ha sido únicamente eso, un intento, porque el personal del área no utiliza siempre la mesa de servicios para atender las solicitudes de servicio. De la misma forma, se ha detectado presente la idea de distribuir la carga de trabajo del área de TIC en cuatro subgrupos (Ver Ilustración 14). Pero no existe una delimitación de actividades para cada uno de éstos, sino que, conforme se adquieren compromisos con otras áreas, estos son asignados a los cuatro encargados, según el criterio del Coordinador de la CPIT. Estos a su vez, asumen la responsabilidad de los compromisos y en algunos casos se delegan con el personal a su cargo o en todo caso se trabajan en conjunto. Para resumir los principales cargos y funciones detectadas en la CPIT, se presenta la tabla 6. 69

82 Para analizar los resultados de los cuestionarios, se genera una tabla en donde se registran las respuestas de cada pregunta y del comentario, si aplica el caso. Posteriormente, se realiza un conteo para cada número de la escala en cada pregunta, por tanto, se conoce el total de puntos correspondientes a cada nivel de calificación en cada pregunta, de esta manera es posible generar gráficos que ayuden a visualizar mejor los resultados. Ilustración 15. Principales procesos de la CPIT Coordinación de Proyectos en Innovación Tecnológica Establecer acuerdos y compromisos con la Dirección General y las otras Direcciones. Asignar y coordinar actividades en los cuatro subgrupos. Presentar informes de avances en compromisos a la Dirección General. Proyectos Especiales Administrar el correo electrónico y página web institucional. Brindar soporte a los Sistemas de Información: INFLUENZA, SUAVE, BIDS y SIRH. Administrar las BD de los Sistemas de Información a su cargo. Hacer el respaldo de Base de Datos y código fuente de los Sistemas de Información a su cargo. Desarrollar cubos de información. Soporte Técnico Coordinar el mantenimiento correctivo con el proveedor a equipos de cómputo, escáneres, impresoras y reguladores. Controlar el inventario de software instalado en equipos de la DGAE. Brindar soporte en videoconferencias y teleconferencias web. Soporte a Sistemas de Información Brindar soporte a los Sistemas de Información: SINAVE y Operativos Emergentes y a las BD de los Sistemas de Información a su cargo. Hacer respaldos de Base de Datos y código fuente de los Sistemas de Información a su cargo. Desarrollar nuevas aplicaciones web y coordinar el desarrollo de cubos de información con el proveedor. FUENTE: Elaboración propia. Infraestructura de TI Coordinar videoconferencias y teleconferencias vía web. Coordinar la administración y soporte de los recursos de red con el proveedor. Administrar los equipos tipo Servidor y verificación de respaldos. Administrar el Centro de Datos. Coordinar la Mesa de Servicios. Realizar el mantenimiento correctivo a Servidores. 70

83 Tabla 6. Principales cargos y responsabilidades detectadas en la CPIT. Áreas Cargos Responsabilidades CPIT Proyectos Especiales Soporte Técnico Soporte a los Sistemas de Información Coordinador Asistente de la CPIT Coordinador de PE Técnico de Sistemas Responsable de Página Web Coordinador de ST Técnico Soporte Coordinador de SSI de Establecer acuerdos y compromisos con la Dirección General y las otras Direcciones. Asignar y coordinar actividades en los cuatro subgrupos. Presentar informes de avances en compromisos. Coordinar los contratos con los proveedores de los servicios. Asignar y coordinar actividades con su grupo de trabajo. Administrar el correo electrónico. Brindar soporte a los Sistemas de Información: INFLUENZA, SUAVE y BIDS. Administrar las BD de los Sistemas de Información a su cargo. Hacer el respaldo de Base de Datos y código fuente de los Sistemas de Información a su cargo. Desarrollar cubos de información. Brindar soporte a SIRH. Actualizar la página web institucional. Asignar y coordinar actividades con su grupo de trabajo. Controlar el registro en el inventario de software instalado en equipos de la DGAE. Ser punto de contacto con el proveedor de mantenimiento a equipos de cómputo. Brindar soporte en videoconferencias y teleconferencias web. Revisar equipos que necesiten mantenimiento correctivo (equipos de cómputo, escáneres, impresoras y reguladores). Realizar mantenimiento correctivo que no necesite intervención del proveedor. Brindar soporte en videoconferencias y teleconferencias web. Asignar y coordinar actividades con su grupo de trabajo. Brindar soporte a los Sistemas de Información: SINAVE y Operativos Emergentes y a las BD de los Sistemas de Información a su cargo. Hacer respaldos de Base de Datos y código fuente de los Sistemas de Información a su cargo. Desarrollar nuevas aplicaciones web y coordinar el 71

84 Tabla 6. Principales cargos y responsabilidades detectadas en la CPIT. Áreas Cargos Responsabilidades desarrollo de cubos de información con el proveedor. Infraestructura de TIC Responsable de Sistemas Coordinador de ITIC Responsable de Servidores Técnico redes de Técnico de videoconferen cias Brindar soporte a los Sistemas de Información: SINAVE y Operativos Emergentes y a las BD de los Sistemas de Información a su cargo. Hacer respaldos de Base de Datos y código fuente de los Sistemas de Información a su cargo. Asignar y coordinar actividades con su grupo de trabajo. Coordinar videoconferencias y teleconferencias vía web. Ser punto de contacto con el proveedor del servicio de telecomunicaciones. Administrar los equipos tipo Servidor y verificación de respaldos. Administrar el Centro de Datos. Coordinar la Mesa de Servicios. Administrar los equipos tipo Servidor y verificación de respaldos. Realizar el mantenimiento a Servidores. Verificar estado de los nodos de red y actualizar planos de distribución de red. Atender solicitudes de servicio de nodos de red, telefonía e Internet. Atender solicitudes de servicio de videoconferencias y teleconferencias web. Programar las videoconferencias o teleconferencias conforme a solicitudes. Responsable de Mesa de Servicio Atender solicitudes de los usuarios vía telefónica, correo electrónico o documentos oficiales. Crear y asignar casos (tickets) a los responsables. Dar seguimiento a tickets hasta que se tengan solución y sean cerrados. Fuente: Elaboración propia. Para el caso de las entrevistas, se reúnen los coordinadores de los cuatro subgrupos de la CPIT con parte del personal a su cargo y se contestan las preguntas de cada cuestionario. Los cuestionarios de autoevaluación de ITIL aplicados son: mesa de servicios, gestión de incidentes y gestión de problemas. Posteriormente, se generan los gráficos para conocer si se alcanza al menos los puntos mínimos para aprobar la autoevaluación. 72

85 Con apoyo de las entrevistas informales se permiten conocer los procesos, responsables y las limitaciones de los responsables. A continuación, se presentan los principales resultados generados a partir de la información recopilada durante el trabajo de investigación Procesamiento y Análisis de la información Los datos son obtenidos a través de los cuestionarios, entrevistas y la observación de campo, cada uno se trabaja en diversas circunstancias. El análisis de la información se ha realizado para conocer el área de estudio tanto dentro como fuera de ella, precisamente para tener una visión más amplia del modo de trabajo y del servicio brindado Cuestionario de opinión DGAE En el cuestionario aplicado en la DGAE, las primeras cuatro preguntas corresponden directamente a la percepción del usuario acerca de los servicios prestados por el área de las TIC. Para efectos de mejor comprensión por parte de los encuestados se denomina área de informática al área de las TIC de la DGAE. El objetivo general de estas primeras cuatro preguntas es buscar conocer la apreciación de los usuarios sobre los servicios que ofrece el área de TIC. A continuación se presenta la ilustración en la cual se conjuntan las calificaciones referentes al servicio brindado por el área de estudio. Como se observa la media estima que es un buen servicio, sin embargo, para considerar que se cumple con los niveles de calidad sería necesario estar posicionado entre la escala 5 de excelente y la 4 de muy bueno. 73

86 Ilustración 16. Preguntas 1-4 del cuestionario de opinión. FUENTE: Elaboración propia. Las preguntas graficadas en la anterior ilustración se mencionan a continuación con algunos comentarios realizados por los usuarios, los cuales ayudan a complementar el punto de vista que tienen los usuarios. Los comentarios son tratados con imparcialidad, se han tomado en cuenta tanto los positivos como los negativos, con la finalidad de no perder la objetividad en este trabajo de investigación. 1. Cómo percibe el servicio de atención del área de informática? Comentarios: Pero tardan mucho para solucionar el problema, no bajan cuando se les requiere. De un momento a otro se presentan trabajadores nuevos que no son presentados como tal, y prestan servicio. La verdad casi no tengo contacto con ellos pero las veces que los he requerido han solucionado el problema Cuando reportamos un servicio acuden de inmediato. Me parece que la atención que deben de tener es ser mas accesibles y no por medios de terceras personas (tratar más seguido con el personal). 74

87 Se hace notoria la inconformidad de la presencia de proveedores, denominados como terceras personas o trabajadores nuevos o el tiempo de respuesta debido a la dependencia del proveedor. 2. Cómo califica el último servicio recibido por parte del área de informática? Comentarios La vinculación con la empresa retrasa las reparaciones. Llegaron a tiempo y forma a instalar una impresora y lista para trabajar. Existen algunos servicios y por ende fallas que no son del ámbito de su competencia, del cual tenemos que esperar un tiempo considerable. Fue la instalación de los cubos rápido y buena instalación. Los servicios que dan a veces no tienen que ser por las compañías contratadas. Similar a la pregunta anterior, si la calidad del servicio del proveedor es mala, la imagen afectada resulta ser la del área de TIC, pero el último comentario de esta pregunta parece estar muy acertado, algunos servicios pueden ser resueltos por el personal y no depender del proveedor, sin embargo, para lograr esto deberían estar definidas las responsabilidades tanto del prestador del servicio como del área de TIC de la DGAE. 3. Cómo considera los conocimientos técnicos del personal que lo atendió? Comentarios Porque el personal de Informática no tiene acceso a dar soporte cuando se descompone. Porque me han dejado con muchas dudas, cuando he preguntado alguna información mas amplia. En general porque no es factible evaluarlos en una visita. Buenos, saben lo que hacen. Pues como ellos son pues especializados en la tecnología, saben. Necesitan algunos cursos para tratar al personal sobre todo con el personal de base. Es verdad que en algunos casos las reparaciones no dependen del área de TIC, sino que las piezas son a cuenta de los proveedores, como en el caso del soporte 75

88 técnico en los equipos de cómputo, tal vez no habría tanta demanda en mantenimientos correctivos si existiera una planeación estratégica de mantenimiento preventivo. También se reconoce que hay personal capacitado, por otro lado, alguien menciona que es necesario tener una mejor atención a los usuarios. 4. Cómo considera el tiempo en el que se resolvió su solicitud de servicio? Comentarios Porque el personal de la empresa no trae herramientas o software para atender el problema. A veces es inmediato y a veces hasta un día. No se ha resuelto. Fue rápido. Pero no fue a través de ellos sino del material que no lo hay. Generalmente, cuando se atienden caso mediante algún proveedor de servicios, como por ejemplo de soporte técnico a equipo de cómputo y éste debe salir de las instalaciones para ser reparado, implica que el tiempo de solución al problema se incremente considerablemente, por ésta razón, es necesario establecer métricas e indicadores con los proveedores para reducir en lo posible los tiempos de solución a problemas. Hasta aquí llega la parte de los servicios, a continuación se presenta la pregunta que se refiere a la organización dentro del área de estudio, básicamente está orientada a la parte medular de este proyecto de investigación, la cual es la estructura organizativa. Debido a esto, se han graficado los resultados de manera independiente, seguido de los comentarios realizados acerca de este tema. 5. Cómo considera la organización que se tiene en el área de informática para brindarle el servicio de atención? Como puede observarse en la siguiente ilustración, la mayoría de usuarios consideran buena la organización del área, seguida de poco buena. El resultado deseado sería tener una organización excelente o en su caso muy buena, estas aparecen en quinto y tercer lugar respectivamente, según las respuestas de los usuarios encuestados. 76

89 Ilustración 17. Cómo considera la organización que se tiene en el área de informática para brindarle el servicio de atención? FUENTE: Elaboración propia. Comentarios La organización en estructura tal vez este muy bien, sin embargo para la realización de servicio no lo es. Están subutilizando al personal, siempre se requiere a la empresa. Sería conveniente que se informe al personal los nombres de los encargados de los diferentes servicios para saber a quien enviar el requerimiento. No puedo opinar pues no conozco la organización del área. No la conozco. Acudes al área y ellos deciden quien sabe del problema. Aunque todos tienen que estar a la disposición de la DGE y no a grupos (otros si u otros no) Se hace presente nuevamente la inconformidad respecto a la presencia de proveedores para atender los reportes de servicios. Algunos desconocen como se encuentra la organización al interior del área, sin embargo, tienen la idea de llegar al área y ahí se indique quien puede resolver el problema. Esto sucede a menudo, no necesariamente se asigna el incidente conforme la división de los cuatro subgrupos de la CPIT, sino que queda a criterio del Coordinador, a pesar de no corresponder a las actividades diarias puede darse el caso de asignar un caso de soporte técnico al área de infraestructura, debido a que el problema se 77

90 ha presentado en alguna dirección o con alguna otra persona cercana al Coordinador, de ahí surge el último comentario de esta pregunta. 6. Conoce los tipos de servicios que puede ofrecerle el área de informática? Esta pregunta se plantea con la idea de comprobar que la mayoría de usuarios desconocen los servicios que ofrece el área de las TIC, justamente se desconocen porque no hay un portafolio establecido que indique cuales servicios brinda el área de TIC. Indirectamente con esto se comprueba que el área de TIC atiende reportes a problemas, brinda un servicio reactivo y no proactivo. Ilustración 18. Conoce los tipos de servicios que puede ofrecerle el área de informática? FUENTE: Elaboración propia. Comentarios Soporte nada más para llamar a la empresa las fallas del equipo. Solicitamos el servicio sólo cuando falla el equipo monitor, CPU, etcétera y otros servicios los desconozco. Deberían de informarnos los servicios que nos dan. Como recomendación seria importante hacer del conocimiento del personal los servicios que brinda el área ya que se conocen algunos por la frecuencia de requerimientos. Realizar campañas de divulgación. Que los den a conocer. Porque prefieren tratar con jefes. Aquí se comprueba que los usuarios perciben el área de TIC como un servicio de mantenimiento correctivo para los equipos y no encuentran otro servicio por 78

91 parte del área. Adicionalmente, consideran que el área sólo se dedica a llamar al proveedor de servicios y no realiza algún trabajo importante. No obstante, existen también personas interesadas en conocer otros servicios que pudieran ser aprovechados por ellos. Finalmente, se llega a la parte en donde el usuario se autoevalúa respecto a la tecnología, las preguntas 7 y 8 tienen que ver con el usuario, primero se califica en relación con los temas de informática, para ser más sencillo responder se coloca entre paréntesis los puntos con los cuales convive en su día a día en el ambiente laboral. 7. Cómo se califica usted, en relación a sus conocimientos personales con los temas de la informática? (Cómputo, telefonía, Internet, etcétera). Las respuestas reflejan algo que resulta ser interesante, los datos se sesgan a la derecha, dejan ver que la mayoría de los usuarios considera que tiene conocimientos buenos, poco buenos o no buenos. Ilustración 19 Cómo se califica usted, en relación a sus conocimientos personales con los temas de la informática? FUENTE: Elaboración propia. Comentarios Conozco lo mínimo necesario, en telefonía y/o al manejo del mismo pues no tengo. En lo que a mi área compete. En cómputo muy bueno y en telefonía excelente. Requiero de mayor conocimiento en Word y Excel, en teléfono cisco. 79

92 Se menciona telefonía en la mayoría de los comentarios, debido a que cuando se realizó la migración de telefonía convencional a telefonía VoIP no se llevó a cabo capacitación presencial, sino que únicamente se publicó el curso virtual. El caso es similar para los equipos de cómputo que han sido arrendados, a los cuales se les instalaron versiones de sistema operativo y software de oficina completamente diferentes a los que utilizaban. 8. Le gustaría recibir capacitación del área de informática sobre temas relacionados con el área? Ilustración 20. Le gustaría recibir capacitación del área de informática sobre temas relacionados con el área? FUENTE: Elaboración propia. En caso afirmativo, En qué temas? En todos. Manejo de redes internas. Internet (correo electrónico) y Excel. Recuperar archivos, scanner, guardar información sin ocupar tanto espacio, entre otras dudas que irán saliendo con la practica. Correo Web institucional, manejo de impresora Hp, Laser jet M4345 MTP y sus funciones, cisco y sus funciones. Telefonía e internet. Seguridad informática y programación básica. Base Access, Excel intermedio y avanzado STATA. Capacitación en uso del teléfono cisco. 80

93 Esta pregunta es complemento de la anterior, la mayoría acepta recibir capacitación, precisamente los temas que más solicitan son los que refieren a la telefonía, multifuncionales, programas de estadística, seguridad informática y uso de Internet. Para finalizar el cuestionario se deja la opción de que el usuario bride sugerencias para mejorar el servicio brindado por el área de estudio. Sugerencias para mejorar el servicio: Me gustaría que instalaran el software necesario, adecuado para desempeñar mis funciones, mis programas, trabajar mejor en XP. Que la mesa de servicio turne las solicitudes con rapidez al personal que atiende la solicitud del servicio y en ocasiones de urgencia que no sea indispensable la solicitud por escrito. Cada que cambien de equipo deberían de hacer pequeños grupos para explicar el uso de los mismos sólo se sabe de acuerdo a como medio se le aprietan las teclas. Capacitación del manejo del teléfono cisco. Que por lo menos dos veces suene el teléfono y lo contesten, tener la atención de hablarle a la persona que solicita algún servicio para comentarle que4 se esta trabajando a su favor. Menor tiempo de respuesta a solicitudes. Atención más eficaz en tiempo y en el lugar, entrega de equipos y software en momentos mas precisos. Acortar un poco mas los tiempos de atención. Que nos diga qué personal es el asignado para resolver dudas o preguntas o apoyo pues a veces los que están dicen que no están para eso, gracias. Mejorar el estándar de respuesta en cuanto al tiempo, ofrecer alternativas de solución a las problemáticas que se presentan. En general, los usuarios solicitan capacitación cuando se lleven a cabo las actualizaciones en los dispositivos, sean estos teléfonos, equipo de cómputo, multifuncionales o software. Adicionalmente, solicitan contar con un menor 81

94 tiempo de respuesta sus solicitudes y recibir un mejor trato por parte del personal que atiende Autoevaluación ITIL En el caso de las entrevistas para realizar la autoevaluación con base en ITIL v3, se reúne a parte del personal del área para que ayuden a responder los cuestionarios conforme sientan relación a las actividades que desempeñan día a día. Los cuestionarios están divididos en 5 niveles: 1) prerrequisitos, se refiere al nivel mínimo de elementos disponibles para apoyar las actividades del proceso; 2) Capacidad del proceso, examina las actividades llevadas a cabo; 3) Productos, examina la salida actual del proceso; 4) Gestión de la información, corresponde al gobierno del proceso; y 5) Interfaz del usuario, concierne a la revisión externa y validación del proceso. Los resultados son los siguientes: Ilustración 21. Resultados para Mesa de Servicios. FUENTE: Elaboración propia. En la evaluación de la mesa de servicios, en algunos puntos se alcanzan los niveles mínimos como en los prerrequisitos y en la capacidad del proceso, pero en cuanto a los productos no se alcanzó ni un punto de los 16 posibles. 82

95 Ilustración 22. Resultados para la Gestión de Incidentes. FUENTE: Elaboración propia. Para la gestión de incidentes se tiene que se cumplen los prerrequisitos, en el caso de los productos se consigue la calificación mínima, mientras que en la capacidad del proceso se está cerca de lograr la puntuación mínima. Ilustración 23. Resultados para la Gestión de Problemas. FUENTE: Elaboración propia. 83

96 En esta evaluación los resultados fueron los más bajos, en ningún caso se logró al menos la calificación mínima, pero lo importante de este tipo de evaluaciones es que no se busca comprobar el cumplimiento total de ITIL sino que se obtiene una idea de como se está desempeñando en comparación con las mejores prácticas de ITIL Matriz FODA Para analizar por completo el área desde un punto de vista interno y externo se utiliza la matriz denominada FODA, en la que se expresan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De esta manera es posible visualizar las partes positivas (fortalezas internas y oportunidades externas) y negativas (debilidades internas y amenazas externas). 157 De acuerdo a lo anterior se construye la siguiente ilustración en base a la recopilación de información realizada con ayuda de los métodos de investigación mencionados, se realiza dentro y fuera del área de estudio. En la ilustración 24, se establecen las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas detectadas en el análisis. Posteriormente, se hace el cruce para generar las estrategias de cada cuadrante de la matriz, éstas a su vez se alinean a las directrices de la institución. Para obtener mayor información acerca de los sistemas de información y la infraestructura tecnológica que tiene la DGAE, ver anexos E, F y G. 157 Zabala Hernando, Planeación estratégica aplicada a cooperativas y demás formas asociativas y solidarias, Universidad Cooperativa de Colombia, Colombia, 2005, p

97 Ilustración 24. Análisis FODA de la CPIT Fortalezas 1. Buena infraestructura tecnológica. 2. Personal contratado con experiencia y capacitado, con disponibilidad de compartir conocimiento. 3. Disponibilidad de personal de base para aprender y trabajar en equipo. 4. El Coordinador participa en la toma de decisiones. Debilidades 1. Falta personal de base capacitado. 2. Falta de estructura organizacional bien definida y válida ante la SHCP. 3. Portafolio de servicios limitado. 4. Inválida evaluación de funciones y desempeños. 5. Insuficientes procesos, políticas, procedimientos documentados. 6. Inexistencia de manuales especializados de prestación de servicios. 7. Indefinición de tipo de poder y autoridad en estructura. 8. Sin plan de mejora continua. Oportunidades 1. Buena relación con la DGTI. 2. Proveedores contratados con conocimiento certificado. 3. Autorización de presupuesto para proyectos de tecnología. 4. Tendencia a ser un área cada vez más crítica dentro de la organización. 5. Percepción de un buen servicio por parte de usuarios. Amenazas 1. Desaparición de plazas por decreto de austeridad. 2. Falta de presupuesto en proyectos que sostienen los puestos de honorarios. 3. Cambio de administración federal. 4. Falta de interés por parte de la Dirección general por regularizar la estructura organizacional. FUENTE: Elaboración propia. 85

98 Amenazas Análisis del Entorno Oportunidades Propuesta de estructura organizacional para un área de TIC El diseño de la estructura debe alinearse a la estrategia. De igual manera, la estrategia está determinada en la forma como se divide la estructura. 158 Con base en este orden de ideas, se genera la matriz FODA, de la cual resultan las estrategias para el área de TIC de la DGAE. Ilustración 25. Estrategias resultantes de la Matriz FODA de la CPIT Matriz FODA Fortalezas Análisis Interno Debilidades FO (Maxi-Maxi) E.1. Modernizar las TIC de la DGAE. E.2. Impulsar el uso adecuado de las TIC. E.3. Establecer sesiones en grupo a través de personal calificado y certificado con el de base. E.4. Obtener cursos de actualización en temas de TIC, mediante la DGTI. E.5. Posicionar al área de las TIC como elemento estratégico de la DGAE. DO (Mini-Maxi) E.9. Incrementar capacitación sobre las TIC del personal de la DGAE. E.10. Rediseñar la estructura organizacional que garantice eficiencia en los procesos. E.11. Diseñar manuales de procesos, funciones y procedimientos. E.12. Establecer un plan de mejora continua del servicio. E.13. Difundir los servicios ofrecidos E.14. Establecer niveles de servicio. FA (Maxi-Mini) E.6. Robustecer las relaciones al interior y exterior de la DGAE. E.7. Sustentar la reorganización de la estructura en las mejores prácticas de gestión de las TIC. E.8. Consolidar la estructura organizacional ante la SHCP. DA (Mini-Mini) E.15. Fomentar la especialización de recursos humanos. E.16. Desarrollar por medio de capacitación formal o informal, los conocimientos y habilidades del personal. E.17. Promover la participación de la Dirección General en la gestión y equipamiento tecnológico, así como en la legalización de puestos clave. FUENTE: Elaboración propia. 158 Francés Antonio, Estrategia y planes para la empresa: Con el cuadro de mando integral, Pearson Educación, México, 2006, p

99 Capítulo IV. Propuesta de estructura organizacional En el presente capítulo, se analizan los posibles tipos de estructuras para la propuesta y se elige la que mejor se ajusta con las estrategias planteadas como resultado del análisis, así como con las estrategias de la organización. Esta información es la valorada en la matriz FODA de la cual resultan las estrategias para el área de las TIC, las cuales son alineadas con la planeación estratégica de la institución, asimismo, enfocadas en las directrices del PRONASA y la visión 2030 del PND. Como resultado del diagnóstico se han identificado algunas de las habilidades, de manera tal, que mediante sesiones de grupo se transmita el conocimiento al personal de base y este, a su vez, desarrolle sus habilidades y competencias para desempeñar mejor las funciones asignadas. Con ayuda de las mejores prácticas se relacionan las actividades con los roles de una manera clara y específica. Después de alinear los procesos entre los marcos de trabajo de mejores prácticas de gestión de la tecnología, se construye la propuesta de estructura organizacional, la cual es representada de forma gráfica. Posteriormente, se indican los perfiles de puesto por competencias. 4.1 Tipo de estructura Cuando se habla de un diseño organizacional relacionado con las TIC, se tiene el dilema si se realiza con un enfoque de TI centralizado o descentralizado. En el caso del primero se tendría un mayor control, pero habría reducción en la capacidad de respuesta, mientras que en el descentralizado se proporciona flexibilidad para una rápida respuesta, sin embargo se reduce la sinergia y el control. Cuando una organización se desempeña bien, quiere decir que la estructura tiende hacia un modelo descentralizado, en el cual los administradores locales poseen mayor autonomía. Por el contrario, cuando los problemas persisten, entonces, la tendencia está dada hacia un modelo centralizado, en donde se desconfía de la administración local para la toma de decisiones. 159 Para este caso de estudio, es importante identificar el tipo de estructura que cubra las necesidades institucionales y se adapte mejor a las estrategias. Cada tipo de estructura 159 Office of Government Commerce (OGC), ITIL: Service Strategy, The Stationery Office (TSO), Norwich, 2007, p

100 cumple los requisitos de la organización por un determinado tiempo. Sin embargo, para dar respuesta a los nuevos desafíos que enfrenta la DGAE, se debe considerar la actualización en la forma de organizarse Valoración de estructuras Para tener éxito en la gestión de servicios, no se puede retroceder en el modo de organizarse, por el contrario se debe mover hacia adelante. Cuando se adopta un estilo de organización orientado al servicio, debido a que las precisiones como la eficiencia y la disciplina conducen inevitablemente a una mayor formalización y complejidad, pueden hacer que se vuelva muy burocrático y rígido. 160 En el diseño de la propuesta se toma en cuenta las recomendaciones de los autores vistos en el capítulo I, básicamente se busca alinear con las estrategias, a la gente, los procesos, la tecnología y la estructura. También mantener un equilibro entre los factores compensatorios, tales como el control y la coordinación. En la estructura se requiere un desempeño eficiente, pero sin sacrificar el control de la operación. Para lograr identificar la mejor opción de acuerdo a lo requerido por la institución, se realiza un análisis de los tipos de estructura posibles para el área de las TIC, en el cual se destacan las posibles coincidencias positivas que beneficien a la organización. Los tipos de estructura que se analizan, son tomados en cuenta a partir de las mejores prácticas de la versión 3 del marco de trabajo ITIL. Asimismo, son valoradas con los tipos de estructura revisados en el capítulo I. De esta manera es como se toma la decisión de con cual tipo de estructura se adecua mejor a las estrategias de la institución, por ende, es con la que se plantea la propuesta. (Ver ilustración 26). 160 Ibíd., p

101 Ilustración 26. Tipos de estructura para el área de TIC. (a) A través de red (b) A través de dirección (c) A través de delegación (d) A través de coordinación (e) A través de colaboración FUENTE: Elaboración propia, basado en OGC, Servicios a través de una red En la estructura de red, se tiene a un grupo que coordina sus acciones mediante acuerdos en lugar de realizarlo a través de una jerarquía de autoridad formal. Los miembros colaboran entre sí para realizar sus actividades, el objetivo de este tipo de organización es compartir sus habilidades con el usuario para permitirle ser más eficiente, reducir costos o mejorar la calidad. 161 (Ver Ilustración 26a). En este tipo de organización se observa la falta de formalización, razón por la cual el proceso de toma de decisiones puede quedar a consideración de la persona incorrecta. Las ventajas clave de la estructura de red son: Evita los elevados costos burocráticos. La organización puede mantenerse plana. La organización puede adaptarse rápido o cambiar su estructura. Las desventajas prácticas de la estructura de red son: Los gestores deben garantizar que las actividades estén integradas. Tiene problemas significativos de coordinación. 161 Ibíd. 89

102 Existen dificultades para aprovisionar externamente actividades funcionales. Para contrarrestar los desafíos se requieren técnicas y métodos de desarrollo del personal, con esto se logra formar dirigentes con habilidades y experiencia en estructuras de gestión del servicio. En la DGAE es importante mantener una buena coordinación y sobre todo esté en claro quienes son los responsables de las actividades Servicios a través de una dirección La necesidad de liderazgo de la estructura anterior, se resuelve con el establecimiento de un equipo directivo. El equipo adquiere la responsabilidad de dirigir la estrategia y controlar que los gestores de menor nivel asuman las responsabilidades funcionales. 162 tipo de estructura resulta ser jerárquica con división de actividades funcionales. La comunicación en este tipo de estructura es más formal. (Ver ilustración 26b). Finch et al mencionan este tipo de estructura como una división de funciones. 163 La desventaja con esta forma de organización es que la decisión queda centralizada y esto limita a los especialistas del funcionamiento. Sucede que frecuentemente se enfrentan a la difícil decisión de continuar conforme indica el proceso o si deben tomar iniciativa propia. Generalmente es necesaria la aprobación de alto nivel para emprender nuevos proyectos. Igualmente, el éxito en niveles inferiores no es reconocido y por tanto, no es recompensado, como consecuencia la motivación en el desempeño se degrada. En la DGAE se requieren tiempos de respuesta cortos, es una de las mayores peticiones detectadas durante el análisis. La centralización de la decisión en las Direcciones ha sido utilizada por un periodo de tiempo largo y es valorada pero puede existir una mayor delegación hacia los niveles inferiores. Estos al final son los propietarios de los procesos y pueden tomar decisiones, asimismo, rendir cuentas sobre ello Servicios a través de la delegación Los conflictos en la etapa anterior son solventados con la delegación de autoridad a los gestores de niveles inferiores, en donde se une el incremento de control a una correspondiente recompensa estructural. Este tipo de estructura plantea un enfoque de estructura descentralizado, esto ocasiona que se transforme la manera de trabajar, en 162 Ibíd., p Finch James et al., op cit. El 90

103 lugar de que los gestores de menor nivel sean funcionales ahora se convierten en propietarios de procesos, es decir, puedan dedicarse en el proceso de mejora y en la capacidad de respuesta a los usuarios. 164 (Ver ilustración 26c). Trabajar con el enfoque de procesos puede resultar en ocasiones de forma similar un modelo de funciones, si se comienza a volver un modelo centralizado. Una manera de afrontar estas situaciones es orientarse a una coordinación de técnicas y soluciones, comúnmente son utilizados sistemas y programas Servicios a través de la coordinación El enfoque en este tipo de organización es el uso de sistemas formales con el fin de tener una mayor coordinación. La dirección reconoce la importancia crítica de los sistemas y toman la responsabilidad para el éxito de las soluciones. De esta manera la estructura puede orientarse a la planificación, revisión y continuamente mejoramiento de los servicios. 165 (Ver ilustración 26d). En este modelo de organización las funciones técnicas se encuentran centralizadas, mientras los procesos de gestión de servicios están descentralizados. Esta podría ser una buena opción para adoptarla en el diseño de la estructura de la propuesta para este trabajo de investigación, sin embargo, tiene la tendencia a volverse un servicio demasiado burocrático y rígido. Esto ocasionaría disminución en la agilidad para responder a las necesidades de la DGAE, mientras los procedimientos de los servicios se encontrarían bien definidos y estarían entendidos por el resto de las áreas de la DGAE Servicios a través de la colaboración El enfoque de esta forma de organización está centrado en una fuerte colaboración con la institución. La administración de las relaciones resulta ser más flexible, los gestores están altamente habilitados en trabajo en equipo y resolución de conflictos. En este tipo de estructura, se alienta a experimentar en nuevas prácticas. 166 Es una estructura de matriz, está formada por una cuadrícula rectangular en la que se muestra el flujo vertical correspondiente a las responsabilidades funcionales y el flujo 164 OGC, op cit., Ibíd., p Ibíd. 91

104 horizontal de las responsabilidades acerca de un producto o de atención a usuarios. En los cuadros se tienen dos o más líneas de organización con dos líneas de autoridad, como se mencionó en el capítulo I, este tipo de estructuras es de las más complejas pero resulta ser favorable tanto para los empleados como para la organización. El personal informa de sus funciones de manera vertical, pero trabaja de manera más directa con el proyecto horizontal, el cual integra a los equipos de trabajo. Las ventajas clave de una estructura de matriz son: Reduce y supera barreras funcionales Aumenta la capacidad de respuesta a los cambios y necesidades de los usuarios. Mayor comunicación entre especialistas funcionales. Proporciona oportunidades para que miembros de equipos de diferentes funciones aprendan unos de otros. Se utilizan las habilidades de empleados especializados quienes se desplazan entre los proyectos según se necesite. Como menciona David 167 este tipo de estructuras puede ser muy compleja y ocasionar varios conflictos. Las desventajas de la estructura de matriz para gestionar el servicio de las TIC son: 168 Falta una estructura de control que permita al personal desarrollar expectativas estables entre sí. El personal puede desmotivarse por la ambigüedad y los conflictos producidos en los roles. Entrar en conflicto potencial entre las funciones y los equipos responsables de atender a usuarios a través del tiempo. Este tipo de estructura puede relacionarse con mayor precisión a la estrategia institucional, igualmente orientarse al cumplimiento de los objetivos institucionales. Es posible trabajar sobre proyectos con objetivos claros y los empleados visualicen el resultado de su esfuerzo. Igualmente, con posibilidad de aprendizaje y mayor capacidad de respuesta, algo requerido por la DGAE. 167 David Fred, op cit. 168 OGC, op cit., 2007, p

105 4.1.2 Selección del tipo de estructura La importancia de contar con una estructura correcta en el área de TIC, radica en muchos aspectos, principalmente en ofrecer servicios que ayuden a cumplir los objetivos de la institución. David señala la relación que debe existir entre la estructura y la estrategia organizacional. 169 Por esta razón, se analizan los posibles estilos de organización que se adapten a las necesidades del área de las TIC dentro de la DGAE. Es detectada la necesidad de modificar la estructura cuando el desempeño del personal y el servicio no son de la calidad que la organización espera. El cambio no puede ser hacia un nivel más bajo, sino lo contrario, la estructura debe actualizarse. La estructura funcional que conforma a la CPIT es de tipo jerárquica, se asimila a la estructura de servicios a través de una dirección, es centralizada en la toma de decisiones, esto conduce a la crisis de autonomía para los niveles inferiores porque el trabajo no es reconocido y mucho menos recompensado. La estructura de red es descartada por lo expuesto anteriormente. Se han valorado cinco tipos de estructuras de acuerdo a las mejores prácticas de ITIL, en todas se revisaron las ventajas y desventajas. De manera especial, la integración con la estrategia de la organización y el desarrollo de los empleados. El tipo de estructura seleccionada es la de servicios a través de la colaboración, es decir, la propuesta de estructura organizacional se basa en la estructura de matriz. A pesar de la complejidad, se beneficia el personal al trabajar en proyectos que ayuden al desarrollo de sus habilidades y la organización con el logro de sus metas. 4.2 Uso de mejores prácticas Con ayuda de los marcos de trabajo de mejores prácticas para la gestión de servicios de las TIC, se busca orientar a la organización hacia el cumplimiento de las estrategias y de los objetivos institucionales. A través de una adecuada estructura organizacional, vista desde la perspectiva de la tecnología, como una estructura de gobierno de TI, en la cual se pueda comprender, implantar y evaluar capacidades, rendimiento y riesgos de TI. Asimismo, se 169 David Fred, op cit. 93

106 integran los procesos para entregar con calidad la provisión y el soporte de los servicios de las TIC Alineación con las estrategias Las estrategias presentadas en la ilustración 25, se plantean con la finalidad de que la organización cumpla con las metas y de esta manera participar de manera positiva en el plan de acción específico del SINAVE Algunas de estas estrategias se mencionan a continuación: Establecer sesiones en grupo a través de personal calificado y certificado con el de base. Posicionar al área de las TIC como elemento estratégico de la DGAE. Incrementar capacitación sobre las TIC del personal de la DGAE. Diseñar manuales de procesos, funciones y procedimientos. Establecer un plan de mejora continua del servicio. Difundir los servicios ofrecidos Robustecer las relaciones al interior y exterior de la DGAE. Fomentar la especialización de recursos humanos. Promover la participación de la Dirección General en la gestión y equipamiento tecnológico, así como en la legalización de puestos clave. Las estrategias están enfocadas principalmente al recurso humano porque de esta manera se logran mejor los cambios. Los cambios no resultan ser instantáneos, adicionalmente, es necesaria la constancia sobre el tratamiento del cambio, esto se puede hacer mediante: la capacitación y comunicación, procesos de consulta, trabajo en equipo y entrenamiento Alineación con los marcos de trabajo de las tecnologías Con base en las similitudes, se organizan los procesos de las mejores prácticas para la gestión de tecnologías de la información. En la tabla 7, aparece la relación de los principales procesos de la versión 4.1 del marco de trabajo COBIT y del marco rector de procesos del MAAGTIC. Se realiza entre estos dos porque ambos dividen la organización de las tecnologías en 4 niveles, en el caso de COBIT son llamados dominios y en el MAAGTIC los niveles de gestión. (Ver Ilustraciones 7 y 8). 170 OGC, op cit, 2007, p

107 Tabla 7. Alineación de principales procesos entre COBIT 4.1 y el MAAGTIC ID. COBIT Nombre ID. PO Planear y organizar 5.1 DR ME4 PO1 ME1 y ME2 DS5 PO3 PO1 PO10 PO4 Proveer el gobierno de TI Definir un plan estratégico de TI Monitoreo y evaluación del desempeño de TI y Monitoreo y evaluación de control interno Asegurar seguridad en los sistemas Determinar la dirección tecnológica Definir un plan estratégico de TI Gestión de Proyectos Definir los procesos de TI, Organización y relaciones EMG PE AE ASI DDT APP y APS APTI 5.4 AP MAAGTIC Nombre Dirección y Control de TIC Establecimiento del modelo de gobierno de TIC Planeación estratégica de TIC Administración de la evaluación de TIC Administración de la seguridad de la información Determinación de la dirección tecnológica Administración del portafolio de proyectos de TIC y Administración del portafolio de servicios de TIC Administración de proyectos de TIC Administración de procesos Unificación de proceso para la propuesta de estructura organizacional Dirección de la UTIC Dirección y Control Planeación estratégica Evaluación de TIC Seguridad de la información Dirección tecnológica Organización Estratégica Gestión de Proyectos Gestión de procesos 95

108 Tabla 7. Alineación de principales procesos entre COBIT 4.1 y el MAAGTIC ID. COBIT Nombre ID. MAAGTIC Nombre Unificación de proceso para la propuesta de estructura organizacional PO7, AI5, y DS2 Administrar el recurso humano de TI Procurar los recursos de TI, Gestión del servicio de terceros APBS y ADTI Administración para las contrataciones de TIC, Administración de proveedores de bienes y servicios de TIC Gestión de recursos PO5, DS6 Administrar la inversión de TI, Identificar y distribuir costos APT Administración del presupuesto Gestión de presupuesto AI7 Instalar y autorizar soluciones y cambios LE Liberación y entrega Ejecución y Entrega AI1 y AI2 Identificar soluciones automatizadas y Adquirir y mantener el software de aplicación 5.7 AD Administración para el desarrollo de soluciones tecnológicas Soluciones tecnológicas de TIC DS1 Definir y gestionar los niveles de servicio ANS Administración de niveles de servicio Operación de servicios AI4 Habilitar la operación y uso THO Transición y habilitación de la operación Transición y habilitación de la operación DS3 Gestión del desempeño y la capacidad 5.10 AA Administración de activos Soporte DS7 Educación y entrenamiento de usuarios APC Apoyo a la capacitación del personal de la UTIC Educación y entrenamiento de TIC DS11 Gestión de datos ACNC Administración del conocimiento Gestión del conocimiento AI3 Adquirir y mantener la infraestructura tecnológica MI Mantenimiento de infraestructura Mantenimiento a la infraestructura 96

109 ID. DS12 DS13 Tabla 7. Alineación de principales procesos entre COBIT 4.1 y el MAAGTIC COBIT Nombre Gestión de ambiente físico Gestión de la operación ID AAF AO MAAGTIC Nombre Administración de ambiente físico Administración de la operación Fuente: Elaboración propia. Unificación de proceso para la propuesta de estructura organizacional Gestión de ambiente físico Gestión de las operaciones Se brinda mayor relevancia al MAAGTIC, debido a que es el marco rector para las organizaciones de la administración pública federal. De esta manera, se propone una distribución de los procesos referidos en la tabla 7, la relación se basa en los niveles de gestión de los marcos de trabajo analizados. La distribución se orienta para servir de soporte en el desarrollo de la propuesta de estructura organizacional. En la ilustración 27, se toma en cuenta el nombre unificado de los procesos que han sido propuestos en la tabla anterior. Asimismo, se identifican los procesos tomados en cuenta de cada marco de trabajo, en el caso de COBIT 4.1 los identificadores aparecen de color rojo y los correspondientes al MAAGTIC de color azul. 97

110 Ilustración 27. Distribución de principales procesos entre COBIT 4.1 y el MAAGTIC FUENTE: Elaboración propia. Para la propuesta de estructura organizacional también se contempla el marco de trabajo ITIL en la versión 3, con la finalidad de complementar la gestión de servicios a través del proceso de soporte del servicio, el cual trata los temas: gestión de mesa de servicio, de incidentes, de problemas, de cambios y de la entrega. Este último se ha integrado en la distribución vertical de procesos, mostrada en la ilustración anterior. El proceso de soporte del servicio es utilizado para describir como el usuario tiene acceso a los servicios de forma apropiada para apoyar sus actividades y las de la organización itsmf, Fundamentos de Gestión de Servicios TI: basado en ITIL, Van Haren Publishing, España, 2007, p

111 Es posible integrar proyectos a una estructura lineo-funcional y formar un sistema organizacional de matriz. 172 De esta manera, si se considera la distribución de procesos de la ilustración 27 para formar una estructura lineo-funcional que siente las bases del sistema organizacional a proponer. Es posible integrar a los primeros cuatro procesos de soporte del servicio de ITIL v3 para alinear el diseño de la estructura a las estrategias de la organización, al formar la matriz de la estructura organizacional para el área de las TIC. 4.3 Propuesta de estructura La asociación de diversos procesos da como resultado la propuesta de estructura organizacional del área de las TIC dentro de la DGAE. Primero se construye una estructura basada en el marco de trabajo COBIT y con el MAAGTIC de la Secretaría de la Función Pública (ver Ilustración 29). Basándose en la búsqueda de ofrecer un servicio de TI adecuado a los usuarios de la DGAE, se toman en cuenta los resultados de la autoevaluación de ITIL. De esta manera, se decide acoplar los procesos de: gestión de mesa de servicio, de incidentes, de problemas y de cambios. Asimismo, se considera el proceso de mejora continua, el cual funciona a través de la gestión de calidad como es tratada en la norma ISO/IEC sobre la gestión del servicio de TI. Estos procesos son planteados para ser trabajados como proyectos colaborativos, es decir, son procesos manejados de manera horizontal por el área de TIC. Son considerados de esta manera con la finalidad de cumplir con la estrategia orientada a organizar grupos de trabajo para que aprendan unos de otros las habilidades sobre la gestión de TI. (Ver Ilustración 30) Representación gráfica El organigrama es la representación de la estructura formal de una organización. 173 El organigrama de la ilustración 29, está basada en el conjunto de procesos que se interrelacionan para llegar a un fin común, establecer un modelo de gobierno para la gestión de las tecnologías. 172 Silva Edith y Oliva Eduardo, Sistemas Organizacionales, Editorial ESIME, México, 2010, p Hernández Carlos, Análisis administrativo: técnicas y métodos, UNED, Costa Rica, 2007, p

112 La jerarquización en esta estructura se hace como recomiendan Silva y Oliva se ordena de lo general a lo particular, se definen los niveles de alta jerarquía y posteriormente los de menor y por último los intermedios, finalmente se definen los tipos de autoridad. 174 Para una mejor comprensión se presenta la siguiente ilustración en donde se indican los niveles de la jerarquía organizacional. Ilustración 28. Niveles de la jerarquía organizacional del área de TIC. FUENTE: Elaboración propia. El tipo de poder utilizado en la estructura de la ilustración 29 es el legítimo, dentro de la formalización de los niveles de la jerarquía. Debido a estos niveles, el personal de base es consciente del derecho o capacidad que el jefe de departamento tiene para influir sobre él, por supuesto, con determinados límites. Sucede igualmente para el caso del jefe de departamento con el director. El tipo de autoridad utilizada en la estructura vertical es la lineal, se basa en el poder legítimo y está orientada desde la alta jerarquía hacia el nivel más bajo. Para la organización horizontal, el tipo de autoridad es de tipo funcional, la convivencia con otras áreas hacen presente la necesidad de colaborar entre sí. (Ver ilustración 30). 174 Silva Edith y Oliva Eduardo, op cit., p

113 Ilustración 29. Propuesta de estructura organizacional (lineo-funcional) para el área de TIC. FUENTE: Elaboración propia. En el caso de la propuesta de estructura matricial, se mantiene el poder legítimo para la organización vertical, mientras que para los proyectos horizontales el tipo de poder es el experto, el cual se basa en la idea de que el responsable tiene la experiencia o los conocimientos especiales que los demás no cuentan. Para evitar conflictos de unidad de mando, el personal debe obedecer la autoridad presentada en forma de estructura lineofuncional, sin embargo, participar de manera colaborativa con los proyectos horizontales de la estructura matricial. La propuesta de estructura busca atender el requerimiento de la segunda estrategia de Programa de Acción Específico SINAVE Por esta razón se ha decidido trabajar con la matricial, para hacer más ágil y eficiente el proceso de la gestión del servicio (en comparación con la lineofuncional). No obstante, para no entrar en conflicto con la normatividad de la Secretaría de Salud, el tipo de estructura que debe registrarse ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público es la lineo-funcional. 101

114 Ilustración 30. Propuesta de estructura organizacional (matricial) para el área de TIC. FUENTE: Elaboración propia. 102