Dirección Financiera. Qué opinan los directivos españoles de la crisis? Estrategia Financiera. Nº 262 Junio 2009

Transcripción

1 Dirección Financiera Qué opinan os directivos españoes de a crisis? 10

2 [ ] Once directivos españoes de diferentes sectores de actividad y con distintos puestos de responsabiidad nos dan su opinión sobre a crisis y, o más importante, nos ofrecen agunas souciones y caves para definir un nuevo pan estratégico en a empresa. Buscar a competitividad, apostar por a innovación, reconducir e pape de director financiero, redefinir a estructura de financiación y aprovechar as nuevas oportunidades son agunas de as recomendaciones que nos dan os atos cargos españoes, Quién o quiénes tienen a cave para sair de esta crisis?, Son sóo os poíticos os que tienen que dar a soución?, A qué debemos esperar? Nos hemos hecho estas preguntas con e objetivo de encontrar respuestas y souciones a a actua situación económica que afecta de una manera muy particuar a a economía españoa. Como ya sabemos o que piensan os poíticos, hemos considerado más práctico conocer qué opinan agunos de os directivos de este país. A eos es hemos preguntado sobre a actua crisis y sobre as souciones y estrategias que se deben acometer a partir de ya. Porque ya no es a hora de buscar cupabes sino souciones. No debemos mirar para atrás, sino aunarnos juntos hacia una misión de futuro con una cara vocación de evoución. En tota han sido once, un número extraño, os directivos que han prestado su coaboración a este objetivo de : ofreceres agunas caves para inspirarse en a saida de a crisis. Así, hemos contado con a opinión de directores financieros, presidentes, consejeros deegados, directores generaes de empresas como Endesa, Merck, JP Morgan, Nesté, SAS, SAP, Sef Bank, ING Car Lease, Societe Generae, ALD Automotive. Todos y cada uno de eos pertenecen a sectores muy diversos de a actividad económica donde a crisis ha atacado de manera diferente. LAS CLAVES Cada una de as opiniones tendrá un vaor diferente para cada ector y cada uno podrá apicaras a su propia práctica. Pero indiscutibemente hay ideas fundamentaes que sirven iguamente para todos. Sin duda, os directivos se sienten ahora más presionados que nunca. Pero hay más. La dirección financiera cada vez se está viendo más obigada a cambiar su ro y su forma de trabajar. La toma de decisión es un aspecto cave para diseñar nuevas estrategias y para eo hace fata tecnoogía. He aquí a primera cave. Parece evidente que a innovación y a tecnoogía es imprescindibe para evoucionar. También, entre as opiniones de os directivos, queda caro que hay que trabajar por ser más productivos y no dejarnos enganchar por a paráisis de miedo. Hay que buscar fórmuas para ser más competitivos y aquí e factor humano juega un pape fundamenta. La gestión de taento y recuperar a iusión por e trabajo bien hecho son dos puntos esenciaes en a recuperación económica. Por otro ado, hay que emprender con más empeño a aventura de sair a mercado exterior. Iguamente hay que apostar aún más por e outsourcing en todos os campos. Parecen ideas esenciaes y obvias, pero sorprendería a cantidad de empresas que son aún incapaces o no ven os aspectos positivos de externaizar procesos que, ejos de o que nos pensamos, no son core. Como no podía ser de otra manera, a gestión de a tesorería está en e ojo de huracán y ha cobrado toda a importancia que tiene dentro de a empresa. Sin duda, e punto de mira está en a caja y ha egado e momento de marcar una poítica de redefinición de a estructura de financiación. Nos habíamos acostumbrado a vivir bien, muy bien y ahora hay que sacarse nuevamente as castañas de fuego. Se pantean nuevos desafíos y eso es sinónimo de creatividad e innovación, dos factores fundamentaes para evoucionar. Hay que preparar as estrategias pensando en positivo. No habar sóo de amenazas, sino de oportunidades. Es verdad, es e momento de nuevas oportunidades para aqueos que se encuentran en una posición priviegiada, es decir, sin vivir agobiados por as deudas. Hay que acostumbrarse a vivir más con o que se tiene y a optimizar os procesos. Ficha Técnica Au t o r : Tí t u o: Qué opinan os directivos españoes de a crisis? Fu e n t e :, n 262. Junio 2009 Lo c a i za d o r : 51/2009 Re s u m e n: Desde queríamos ofreceres as ideas, opiniones y souciones que tiene agunos de os directivos de este país. Hasta un tota de once profesionaes de a dirección financiera, tesoreros, directores generaes, presidentes de empresas como Endesa, Merck, JP Morgan, Nesté, SAS, SAP, ING Car Lease, ALD Automotive, Sef Bank y Societe Generae nos han faciitado su opinión. Paabras como competitividad, productividad, cambio de modeo productivos, redefinición de a estrategia y oportunidades se repiten en casi todos os comentarios de estos directivos. De s c r i p t o r e s: Dirección financiera, estrategias de financiación, tesorería, contro de gestión. w 11

3 E pape de director w financiero en época de recesión Nombre: Adofo Apeido: García Nombea Cargo: Director Financiero Empresa: Endesa, S.A. L a presente crisis, caracterizada por una viruencia extrema y por un acance goba en a geografía financiera, puede suponer para muchas compañías con suficientes recursos una oportunidad extraordinaria para comprar activos, ganar cuota o consoidar su posicionamiento estratégico. Otras compañías, en cambio, sucumbirán. En cuaquier caso, e escenario actua exige una revisión inmediata de as prioridades de cada empresa con e objetivo de adaptarse rápidamente. En este panorama, a figura de director financiero adquiere una excepciona importancia para vincuar a gestión económica con os riesgos asociados a a misma, parametrizando a nueva normaidad en a que as empresas deberán desenvoverse. Asimismo, su visión debe acanzar tanto o inmediato, entendido como aqueas medidas que aseguren a viabiidad de a empresa en e corto pazo, como aqueo con mayor visión cuyo objetivo es e mejor posicionamiento ante as oportunidades estratégicas que eguen. La importancia de dinero, decía Keynes, reside en que es un víncuo entre e presente y e futuro. Todo esto impica que, a partir de os roes más tradicionaes, as funciones de a dirección financiera estén en franca expansión, vincuándose de forma cada vez más cara con a estrategia empresaria, y erigiéndose en portavoz frente a resto de a empresa de a cutura de a gestión eficiente de os riesgos. SOBRE LO URGENTE En reación con as medidas de carácter inmediato, estas se centran en asegurar a continuidad de proyecto empresaria expotando as fuentes de iquidez disponibes para minimizar así e recurso a mercado financiero. E primer paso debe estar basado en a eaboración de una panificación financiera que contenga tanto un caso base como escenarios aternativos en os que se cuantifiquen os riesgos asociados con una situación de fuerte deceeración económica. Entre otras, consideraciones extremas en reación con a caída de a demanda, posibes roturas de a cadena de suministro, retrasos o incumpimientos en os cobros, inversión en circuante, reducción de costes, e frenazo de comercio exterior o incuso un incremento de a confictividad abora deben contemparse. Es e momento también de vaorar qué parte de as inversiones de capita son esenciaes en e corto pazo y qué parte pueden despazarse hasta tener más caridad sobre e futuro. Aquí, e ro de director financiero de trasadar de racionamente criterios de panificación extrema son fundamentaes. La panificación debe efectuarse, naturamente, sobre estrictos criterios de generación de caja y debe procederse con su seguimiento reguar según resute apropiado en cada caso. Siendo a obtención de recursos financieros una de as principaes restricciones de a panificación, e director debe acanzar concusiones concretas en cuanto a voumen de recursos requeridos, y anticipar acciones que aseguren a obtención de os mismos. La importancia de a iquidez es, en e escenario actua, una de as piezas caves de a viabiidad empresaria. E aseguramiento de estos recursos en e corto y medio pazo exigen así una cuidadosa panificación de eventua acceso a mercado financiero. En a actuaidad e capita es un recurso muy escaso para a mayoría de as compañías. La obtención de deuda de os bancos, que están sometidos a intensas presiones en sus propios baances, impica vaorar con detae as fortaezas de a compañía frente a a entidad bancaria para presentar un caso sovente ante os comités de riesgos. Compañías que cuenten con una buena trayectoria y situadas en sectores generadores de caja, que cuenten con panes de negocio reaistas y avaados por un equipo gestor fiabe, estarán en mejores condiciones de conseguir financiación. E director financiero debe asimismo anaizar a sovencia de as entidades con as que espera trabajar, decidir sobre a eventua concentración de sus reaciones bancarias y tratar de anticipar as rigidices que impican procesos de consoidación entre entidades bancarias en e momento de ir a soicitar fondos. También en España, y pensado en compañías de tamaño mediano y grande, un importante número de eas para financiar sus panes de expansión han incurrido en un voumen de endeudamiento extraordinario con estructuras compejas en muchos casos sindicadas entre varias entidades. La gestión eficiente de esta situación impica anaizar con e máximo rigor a probabiidad de incumpimiento de as obigaciones contractuaes y de os ratios financieros mínimos exigidos por os contratos en os próximos meses. La renegociación de condiciones con os bancos en a actuaidad es un proceso muy difíci donde en útima instancia os bancos tienen a capacidad de aceerar e vencimiento de a deuda. Nuevamente aquí a 12

4 anticipación para gestionar situaciones extremas se convierte en una función cave de director financiero. La redefinición de a poítica de dividendos en a situación actua es asimismo una decisión muy sensibe. En casos extremos, podría ser esta a fuente de recursos de argo pazo disponibe una vez se hayan agotado as vías internas y e recurso a a deuda. Si esto ocurre, un anáisis reaista y transparente de pan de negocio y sus aternativas puesto a disposición de os accionistas debe conducir a a mejor decisión a respecto. En cuaquier caso, de escenario actua sí parece desprenderse que as compañías en os próximos tiempos deberán trabajar con menos deuda. En e caso de as grandes corporaciones, además, se está produciendo ya un trasado desde e mercado bancario a mercado de bonos. Sóo en e primer trimestre de 2009 se han reaizado emisiones por 120 mi miones de euros, más que en todo 2008 y cinco veces e promedio de os útimos años. La aternativa de os mercados de capitaes va a requerir una gestión más activa con as agencias de caificación crediticia en os próximos ejercicios. Por otro ado, en e caso de empresas que hoy no tienen acceso a mercado de capitaes, pero tienen un gran voumen de deuda toda ea en con e mercado bancario, quizá deban vaorar a oportunidad de dar os pasos para obtener una caificación y sair a os mercados de capitaes. Un buen número de compañías de IBEX 35 podrían encontrase en esta situación. SOBRE LO IMPORTANTE Las grandes compañías progresan especiamente en situaciones de crisis. Es cuando emergen de forma más cara as fortaezas y debiidades de una compañía, así como su posición reativa frente a os competidores. Esto permite acometer con mayor decisión a adaptación a cambio y prepararse para e fututo. Si una empresa no piensa y no se prepara para e futuro, no o tendrá. E director financiero debe, por tanto, situarse un poco más aá de o inmediato, y preparar a a compañía para aprovechar as oportunidades que pudieran surgir. Es, en esto, e mejor socio de a estrategia empresaria. De entre as funciones financieras que a crisis ha hecho vaer especiamente, en a gestión de a tesorería se debe continuar con e proceso de mejora continuada en a de eficiencia, basado esenciamente en e desarroo de sistemas y en e aprovechamiento de as aternativas financieras disponibes. La externaizacion de ciertas funciones surge también como una aternativa que en España no ha tenido aún mucha presencia. Iguamente, a función de reporting debe adecuarse a nuevo entorno, que exige más y mejor información. Por útimo, e proceso de panificación detaada y reaista y su seguimiento es esencia para determinar as necesidades de financiación y anticiparas de forma segura, por o que debe ser parte esencia de proceso de toma de decisiones reguar de a empresa. En otro orden de cosas, a criticidad de a gestión activa de os riesgos empresariaes, sean de carácter esenciamente financiero o no, deben egar de a mano de director financiero a os centros de decisión de a compañía. En e caso de os financieros, como e de tipo de interés y e de cambio, e mercado dispone de instrumentos de gestión activa de os mismos. Otros, como e riesgo de crédito y e de iquidez, han mutipicado su importancia en a presente crisis y deben quedar incorporados definitivamente entre as variabes principaes de a gestión. Sugeríamos antes que os probemas de agunas compañías españoas procede de una apropiada estructura de capita, y más específicamente de su deuda. Así, es una función financiera especiamente reevante en a actuaidad a redefinición de a estructura de financiación de a compañía donde e objetivo sea acomodara a a estrategia de argo pazo de a compañía. No son pocas as empresas que se han apaancado en sus panes de expansión sobre a base de que e mercado ofrecía a financiación y en e corto pazo resutaba aparente a maximización de retorno sobre e capita. Iguamente, se han infravaorado as restricciones operativas y financieras que os contratos financieros en ocasiones imponen, y su potencia impacto en as cuentas de a empresa o en su capacidad para acometer operaciones generadoras de vaor. Se obvia así e riguroso anáisis interno exigibe sobre este aspecto a director financiero, y ha quedado nuevamente demostrado que una maa decisión a respecto puede tener consecuencias irreparabes. Así, e director financiero debe responsabiizarse de adecuar a estructura de capita y deuda en función de a voatiidad de os fujos de caja y de os objetivos de pan de negocio, entre otros. Adicionamente, debe incorporar como variabe frente a panteamiento tradiciona que e mercado de fondos prestabes especiamente e bancario- podría no estar disponibe con a capacidad deseada, o que no ha sido e caso en os útimos años. Por utimo, a director financiero e queda afrontar una abor que quizá pueda resutar a más crítica en e medio pazo: a adaptación de a organización a nuevo entorno y os nuevos nivees de exigencia. La crisis supone una oportunidad inmejorabe para reestructurar as funciones y afrontar con sovencia os nuevos retos que se presenten de forma que se asegure a creación sostenida de vaor. Es quizá e mejor momento para dotarse con miembros debidamente cuaificados y organizaros ante as diversas funciones que a nueva dirección financiera asume. Atraer y retener persona con a cuaificacion apropiada y su formación continuada ha sido uno de os retos de os útimos años, y o seguirá siendo. Por curioso que parezca, aunque crisis como a actua cuestionan panteamientos y funciones hasta modificar sustanciamente a operativa de as compañías, a adaptación de a organización en as áreas financieras suee egar con bastante retraso y a inversión en taento queda en un segundo pano. Voviendo a Lord Keynes, insistía este en que a dificutad para aceptar nuevas ideas, nuevos paradigmas, reside fundamentamente en a capacidad para dejar atrás os panteamientos antiguos. La actua crisis está poniendo a prueba muchos de os preceptos e inercias que se han venido manejando en os útimos años, y es desde a figura de director financiero desde donde deben partir muchas de as iniciativas que permitan a a empresa sair fortaecida para afrontar e futuro con éxito. 9 13

5 Recordando a w Darwin o cómo sair de una crisis Nombre: Laura Apeido: Gonzáez-Moero Cargo: Presidenta y Consejera Deegada Empresa: MERCK E n una coincidencia que suena premonitoria, este 2009 de crisis económica es también e de 200 aniversario de a muerte de Darwin y de 150 aniversario de a pubicación de E origen de as especies. En contra de as teorías creacionistas imperantes en su tiempo que defendían que a vida surgió súbitamente, sin procesos previos de aprendizaje o evoución, Darwin nos expicó cómo, en un constante proceso de adaptación a un entorno cambiante y de riesgo, a vida en este paneta ha egado a ser o que es. A o argo de a evoución para adaptarse a ese medio cambiante surgieron nuevas formas y organismos, nuevas asociaciones, nuevos sistemas. La teoría de a evoución de as especies vino a decirnos, simpe y anamente, que a vida es resutado de as situaciones de crisis, de ensayo y error, de cambio para a supervivencia. Los organismos que mejor aprenden a adaptarse a as condiciones y cambios de entorno son os que perviven. Los que no interiorizan as nuevas reaidades de su medio y no desarroan mutaciones que es permitan sobrevivir en é acaban por desaparecer. Y en este año de crisis financiera mundia, aquí estamos nosotros os humanos y as agrupaciones que hemos creado para organizarnos: gobiernos, empresas, organismos y coectivos humanos en genera considerando transformaciones, innovaciones, panes y estrategias que nos ayuden a adaptarnos a un entorno empresaria y financiero amenazante y en peno cambio. Una reectura económica de a teoría de a evoución de Darwin y toda a vida es economía podría ayudarnos a aprender a ser evoución, a integrar sistemáticamente os cambios que observamos en nuestro medio y diseñar estrategias que nos permitan convertir as crisis en oportunidad. Y cuá es nuestra reaidad económica objetiva en 2009? Sin duda, e de una economía mundia en recesión, con crecimientos negativos en muchos países de a OCDE y una desaceeración en e crecimiento en os países en desarroo y emergentes. Esos datos macroeconómicos objetivos están igados a aarmantes tasas de desempeo, sensación de incertidumbre, desconcierto en os gobiernos y entidades financieras, cautea extrema en as empresas, expectación paraizante en a toma de decisiones y a adopción de medidas. A su vez, a fata de confianza en e sistema y e miedo ante un futuro que se percibe oscuro perpetúa a recesión y agudiza a situación de crisis, o que genera un círcuo vicioso de retracción en e consumo, freno de a inversión, fata de iquidez y, sobre todo, retraso en e diseño y a puesta en marcha de medidas que aborden a nueva coyuntura de un modo rápido y eficiente. Si en un panteamiento darwiniano puro podríamos decir que os humanos hemos acanzado e pano de a evoución consciente (y ahí están os avances de a ingeniería genética para demostraro), en un enfoque económico de a teoría de Darwin estamos ejos de haber diseñado estrategias que favorezcan a adaptación a argo pazo. Quizá una reectura económica de Darwin podría animarnos a cambiar esa situación y ayudarnos a estabecer modeos económicos más vitaes y menos dogmáticos, que permitan integrar a evoución como variabe de método. Para adoptar esa actitud, as empresas, a igua que e resto de actores económicos, deberíamos empezar a cambiar ciertas creencias y tics perniciosos y tomar ya mismo agunas decisiones que, no por obvias, son menos necesarias: Como primer paso indispensabe, no debemos dejarnos invadir por e pánico coectivo. Las actitudes de pánico conducen irremisibemente a una paráisis operativa, incompatibe con e cambio y a adaptación a nuevo entorno económico. Debemos identificar os errores y vicios de pasado para evitaros, pero una vez estabecidos e interiorizados, debemos abandonar e círcuo vicioso de anáisis y diagnóstico y ponernos a trabajar en souciones creativas: estrategias que nos permitan ser más competitivos y productivos; medidas que aumenten a confianza de os consumidores; acciones de empresa que mejoren e compromiso de os trabajadores... Absoutamente esencia: tener una mentaidad abierta a cambio y desarroar cuaidades como a fexibiidad para entender as nuevas reaidades de os cientes y os mercados y dar respuesta a sus necesidades presentes. Por supuesto, esa actitud exige 14

6 [ ] desembarazarnos de miedo a exporar nuevas fórmuas, nuevas souciones, nuevos canaes, nuevas asociaciones... Debemos darnos cuenta de que, además de a oportunidad de as medidas que tomemos, a veocidad de acción y a rapidez de respuesta son caves en as situaciones de crisis. Las empresas que tomen decisiones más rápidas y más acordes con a nueva reaidad serán as que más fortaecidas sagan de a situación. Indudabemente, a innovación y e taento son herramientas indispensabes en este punto. Necesitamos, y muy urgentemente, reformas estructuraes que permitan dotar a nuestra economía de a fexibiidad y cintura de a que carece. Son necesarias reformas en a egisación abora, a reducción de Impuesto sobre Sociedades, una rebaja de as cotizaciones... Para dinamizar a economía en este entorno de crisis, necesitamos que empresas, emprendedores e innovadores (agentes creadores de riqueza) se muevan en un escenario menos constreñido y puedan competir en iguadad de condiciones con otros actores económicos de otros entornos menos anquiosados que e nuestro. Debemos potenciar e espíritu emprendedor de nuestro país. Condición indispensabe para conseguiro es aumentar e reconocimiento socia de emprendedor y de a empresa y también de a investigación y os investigadores y ograr un mayor apoyo gubernamenta para eos. Debemos potenciar e espíritu emprendedor de nuestro país No menos urgente es recuperar vaores como e esfuerzo, e orguo por e trabajo bien hecho, a búsqueda de a exceencia... que han demostrado ser piezas cave para a recuperación de a competitividad y a mejora de a productividad a argo pazo. Es vita a utiización de tecnoogías que permitan optimizar procesos. En un mundo caracterizado por a competitividad, sóo os que dispongan de os mejores procesos de producción serán capaces de convertir a crisis en oportunidad. Sin duda, e eje anguar para adaptarnos a un escenario de crisis es a gestión de taento con mayúscuas. Las personas/profesionaes somos os únicos que podemos dar respuesta a os retos actuaes, utiizando os recursos y herramientas disponibes y potenciaes de forma óptima. A igua que o hicieron as especies que han egado hasta hoy a través de miones de años de evoución, debemos aprender a gestionar riesgos y oportunidades, evitar visiones parciaes e individuaidades. En resumen, tenemos que aprender a jugar en un campo nuevo, hosti pero apasionante y eno de oportunidades para quien se atreva a uchar de verdad. Como dijo Abert Einstein: En as crisis brota a inventiva, os descubrimientos y as grandes estrategias. Sin crisis no hay desafíos ni méritos. Acabemos de una vez con a única crisis amenazadora: a de no uchar por superara. 9 15

7 w La crisis para e área de tesorería Nombre: Roger Apeido: Vaensi Cargo: Director de Banca Trasacciona Empresa: JP Morgan España y Portuga E n tiempos de crisis como os actuaes a presión sobre as tesorerías nunca ha sido tan fuerte: fata de iquidez, dificutades para encontrar financiación, internacionaización de os negocios en busca de nuevas oportunidades, necesidades constantes y en tiempo rea de información, para a dirección financiera y/o genera, todo eo controando os riesgos operativos y de ejecución. Con estas compicadas premisas Cómo puede afrontar e área de tesorería a crisis? No existen souciones absoutas, ya que as empresas tienen orígenes, organizaciones, estructuras distintas, como a forma de gestionar a tesorería de una mutinaciona americana no tiene nada que ver con a de una empresa españoa, aún siendo de mismo sector. Además, os eementos externos como a escasez de iquidez, as restricciones crediticias, a voatiidad os tipos de cambio o intereses son difícimente controabes por a empresa, por o que e área de tesorería debe de buscar as armas para afrontar a situación actua en un repanteamiento de su reación con as entidades financieras, e uso mas raciona de herramientas de gestión, disponer de información en tiempo rea, Las entidades financieras son os proveedores más importantes de área de tesorería y son esenciaes en e momento actua. E tesorero tiene que seeccionar unos socios financieros que e permitan operar de forma goba y que den souciones prácticas a escaa internaciona pero también oca. Las entidades financieras no soamente tienen que gestionar os cobros y pagos en euros, también en divisas con a misma agiidad, centraizar a posición de a empresa en e ugar y divisa mas adecuada para su negocio, permitir e acceso a financiación o invertir con a misma faciidad. Además, os socios financieros deberán soucionar as necesidades panteadas por e desarroo de comercio y proyectos internacionaes, que no soamente requieren fondos, también un buen conocimiento reguatorio y administrativo. Estos socios deberán presentar ante os cientes que sean privados o púbicos, que es un aspecto muy importante en estos momentos, debido a a situación de muchas entidades financieras, así como todas as garantías de sovencia necesarias. En busca de una optimización de a gestión de os recursos de área de tesorería, as empresas deberían soicitar servicios anexos, como os de tarjetas de prepago, de gastos y viajes, etcétera, que permiten un ahorro importante de gestión y administración ya que se puede gestionar un único movimiento contra una mutitud de cargos. Finamente, e socio financiero tendrá que faciitar unas souciones tecnoógicas que permitan a a empresa integrar de forma automática todas as operaciones reaizadas con os sistemas corporativos. Estos sistemas tienen que incorporar estándares para ficheros, formatos, etcétera ocaes e internacionaes. Estas souciones tienen que ser fexibes y faciitar todo tipo de reporting, ofreciendo a máxima seguridad. Una vez seeccionados os socios financieros que van a dar e soporte operativo descrito anteriormente, e paso siguiente que tiene que dar e área de tesorería, para afrontar a crisis, es adecuar a organización a as necesidades y imitaciones actuaes. Esta nueva estructura tiene que racionaizar y ajustar as souciones tecnoógicas de a empresa recogiendo en una única soución o ERP financiero. ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE TESORERÍA Debido a os nuevos desafíos panteados por a crisis: internacionaización forzosa en busca de nuevas oportunidades, nuevas reguaciones, egisaciones, etcétera, e área de tesorería tiene que reorganizarse para incorporar as funciones que permitan no soamente gestionar a posición, os riesgos, tomar decisiones financieras a nive oca también internaciona. Esto coneva e conocimiento de as normas y regas financieras internacionaes, y si, además, a empresa se anza en proyectos internacionaes intervienen factores egaes y jurídicos. En muchas empresas en busca de oportunidades internacionaes e área de tesorería esta evoucionando hacia una de gestión financiera que incorpora todas as funciones requeridas por as nuevas regas de juego impuestas por a crisis. Esta nueva área, tiene como misión primordia ajustar as souciones tecnoógicas a nuevo perímetro funciona: intercambio de fujos con as entidades financieras, gestión 16

8 de a posición, riesgos, toma de decisiones, gestión de garantías para operaciones internacionaes, gestión de tarjetas, etcétera. INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN CON LAS ENTIDADES FINANCIERAS Actuamente a gran mayoría de as empresas que tienen su gestión de tesorería informatizada, disponen de sistemas diferentes para conectar con as entidades financieras, con os consecuentes inconvenientes de diferencias técnicas y de formatos. Los sistemas utiizados por as empresas internacionaes son diferentes técnicamente y con formatos propios en cada país o entidad financiera. En agunas regiones este costoso inconveniente ya se puede resover. Para poder concentrar de forma goba toda a información financiera e tesorero debe impementar un sistema que e permita recibir en un único fichero y formato toda a información de as entidades financieras. Además, e tesorero puede ejecutar sus órdenes de pago ocaes y/o internacionaes desde una única pataforma y con toda seguridad. Este tipo de servicio o puede contratar directamente a empresa indicando os países y as entidades con as que quiere operar, o puede pasar por un prestatario de servicio que se encargara de gestionar este servicio, remitiendo un único archivo con toda a información. E ahorro de administración y gestión es inmediato ERP FINANCIERO Actuamente, e área de tesorería dispone de sistemas diferentes para gestionar a posición, os riesgos de tipos y cambios, a toma de decisión, etcétera mutipicando así os proveedores, as pataformas tecnoógicas, ook & fee, con un coste eevado de mantenimiento. Además, cada sistema o móduo dispone de su propio sistema de reporting compicando e acceso rápido y conciso para as direcciones financieras y generaes de a empresa que requieren información a medida de a evoución de os negocios. Como o hemos visto anteriormente, e área de tesorería ha ampiado en a mayoría de os casos su funcionaidad y se está convirtiendo en un área de gestión financiera. Aprovechando a evoución de as tecnoogías y un mayor conocimiento funciona, se evan desarroando souciones para e área de tesorería casi 30 años, y están surgiendo nuevos proveedores de souciones financieras. Estos ERP financieros agrupan en una única soución tecnoógica y de forma estándar todas as funciones requeridas por e área de gestión de tesorería. Para os nuevos requerimientos funcionaes, derivados de Las entidades financieras son os proveedores más importantes de área de tesorería y son esenciaes en e momento actua a evoución económica, existen ya as bases para que de forma ági y rápida se puedan incorporar a a medida de cada empresa, siendo reutiizabes en agunos casos en otras que tengan una evoución o actividad simiar. Estas souciones entregan todo tipo de reporting para as áreas de a empresa que o requieran. E acceso a a información es, aún si cabe, más importante en tiempos de crisis. Estas souciones están diseñadas para integrarse con as otras apicaciones corporativas, tipo ERP, utiizando as mismas bases de datos, generando una única entrada de información con toda seguridad permitiendo a trazabiidad, y evitando así os errores de ejecución tan costosos para as empresas. Estas souciones pueden ser impementadas directamente en as empresas o se pueden manejar desde un proveedor externo tipo ASP, generando un ahorro adiciona de infraestructura, seguridad, abora, etcétera. Con a ventaja adiciona que si se quiere centraizar a gestión, en ambos casos e acceso es posibe desde cuaquier parte de mundo por intranet o extranet seguras. En estos momentos de crisis, as empresas tienen que repantearse sus estrategias de negocios compensando as perdidas ocaes, con e desarroo de sus competencias a nive internaciona. Para apoyar estas estrategias empresariaes, as tesorerías han recobrado un protagonismo importante, buscando nuevos socios financieros, ocaes e internacionaes con cobertura goba y con una oferta operativa adaptada. Esta situación esta propiciando una evoución de a gestión de tesorería hacia una gestión financiera ampiada, a misma organización tiene que cubrir más y variadas funcionaidades. Finamente, buscando ahorros as souciones de apoyo tienen que incorporar más funcionaidades, tienen que ser más racionaes y seguras. En estos momentos menos es más para e área de Tesorería de as empresas. 9 17

9 Innovación, w marcas y caidad a mejor manera de Nombre: Juan Apeido: Aranos Cargo: Director de Finanzas y Contro de a Región Ibérica Empresa: NESTLÉ acanzar e éxito a argo pazo 18 C reo que fue Abert Einstein quien dijo que una crisis es una bendición porque es fuente de progreso. Sin crisis no hay desafíos y sin desafíos a vida se convierte en una enta agonía. Pero, más aá de tibio y pasajero consueo que estas refexiones nos puedan aportar, no cabe duda de que estamos en un nuevo contexto donde as regas de juego son diferentes. Serán aqueas empresas que más rápido aprendan cómo responder a reto de este nuevo entorno y consumidor as que más fortaecidas sadrán. Estamos frente a una crisis económica rea que afecta a cientos de mies de famiias que han perdido o reducido sus fuentes de ingreso de manera dramática. Sin embargo, existen otros miones de famiias que, objetivamente, no han empeorado su situación económica. De hecho, debido a as bajadas de tipos de interés, a os costos energéticos, etcétera, quizá hasta a han mejorado y para eas a crisis es más un probema de acceso a crédito y de estado de ánimo coectivo que de pérdida estructura en su capacidad de consumo. Entender os vaores y motivaciones de ambos coectivos (que se pueden segmentar a su vez en muchos otros), y encontrar respuestas concretas para cada uno es e mayor reto que as empresas de gran consumo afrontamos. Debemos seguir apostando por a innovación, ya que es a mejor manera de responder a as nuevas necesidades Otro gran reto es asegurar que a presión inmediata que impone e corto pazo no provoque acciones contradictorias con una visión de más argo acance. A corto pazo, debemos reducir astre para ser más competitivos, eiminar o superfuo, focaizarnos en os aspectos básicos de negocio, eiminar a burocracia que no aporta vaor a consumidor, administrar con prudencia os fujos de caja y cuidar as variabes básicas de negocio. Pero debemos también seguir apostando por a innovación, por entender a mejor manera de responder a as nuevas necesidades, ya que estamos ante un consumidor más austero que ha descubierto que e exceso de consumo de os útimos años no e era tan necesario. Debemos también seguir apoyando con decisión a as marcas por razones de corto pazo (cuando todos invierten menos, quien tiene e coraje de invertir más obtiene un retorno y una notoriedad mucho mayor), pero también empezar a construir cuanto antes una posición competitiva ventajosa para cuando a situación económica se recupere. Y todo eo sin ovidar que as marcas, además de un motor económico de primer orden, son también a mejor garantía de a competencia y de a diversidad que posibiita a ibre eección por parte de os consumidores. Para Nesté, as estrategias de argo pazo mantienen su curso: e compromiso con a innovación, mirando de manera especia hacia as necesidades emergentes de os consumidores, y a apuesta por as marcas y por a caidad a todos os nivees, creemos que siguen siendo nuestros mejores aiados para e éxito a argo pazo. A mismo tiempo, estamos trabajando para entender y adaptar de manera rápida nuestra oferta a a exigencia de un consumidor para e que a ecuación vaor/precio se ha impuesto sobre otras consideraciones, pero que no por eo ha dejado de estar receptivo a a innovación y a nuevas propuestas que e ayude a vivir una vida pena, feiz y saudabe. 9

10 E Segundo Piar y e futuro de as pensiones Nombre: Tomás Apeido: Muniesa Cargo: Consejero Deegado Empresa: Segurcaixa Hoding L as útimas cifras de Instituto Naciona de Estadística constatan e progresivo envejecimiento de a pobación españoa, y a consecuente dificutad para que e Estado pueda seguir asumiendo en e futuro e coste de as pensiones, que se estima en un 17% de PIB para A esto debe añadirse que os recursos gestionados en pensiones privadas tan sóo equivaen a 12,1% de PIB, mientras que a media de a OCDE es de 111%. Es cierto que durante os útimos quince años, se han conseguido popuarizar os instrumentos de Previsión Socia Compementaria en España, pero os voúmenes conseguidos por os particuares son insuficientes para hacer frente a os retos futuros. Centrándonos en e ámbito de Segundo Piar, es decir, de os seguros de vida-ahorro y panes de pensiones en os que se reaizan as aportaciones a través de as empresas, observamos que desde 2002, año en que finaizó e proceso de exteriorización de os compromisos por pensiones, se ha producido un notabe estancamiento. Así, en os panes de pensiones de empeo, e voumen de aportaciones ha crecido un 1,1% anua, mientras que as prestaciones o hacían un 4,3%. Y en o que se refiere a seguros de vida-ahorro, e crecimiento en primas ha sido de media negativo en un 4% interanua, mientras que as prestaciones se han incrementado igeramente. Estos datos ponen en evidencia que España no está en a senda adecuada para hacer frente a probema demográfico. E Segundo Piar ostenta una destacada función en tanto que compementa e primero, es decir, a a pensión de jubiación púbica proporcionada por e Estado. En una coyuntura a argo pazo donde, como estamos comentando, se prevé que exista una incapacidad presupuestaria por parte de os organismos púbicos, es probabe que e Primer Piar aporte una base de ingresos mínima, que deberá ser compementada desde e ámbito privado, para así mantener e nive de vida previo a a etapa de jubiación. En consecuencia, e desarroo de a Previsión Socia Empresaria a corto pazo resuta indispensabe. Se debe asumir a necesidad de destinar, de forma periódica y constante, parte de os recursos actuaes a generar ahorro para a jubiación. Además, debe darse un cambio que aumente a confianza en os instrumentos financieros diseñados para eo. En este sentido, es necesario un esfuerzo de Estado que cuente con e respado de todos os agentes sociaes. Desde a representación de os trabajadores, hay que considerar a diversificación de fuentes de financiación y dedicar parte de os ingresos saariaes a aportaciones a panes de pensiones. A a vez, a os sindicatos debemos pedires fexibiidad para que pueda mejorar e Segundo Piar, ofreciendo varias opciones de inversión según os perfies de riesgo. Desde e ámbito poítico, por una parte es necesario trasadar a a sociedad información rea sobre a probemática futura que afronta e sistema de pensiones y, por otra, debemos ser ambiciosos para impusar sin reparos sistemas obigatorios o semi-obigatorios con incentivos reaes, ta y como ya se ha hecho os países europeos más avanzados. Finamente, as empresas también han de desarroar de forma generaizada os instrumentos puestos a disposición de trabajador, recordando que son necesarios entre 20 y 30 años de ahorro para que e Segundo Piar sea verdaderamente compementario. En definitiva, es necesario reaizar acciones concretas en ámbitos como a reforma de os sistemas púbicos, garantizando su sovencia; e estabecimiento un marco jurídico que permita una oferta óptima de productos de previsión; incentivar adecuadamente a generación de ahorro a argo pazo; iguaar a tributación de os rendimientos generados a través de panes de pensiones con e resto de productos financieros e incentivar e cobro en forma de renta, entre otros. De manera genérica, se han de impusar medidas que conduzcan a a sostenibiidad de Estado de Bienestar. 9 A os sindicatos debemos pedires fexibiidad para que pueda mejorar e Segundo Piar 19

11 Business anaytics w como estrategia competitiva en tiempos de crisis Nombre: Luis Apeido: Méndez Cargo: Director Genera Empresa: SAS España T anto en momentos de expansión económica como de recesión, a competitividad de as empresas reside en su capacidad para hacer as cosas mejor y en menos tiempo que sus competidores. Para eo es necesario tomar decisiones rápidas basadas en un anáisis riguroso de toda a información disponibe. Tradicionamente as personas que tomaban as decisiones tardaban demasiado en encontrar a información adecuada en e momento oportuno para dar respuesta a sus necesidades, ya que as compañías acumuaban demasiada información pero no eran capaces de extraer e conocimiento necesario para tomar as mejores decisiones basadas en hechos. Para dar respuesta a esta necesidad surgió a inteigencia empresaria que tiene como fin dotar a todos os usuarios de una organización de a información que necesitan para tomar decisiones estratégicas que mejoren su efectividad. Se pasó así de simpe manejo de datos y su anáisis estadístico orientado a a investigación a a capacidad para acceder a toda a información disponibe en una organización y convertira en inteigencia que permitiese tomar decisiones entendiendo o que está pasando, y o que es más importante, prediciendo o que va a pasar. Esta capacidad de adeantarse a escenarios futuros en base a conocimiento de o que ha sucedido en e pasado es cave en tiempos como os que vivimos, y de os que, con as herramientas necesarias, as empresas pueden sair fortaecidas. La apicación de souciones de business anaytics ayuda, y mucho, a que as compañías adquieran esa ventaja competitiva y consigan diferenciarse de su competencia. Un requisito indispensabe es disponer, en e momento y forma adecuados, de a información que proporcione una visión integrada de o que ocurre en a organización. De esta forma estaremos asegurando una toma de decisiones basada en hechos y no en intuiciones, o que agiiza os procesos y a mismo tiempo es dota de un mayor rigor y fiabiidad, convirtiéndose en un apoyo esencia para a dirección de a compañía. En un momento en que os sistemas operacionaes son comunes a a gran mayoría de as organizaciones, a cave de a diferenciación está en as capacidades de este tipo de souciones. Conocer a fondo nuestra empresa es fundamenta para anticiparnos a nuestros competidores y convertir as amenazas de entorno en oportunidades para nuestra compañía. Tanto os datos que manejan as compañías como a información asociada a os mismos crecen exponenciamente. Si siempre ha sido importante a caidad e integración de os datos procedentes de as distintas apicaciones y fuentes de a organización, ahora es esencia y eemento cave para poder transformar esos datos en información úti para a toma de decisiones. Esa información, sin duda uno de os activos de mayor vaor de as compañías, es a base sobre a que trabajan as souciones de business anaytics para proporcionar predicciones fiabes y optimización de escenarios de negocio que es permitan anticiparse a cambio iderándoo a través de acciones concretas tomadas a tiempo. Competencias como a gestión de riesgos, a previsión, gestión y recuperación de impagados, a fideización y retención de cientes, optimización de ingresos y gastos o a gestión de costes serán caves en e éxito de nuestra organización. En a mayoría de as organizaciones, os eementos cave de a panificación están dispersos a o argo de os distintos departamentos. Por ejempo: os cientes tienen un nive de riesgo asociado, pero, quién conoce ese riesgo reamente? Probabemente a fuerza de ventas. Los proveedores también tienen riesgo y es e departamento de compras quien o conoce. También hay riesgo de mercado, y su conocimiento está diseminado por toda a compañía. Obviamente, este conjunto de sios de información no es ni eficiente ni eficaz. Mucho menos cuando o que se necesita es inteigencia en tiempo rea que egue a as personas adecuadas en e momento preciso para poder actuar en beneficio de a compañía, adeantándose a a competencia. Existen herramientas para unificar estos sios de información, integrar datos, gestionaros, etcétera. Para tener una visión goba de o que ocurre en a organización todas as fuentes deben estar conectadas, habando, compartiendo y apicando souciones de bu- 20

12 Es necesario integrar toda a información para ograr verdadera inteigencia empresaria siness anaytics para conseguir responder a a pregunta, cuá es mi riesgo rea, e riesgo tota? Esta necesidad de integrar toda a información para ograr verdadera inteigencia empresaria que nos permita tomar as mejores decisiones a encontramos a todos os nivees. Con os cientes, por ejempo, e equipo de marketing conoce a os cientes bastante bien, sus preferencias y hábitos de consumo, pero en qué medida conoce su estabiidad, a probabiidad de que sigan siendo cientes rentabes? conocemos e vaor rea de nuestros cientes? sabemos qué costes nos están generando? qué vaor aporta cada uno de eos a nuestra organización? Un anáisis tradiciona basado en ingresos y gastos ya no es suficiente. Debemos reaizar un anáisis de costes basados en actividades que nos permita reconocer e vaor rea de cada ciente, cuáes son os verdaderamente rentabes y qué cientes nos generan más costes que e beneficio que nos aportan. Tendemos a pensar en costes en términos de inputs y outputs y ovidamos os procesos que hay entre eos. Necesitamos entender cómo estos procesos están añadiendo o destruyendo vaor. Es una necesidad conocer en profundidad todos os costes que evan impícitos as actividades de día, tanto os costes más evidentes como os generadores de coste ocutos. E poder identificar qué acciones y qué cientes son más rentabes nos permitirá centrarnos en aqueos cientes de mayor vaor añadido asegurando un retorno mayor a nuestras acciones. La gestión de costes basados en actividad es cave para entender e vaor rea de cada operación y cada ciente. Este conocimiento es esencia a a hora de priorizar as inversiones en marketing y optimizar as decisiones de crédito. Sucede o mismo a a hora de gestionar e riesgo. Las firmas de servicios financieros se han centrado en e riesgo de mercado y riesgo de crédito ovidándose de os riesgos de iquidez. Las souciones de business anaytics permiten integrar a gestión de riesgo proporcionando una visión integrada y competa de os riesgos de iquidez, de crédito y de mercado en una sencia pataforma. Pero, además, este tipo de souciones nos permiten ir más aá de mero anáisis retrospectivo, posibiitando mirar hacia deante y afrontar e futuro con confianza. Disponer de previsiones fiabes sobre as variabes que más afectan a negocio es un apoyo esencia para a dirección en tiempos difícies en os que reina a incertidumbre. Gracias a as souciones de business anaytics, as organizaciones obtienen una visión más cara de o que ocurrirá, por o que pueden moverse más rápidamente y con más confianza cuando e pénduo de a economía oscie hacia otro ado. Este tipo de souciones proporcionan beneficios a as empresas como: faciitar que nuevos usuarios notécnicos puedan disponer de conocimiento antes de que e mercado cambie, incrementar a coaboración cruzada entre as diferentes unidades de negocio y maximizar a eficiencia de a organización. E resutado es e aumento de a rentabiidad tanto si os vientos de a economía son favorabes como si no. Aunque a crisis financiera supondrá, y está suponiendo de hecho, un recorte en as inversiones en tecnoogía, no será así en todas as áreas. En e caso de souciones de business anaytics es e momento de invertir. Las organizaciones tienen que seguir operando y en a mayoría, sus posibiidades de diferenciación residen en e uso que hagan de su información de negocio. En situaciones de crisis as empresas necesitan esforzarse en hacer as cosas mejor que as demás y diferenciarse de a competencia. La gestión que hagan de a información será cave para su éxito. 9 21

13 CFO, en busca de ro estratégico Nombre: Jim Apeido: DʼAddario Cargo: Director of Soutions Marketing Empresa: SAP ERP Financias E actua contexto empresaria presenta hoy un escenario crítico en e que as decisiones financieras adquieren carácter estratégico y determinan e futuro de a cuenta de resutados y de a propia empresa. Factores como a restricción de crédito y sus precios crecientes hacen que a gestión de a iquidez y a optimización de cico comercia de producto marquen a diferencia entre beneficio y pérdida. Un soporte tecnoógico adecuado dota de mejores herramientas de trabajo a departamento financiero y proporciona mejor información en tiempos difícies. En mi opinión son potentes utiidades en manos de un CFO de visión estratégica más preocupado por a decisión que por a eaboración e interesado en construir un departamento financiero eficiente que presente información ajustada en e menor tiempo posibe. De hecho, en mutitud de conversaciones mantenidas con directores financieros es un tema recurrente a exigencia de un ro estratégico de desempeño de su función y un deseo de aejamiento de tareas que consuman tiempo y recursos, en dirección a una optimización de sus procesos. Sin duda, en estos tiempos hay varios aspectos que un departamento financiero debe considerar fundamenta. Uno de eos es e concepto de cadena de suministro (financia suppy Chain) o cadena de abastecimiento financiero que no es habitua, aunque es reamente obvio ya que consiste en pensar en un suministro más a gestionar de manera eficiente. Pensar en a caja, en as partidas de cientes y en su cico de pago debería ser ago tan natura como pensar en os inventarios o en a caidad de os procesos de os proveedores. La gestión de este suministro genera fujos de caja más rápidos y predecibes. En esta cadena de suministro intervienen cientes y proveedores, entre o que destacan a entidad financieras. Para muchos este cico está soportado por procesos pesados, basados en pape, que presentan información fragmentada que debe ser reunida y conciiada de manera continua. Podría contar e caso de una empresa de dimensión considerabe con sede en Caifornia que empeaba hasta diez empeados de ata preparación técnica para conciiar y componer diariamente a información recibida que conseguían presentar de manera adecuada para a toma de decisiones dos veces a mes. Es increíbe que a información para a decisión financiera no pueda estar disponibe con a frecuencia deseada, en tiempo rea. Por otro ado, hay que prestar especia atención a a gestión de a tesorería. Es imprescindibe estar provisto de una soución integrada que brinde una mejora significativa de su información y reporting interno, de modo que determinadas decisiones contabes puedan ser tomadas de forma eficiente e inmediata. Adicionamente hay que vaorar a posibiidad de mejorar su iquidez a través de a optimización de cash management y tampoco hay que obviar a integración de toda a cadena de suministro financiera unida a a posibiidad de centraización de a tesorería en toda a compañía. Abogo por a idea de eficiencia en a integración entre tesorería y cico de cobros y pagos con as abores de presupuestación y reporting. De ese modo se fortaece a posición de tesorero que, desde as finanzas, dirige as operaciones de a empresa. Las apicaciones cuentan con sóidos sistemas de creación y visuaización de informes que faciitan a ectura y a creación de cuadros de mando de estio usabe y visua. Durante años estuve vincuado a a industria bancaria. Este hecho me hace refexionar de forma permanente sobre a caidad de os anáisis de cientes que hacen as empresas. Por supuesto que para una entidad financiera que está anaizando a una empresa, que ésta reaice una adecuada gestión de cientes y operaciones supone un ato vaor añadido y en e anáisis cuaitativo reaizado supondrá un indicador de buena gestión. En este sentido es necesario contar con utiidades de decisión de crédito como a posibiidad de incorporar información externa (estados financieros, indicadores o rating como os proporcionados de agencias especiaizadas, etcétera). Las apicaciones de tesorería faciitan una mejora importante en a gestión de a iquidez con especia énfasis en a medición de riesgo de iquidez, interés y divisa, faciitando herramientas de modeización y gestión de estrategias sobre escenarios probabes de estos riesgos. La medida de riesgo y a gestión de escenarios permiten de este modo un mejor proceso de presupuestación y una eaboración más ajustada de previsiones. Está caro que e deber de nuevo CFO es arroparse en un pape estratégico por su visión goba a corto, medio y argo pazo y tener capacidad para basar esa visión en datos ajustados y contrastados. Sóo si dispone de un entorno tecnoógico adecuado podrá ejercer convenientemente este ro. 9 22

14 Renting: aportando vaor en a crisis Nombre: Jorge Apeido: Bautista Cargo: Consejero Deegado Empresa: ING CAR Lease España N os enfrentamos a una crisis económica sin precedentes en a historia reciente de España, que se extiende más aá de nuestras fronteras. Esta situación viene acompañada de un cima de incertidumbre y de desconfianza que se papa tanto en os círcuos empresariaes como en a sociedad en genera. E sector de renting de vehícuos no es inmune a esta situación, que en nuestro caso comenzó a hacerse patente a partir de segundo semestre de año pasado, y ha desembocado en e primer descenso de a fota de vehícuos de renting en sus más de 20 años de vida en España, según os datos de primer trimestre de No obstante, e renting, por sus características, es un producto idóneo para a situación de crisis, ya que está totamente aineado con a necesidad de ahorro directo es a fórmua más económica-, de ahorro indirecto permitiendo una externaización máxima de a gestión de os vehícuos- y de previsión de gasto de as compañías a través de una cuota mensua cerrada por todos os conceptos. En este sentido, muchas compañías de renting de vehícuos hemos asumido e compromiso de ayudar a nuestros cientes a superar esta difíci situación, impusando agunas medidas que, sobre todo, es ayuden a mantener e enfoque en su negocio sin renunciar a una adecuada gestión de su fota de vehícuos, que en a mayoría de os casos representa una herramienta de trabajo indispensabe. Por un ado, estamos accediendo a as soicitudes de nuestros cientes de reaizar ampiaciones en e pazo de os contratos en vigor sin variar a cuota mensua, o que se traduce en un ahorro con respecto a a cuota mensua que pagarían sobre e mismo vehícuo en un contrato nuevo, debido a descenso de vaor residua apicabe en e nuevo contrato por a caída de a demanda de vehícuos de ocasión. Además, estas ampiaciones de pazo de aquier permiten que as empresas usuarias de nuestro producto puedan panificar con más tiempo sus necesidades de nueva fota, hasta que se carifique su futuro económico. Otra medida de ahorro pasa por a posibiidad de incuir en os nuevos contratos una imitación, ya sea de forma tempora o definitiva, de determinados riesgos reacionados con a gestión de os vehícuos, que se concreta en una oferta más económica sin que se vea mermado e nive de servicio. Por ejempo, se puede estabecer un número máximo de cambio de neumáticos a cargo de a compañía de renting, en ugar de un cambio iimitado de os mismos, sin que eo incremente necesariamente e coste para e ciente si introduce ciertas medidas restrictivas en su poítica interna de utiización de vehícuos. También, se puede conseguir un ahorro directo importante contratando durante uno o dos años vehícuos usados en renting, con una antigüedad y kiometraje reducidos, para vover a contratar vehícuos nuevos una vez que e fina de a crisis esté más cerca. Finamente, es importante destacar e contro de gasto que aporta e renting, competamente cerrado para un pazo y kiometraje determinado, permitiendo a ciente conocer con exactitud e importe de a cuota mensua de manera que no se encuentre con sorpresas en un momento en que sus ingresos se pueden estar viendo mermados por a caída de a demanda. Además de todo o anterior, entendemos que en momentos como este debemos seguir invirtiendo en a mejora de servicio a ciente. Incrementar e porcentaje de amadas atendidas en os contact centers de cientes y conductores, reaizar un seguimiento proactivo de as inmoviizaciones de os vehícuos o faciitar a cita previa en e taer a conductor, son ejempos muy simpes de cómo aportar vaor a servicio de renting de vehícuos con e fin de contribuir a que e ciente se centre en afrontar os retos que en este momento e requiere su negocio. Tendremos que esperar a a recuperación económica genera para que e renting continúe su ritmo de crecimiento natura hasta acanzar os nivees de penetración de otros países europeos, para o que aun queda recorrido. Mientras tanto, seguiremos aportando vaor proporcionando os tres beneficios cave que, como hemos mencionado, ofrece e renting: ahorro, externaización de a gestión y contro de gasto. 9 En momentos como este debemos seguir invirtiendo en a mejora de servicio a ciente 23

15 Invertir en tiempos de crisis Nombre: Javier Apeido: Añorga Cargo: Director de Marketing y Comercia Empresa: SELF BANK C reo que si existiese un contador de paabras, sin duda crisis estaría en e número uno de ranking durante este La principa consecuencia de esta situación es una gran incertidumbre acerca de futuro, ya que en mayor o menor medida todos conocemos a aguien cuya empresa está pasándoo ma o que incuso ha perdido su empeo recientemente. Por tanto, todos intentamos gastar menos aunque sigamos ganando o mismo, e intentamos ahorrar más en a medida en que nuestras posibiidades o permitan. E siguiente paso no es menos estresante, ya que viene a pregunta bien, ya he ahorrado ago y ahora.. Qué hago con mi dinero?, dónde o invierto?. Las aternativas que tradicionamente eran muy atractivas, como e mercado inmobiiario y os depósitos, han cambiado radicamente sus perspectivas de rendimiento. Es en este momento cuando muchos miran a a renta variabe ya sea a través de acciones directamente o bien a través de fondos de inversión. Para todos estos inversores nos gustaría recordar agunos consejos o ideas a seguir en cuaquier futura inversión. A agunos es pueden parecer demasiado obvios, pero muchos inversores considerados expertos han dejado escapar grandes oportunidades por no seguiros. Espero que es sean úties. ovidar a renta fija y dejar siempre un porcentaje de a cartera en iquidez. 3. Reducir e número de vaores en cartera: a inversión en bosa es responsabiidad de inversor que debe seguir a evoución de as compañías que tiene en cartera. 4. Mejor en compañías con gran capitaización ya que garantizan a iquidez, y además se sueen caracterizar por dar mucha más información a accionista. 5. Equipo gestor y accionistas de referencia: en tiempos de crisis un buen equipo gestor marca a diferencia. 6. Es recomendabe ovidar os «choos»: que un vaor haya caído un 50% desde os máximos recientes no impica que esté barato, puede egar a caer mucho más si no está respadado por un buen pan de negocio. Es mejor esperar a que a tendencia cambie y e mercado empiece a apoyar e vaor. Ese es e momento de entrar. No es bueno arriesgar primero. DIEZ LECCIONES DE LA CRISIS 1. Se recomienda invertir a argo pazo. La historia demuestra que a inversión en bosa tiene una revaorización media de en torno a 10%. 2. Diversificación: no sóo hay que diversificar vectoriamente, sino también por distintos activos, no Se 24 debe evitar invertir en bosa con dinero que vaya a necesitar en un corto pazo 7. Si a pesar de todo quiere hacer trading (invertir a corto pazo), es conveniente marcarse siempre stop osses. Cuantifique cuánto está dispuesto a perder (un 5%, un 10%) e introduzca una orden automática de venta en caso de que e vaor caiga a ese nive. Así se evitan sustos, sobre todo en un mercado bajista. 8. The trend is your friend: o o que es o mismo, no invierta contra corriente, casi nunca se gana. Es a ey de oro de as mesas de trading de todo e mundo. 9. Se debe evitar invertir en bosa con dinero que vaya a necesitar en un corto pazo. En reaidad deberíamos invertir en bosa únicamente e dinero que no vayamos a necesitar en os próximos dos años. 10. Atención a a macroeconomía. Es, sin ugar a dudas, o que marca a evoución de as bosas mundiaes. 9

16 Ideas para a gestión financiera en tiempos de crisis Nombre: Arturo Apeido: Aonso Cargo: Director de Capita Raising & Financing Empresa: Societe Generae Corporate & Investment Banking D Además de os bonos tradicionaes, hay un tipo de bonos que cada vez son más utiizados, os puttabe bonds esde a banca de inversión estamos siendo testigos directos de o compicada que puede resutar a gestión de as finanzas de una empresa en tiempos de crisis. Esta crisis se traduce en mercados cerrados y escasez de iquidez. Los mercados atraviesan en muchos casos por una fase de transformación, dominada por a incertidumbre, por eo queremos aportar agunas pistas de dónde se encuentran y cómo se están moviendo os mercados financieros. Si o que su empresa necesita es evantar financiación, una opción muy interesante es estar muy cerca de os mercados de capitaes de deuda. Tras un 2008 eno de dificutades, e mercado de bonos corporativos ha experimentado una transformación que se inició e pasado otoño y hemos seguido observando en as operaciones cerradas en o que evamos de año. Es un mercado que actuamente se encuentra abierto y mostrando mucho apetito por bonos emitidos por entidades que cuenten con un buen rating. La obtención de ta rating o caificación crediticia se convierte hoy en día en un trámite que puede abrir nuevas puertas en os mercados de financiación, o que resuta especiamente interesante en e momento que estamos atravesando. Además de os bonos tradicionaes, hay un tipo de bonos que cada vez son más utiizados, os puttabe bonds, que ofrecen a inversor a posibiidad de revender e bono a emisor cada 3 meses, de manera que a coocación resute más sencia. Otra aternativa viabe para emisores con necesidad de evantar fondos, y con una buena caidad crediticia, si bien no necesariamente expícita a través de un rating, es e mercado americano de coocaciones privadas. Este mercado, aunque sigue siendo reativamente seectivo, está abierto a considerar emisores de buena caidad crediticia y ofrece pazo y fexibiidad de importe, si bien todo eo a un coste igeramente superior a os mercados tradicionaes. Un segmento de mercado que está recuperando un tono muy positivo es e de operaciones de renta variabe o capita, como por ejempo as operaciones de emisiones canjeabes o convertibes. Lógicamente, estas operaciones no están disponibes para todos os emisores, ya que debemos contar con una acción subyacente íquida. Además, existen otras consideraciones como a vountad de diuir participaciones de capita o a visión de que os mercados puedan seguir subiendo de manera fuerte. Respecto a crédito corporativo, o más óptimo en este momento sería evitar as refinanciaciones, ya que tienen un eevado coste. En caso de no tener más remedio que acudir a a refinanciación, o mejor es hacero con a mayor anteación posibe, antes de que se acerque a fecha de vencimiento de a deuda. En cuanto a mercado de a financiación estructurada, está siguiendo en 2009 una evoución simiar a a de año pasado. Nos encontramos en un buen momento para as financiaciones de proyectos y, especiamente, para a financiación de energías renovabes y de infraestructuras. En todo caso, se consideran financiabes todos aqueos proyectos que ofrezcan un retorno de caja previsibe y una financiación a medio pazo refinanciabe. En o referente a os derechos de crédito, estamos observando útimamente una fuerte tendencia a a monetización de os dichos derechos frente a sector púbico, siempre y cuando sea irrevocabe frente a as administraciones púbicas. Asimismo, se pueden encontrar oportunidades en as coberturas de tipos de cambio y de tipos de interés. Con os tipos de interés más bajos que hemos visto en muchos años, os inversores se están atando a tipo fijo para aprovechar a máximo esta parte de a curva. 9 25

17 Dirección Financiera w Medidas anticrisis y e renting L a crisis está afectando a todos os sectores, tanto a as grandes empresas, como a as pymes y autónomos. Decir que no influye negativamente a nueva coyuntura económica es dar a espada a a reaidad de a situación económica actua. E renting está viéndose como una soución para e ahorro sin perder a posibiidad de contar con una flota de vehícuos. Y es que a fórmua de renting sigue siendo una opción más que atractiva para todo tipo de empresarios y autónomos, ya que faciita a utiización de un vehícuo a pagar por su uso y no por su propiedad. Otra de as ventajas que ofrece e renting es que as empresas que o contratan pueden despreocuparse de contro de este activo y centrarse en su actividad dejando a gestión de una flota (grande, pequeña o mediana) en manos de os profesionaes como somos as empresas de renting de automóvies. Un vehícuo en renting puede suponer un ahorro de arededor de 15% - 20% con respecto a su compra. Este dato en época de crisis es bastante interesante, pues un ahorro de entre 750 y euros a año en una flota de 150 vehícuos puede suponer a as empresas entre y euros aproximadamente en e baance fina, o que es un dato a tener en cuenta. En estos tiempos convusos, financieramente, no debemos habar de amenaza sino de oportunidad, ya que podemos ofrecer a os cientes fórmuas diversas En estos tiempos convusos, financieramente, no debemos habar de amenazas sino de oportunidades 26 i r f e p ardo : Edu e r b m ez No Gonzá : o cia d i Comer Ape r o t ec : Dir Cargo sa: Empre TIVE O M O T U ALD A para reducir os costes de sus flotas. Qué más podemos hacer ahora por ayudar a que esa reducción sea aún más perceptibe? Renovar un vehícuo por uno nuevo puede suponer un incremento en e coste y no está a economía para asumir ese incremento. Tampoco se quiere rebajar a gama de vehícuo, con e agravio que supondría para e empeado conductor de coche. La mayoría de os vehícuos que terminan están en perfecto estado después de un renting con una media de entre 3 y 4 años; por o que se ofrece a posibiidad de continuar con é, con cada uno de os servicios y ventajas ya contratados en su anterior contrato pero con una sustancia bonificación en su cuota. Pero desde as empresas de renting se ofrecen nuevas aternativas para nuestros cientes según sus necesidades. Desde conseguir un vehícuo entre 6 y 12 meses hasta hacer renting de vehícuos seminuevos, de ta forma que puedan conseguir una oferta mucho más competitiva que si fuera un vehícuo nuevo. En os dos casos se cuenta con os mismos servicios que un renting norma pero siempre dependiendo de os kiometrajes que tenga e seminuevo a inicio de renting. No son estas as únicas acciones que proponemos y ponemos en marcha este año para ayudar a os cientes a reducir os costes de su fota. Se continuará con e asesoramiento a cada uno de os cientes tomando medidas para mejorar a eficiencia de su fota. Con vehícuos menos contaminantes de cada una de as gamas, para aportar una mejora a medioambiente. Estas acciones se unen a cursos de conducción eficiente, cursos que se centran en a enseñanza de técnicas de conducción apicadas a situaciones reaes y cotidianas orientadas a ograr una mayor eficiencia energética y una importante reducción de consumo, o que redunda en un gran ahorro para e ciente. En reación con a eficiencia energética también están as futuras subvenciones de Ministerio de Industria, Turismo y Comercio a través de IDAE. A estas subvenciones, que van desde os a os euros, podrán acogerse as empresas de renting para a adquisición de vehícuos híbridos, de gas o eéctricos, y dicha subvención se trasadará íntegramente a ciente de renting. 9