De la Responsabilidad Social Empresarial a la Empresa Socialmente Responsable

Transcripción

1 Italo Pizzolante Negrón De la Responsabilidad Social Empresarial a la Empresa Socialmente Responsable Modelo de Fortalecimiento Institucional para Empresas Socialmente Responsables

2 De la Responsabilidad Social Empresarial a la Empresa Socialmente Responsable Modelo de Fortalecimiento Institucional para Empresas Socialmente Responsables Italo Pizzolante Negrón (*) A través de cada página de esta reflexión propongo de diversas maneras, que más allá de preocuparnos por adecuarnos a las exigencias del entorno competitivo actual, nos ocupemos en forma responsable de modelar ese entorno 1 donde deseamos actuar y de hacerlo con visión de trascendencia y sustentabilidad. Me refiero a asumir el desafío de influir como Ciudadanos Corporativos, conscientes de nuestros derechos y deberes, de forma transparente y ética, en la agenda económica, política y social de la empresa, en la categoría de productos que ofrece, en el sector al que pertenece y, en general, en el país en el que operamos. Hablo de un liderazgo consciente, acompañado de un sistema gestión como empresa responsable, donde las expectativas insatisfechas de la sociedad, convertidas en exigentes demandas que se instalan en el mercado de la opinión pública, no sean las que impongan la agenda de actuación interna o externa de la empresa. Asumir nuevos modelos de actuación responsable, requiere una verdadera revolución de la transparencia 2 por parte del liderazgo empresarial; procesos y formas de gestionar a la empresa, con conciencia de que la comunicación es gestión y aquello que realmente somos lo transmitimos a partir de lo que hacemos, y no sólo en función de aquello que decimos. 1 Capítulo I del presente trabajo de investigación. 2 Capítulo II del presente trabajo de investigación. 2

3 Fue gratificante leer el último reportaje de The Economist publicado por la Revista PODER en marzo de 2008, en el cual se plantean reflexiones muy alineadas con las que publicara años atrás cuando inicié mis investigaciones sobre la materia. Bajo el título Responsabilidad Social Corporativa: Sólo buenos negocios, la publicación afirma que la RSE se compone de tres niveles generales, uno encima del otro 3, donde el más básico es el de la filantropía corporativa tradicional, primer nivel de conciencia en mi opinión, producto de las reflexiones que describo en páginas anteriores. The Economist plantea que generalmente las empresas le adjudican cerca de 1% de las utilidades antes de impuestos a causas que en su opinión valen la pena, porque regresan algo a la comunidad y parecen ser lo correcto por hacer 4. Sin embargo, cada vez con mayor fuerza las empresas creen que la filantropía no es suficiente y los accionistas quieren saber que su dinero no es malgastado, además de que los empleados desean participar más activamente en temas vinculados con la RSE. De acuerdo con el reportaje en cuestión, el Committee Encouraging Corporate Philanthropy, una asociación empresarial de la ciudad de Nueva York, informó que la participación de donaciones corporativas con un sentido estratégico dio un salto motivacional, pasando de 38% en 2004, a 48% en Pero con mayor frecuencia, la estrategia corporativa no está adecuadamente alineada 5, realidad que la investigación cuantitativa desarrollada para esta reflexión refleja con claridad. La propia investigación de The Economist, refleja que las donaciones en efectivo contante y sonante se han vuelto menos importantes. En 1993, las donaciones en efectivo ascendían a 95% de la totalidad de lo donado por IBM y hoy esa cifra representa tan sólo 35%. La estrategia está cambiando, producto de nuevos estados de consciencia en el empresariado. 3 Revista PODER, Especial Sobre Responsabilidad Social Empresarial, edición N. 146 / 8 de marzo de Revista PODER, Especial Sobre Responsabilidad Social Empresarial, edición N. 146 / 8 de marzo de Ídem. 3

4 The Economist corrobora en gran medida, los hallazgos de la investigación adelantada para esta reflexión; un gráfico presentado en el artículo de The Economist, expresa una gigantesca brecha de 22 puntos porcentuales entre las aspiraciones empresariales y sus acciones; es decir, entre estrategia y operaciones. Quizás el caso más dramático, lo constituye la brecha de 32 puntos porcentuales que separan lo que los encuestados por la revista dicen que sus compañías deberían hacer, y lo que dicen que realmente hacen. El dinero por sí solo no es suficiente cuando las empresas están siendo atacadas por cuenta de su comportamiento. Y con frecuencia de manera tardía, las empresas responden tratando de administrar el riesgo 6. Esta afirmación lleva a la empresa a un segundo estado de conciencia, vinculado con la necesidad de hacer de sus operaciones actividades más transparentes. Esto es en gran parte una reacción defensiva, pero las empresas gustan de hacer énfasis en que también se presentan oportunidades para aquellos que van liderando en el juego 7. Los anteriores aspectos tienen que ver con un capítulo precedente de esta reflexión, en el que describo lo que he llamado la Revolución de la Transparencia. El siguiente nivel que plantea el reportaje de The Economist, consiste en lo que llamaríamos un tercer nivel de conciencia, referido a lo que en palabras de esta publicación se describe como el hecho de que la empresa puede crear valor a partir de la RSE. En diciembre de afirma el reportaje-, la revista Harvard Business Review publicó un artículo de Michael Porter y Mark Kramer, sobre cómo, si se maneja estratégicamente, la RSE puede convertirse en una ventaja competitiva de la empresa. Esto precisamente es lo que los altos ejecutivos de las empresas llevan años esperando escuchar: Hacer bien, al hacer el bien, se ha convertido en un materia de moda. Según el citado reportaje de The Economist, el señor Porter, a pesar del repentino interés en la RSC, en la mayoría de los casos continúa estando mal enfocada, demasiado dispersa, con 6 Ídem. 7 Ídem. 4

5 demasiadas personas apoyando el proyecto consentido de alguien sin que éste tenga ninguna conexión real con la empresa 8. El reportaje concluye que las empresas están ansiosas por adoptar en el núcleo de sus operaciones la jerga que se está afianzando en la RSE, para hacer de esto una parte del ADN corporativo, a fin de que con ello se influencie en las decisiones en todo el entorno empresarial 9. Sin embargo la reflexión más descarnada, en mi opinión, es la que afirma: Si la responsabilidad social corporativa se hace de manera errónea, con frecuencia sólo tiene implicaciones visuales, pero puede llega a hacer mucho daño. Realizada de manera apropiada, deja de ser una actividad separada que realizan alg unas empresas y se convierte en una virtud corporativa: es un buen negocio. El factor de sentirse bien. Ayudando a otros para ayudarse a sí mismo 10. El discurso de la RSE, con unas pocas excepciones interesantes, la retórica se queda corta cuando se le enfrenta a la realidad -la RSE, todavía no está muy arraigada -, dice Bradley Googins, director ejecutivo del Boston College Centre For Corporate Citizens. Así lo soporta la encuesta más reciente efectuada por ellos, en los Estados Unidos y que se denomina Time to Get Real 11. Sin duda, las reflexiones de este interesante trabajo de The Economist 12, focalizan la reflexión sobre la hipótesis que sustenta esta investigación y que sostiene que las empresas pueden contar con programas o proyectos de RSE, pero lo que las hace socialmente responsables son sus actuaciones, producto de los procesos de gestión o de las decisiones que toman o dejan de tomar a través del tiempo. 8 Ídem. 9 Ídem. 10 Ídem. 11 Ídem. 12 Revista PODER, Especial Sobre Responsabilidad Social Empresarial, edición N. 146 / 8 de marzo de

6 8.1 La RSE está en cada Proceso de Actuación En gran medida -y más allá de los diferentes proceso de gestión que he descrito en páginas anteriores-, esta reflexión profundiza y refuerza la tesis de que es fundamental, además de la nítida y alineada estrategia de actuación social, contar con el mensaje, siendo la comunicación estratégica 13 la herramienta para construir las percepciones que aseguren el logro de los objetivos perseguidos. Pero el largo plazo sólo es posible, en la medida en que nuestro comportamiento y trayectoria construyan y fortalezcan la confianza en aquellos públicos para los cuales la empresa es clave y que sostienen su reputación corporativa 14. La reputación de la empresa está conformada por la conjunción de una serie de variables que se complementa, generando ventajas diferenciales que pueden ser sostenibles en la medida en que el liderazgo desarrolle habilidades que las integren y conviertan en una cultura, o forma de ser y hacer empresa. Variables de evaluación de la Reputación Corporativa 15 que, de acuerdo con el catedrático español Villafañe, incluyen los Resultados Económicos y Financieros (beneficio contable, rentabilidad, calidad de la información económica de la empresa); Calidad de oferta comercial (valores del producto, valor de la marca, servicio y atención al cliente); Calidad laboral (clima interno, evaluación y recompensa, conciliación entre vida laboral y familiar); Dimensión global de la empresa (número de países donde opera, cifra de negocios en el extranjero, alianzas estratégicas internacionales); Innovación (inversiones en investigación y desarrollo, nuevos productos y servicios, nuevos canales) y finalmente, Ética y Responsabilidad Social Corporativa (comportamiento corporativo ético, compromiso con la comunidad, responsabilidad social y medio ambiental). Todavía hoy se discuten las definiciones que permitan comprender el verdadero sentido gerencial de la Responsabilidad Social Empresarial 16, 13 Capítulo III del presente trabajo de investigación. 14 Capítulo IV del presente trabajo de investigación. 15 Justo Villafañe, entrevista Diario La República en Bogotá, Colombia, 28 Febrero Capítulo V del presente trabajo de investigación. 6

7 concepto que expresa un estado de consciencia en la empresa que, frecuentemente, se confunde con filantropía, inversión social, marketing social o programas y proyectos a menudo liderados por fundaciones u organizaciones de la sociedad civil (como las ONGs) que, en alianza con la empresa, tercerizan sus acciones de responsabilidad, mismas que deben estar alineadas con sus actuaciones, a partir de las decisiones que toma su liderazgo. Me refiero a la Competitividad Responsable 17, como una nueva forma de comprender que, más allá de los programas o proyectos responsables de la empresa, su sustentabilidad depende de la consistencia y coherencia de sus procesos de gestión. Empresa Socialmente Responsable 18 que armoniza sus intereses y prioridades con el entorno (mundo exterior) y el dintorno 19 (mundo interior) donde opera y que caracteriza su personalidad o identidad, a partir de su cultura corporativa. Esta lógica gerencial, resume el planteamiento estratégico de cada capítulo de la reflexión que presento, y se fundamenta en la hipótesis de que la Empresa Socialmente Responsable, es sólo resultado del nivel de consciencia compartido y colectivo del capital humano de la organización, sobre el impacto positivo o negativo de su empresa en la sociedad. Hablo de procesos gerenciales del día a día de la empresa, tangibles a partir de las decisiones que toma el gerente, que lejos de compensar socialmente el impacto de sus operaciones- con sus altos costos para la empresa-, estén dirigidos a evitar o minimizar el impacto, revisando la decisión que se está tomando, con clara conciencia social; modelaje éste que es posible, a través de una gestión caracterizada por la innovación, que combate la complacencia. Estos procesos gerenciales cotidianos deben estar siempre atados a la ética, que no es más que la incorporación de principios y valores como orientadores de la acción; es la aceptación de que hay razones para asumir una decisión en lugar de otra; es adoptar la conciencia como exigencia para afrontar los 17 Capítulo VI del presente trabajo de investigación. 18 Capítulo VII del presente trabajo de investigación. 19 PIZZOLANTE NEGRÓN, Italo.: Colección Asuntos. Año 3. No. 6. Capítulo: Geometría de la Comunicación. Cuadernos PDVSA. Noviembre

8 dilemas de la vida; es el ejercicio de mi libertad en el marco de las libertades de otros; es tener conciencia de los efectos de mis decisiones en los otros; es la decisión del ser humano por hacerse ser humano en comunión con el compromiso de hacer más humanos a los otros seres humanos. En definitiva, queremos repetir, con palabras de José Antonio Marina, que: La ética no es más que el salvavidas al que ha de aferrarse la inteligencia tras haber naufragado en las posibilidades que ella misma engendró 20. A lo largo de los capítulos anteriores, planteo la necesidad de armonizar los diferentes intereses de la empresa, su personal y la sociedad donde ésta actúa. Esta alineación de objetivos se hace tangible y sustentable, a través del modelo de actuación de la empresa y a lo largo de su cadena de valor; tanto aguas arriba (para la concepción, desarrollo y fabricación de sus productos o servicios), como aguas abajo (para su comercialización, distribución, venta y consumo de los productos). Me refiero a procesos gerenciales y de gestión caracterizados por la congruencia entre aquello que hacemos y decimos, dentro y fuera de la organización. Este comportamiento consciente y firme, nos permitirá fortalecernos institucionalmente, agregando mayor certidumbre a nuestros planes de negocios y facilitando el logro de los objetivos allí planteados. No me refiero sólo a la vocación responsable en todo aquello que hacemos como empresa, sino al cómo lo hacemos; allí radica el foco de mis reflexiones, que aspiran promover un renovado liderazgo gerencial, que evolucione de la Responsabilidad Social Empresarial, a la Empresa Socialmente Responsable, gestionando la Comunicación Estratégica como una herramienta de Fortalecimiento Institucional para el desarrollo sustentable. Una aproximación a la visión del concepto de Fortalecimiento Institucional, propone el diseño de una serie de iniciativas dirigida a construir y asegurar las relaciones de confianza entre la empresa, su equipo profesional y los diferentes públicos interesados en la empresa, tanto internos, como externos. 20 GUÉDEZ, Víctor: Aprender a emprender. De la gerencia del conocimiento a la ética de la sabiduría. Editorial Planeta. Caracas, Venezuela, Página

9 El Proceso de Fortalecimiento Institucional es, entonces, un esfuerzo sostenido, planificado y proactivo para establecer y mantener la confianza y reputación en los públicos internos y externos de la organización, con el fin de cumplir de manera sustentable con su plan de negocio. La Estrategia de Fortalecimiento Institucional para la empresa, es el resultado de compartir las diferentes informaciones que permiten la nivelación entre los equipos directivos que gerencian la empresa y que, una vez identificadas, harán posible alinear los riesgos y oportunidades presentes en el entorno político, económico y social, con los objetivos específicos definidos en el Plan de Negocio de la empresa. Este ejercicio de planificación permite visualizar y, en consecuencia, definir una Agenda de Fortalecimiento Institucional, que contenga todo aquello que debemos hacer para contribuir al logro de los compromisos señalados en los planes de la empresa. Me estoy refiriendo a un análisis prospectivo, realizado a partir de un sencillo listado categorizado y priorizado de oportunidades identificadas, pero también de aquellos riesgos o asuntos relevantes que afectan -o podrían afectar- el normal desarrollo de la empresa, y que surgen del análisis estratégico de su entorno, así como también de su dintorno corporativo (red de relaciones internas consolidadas en la organización), a partir de valores compartidos y conductas que la caracterizan frente a sus diferentes audiencias. La Agenda de Fortalecimiento Institucional, es una herramienta gerencial que una vez diseñada (a partir del análisis anteriormente descrito), permite direccionar acciones específicas, que minimicen las amenazas y maximicen la reputación de la empresa y la confianza en sus ejecutivos, contribuyendo a asegurar el logro de los compromisos definidos en sus planes. En síntesis, una buena Agenda de Fortalecimiento Institucional, es el resultado del esfuerzo coherente y oportuno de nivelación informativa entre aquellos que integran a la organización, de la alineación de pensamiento entre su dirigencia y del direccionamiento estratégico de acciones, lo cual garantiza el comportamiento corporativo y la consistente trayectoria que fundamentan la buena reputación. 9

10 Esta lógica para el análisis de los procesos de gestión y las condiciones del liderazgo que debe acompañar a la empresa responsable en tiempos complejos y confusos como los que estamos viviendo, me permitió diseñar una metodología de trabajo que se resumen en un Modelo de Actuación para Empresas Socialmente Responsables, como propuesta final de esta reflexión. A este fin, un punto de partida fundamental es comprender la Comunicación Estratégica como una herramienta gerencial que garantiza el logro de un objetivo, pero que no es -ni debe ser-, un objetivo en sí misma. Comunicar no es el fin, es el medio para lograr llegar a donde queremos. 8.2 Geometría de la Comunicación Estratégica La aproximación inicial al modelo que propongo más adelante, estuvo influida por mi inescapable visión de ingeniero y fue, a su vez, resultado de una novedosa y retadora propuesta de análisis 21 desarrollada a finales de los años 80, para comprender la actuación, en todas sus dimensiones, de aquellos quienes trabajamos temas de reputación. Esta se concreta en una reflexión inicial titulada: "La Ingeniería de la Imagen" 22, publicada por la Universidad Católica Andrés Bello, UCAB, en A través de esta propuesta, planteaba la estrecha relación metodológica que existe entre los procesos de edificar una obra, o estructura civil, y la construcción de una buena reputación para empresas o personas. Con los años, esa ingeniería o visión sistémica y pragmática, me obligó a buscar mayor soporte teórico en la geometría y la aritmética, a partir de la cual desarrollé una metodología inicialmente concebida para ser compartida en la página semanal que escribí durante años en el diario venezolano El Nacional y que fue parte de una publicación de la Universidad Católica de Murcia 23, en 21 PIZZOLANTE NEGRÓN, Italo: Organización y Cultura, la Identidad Corporativa: Capítulo La Geometría de la Comunicación. Universidad Católica de Murcia, España, PIZZOLANTE NEGRÓN, Italo.: Ingeniería de la Imagen., Universidad Católica Andrés Bello, Venezuela, PIZZOLANTE NEGRÓN, Italo: Organización y Cultura, la Identidad Corporativa: Capítulo La Geometría de la Comunicación. Universidad Católica de Murcia, España,

11 España, a finales de los años 90. Luego sería incluida en mi libro El Poder de la Comunicación Estratégica 24. Concebir el análisis geométrico de una empresa, a partir de una visión multidimensional, nos permite comprender el origen y fortaleza de la reputación que ésta ha construido ya, en su entorno. También nos posibilita hacer foco en la avaluación de su dintorno, o todo aquello que está contenido en el mundo interior de la empresa (me refiero a esos valores, normas o principios - explícitos o no-, que caracterizan la sicología de la organización y conforman su cultura corporativa, lo que influye de forma determinante en la forma de ser y hacer el día a día de la empresa). Finalmente hallamos el contorno, que es el perfil o línea que separa el entorno -donde se ubica la imagen dibujada de la reputación-, del dintorno -donde está la cultura-; es decir, el contorno es la parte más visible de la forma de ser de la empresa, que se hace tangible a través de la personalidad que ésta comunica, por aquello que hace o deja de hacer; es la identidad corporativa que la caracteriza y diferencia de otras empresas. 8.3 El Modelo de Actuación Responsable : una forma de ser y hacer Necesitamos asegurarnos de que todo lo que hagamos para cumplir con la visión y misión empresarial sea replicable y que, para ello, tenga permeabilidad a todos nuestros empleados y forme parte estructural de nuestra cultura de trabajo 25. Estoy hablando de un modelo alineado con procesos internos y externos que hagan sustentable a la empresa, y que permitan facilitar el pensamiento estratégico de su liderazgo, la visualización de un estilo propio de trabajo que la diferencie de otras organizaciones y que, además, se convierta en una guía que haga posible replicar procesos de actuación, institucionalidad y generación de confianza. 24 PIZZOLANTE NEGRÓN, Italo: El Poder de la Comunicación Estratégica, Reflexiones de un Evangelizador Corporativo. Círculo de Lectores en Colombia. Colombia, PIZZOLANTE NEGRÓN, Italo: Gestión de la Comunicación en las organizaciones, en sus capítulos de Gobierno Corporativo, la Revolución de la Transparencia y Portavocía. Editorial Ariel. Barcelona, España,

12 Los modelos de actuación responsable, son el eje de una visión compartida; fortalecen institucionalmente a la empresa, porque despersonalizan las formas de trabajar del equipo humano y, en consecuencia, generan mayor coherencia y consistencia en el trabajo, proyectando mayor credibilidad al mundo interior y exterior de la empresa. Por otra parte, contribuyen a sistematizar la gestión de la comunicación de la empresa, generando un esfuerzo focalizado en sus objetivos. Cuando un proceso de gestión agrega valor, es oportuno y demuestra su pertinencia, genera certidumbre. La estructura de pensamiento estratégico de un consultor en procesos de Fortalecimiento Institucional para Empresas Socialmente Responsables, se potencia en la medida en que éste cuenta con un sistema planificado, sencillo y consistente para el análisis de la empresa en todo momento. El Modelo de Actuación Responsable que propongo, es una herramienta gerencial para la construcción de la reputación corporativa, que permite el fortalecimiento institucional de las empresas socialmente responsables; construyendo confianza frente a cada una de sus audiencias internas y externas y armonizando sus intereses con las expectativas de cada una de ellas. 12

13 El modelo parte del manejo integrado de tres ámbitos de actuación, estrechamente relacionados entre sí: Estrategia, Mensajes y Habilidades. Estos se complementan con la incorporación de un cuarto ámbito de actuación que los integra: Governance. Cada ámbito puede actuar independientemente, pero todos en un contexto donde el entorno (todo aquello que rodea a la empresa) y el dintorno (aquello que está contenido en la empresa, tal como la cultura o forma de ser hacer las cosas), condicionan la actividad de la empresa y el logro de sus objetivos. Cada uno de los ámbitos para la actuación que caracterizan a la Empresa Socialmente Responsable, son ventanas de oportunidad para fortalecerla institucionalmente, entrando en forma independiente por cualquiera de los ámbitos, o en todos, dependiendo de lo que el liderazgo empresarial busca y prioriza, tal como afirma Thony Da Silva 26. El mercado es el que finalmente selecciona el servicio que requiere en un momento particular, a partir de la visión integral que ofrecemos de la comunicación estratégica. Sin embargo, el modelo permite vincular cada esfera de trabajo, e ir desarrollando progresiva e integralmente la labor del consultor, independientemente del eje por el cual se inicie su trabajo. El necesario pensamiento estratégico de toda Empresa Socialmente Responsable, nos conduce a trabajar cada uno de dichos ejes, a partir de un conocimiento profundo de las características del mercado, de la empresa y de su capital humano: fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, producto del análisis de su geometría 27 : entorno, dintorno y contorno empresarial. A objeto de concebir el MODELO de Actuación Responsable y de validar mi propuesta, además de realizar una extensa y profunda investigación cualitativa que sirvió de base para desarrollar el marco teórico y las reflexiones compartidas en capítulos anteriores, realicé también una investigación cuantitativa a través de una muestra cualificada y multicultural de 26 Socio de PIZZOLANTE Comunicación Estratégica y representante de la red DIRCOM para Venezuela. 27 PIZZOLANTE NEGRÓN, Italo: Organización y Cultura, la Identidad Corporativa: Capítulo La Geometría de la Comunicación. Universidad Católica de Murcia, España,

14 latinoamericanos, consultando a experimentados DIRCOM, líderes de áreas de RSE de empresas, periodistas corporativos y consultores en comunicación y relaciones públicas. 8.4 Caracterización de la muestra seleccionada para la investigación cualitativa y los objetivos que se plantearon La investigación se encuadra en un estudio descriptivo de campo, sobre una situación real circunscrita a Venezuela. En ese sentido, seleccioné una muestra compuesta en 52% por multinacionales y 48% por empresas nacionales. Tomé en cuenta el género de la persona consultada, dado que es frecuente observar que los cargos vinculados a la RSE son mayoritariamente desempeñados por mujeres y consideré útil buscar una muestra de mayor equilibrio. De esta manera, la muestra quedó conformada por 60% mujeres y 40% hombres. Igualmente, definí cuatro segmentos a consultar, cada uno de ellos con igual peso relativo dentro de la muestra; estos fueron: Comunicación, Recursos Humanos, Responsabilidad Social/Fundaciones y Presidentes o Gerentes Generales de empresas. El perfil de la muestra investigada estuvo conformado en 80% por empresas privadas y 20% por ONGs, teniendo en cuenta que éstas últimas son en sí mismas empresas, aunque sin fines de lucro. Para la creación de la base de datos que sirvió de referencia para desarrollar la presente investigación, se obtuvo información cualitativa proveniente del Comité de Alianza Social de la Cámara Venezolana Americana, institución que cuenta con el mayor grado de credibilidad institucional y reputación en Venezuela, cuyo Comité de Alianza Social es el más activo organismo para la difusión e intercambio de mejores prácticas de RSE. Al Comité de alianza Social compuesto por 60 instituciones entre empresas y ONGs, adicionalmente se sumaron miembros del comité de Recursos Humano y de otras empresas de alto nivel de reconocimiento internacional; por lo que la selección final, luego de excluir algunas que no estaban dentro de los parámetros definidos, incluyó 53 empresas que cumplían con el Perfil diseñado y antes descrito. 14

15 Es importante destacar que la muestra compuestas por 53 empresas, es de mera referencia, ya que no se pretendió con el estudio cubrir una determinada proporción de las empresas venezolanas o extrajeras que operan en el país, sino definir la actitud de los consultados con respecto a la Responsabilidad Social Empresarial, para luego vincular los resultados a otras investigaciones dentro y fuera del país. La encuesta se estructuró en cuatro partes, cada una de ellas vinculada en forma directa con la hipótesis planteada desde el inicio esta reflexión, referida a la necesaria evolución de la Responsabilidad Social Empresarial -comprendida como programas o proyectos dirigidos a la sociedad-, hacia una verdadera Empresa Socialmente Responsable, concebida como aquella organización sensible a atender los procesos de gestión que caracterizan a la empresa, contando con una nítida conciencia sobre el impacto de aquello que hace o deja de hacer en la sociedad. Me refiero al necesario nivel de conciencia y a la visión responsable del liderazgo de la empresa, tanto hacia el mundo interior de la misma, como hacia el entorno que le rodea. Una vez validada la hipótesis, esta reflexión propone cuáles deben ser las áreas de actuación empresarial sobre las que un liderazgo responsable debe actuar. Estas cuatro áreas, a partir de la cuales se ordenó el cuestionario de la investigación cuantitativa, son: Estrategia, Mensaje, Habilidades y Governance (governanza o modelo de organización), todas ellas bajo un mismo contexto de actuación influido por el Entorno de la empresa y el Dintorno, o aquellas realidades contenidas en la misma empresa. La consulta pretendió validar la necesidad de crear un sistema de pensamiento para la gestión responsable de la empresa, que fuese flexible e interrelacionado y que permitiese vincular, de una manera sencilla, las habilidades exigidas al capital humano de la organización, para ésta pueda actuar responsablemente; condición esta última que se encuentra complementada por la oportuna y permanente construcción de los mensajes a comunicar, los cuales deben estar en permanente evolución. 15

16 Habilidades y Mensajes son dimensiones del sistema, estrechamente conectadas con la estrategia. Un sistema de gestión que se integran y complementan para la actuación y el modelaje responsables, haciéndose sustentable en la medida en que cada dimensión de la gestión se vincula, a través de una adecuada forma de gobierno para la empresa (governance). Estas dimensiones se retroalimentan entre sí y deben evaluarse permanentemente (accountability), a partir de la información recogida sobre el entorno donde actúa la empresa (lo externo) y del dintorno (lo interno), el último de los cuales se conforma y evoluciona, a su vez, a través de los valores empresariales que orientan las decisiones y el estilo particular de la empresa, diferenciándola del resto del sector en que actúa. Sin duda, la investigación desarrollada presenta las limitaciones propias de una investigación que sólo persigue validar la necesidad de contar con herramientas de gestión que contribuyan al desarrollo del pensamiento estratégico, sistémico y sobre todo sustentable de las empresas; condiciones éstas necesarias para que pueda convertirse en una Empresa Socialmente Responsable, que conciba su actuación social sobre procesos de gestión y no sobre programas o proyectos. Las preguntas elegidas para la consulta se formularon con la finalidad de que estuviesen vinculadas directamente con cada una de las dimensiones de análisis: estrategia, mensaje, habilidades y governance. Ciertamente, sería útil que otros trabajos de investigación posteriores consulten una muestra representativa de Presidentes de empresas, por ejemplo, sobre algunas interrogantes comunes a las que se hicieron ya a la muestra seleccionada, la cual se concentró en profesionales más directamente vinculados a la RSE. Una nueva investigación podría contrastar visiones y encontrar nuevos ángulos para el desarrollo de este modelo o su complementación. 16

17 8.5 Definiciones necesarias: habla la investigación A objeto de contextualizar la investigación y de asegurar una comprensión mínima común sobre la materia a tratar, fue necesario definir el concepto de Responsabilidad Social Empresarial. La muestra, compuesta fundamentalmente por personas vinculadas a la actuación social, arrojó que la RSE consiste en traducir el plan de negocios de la empresa en su dimensión social. Mientras 64% de los encuestados se inclinó por señalar su apoyo a esta frase -aparecida en el cuestionario como una opción a escoger-, menos de 10% seleccionó la oración: RSE es trabajar por la salud y el bienestar de los empleados. Siendo opciones no excluyentes y aún cuando el instrumento de investigación fue suficientemente claro -al indicar que se podía señalar más de una opción del listado ofrecido, o en todo caso la opción que indicaba todas las anteriores -, llama la atención la asimetría de resultados: 1 de cada 10, posee una visión amplia e incluyente de la RSE; mientras que para 6 de cada 10, su posición gira alrededor del negocio puramente. Aún cuando en el Capítulo Responsabilidad Social Empresarial: Una Sencilla Definición, Para Un Concepto Complejo, sostengo que un buen programa de Responsabilidad Social debe estar alineado con el plan de negocios de la empresa (lo cual le permitirá permanecer en el tiempo y no estar sujeto a la voluntad errática de una junta directiva, o a coyunturas financieras), no es menos cierto que en mismo capítulo subrayo la necesidad de encontrar equilibrios y de armonizar intereses entre aquello que beneficia a la empresa y el bienestar de sus empleados. Hablo de trascender el concepto tradicional de crecimiento, comprendido en su dimensión económica, para evolucionar al concepto de desarrollo, que lo ubica en términos de bienestar y calidad de vida en la empresa, para que ésta sea sustentable. La RSE, como desarrollo en ese mismo capítulo, implica estar al día con todos los requerimientos legales; significa operar éticamente; se traduce en asegurar una actuación conforme a las prácticas gerenciales; supone mentalizarse y estar consciente de que todas las vías que tome la organización afectarán a los 17

18 otros, y tratar de tomar decisiones que balanceen de una manera justa estos impactos entre los inversores, empleados, clientes, socios de negocios y gente que vive en las comunidades dentro de las cuales opera la empresa. Sin duda, aquí vuelve a reinsertarse el tema de la ética gerencial ya que en las empresas contemporáneas no sólo son importantes las ideas, sino también las maneras de implantarlas y sus orientaciones e impactos. La ética no es un asunto de simples convicciones, declaraciones o código, se requiere básicamente una gestión que envuelva todas las complejas bases del proceso empresarial. Este supuesto se valida cuando nos damos cuenta de los costos internos y externos de los problemas éticos. Desde el punto de vista interno estos desajustes producen problemas de comunicación, malas percepciones, sentimientos de culpa y resentimiento, asó como enfados y tensiones, enredos jerárquicos, ineficiencias e irresponsabilidades, pérdidas de energía y de tiempo, desconfianza generalizada, poca motivación, bajos niveles de autoestima y contaminación del clima organizacional. A estas consecuencias internas de añaden las externas, las cuales por lo general se asocian con la pérdida de clientes, el descontento de proveedores, el enojo de los accionistas, la ruptura de socios, la pérdida de imagen y, a la larga, la disminución del posicionamiento y la quiebra definitiva. Esas consecuencias perversas derivadas de la ausencia de la ética, encuentran una imagen contraria en las empresas comprometidas con el sentido correcto de su gestión 28. Como parte de la investigación cualitativa, se realizó una consulta diversificada, un pulso de opinión no rigurosamente representativo, que pretendió cubrir diferentes niveles socioeconómicos, consultando a ciudadanos de la calle. Ante la pregunta qué es para usted la Responsabilidad Social Empresarial?, las respuestas de cuatro personas -que se repitieron de manera diferente en otras diez-, fueron: mejores beneficios para los empleados ; me imagino que las que cubren un seguro social para sus trabajadores ; yo entiendo que son las que pagan todos sus impuestos ; bueno, que tienen que cumplir todas con su deber. Cuatro respuestas distintas que más allá de expresar claramente 28 GUÉDEZ, Víctor: La ética gerencial: instrumentos estratégicos que facilitan decisiones correctas. Ediciones Planeta. Caracas, Venezuela, Página

19 que la gente no tiene un concepto claro sobre la RSE, nos permiten interpretar que las opiniones giran en torno al mundo interior de la empresa y sus trabajadores. El Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial, CCRE, en una investigación sobre la Responsabilidad Empresarial Corporativa hecha en Colombia en 2006, arrojó resultados similares al empírico pulso de opinión cualitativo desarrollado -entre otros instrumentos de investigación- para esta reflexión, afirmando que para 61% de la muestra RSE significa trabajar por los trabajadores, incluyendo el bienestar de los empleados y cumplir con las leyes que los protegen; mientras 41% de los entrevistados afirmó que es trabajar por la comunidad. Un estudio de la encuestadora internacional TNS Gallup para el diario Helsingin Sanomatm, afirma que el cuidado del ambiente y el bienestar de los empleados aparecen como los factores más importantes a la hora de evaluar la responsabilidad del comportamiento corporativo. Esta fue la opinión de casi tres cuartas partes de los entrevistados (73%), todos ellos mayores de 15 años. Es útil retomar el pensamiento de Bob Dunn, Presidente del BSR Canadá, el cual forma parte de la investigación cualitativa ampliamente descrita en capítulos anteriores, quien sostiene que el reto se trata de integrar la Responsabilidad Social Empresarial, por tratarse de algo cotidiano, a las decisiones del día a día y por ser parte de todos los aspectos del negocio. Realmente, forma parte del ADN de tu organización. Creo que es establecer mecanismos de recompensas y sanciones, de modo que cuando las personas se distinguen por actuar de una manera responsable, ellos son apreciados y reconocidos. El pensamiento de Dunn, habla de un concepto más amplio e incluyente. En este sentido, cuando se pidió complementar la frase La Responsabilidad Social es, como parte del cuestionario de la investigación cuantitativa desarrollada para construir el MODELO y validar la propuesta, fue notable encontrar que ningún encuestado respondió hacer donaciones. Contrasté las 19

20 respuestas a esta interrogante con preguntas cerradas similares hechas por la firma de investigaciones DATOS 29 -mencionada en capítulos anteriores- y hallé una dramática asimetría entre la visión de la muestra consultada para esta investigación -compuesta por responsables de la RSE en las empresas- y el sondeo realizado por DATOS entre la población común, es decir público general. Mientras mi investigación entre empresas vinculadas a la RSE en ningún caso señaló que ésta se trate de donaciones, 90% de la muestra consultada por la investigación de DATOS definió la RSE como las donaciones que hacen las empresas a las instituciones que apoyan a los más necesitados ; también se incluye allí para beneficiar a los empleados de la empresa. Encuentro una clara correlación entre la situación indicada por el punto anterior y el resultado correspondiente a los últimos tres años de la encuesta mundial desarrollada por GALLUP durante el encuentro empresarial anual de DAVOS, Suiza. En el sondeo de GALLUP, ha sido reiterativo -aún cuando mejoró durante el encuentro 2008 que presentó cifras de 2007-, el gap que separa las expectativa de líder empresarial, de las expectativas del ciudadano de calle. La mayor prioridad para los líderes de empresa es el crecimiento económico (31%), mientras para la voz de la gente sólo importa en 17%; el tema ambiental sólo le importa en 9% al empresario, mientras es trascendente en 14% para la gente; restaurar la confianza pesa 14% para el empresario, en tanto que para la gente representa la mitad: 7%. Finalmente, la eliminación de la pobreza es un tema que le importa con igual porcentaje de prioridad, tanto a empresarios como ciudadanos de la calle. Estos resultados fueron expuestos en capítulos anteriores, complementados con la extensa investigación cualitativa desarrollada para este trabajo. 29 Datos [Documento en línea] [Disponible: 9 de junio, 2008] 20

21 8.6 RSE: programa, proyecto o proceso? Hablar de una empresa socialmente responsable -afirmación que es parte fundamental la hipótesis que presento en esta reflexión-, supone referirse al proceso de ser y hacer para que una organización permanezca en el tiempo - tal y como desarrollo con mayor profundidad en capítulos anteriores-; lo cual implica referirse a las prácticas que lleva a cabo la empresa como parte de su estrategia de negocios. Por ello, el aspecto medular de la investigación cuantitativa desarrollada para construir el MODELO y validar las diferentes dimensiones que contiene, consistió en preguntarle a una calificada muestra de funcionarios de empresas que gerencian programas de RSE, queriendo conocer la visión de este sector empresarial: 3 de cada 10 personas (30.7%) afirmaron que la RSE es un programa ; 15.3% que son proyectos y 40.3% sostuvo que es un proceso. Es frecuente encontrarse con empresas que desarrollan exitosos programas o proyectos de Responsabilidad Social Empresarial, pero que son Socialmente Irresponsables 30 ; hecho éste que se hace notorio incluso en su forma de tratar al personal y de relacionarse con la comunidad. Aún cuando el número de personas que validó la hipótesis (40.3%) de que la RSE debe ser un PROCESO para garantizar su tránsito sostenible a Empresa Socialmente Responsable, si sumamos programas y proyectos la cifra alcanza 46%. Siendo éste último un número superior y, dado que 13.4% sostuvo que RSE es todos los anteriores (programa, proyectos y proceso), tenemos aquí un hallazgo fundamental que profundiza mi convicción de que la Empresa es Responsable sólo en la medida en que los procesos de gestión se caracterizan por la consciencia que tienen sus líderes sobre el impacto (positivo o negativo) de sus actuaciones. En Octubre de 2007, con motivo del aniversario de la Red Pacto Mundial en Panamá, planteaba -tal y como profundizo en capítulos anteriores- cómo la RSE está más vinculada a procesos de gestión empresarial, que a programas de involucramiento social o proyectos filantrópicos. Procesos de gestión 30 Remitirse al Capítulo VII de esta Investigación. 21

22 responsable éstos, que nos obligan a revisar el modelo de negocios de la empresa y su consistencia con las exigencias mundiales, alineadas al Pacto Mundial y vinculadas a Derechos Humanos, laborales, medioambientales y hasta de género 31. Es fundamental resaltar que frecuentemente los programas o proyectos de RSE no son sostenibles en el tiempo, a menos que estén sustentados en procesos de ser y hacer de la empresa 32. Por ello, para ser una Empresa Socialmente Responsable, los programas y proyectos sociales que comunica la organización, deben estar alineados con sus procesos de gestión y con las decisiones que ella toma; igualmente, deben estar estrechamente vinculados con la cultura corporativa, para generar así una consciencia social que garantice la sostenibilidad de la empresa, el logro de sus planes y su buena reputación en el largo plazo. 8.7 La RSE como referencia temporal Dentro de los objetivos de la investigación cualitativa desarrollada para construir el MODELO de Actuación Responsable y validarlo, creí conveniente ubicar en el tiempo el nuevo perfil que ha tomado la RSE en el mundo de la empresa, además del año en el que la muestra consultada escuchó hablar por primera vez sobre su importancia para la sostenibilidad de las organizaciones. En este sentido, 96% de la muestra seleccionada para la investigación cuantitativa, ubicó la discusión de los temas vinculados a la responsabilidad social como un hecho presente durante los últimos 25 años de vida corporativa. De forma más específica, resulta curioso señalar que sólo 4% dice haber escuchado hablar sobre la RSE antes de 1980, cuando la investigación cualitativa compartida en capítulos anteriores plantea que la necesidad de abordar esta temática de forma más profesional es anterior a esa década. Otro tema relevante -y que genera preocupación-, es que 30% de la muestra sostiene que comenzó a oír sobre temas de RSE a partir de los años 2000, lo que sin duda refuerza la tesis perversa de que la RSE es una moda y 31 Remitirse al Capítulo I de esta Investigación. 32 Remitirse al Capítulo VII de esta Investigación. 22

23 ciertamente, afecta la legitimidad de las actuaciones de numerosas empresas que han desarrollado el estado de consciencia suficiente para desarrollar PROCESOS como los que plantea el MODELO de Actuación Responsable desarrollado en esta reflexión. Definitivamente, este aspecto debe ser considerado a la hora de trazar estrategias de comunicación responsable, que construyan confianza y apuntalen la reputación empresarial. 8.8 En búsqueda de una definición compartida de sustentabilidad La investigación me permitió conocer también cuál definición posee la muestra seleccionada para la investigación cuantitativa que sustenta mi propuesta del MODELO de Actuación Responsable, y cuál tiene sobre la Sustentabilidad, ya que el tránsito de una visión tradicional de la RSE (Responsabilidad Social Empresarial) para convertirse en una ESR (Empresa Socialmente Responsable), estaba claramente vinculado a la aparición de nuevas aproximaciones de análisis, como la sustentabilidad, con una visión integral y más incluyente, que complementara las áreas de actuación que la empresa debía cuidar. De acuerdo con los resultados de la investigación, la mayoría de los encuestados (66.6%) cree que sustentabilidad es garantizar el largo plazo; lo que valida mis afirmaciones de capítulos anteriores, referidas a que la sustentabilidad evoca visión de largo plazo y, en consecuencia, crea y garantiza el valor de la empresa en el tiempo, tomando oportunidades y manejando las implicaciones de operar la empresa en su dimensión económica, ambiental y social 33. Lo más importante de esta visión sustentable, es saber definir el éxito de la empresa en el largo plazo y actuar consistentemente para alcanzarlo 34 ; por ello, es notable el hecho que nadie haya contestado -como parte de las opciones posibles- que la sustentabilidad consiste también en vincularse con las comunidades. 33 Remitirse al Capítulo VII de esta Investigación. 34 Remitirse al Capítulo V de esta Investigación. 23

24 En capítulos anteriores sostengo que el nuevo paradigma invita a las empresas que quieran ser sustentables, a desempeñar un papel de liderazgo comprometido -más que involucrado- con la solución de problemas sociales, desprendido de rasgos puramente asistencialistas. Hablamos de procesos gerenciales en el día a día de la organización, que patrocinen iniciativas de largo plazo, incentivando al personal de la empresa, por ejemplo, a organizarse y participar con la comunidad vecina o en los gremios de su sector 35. La sustentabilidad empresarial es el merecimiento producto de una compleja ecuación con múltiples variables que esta reflexión desarrolla a lo largo de sus capítulos, pero que toma como denominador común la conciencia social o responsabilidad con la que actúa la empresa frente a su mundo interior o el entorno que le rodea 36. Stephan Schmidheiny -ya mencionado en capítulos anteriores- sostiene: Las compañías prósperas, en un mundo sostenible, serán las que superen a sus competidores en conceder especial importancia a todos sus grupos de interesados, no sólo a clientes y empleados 37. El camino más corto hacia la sustentabilidad, sin duda, será atender lo social, para viabilizar lo económico y no dejar que lo político afecte los planes de la empresa. Atender lo social, nos permitirá esperar mejores ambientes políticos, en beneficio de todos. Modelar con nuestra actuación, trasciende la misión y visión corporativa y nos re-descubre el valor social de los valores empresariales; modelar, es crear referencias responsables, transparentes y sostenibles. La llamada triple cuenta que menciono en páginas anteriores, se refiere a la actuación de la empresa en lo económico, social y ambiental. Triangulo equilátero que me permití colocar en un contexto de a nálisis, donde señalo a lo político como origen, pero también como consecuencia del ambiente (entorno y dintorno) de la empresa, condicionando esa sustentabilidad anhelada para construir, defender y conservar la Reputación Corporativa que 35 Remitirse al Capítulo VII de esta Investigación. 36 Remitirse al Capítulo III de esta Investigación. 37 Remitirse al Capítulo I de esta Investigación. 24

25 representa el valor perceptual de la empresa: un intangible fundamental a ser gestionado estratégicamente. 8.9 Coherencia y consistencia en la actuación Socialmente Responsable La investigación cuantitativa desarrollada para esta reflexión, arrojó que 78.4% de la muestra cuentan con acciones específicas y permanentes de RSE en sus empresas, lo que refuerza lo expresado por Hugo Vergara, Director Ejecutivo de una extensa red de organizaciones empresariales que trabaja en temas de RSE, quien como parte de la investigación cualitativa afirmó: En el sector empresarial, el mensaje es sumamente claro: o entran en esta temática de la Responsabilidad Social Empresarial o, claramente, van a ir perdiendo posición en el mercado y probablemente vayan a ser menos competitivas que otras que sí no están incorporando las temáticas de Responsabilidad Social Empresarial. Fue interesante conectar esta afirmación mayoritaria (78.4%) en el sentido de contar con acciones específicas, con 66.6% de la muestra que afirmó que las acciones sociales están incluidas en los procesos formales de Planificación Estratégica de la empresa; mientras que 22.9% adicional asegura estar en el proceso de incluirlos. Sin duda, ello garantiza mayor consistencia en el tiempo para el involucramiento social; sin embargo, de acuerdo con otras respuestas compartidas anteriormente, esas acciones se refieren más a programas y proyectos sociales, que a procesos que forman parte del modelo de negocios y de la forma como se fabrica el producto. En capítulos anteriores afirmaba que el consumidor de hoy está mucho más atento a cómo se fabrica el producto, sus componentes, su estilo de mercadeo y ventas y las características de la empresa que lo fabrica y distribuye, que del producto en sí mismo. La publicidad y el mercadeo, en general, han resuelto el mínimo y necesario nivel de información sobre las características del producto y sus múltiples atributos, pero no es la llamada a complementar la información; son otras las herramientas de comunicación dirigidas a satisfacer una información que, si no es resuelta por la empresa, creará un vacío que el propio mercado llenará, mientras que Internet, Youtube, y el antiguo boca a boca, colmarán de especulaciones la forma, el origen y en general el estilo de 25