5ª Calificación NICARAGUA. Descripción Resumida

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1 ! The Rating Agency for Microfinance EDPYME CONFIANZA FUNDACION J. NIEBOROWSKI Organización No Gubernamental Contactos MicroRate: María Belén Effio Telf. +51(1) Fundación Nieborowski: Araceli Castillo Telf. CALIFICACION β 5ª Calificación NICARAGUA Descripción Resumida Informe a Hace más de diez años nació Fundación José Nieborowski, una microfinanciera no supervisada, con una clara iniciativa de atender las necesidades financieras y de capacitación de un importante segmento de microempresarios de Boaco, un departamento ubicado en el centro de Nicaragua. Actualmente, con una creciente cobertura nacional a través de doce sucursales, aplica una metodología de créditos individual, dirigida tanto a sectores urbanos (microcréditos, consumo y vivienda) como rurales (crédito agropecuario). Administra una cartera cercana a los US$15 millones de dólares, distribuidos en casi veinte mil clientes, con préstamos promedio de US$756 dólares. Fecha de Visita Febrero 2006 Calificación Anterior β+ Fecha Calific. Anterior Diciembre 2004 Perspectiva a Futuro Estable Puntos Sobresalientes α β γ α++ α+ α α β+ β β γ+ γ FJNieborowski Principales Indicadores de Desempeño Dic-04 Dic-05 Cartera Bruta* $10,688 $14,954 Numero de Clientes 14,873 19,790 ROE ** 14.4% 8.0% Rendimiento de Cartera 33.6% 34.2% Cartera en Riesgo 4.2% 6.1% Gastos Operativos 15.9% 15.9% Crédito Promedio $719 $756 Prestatarios por Empleado * (US$000) **Ajustado POSITIVO! Crecimiento sostenido! Junta Directiva estable y comprometida! Especialización de áreas organizativas que buscan fortalecer el posicionamiento, control interno y recursos humanos! Solvencia y liquidez NEGATIVO! Rotación del personal y Gerencia de créditos! Incremento de la cartera en riesgo! Alto riesgo cambiario! Mercado con creciente competencia Washington Headquarters 3300 N. Fairfax Drive Suite 202 Arlington, VA USA Phone: +1 (703) Fax: +1 (703) MicroRate Latin America Plz. 27 de Noviembre 430, 3B Lima 27 Perú Phone: +51 (1) Fax: +51 (1) MicroRate Africa P.O. Box Sandton, 2146 Johannesburg, South Africa Phone: (27-11)

2 FUNDACION J. NIEBOROWSKI Fuentes de Fondos NICARAGUA Fundamentos de Calificación 24% 3% 73% Ptmos Comerciales Ptmos Subsidiados Patrimonio Fundación FJ Nierborowski continúa creciendo y posicionándose en el mercado nicaragüense, manteniéndose aún como una microfinanciera solvente y rentable. No obstante, debilidades en su desempeño operativo (explicados en parte por la rotación del personal, falta de uniformización de políticas y limitación en los controles) han elevado la cartera en riesgo en forma importante respecto al periodo anterior. Calificación de Desempeño 1 Débil Excelente 10% 20% 30% 40% 50% 60% Indice de Gastos Operativos 16% Prestatarios por Empleado 92 0% 3% 6% 9% 12% 15% Cartera en Riesgo 6.1% Valor promedio en la muestra comparativa * ROE Ajustado para eliminar subsidios y diferencias contables entre las MFIs 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% ROE * 8.0% La alta rotación de personal de créditos (con experiencia) y de algunos gerentes centrales, ha limitado, en cierta medida, los avances que mostró la institución durante el En consecuencia, es un reto principal para el nuevo equipo y la Gerencia General, mantener el buen desempeño operativo y financiero que por varios años ha caracterizado a la Fundación. De hecho, un aspecto favorable es seguir contando con una Junta Directiva estable, que aprendiendo del negocio sobre la marcha, ha logrado mantener una misión y visión de desarrollo coherentes. Aunque FJ Nieborowski muestra una saludable posición financiera, reflejada en manejables niveles de liquidez, solvencia patrimonial y moderada rentabilidad (en descenso), la principal amenaza gira en torno a la presión sobre sus márgenes operativos por deterioro en calidad de cartera y mediana eficiencia operativa. Bajo un entorno de creciente competencia, con riesgo de sobreendeudamiento de clientes, el principal desafío institucional gira en torno a lograr un saludable crecimiento de cartera, impulsando la eficiencia operativa vía productividad.. 1 Sólo los ratios Gastos Operativos y ROE han sido comparados con IMFs con préstamo promedio mayor a US$500; los demás ratios con el promedio de las 40 MFIs evaluadas por MicroRate. info@microrate.com ongfjn@ibw.com.ni

3 Contexto PERFIL DEL PAIS Dic-02 Dic-03 Dic-04 Dic-05 Inflación Anual 3.4% 6.5% 10.1% 9.6% Devaluación Anual 6.0% 6.0% 5.0% 5.0% Tasa de Cambio, fin del periodo/us$ Tasa de Depósito Promedio 6.4% 4.6% 4.8% 4.4% Crecimiento Anual del PIB 1.0% 2.3% 5.2% n/a Fuente: International Finance Statistic En los últimos periodos, las principales variables macroeconómicas nicaragüenses se han mantenido dentro de parámetros manejables. Por ejemplo, la devaluación se mantuvo alrededor del 5%, y la inflación, no precisamente en bajo nivel, responde parcialmente al aumento internacional en el precio del petróleo. Actualmente, son dos microfinancieras reguladas que tienen como ventaja la captación de ahorros. La falta de una central de riesgo es otra debilidad del sector. Esto limita el seguimiento sobre un potencial sobreendeudamiento de clientes, riesgo más cercano conforme se expande la competencia en el mercado. Su sistema financiero es pequeño. Está compuesto por siete bancos, dos financieras y un banco de segundo piso. El movimiento en la tasa de interés activa responde a un mercado de libre competencia. El menor nivel registrado en la tasa pasiva en los últimos periodos refleja la mayor liquidez del sistema, que muestra mejores indicadores de cartera y solidez. En Latinoamérica, el 2006 representa un año de cambios presidenciales. Nicaragua no es la excepción. A fines de este año se convocarán a elecciones con las que probablemente se redefina el rumbo de las políticas socio-económicas. Nicaragua es uno de los países más pobres de Centroamérica y de América Latina, con una elevada tasa de desempleo. Eso ha propiciado formas de autoempleo en microempresas individuales y familiares. Aunque no tienen acceso a la banca comercial, los microempresarios lograron acceso al crédito a través de un amplio número de organizaciones sin fines de lucro-ongs. Tras varios años de debate y de estudio de las microfinanzas, aún no existe un marco regulador que muestre un cercano entendimiento del sector. Por el contrario, se han impuesto políticas que, hasta cierto punto, afectan la competitividad del mercado. Por ejemplo, se impusieron límites a la tasa de interés ( Ley de Usura aprobada hace tres años), fijadas por el Banco Central. Ante el cobro de tasas de interés insuficientes para cubrir sus costos asociados (generalmente altos debido a la propia metodología crediticia), las MFIs no supervisadas optaron por aplicar comisiones adicionales. Estas y otras limitaciones, vienen siendo evaluadas de manera grupal por veinte microfinancieras no reguladas, a través de la Asociación Nicaragüense de Instituciones de Microfinanzas-ASOMIF que dentro de sus objetivos principales considera la representatividad del sector. Algunas características del mercado microfinanciero nicaragüense incluyen un ritmo creciente por colocaciones y clientes (25% promedio anual). Además con monto de crédito promedio alrededor de los US$400 dólares, estructurados todavía a corto plazo (dentro del año) y orientados fundamentalmente hacia actividades comerciales y agropecuarias (35% y 21% del volumen colocado, respectivamente). Asimismo, las operaciones se concentran principalmente en las grandes ciudades, lideradas por la capital Managua. En comparación con las microfinancieras afiliadas a ASOMIF, a junio 2005 FJ Nieboroswki ocupa el cuarto lugar por volumen colocado y por número de clientes, ubicándose entre las microfinancieras más rentables. FDL FAMA ACODEP FJNIEBOROWSKI PRODESA FUNDENUSE PRESTANIC CARUNA CEPRODEL FINCA NICARAGUA F LEON 2000 FUNDESER COOP 20 ABRIL FODEM PROMUJER OTRAS Volumen de Cartera por Microfinanciera FJNIEBOROWSKI 12,432 Fuente: ASOMIF-Junio ,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 US$000 info@microrate.com ongfjn@ibw.com.ni

4 Operaciones Microfinancieras PERFIL (US$'000) Dic-01 Dic-02 Dic-03 Dic-04 Dic-05 Cartera Bruta $2,915 $5,437 $7,975 $10,688 $14,954 Cambio Anual de Cartera Bruta 52.7% 86.5% 46.7% 34.0% 39.9% Número de Clientes 4,163 8,106 11,133 14,873 19,790 Cambio Anual en Numero de Clientes 85.3% 94.7% 37.3% 33.6% 33.1% Número de Préstamos Vigentes 4,163 8,106 11,133 14,873 19,790 Promedio Saldo de Creditos-Por Cliente (En unidades) $700 $671 $716 $719 $756 Ingreso Neto $204 $489 $1,121 $674 $580 Personal Total Retorno Sobre Patrimonio 31.8% 49.5% 68.7% 29.9% 18.4% Gastos Operativos / Cartera Bruta Promedio 16.4% 13.9% 13.9% 15.9% 15.9% Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 4.6% 2.6% 4.5% 4.2% 6.1% Número de Prestatarios/ Analista Número de Prestatarios/ Total Personal Rendimiento de la Cartera 33.1% 37.3% 39.4% 33.6% 34.2% Fundación Jose Nieborowski continúa mostrando un crecimiento sostenido en el negocio, manteniendo un claro enfoque en su nicho de microcrédito original (por debajo de los US$1,000). A pesar de los avances en la aplicación de una metodología adecuada (en proceso de uniformizarse aún), y un inicial reforzamiento sobre el control interno, la rotación del personal dentro del área de Créditos el último año, explica en parte el incremento en la morosidad durante el La estrategia de expansión hacia mercados con gran potencial de negocio y la diversificación de la cartera por producto, explican el crecimiento de los últimos periodos. En efecto, durante el 2005 se abrieron dos sucursales, en mercados de fuerte potencial y baja competencia, totalizando doce sucursales ubicadas en nueve de los quince departamentos del país. Su cartera de casi US$15 millones se compone de una oferta variada de productos crediticios, específicos a las necesidades de sus clientes, que incluyen al Microcrédito, Crédito Agropecuario, Vivienda y Consumo. Todos los créditos son otorgados en moneda local, concentrados en plazos no mayores a un año y a tasas de interés diferenciadas por producto (bajas para los créditos agropecuarios; altas para los créditos de consumo). En cierta medida, influye en esta diferenciación el costo de algunas líneas, dirigidas a promover ciertos sectores como el agropecuario. Variantes de los productos ofrecidos son los créditos paralelos (de oportunidad) que tienen como ventaja la retención de sus mejores clientes y una alta rotación (con un plazo máximo de seis meses). Producto Cartera (US$000) Cartera en Riesgo* (%) Cartera (US$000) Cartera en Riesgo* (%) Microcrédito 5, % 5, % Agropecuario 3, % 5, % Vivienda 1, % 2, % Consumo 1, % 1, % TOTAL 10, % 14, % * Saldo de Créditos con Atraso > 30 días más Refinanciados El riesgo crediticio de la cartera se encuentra diversificado, aunque los productos con mayor morosidad continúan siendo el microcrédito y el crédito de consumo. Sin embargo, una amenaza seria sobre el desempeño crediticio en general se vincula al sobreendeudamiento de clientes, un riesgo difícil de monitorear ante la falta de una info@microrate.com ongfjn@ibw.com.ni

5 central de riesgo actualizada y completa que permita vigilar la conducta crediticia de los clientes. La metodología aplicada muestra avances en su enfoque sobre la capacidad y voluntad de pago de los clientes, aunque todavía se encuentra en vías de uniformizarse. Por ejemplo, no todos los comités resultan participativos, lo cual limita la retroalimentación de experiencias y de las políticas internas. Las garantías continúan jugando un rol importante aunque no decisivo. De hecho, la propia competencia está obligando a la Fundación a ser más flexible en la exigencia de colaterales, quien lo viene aplicando para los créditos de bajo monto. Resulta competitivo mantener un sistema de aprobación descentralizado, con analistas especializados por producto (específicamente para el crédito agrícola) y zonificados, que procuran una rápida atención al cliente. Aunque el nivel de autonomía para las agencias viene incrementándose progresivamente, existen dos medidas que buscan mantener bajo control un potencial incremento en el riesgo crediticio. Una de ellas tiene que ver con el desempeño de cada agencia, cuyos resultados (por tamaño y calidad) influyen en la autonomía asignada; y la creación de la Supervisión de Créditos (Ver Organización y Gerencia), quienes se orientan a fortalecer el control interno. Calidad de Cartera Además de la debilidad en los controles internos (observado en el Reporte Microrate Diciembre 2004), un sistema de cobranza hasta cierto punto flexible, y una alta rotación del personal de créditos explican el incremento de la cartera de riesgo (saldo de capital con atrasos mayores a 30 días más refinanciados). Sin embargo, su actual nivel de 6.1%, continúa cercano al promedio de las 40 MFIs de la muestra MicroRate (4.9% a junio 2005), manteniendo un manejable 2% de la cartera bruta en el rango de difícil recuperación (mayor a los 60 días de atraso). 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% MATAGALPA al analista que alcanza hasta 10% de cartera en riesgo. La significativa rotación del personal de Créditos durante el último año también influyó parcialmente en el deterioro de la calidad crediticia. En efecto, la salida de algunos analistas (atraídos económicamente por la competencia), y Jefes de Agencias grandes (por razones personales), generaron incertidumbre entre los analistas, algunos de los cuales ya formaban equipos consolidados. Por ejemplo, en Matagalpa, la sucursal más grande por volumen de cartera, donde se produjo la rotación de analistas y del Jefe de Agencia, se elevó hasta 11% la cartera en riesgo. Adicionalmente, con excepción de la sucursal Waslala, todas las sucursales con cartera en riesgo por encima del 6% se ubican en zonas de creciente competencia. Cartera en Riesgo por Agencia JINOTEPE JUIGALPA WASLALA MASAYA GRANADA JINOTEGA ESTELI BOACO RIO BLANCO CAMOAPA NUEVA GUINEA No obstante, resulta positivo que FJ Nieborowski mantenga bajo control operaciones más riesgosas como las refinanciaciones (0.1% de la cartera total), con un nivel de castigos inferior al 1% de la cartera bruta promedio. Aunque la cobertura por provisiones se adecúa al esquema conservador de la Superintendencia (cuyas provisiones se calculan en función al riesgo del saldo de capital vencido), su actual indicador de 86%, afectado por el último incremento en mora, lo coloca aún en un bajo nivel. % Cartera Bruta 8.0% Evolución de la Calidad de la Cartera % Cartera en riesgo 100% Si bien los analistas son responsables de la recuperación total, delegar a los abogados externos la cobranza parcial y total (a partir de los 30 y 60 días de atraso, respectivamente), flexibiliza la presión y el interés de éste por recuperar su cartera oportunamente. Asimismo, aunque la morosidad penaliza los incentivos de los analistas, la política es hasta cierto punto concesiva si continúa premiando 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% Dic-02 Dic-03 Dic-04 Dic-05 Refinanciados Cartera en riesgo Cobertura por Previsiones 80% 60% 40% 20% 0% info@microrate.com ongfjn@ibw.com.ni

6 Organización y Gerencia El último año se produjeron cambios importantes dentro de la estructura organizativa, que se dirigen a una mayor especialización de funciones, coherentes con el de una entidad en expansión. Sin embargo, un aspecto desfavorable ha sido la rotación del personal (principalmente en el área de Créditos) que afectó parcialmente su desempeño operativo. La Gerencia General continúa siendo ocupada por una profesional que demuestra varios años de experiencia y conocimiento del negocio microfinanciero. Asumió este cargo en medio de una crisis ocasionada por la salida inesperada de la Gerente General fundadora (Ver Reporte MicroRate Diciembre 2004). Es un reto para esta Gerencia mantener el buen desempeño de la Fundación y enfrentar adecuadamente los riesgos principales que viene experimentando la institución. De ella dependen tres gerencias centrales, Crédito, Operaciones y Servicios No Financieros (vinculada al servicio de capacitación que ofrece la Fundación), ocupadas, con excepción de ésta última, por personal con menos de un año en el cargo. La Gerencia de Operaciones, que ejerce funciones administrativas y financieras, se encuentra liderada por un contador que durante tres años fue Auditor Interno de esta institución. Cuenta con amplia experiencia laboral en el negocio en una microfinanciera líder a nivel local. Resulta adecuada su gestión al mantener una planificación financiera que incorpora metas en los principales indicadores. Por ejemplo, en el caso de los márgenes financieros, se busca no sólo mantener el rendimiento de cartera a través de productos de mayor rotación sino también se viene negociando mejores condiciones de financiamiento por costo y plazo (Ver Situación Financiera). La Gerencia de Servicios No Financieros corresponde principalmente al programa de capacitación que brinda desde sus orígenes la Fundación, la cual mantiene una contabilidad propia, aunque legalmente forma parte de la misma estructura. En reemplazo de la Gerente de Créditos anterior (quien estuvo por varios años en el cargo y que hoy, por razones personales, ocupa la Jefatura de una agencia principal) se encuentra una contadora de profesión, cuyo conocimiento en microfinanzas proviene más bien del punto de vista de un acreedor de fondos del sector (banca de segundo piso local). Dado el poco tiempo en el cargo (menos de tres meses) es demasiado temprano poder evaluar su desempeño. De esta gerencia dependen la Supervisión de Créditos y los Jefes de Agencias. La primera de ellas, ocupada por personal con experiencia en el negocio adquirida dentro y fuera de FJ Nieborowski, con un seguimiento cercano a los riesgos operativos y crediticios de manera ex post. Entre sus funciones se incluye las visitas a las sucursales con revisión al azar de expedientes, coherencia de la evaluación crediticia y entrevista a los clientes. Las Jefaturas de Sucursal están mayormente ocupadas por personal que ha hecho carrera institucional. Son responsables del desempeño operativo y crediticio de sus agencias, además de la capacitación de los analistas. Al igual que éstos vienen siendo premiados por cumplimiento de metas vinculadas al tamaño de cartera y calidad, aunque también por rentabilidad del negocio y eficiencia operativa. El perfil de los analistas se resume en profesionales de la zona (ingenieros agrónomos para el caso de los analistas del crédito agropecuario), no precisamente con experiencia. Estos participan de un proceso de breve inducción teórica y amplia capacitación en el campo, acompañado de los jefes de agencia y de analistas con mayor experiencia. Su desempeño se ve recompensando por el logro de las metas mensuales por volumen de cartera y cartera en riesgo, así como por la retención de sus clientes. Este último indicador resulta de gran preocupación para la Gerencia, favorable considerarlo bajo un contexto de creciente competencia. Las nuevas áreas creadas que buscan una mayor especialización de funciones, orientadas además a fortalecer aspectos relevantes para la organización como el posicionamiento y la estabilidad del personal, son Mercadeo y Recursos Humanos, respectivamente. Ambas áreas se encuentran ocupadas por personal de amplia experiencia en sus cargos a nivel local. Auditoría Interna se encuentra dirigida hace un año por un contador con experiencia en auditoría dentro de empresas similares, con acceso directo e independiente a la Junta Directiva a través de reuniones mensuales. Su labor de monitoreo ex post incluye arqueos de caja, y vigilancia en las agencias para el cumplimiento de la normatividad interna. Tres profesionales conforman el área y se espera info@microrate.com ongfjn@ibw.com.ni

7 que con el apoyo de los tres supervisores de créditos se logre el fortalecimiento de los controles internos a nivel de toda la organización, con un monitoreo cercano sobre los riesgos institucionales. Personal y Productividad Una de las debilidades que continúa mostrando FJ Nieborowki es la baja productividad de su personal. La institución muestra que aún no ha logrado aprovechar las economías de escala que se generan con el creciente volumen de cartera que actualmente maneja. Poco más de 150 personas conforman la planilla de empleados, 37% de las cuales son analistas. Si se compara con el promedio de la muestra MicroRate (44% a junio 2005), aquel nivel indicaría un mayor peso de personal administrativo en la estructura de costos fijos. De otro lado, la presión competitiva también en el aspecto salarial motivó la rotación de algunos de sus analistas. Se observó un creciente indicador del personal con menos de un año de antigüedad que, entre diciembre del 2003 y diciembre del 2005 se incrementó desde 24% hasta 36%. Actualmente la productividad del personal alcanzó un nivel de 92 clientes por empleado, todavía alejado del promedio de la muestra Microrate que, a junio 2005, asciende a 130. Del lado de la productividad por analista, también se obtienen débiles indicadores al lograr sólo 250 clientes por analista, en comparación con los casi 300 clientes por analistas que muestra el promedio de la muestra Microrate. No obstante, la tendencia de ambos indicadores se muestra favorable respecto a los dos últimos periodos, que mostraban 231 y 241 clientes por analistas en el 2003 y 2004, respectivamente. Aunque FJ Nieborowski ya logra un adecuado volumen de cartera para generar economías de escala, la baja productividad de su personal parece continuar limitando su eficiencia operativa. En efecto, el ratio de gastos operativos se mantiene en 16% de la cartera bruta (similar al periodo anterior) debido a un incremento en los sueldos del personal (dirigido a retenerlos), gastos por capacitación (algunos analistas vienen participando en cursos especializados dentro de universidades locales de prestigio) y la inversión en publicidad Productividad versus Eficiencia Operativa Productividad Gastos Operativos 94 17% Dic-02 Dic-03 Dic-04 Dic-05 Productividad Personal Sistema de Información Gerencial Gastos Operativos 16% 15% 14% 13% 12% El Area de Sistemas está conformado por tres profesionales especializados, uno de los cuales lidera el equipo hace cinco años. La organización está cambiando su sistema informático, que ya enfrenta límites en capacidad y en flexibilidad. A través de ASOMIF (quien mantendrá los códigos fuente), varias microfinancieras locales están cambiando su sistema informático, del que se espera su completa implementación durante el segundo semestre del Este nuevo sistema trae como ventajas la rapidez, capacidad, seguridad e interconexión. Aunque el actual sistema se encuentra integrado en los módulos de cartera y contabilidad, una de las desventajas principales se asocia a la lenta consolidación de su información (sólo mensual) y a su limitada interconexión con agencias (a la fecha sólo una agencia se encuentra en línea con la oficina principal), potenciando un serio riesgo crediticio dado que ninguna sucursal puede consultar la base de datos consolidada de la entidad. El sistema de información para uso gerencial se encuentra limitado actualmente. Sin embargo, se espera que el nuevo sistema permita la creación de un módulo específico, flexible a los requerimientos de la gerencia. Respecto a la seguridad, se mantiene un nivel de acceso por usuario, con respaldos diarios en cada sucursal y fuera de éstas, con excepción de la oficina principal que guarda las copias diarias dentro de la institución (esto potencia un riesgo de pérdida ante cualquier eventualidad). info@microrate.com ongfjn@ibw.com.ni

8 Gobierno y Posicionamiento Estratégico Aunque originalmente nacida (hace más de una década) como iniciativa regional, en el departamento central de Boaco, la Fundación José Nieborowski logra una creciente cobertura nacional, manteniendo firme su misión de atender las necesidades financieras del microempresario nicaragüense urbano y rural. La estabilidad y el constante compromiso de la Junta Directiva de FJ Nieborowski representan una fortaleza. Conformada por empresarios y profesionales locales, la Junta ha mostrado un permanente interés en impulsar adecuadamente la institución, aprendiendo del sector sobre la marcha, aunque también procurando fortalecer su propia capacitación en el negocio. Un seguimiento cercano al desempeño integral de la entidad, a través de reuniones periódicas (dos veces por mes) con el equipo gerencial confirma su objetivo de mantener una organización competitiva, posicionada y sostenible. Su estrategia global incluye un enfoque claro sobre nichos de microcréditos por debajo de US$ 1,000 dólares. Aunque a este nivel ya se enfrentan con la competencia regulada (quienes gozan de ventajas comparativas y competitivas), se busca mantener tasas de interés dentro del promedio del mercado, aunado a un servicio ágil y personalizado, además de una oferta crediticia variada y atractiva al cliente. La estrategia a futuro es seguir creciendo ordenadamente, manteniendo el adecuado desempeño operativo y financiero. Las metas para el 2006 incluyen un ritmo de crecimiento similar al de los últimos periodos, en aproximadamente 37% anual, que será financiado en parte con los propios excedentes y con recursos financiados. Con ventajas sobre un acceso amplio y variado abanico de proveedores de fondos, se espera un financiamiento cómodo a sus expectativas de expansión. Entre los planes de mediano plazo, se incluye una posible transformación a entidad regulada. Para esto, se tiene previsto durante el presente año la realización de los respectivos estudios de factibilidad. Resulta positiva, en este sentido, la permanente disponibilidad del Directorio para evaluar las alternativas más convenientes, incluyendo la incorporación de nuevos socios. A pesar de las estrategias favorables para mantener el posicionamiento logrado, sus principales riesgos en un futuro (probablemente cercano) se refieren a la presión competitiva sobre sus márgenes operativos, además del sobreendeudamiento de clientes. En ese sentido, FJ Nieborowski enfrenta el reto de mantener márgenes operativos suficientes para promover la sostenibilidad institucional vía eficiencia y productividad; además de mantener su actual ritmo de crecimiento de cartera con calidad. Resulta positivo el interés de mantener una cartera con riesgo crediticio compartido, como se observa en la participación similar que muestran el microcrédito y el crédito agropecuario (comparativamente con mejor calidad). Aunque podría sospecharse que estos últimos créditos pudieran elevar el monto promedio de los créditos, los resultados demuestran lo contrario (se presta alrededor de US$2 mil dólares) debido al interés de FJ Nieborowski en atender principalmente al pequeño ganadero. Adicionalmente, la estrategia de expansión hacia nuevas zonas se viene sustentando adecuadamente en estudios de mercado que evalúan el potencial mercado microfinanciero y el grado de competencia. Por ejemplo, la apertura de las dos últimas agencias durante el 2005 consideró estos dos aspectos al ubicarse en zonas principalmente ganaderas y con escasos competidores. info@microrate.com ongfjn@ibw.com.ni

9 Situación Financiera INDICES FINANCIEROS Dic-01 Dic-02 Dic-03 Dic-04 Dic-05 Adecuación de Patrimonio Deuda / Patrimonio Calidad de Activos Cartera en riesgo / Cartera bruta 4.6% 2.6% 4.5% 4.2% 6.1% Castigos/ Cartera bruta promedio 1.3% 0.4% 0.0% 0.4% 0.7% Provisiones / Cartera en riesgo 38.4% 84.8% 75.9% 93.3% 85.2% Gasto de provisiones / Cartera bruta promedio 0.1% 1.6% 2.5% 1.9% 3.6% Gerencia Gastos de operación / Cartera bruta promedio 16.4% 13.9% 13.9% 15.9% 15.9% Número de Prestatarios/ Analista Número de Prestatarios/ Total Personal Rendimiento Ingreso neto / Patrimonio promedio 31.8% 49.5% 68.7% 29.9% 18.4% Ingreso neto / Activo promedio 6.0% 9.2% 14.5% 6.2% 4.0% Rendimiento de cartera 33.1% 37.3% 39.4% 33.6% 34.2% Costo de fondeo 10.6% 10.6% 8.4% 12.0% 12.4% Liquidez Disp+ Inv. Temporarias/Cartera Bruta 13.8% 8.2% 16.7% 13.5% 11.2% Fundación José Nieborowski continúa mostrando solvencia, liquidez, y moderada rentabilidad. Sin embargo, las principales amenazas se vinculan a una estrechez de márgenes por aumento en el gasto financiero, un deterioro en la calidad crediticia y presiones competitivas sobre el rendimiento de cartera. 70% 50% 30% 10% -10% Composición del Margen Operativo Neto y ROE 6% 12% 16% En efecto, la estrechez de sus márgenes operativos 2 (4% a fines del 2005) proviene, en cierta medida, de un rendimiento de cartera comparativamente inferior al de periodos previos, afectado principalmente por presiones competitivas. Además 2 Como porcentaje de la cartera bruta promedio, este indicador resulta de la diferencia entre el rendimiento de cartera y la suma de los gastos operativos, financieros y por provisiones 6% 4% Dic-01 Dic-02 Dic-03 Dic-04 Dic-05 Gastos de Operación Gastos Financieros Margen Operativo Neto Gastos de Provisiones Rendimiento de la Cartera ROE de un marco regulador con topes sobre el interés cobrado, el cual se compensa con comisiones (Ver Contexto), es la competencia la que obliga a replantear las condiciones de los créditos por tasa y por plazo. Para contrarrestar este efecto, la estrategia de la entidad es firme en procurar una cartera que rota en el plazo de un año. Del lado del financiamiento, el costo de fondeo aumentó debido al mayor nivel de pasivos que, con la ventaja de una oferta de fondos diversificada (se cuenta con 18 proveedores), han podido estructurarse a mediano y largo plazo. Por ejemplo, el aumento de las líneas viene de proveedores internacionales como Hivos Triodos, Incofin, Alterfin, Blue Orchard y Fondo Credit Suisse, aunque también se ha incrementado el fondeo local de Bancentro. Para sustentar el crecimiento proyectado de las colocaciones del 2006 (estimado en 37% anual), se dispone de acceso a recursos del BCIE (banco de desarrollo de la region centroamericana), y de proveedores internacionales como Oikocredit, Lacif y Global Partnership. Con un 12% de liquidez (medida como el Disponible más las Inversiones Temporarias sobre Cartera Bruta), se demuestra un colchón de recursos para sustentar el crecimiento inmediato y para demostrar su capacidad de pago en el corto plazo. Esta holgura financiera no permite descuidar la meta institucional de mantener un nivel de info@microrate.com ongfjn@ibw.com.ni

10 apalancamiento moderado, no mayor a cuatro veces. Durante el 2005, este indicador de 3.2 veces disminuyó respecto al año anterior debido a la capitalización de recursos locales (provenientes de PRODEGA, un fondo de desarrollo local), que fortalecieron el patrimonio en US$1 millón aproximadamente. Del lado de los gastos operativos, a pesar del incremento en el volumen colocado, éstos se mantuvieron en similar nivel al del periodo anterior, debido al reajuste salarial, la implementación de las nuevas agencias y la inversión en publicidad. Su actual nivel de 15.9% resulta mejor que el promedio de microfinancieras comparables por tamaño de crédito (18% en la muestra MicroRate para empresas con préstamo mayor a US$500 dólares). Sin embargo, la falta de una estrategia de mejora de eficiencia vía productividad, puede resultar limitante para enfrentar la estrechez de sus márgenes. Otro factor que afectó los márgenes operativos fue la calidad de cartera. El deterioro en la cartera en riesgo durante el último periodo afectó el gasto de provisiones, elevándolo desde 1.9% de la cartera bruta promedio en el 2004 a 3.6% en el Tomando en cuenta que la institución mantiene relativamente baja cobertura sobre su cartera en riesgo, se espera que este indicador continúe afectando los márgenes, a menos que se logre una sustancial mejora en la calidad de la cartera. La disminución en el margen operativo junto con un apalancamiento menor, sustentan la reducción en el indicador de rentabilidad sobre patrimonio promedio (ROE de 18%). Con ajustes (Ver Ajustes Financieros) llegó a un nivel moderado de 8%. Bajo una tendencia decreciente como la observada, esto limitaría la generación de excedentes suficientes para solventar parte del crecimiento futuro. autoridades monetarias), una súbita devaluación no sólo incrementaría el costo financiero sino también afectaría la capacidad de pago de los clientes, potenciando un deterioro en la calidad de la cartera. Futuro A pesar del deterioro en la calidad de la cartera y en su rentabilidad, Fundación José Nieborowski continúa siendo una microfinanciera sólida, claramente posicionada en su nicho de microcrédito actual. Sin embargo, un contexto crecientemente competitivo amenaza sus márgenes operativos, por lo que se precisa una estrategia que promueva una mayor eficiencia vía productividad. Además, es un reto que logre mantener los buenos resultados por calidad crediticia, a través de una metodología adecuada, uniformemente aplicada y el fortalecimiento del control interno. Incorporación de socios individuales e institucionales extranjeros que fortalecerían el patrimonio de la entidad. Cambio de la plataforma informática en el segundo semestre, con ventajas en escalabilidad, interconexión y seguridad de la información. El riesgo de descalce por plazos se encuentra minimizado al mantener una cartera estructurada principalmente a corto plazo (alrededor del 51% del total), con pasivos mayoritariamente (67% del total) con vencimiento en el mediano plazo. Del lado del descalce por moneda, sí se enfrenta un significativo riesgo cambiario (ante una eventual alza del tipo de cambio) debido a que el 100% de los créditos son colocados en moneda local y casi 80% de los pasivos han sido contratados en moneda extrajera. Aunque este riesgo es parcialmente cubierto por la tasa de devaluación que se carga sobre los préstamos (5% anual de acuerdo a lo fijado por las info@microrate.com ongfjn@ibw.com.ni

11 BALANCE GENERAL (US$ 000) Dic-01 Dic-02 Dic-03 Dic-04 Dic-05 ACTIVO Caja y Bancos ,330 1,436 1,671 Inversiones Temporarias Cartera Neta 2,863 5,319 7,702 10,273 14,182 Cartera Bruta 2,915 5,437 7,975 10,688 14,954 Cartera Vigente 2,780 5,297 7,615 10,243 14,048 Cartera en Riesgo Provisiones para Préstamos Dudosos Intereses Devengados Por Cobrar Otros Activos Corrientes 1, Activo Corriente 4,617 5,853 9,427 12,078 16,808 Inversiones de Largo Plazo Activo Fijo Otros Activos Total Activo 4,695 5,911 9,502 12,176 17,045 PASIVOS Ahorros Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo Obligaciones, Corto Plazo ,270 3,553 3,437 Otros Pasivos, Corto Plazo , Pasivo Corriente 1, ,358 3,949 4,312 Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo Obligaciones, Largo Plazo 2,460 2,851 3,191 4,865 8,876 Cuasicapital Otros Pasivos, Largo Plazo Total Pasivo 3,941 4,691 7,460 9,714 13,188 PATRIMONIO Capital Ganancias (Pérdidas) Periodo , Resultado de Ejercicios Anteriores ,745 2,345 Otras Cuentas de Capital Total Patrimonio 754 1,220 2,042 2,462 3,857 Total Pasivo y Patrimonio 4,695 5,911 9,502 12,176 17,045 Fuente de los Estados Financieros: Reportes Reportes Reportes Reportes Reportes Gerencia Auditados Gerencia Gerencia Gerencia info@microrate.com ongfjn@ibw.com.ni

12 ESTADO DE RESULTADOS (US$ 000) Dic-01 Dic-02 Dic-03 Dic-04 Dic-05 Ingresos de Intereses y Comisiones 799 1,560 2,644 3,139 4,388 Intereses Percibidos 799 1,560 2,644 3,139 4,388 Intereses Devengados Gastos de Intereses y Comisiones ,343 Ingreso Financiero Neto 555 1,163 2,192 2,198 3,045 Provisión para Préstamos Dudosos Ingreso Financiero, Después de Provisión 552 1,096 2,024 2,022 2,583 Gastos Operativos ,480 2,043 Personal ,121 Otros Gastos Operativos Ingreso Neto de Operaciones , Otros Ingresos Ingresos de Inversiones Otro Ingresos No Extraordinarios Otros Gastos Ajuste por el Efecto de Inflación Otros Gastos No Extraordinarios Ingresos No Operativos Netos , Extraordinarios (16) Ingresos Extraordinarios Gastos Extraordinarios Resultado Antes de Impuestos , Impuestos Resultado , Fuente de los Estados Financieros: Reportes Reportes Reportes Reportes Reportes Gerencia Auditados Gerencia Gerencia Gerencia info@microrate.com ongfjn@ibw.com.ni

13 Ajustes Financieros Los Estados Financieros son presentados de acuerdo a un formato común, pero no fueron ajustados por diferentes políticas de contabilización y tampoco por subsidios. Para permitir una comparación entre instituciones microfinancieras, las tablas a continuación muestran indicadores de desempeño, basados en estados financieros ajustados. Los ajustes están concentrados en las siguientes áreas: ajuste por inflación en caso la institución no lo realice, intereses por colocaciones, los cuales son reconocidos sólo por el método de efectivo, castigos y provisiones por colocaciones, las cuales son recalculadas en base a una fórmula generalmente aceptada como prudente para carteras con las características típicas de una microfinanciera 3 y el ajuste por fondos subsidiados 4. MicroRate efectuó dos tipos de ajustes sobre los resultados de FJ Nieborowski. Uno por inflación y el otro por fondos subsidiados. Ambos redujeron el resultado neto de US$580 mil en US$ 287 mil y US$4 mil, respectivamente; con lo cual el ROE ajustado al cierre del 2005 disminuyó de 18.4% a 8.0%. 3 MicroRate castiga préstamos en mora > 180 días y recalcula las provisiones de acuerdo con lo siguiente: 1-30 días 10% días 30% días 60% > 90 días 100% Refinanciados 50% Refinanciados con > 1 día mora 100% 4 MicroRate toma la tasa de depósitos del FMI/Estadísticas Financieras Internacionales como tasa mínima de mercado para préstamos en moneda local. Para pasivo en US$, el LIBOR a un año +2% y la tasa preferencial se utilizan para los préstamos a corto y largo plazo respectivamente. La diferencia entre la tasa mínima del mercado y la tasa cobrada por los fondos se aplica a la media de los fondos en balance y es imputada como un gasto financiero adicional. info@microrate.com ongfjn@ibw.com.ni

14 TABLA DE COMPARACIONES AJUSTADA (US$'000) MINIMO BASADA EN 40 INSTITUCIONES LATINOAMERICANAS DE MICROFINANCIAMIENTO 1ER. QUARTIL PROMEDIO MEDIANA 3ER. QUARTIL MAXIMO Periodo: Junio 2005 (Indicadores de resultados son anualizados) Cartera de Préstamos Cartera Bruta $540 $5,577 $32,467 $15,417 $46,349 $132,679 Cambio Anual Cartera Bruta 2.7% 25.6% 44.2% 39.0% 55.2% 123.4% Número de Préstamos Vigentes 2,020 9,245 44,361 25,485 54, ,998 Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes -6.2% 9.5% 24.8% 21.1% 35.6% 80.5% Número de Prestatarios 1,652 9,005 41,709 22,583 53, ,710 Cambio Anual en Número de Prestatarios -6.2% 8.9% 23.1% 19.3% 29.9% 80.0% Saldo promedio de Prestatarios -Montos en Unidades $120 $414 $813 $746 $1,096 $2,818 Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 0.0% 2.2% 4.9% 4.4% 6.5% 15.6% Castigos / Cartera Bruta Promedio 0.0% 0.1% 0.8% 0.3% 1.0% 5.4% Provisiones No Ajustadas / Cartera en Riesgo no Ajustada 61.2% 83.6% 205.5% 96.2% 175.2% % Gasto de Provisiones / Cartera Promedio 0.3% 1.8% 3.1% 2.4% 3.7% 11.8% Indicadores de Productividad Gastos operativos / Cartera bruta promedio 9.8% 14.6% 24.0% 19.0% 29.5% 78.2% Numero de Prestatarios por Oficial de Credito Número de Prestatarios/Total Personal Rendimiento de Cartera 20.7% 32.4% 44.1% 39.8% 45.5% 114.3% Gasto de personal /Cartera bruta promedio 5.6% 7.7% 13.8% 10.6% 16.1% 44.9% Oficiales de crédito / Total personal 31.2% 39.4% 44.3% 43.8% 48.6% 73.9% Sueldo variable / Sueldo base 0.0% 5.4% 39.3% 37.5% 58.0% 194.6% Personal con < 12 meses en la empresa 3.6% 25.9% 33.2% 30.4% 40.0% 69.3% Relaciones Financieras Pasivo / Patrimonio Patrimonio/Activo 9.9% 17.1% 33.3% 21.9% 55.8% 98.0% Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE) -15.2% 7.5% 18.4% 18.1% 27.6% 62.3% Ingreso Neto / Activo promedio (ROA) -3.1% 2.4% 5.8% 4.6% 6.7% 23.0% Gasto de interes no Ajustado/ Cartera bruta promedio 0.0% 5.1% 7.3% 7.9% 9.9% 17.9% Gasto de interes no Ajustado / Oblig. financieras promedio 0.0% 5.9% 8.9% 8.5% 12.8% 17.8% (Disp + Inv temporarias) / Cartera Bruta 1.8% 8.7% 22.0% 15.9% 24.0% 134.1% Montos Absolutos Ingresos por Intereses y Comisiones $227 $1,962 $11,081 $4,247 $15,820 $102,843 Resultado Neto ($632) $207 $2,147 $532 $2,109 $29,875 Activo Total $651 $7,489 $41,088 $17,816 $56,799 $171,483 Depósitos $0 $0 $14,170 $0 $12,868 $119,299 Fondos Financieros (excluye Depósitos) $0 $2,543 $15,715 $8,922 $18,894 $103,655 Patrimonio $120 $2,384 $9,044 $5,008 $12,668 $59,065 info@microrate.com ongfjn@ibw.com.ni

15 TABLA DE COMPARACIONES AJUSTADA (US$'000) FIE WWB MEDELLIN AMC NIEBOROWSKI CONFIANZA Periodo: Junio 2005 Bolivia Colombia El Salvador Nicaragua Peru (Indicadores de resultados son anualizados) Cartera de Préstamos Cartera Bruta $59,594 $11,867 $5,835 $12,432 $17,597 Cambio Anual Cartera Bruta 33.1% 35.4% 45.2% 38.3% 101.8% Número de Préstamos Vigentes 49,115 22,181 8,387 17,087 21,192 Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes 27.0% -1.3% 16.1% 37.0% 69.7% Número de Prestatarios 45,547 21,080 8,102 15,843 19,820 Cambio Anual en Número de Prestatarios 24.9% -0.1% 12.1% 27.0% 67.4% Saldo promedio de Prestatarios -Montos en Unidades $1,308 $563 $720 $785 $888 Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 3.7% 3.1% 5.0% 5.0% 5.5% Castigos / Cartera Bruta Promedio 0.4% 0.3% 0.3% 0.0% 1.2% Provisiones No Ajustadas / Cartera en Riesgo no Ajustada 187.2% 96.2% 68.2% 84.9% 107.8% Gasto de Provisiones / Cartera Promedio 2.6% 2.3% 1.9% 2.4% 6.4% Indicadores de Productividad Gastos operativos / Cartera bruta promedio 13.6% 16.1% 22.3% 16.3% 18.6% Numero de Prestatarios por Oficial de Credito Número de Prestatarios/Total Personal Rendimiento de Cartera 23.5% 31.4% 35.5% 39.3% 42.4% Gasto de personal /Cartera bruta promedio 7.7% 9.2% 13.0% 9.4% 10.0% Oficiales de crédito / Total personal 31.6% 46.1% 43.5% 36.4% 53.5% Sueldo variable / Sueldo base 55.0% 27.5% 58.0% 50.0% 37.5% Personal con < 12 meses en la empresa 40.2% 27.5% 14.5% 29.2% 58.3% Relaciones Financieras Pasivo / Patrimonio Patrimonio/Activo 11.1% 30.3% 24.4% 22.0% 17.1% Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE) 14.9% 6.0% 7.8% 24.8% 18.6% Ingreso Neto / Activo promedio (ROA) 1.8% 1.8% 1.9% 7.5% 3.5% Gasto de interes no Ajustado/ Cartera bruta promedio 5.6% 9.8% 7.9% 11.3% 9.4% Gasto de interes no Ajustado / Oblig. financieras promedio 6.1% 12.8% 7.8% 14.3% 9.5% (Disp + Inv temporarias) / Cartera Bruta 16.1% 8.4% 18.4% 6.1% 15.1% Montos Absolutos Ingresos por Intereses y Comisiones $12,249 $3,240 $1,751 $4,204 $5,575 Resultado Neto $1,028 $209 $128 $860 $589 Activo Total $67,830 $13,069 $8,081 $13,401 $20,754 Depósitos $27,542 $0 $0 $0 $0 Fondos Financieros (excluye Depósitos) $29,067 $8,869 $5,963 $9,770 $16,427 Patrimonio $7,542 $3,966 $1,969 $2,946 $3,547 info@microrate.com ongfjn@ibw.com.ni

16 MicroRate Calificación de Desempeño Microfinanciero Definición de la Calificación Microfinanciera Nota α++ Aquellas IMF s que exhiben una consistente relación clara y racional entre consideraciones financieras, operacionales y estratégicas de buena práctica en microfinanzas; en comparación con un conjunto internacional de empresas similares y con los estándares emergentes de la industria de microfinanzas. Óptimo nivel de Eficiencia y Eficacia. Muy bajo nivel de Riesgo / Sofisticado manejo de riesgos. Excelente perspectiva futura. α+ α α β+ β β γ+ γ Aquellas IMF s que se esfuerzan por balancear una relación clara y racional entre consideraciones financieras, operacionales y estratégicas de buena práctica en microfinanzas; en comparación con un conjunto internacional de empresas similares y con los estándares emergentes de la industria de microfinanzas. Buen nivel de Eficiencia y Eficacia. Bajo nivel de Riesgo / Buen manejo de riesgos, y minimamente afectadas por la variabilidad de los ciclos económicos. Buena perspectiva futura. Aquellas IMF s que trabajan para definir una relación clara y racional entre consideraciones financieras, operacionales y estratégicas de buena práctica en microfinanzas; en comparación con un conjunto internacional de empresas similares y con los estándares emergentes de la industria de microfinanzas. Satisfactoria Eficiencia y Eficacia. Riesgo Moderado / Sujeto a alguna variabilidad de los ciclos económicos. Satisfactoria perspectiva futura. Aquellas IMF s con debilidades financieras, operativas o estratégicas que ponen en peligro, hoy o en un futuro dado, la viabilidad de la empresa; en comparación con un conjunto internacional de empresas similares y con los estándares emergentes de la industria de microfinanzas. Pobre Eficiencia y Eficacia. Alto Riesgo / Con considerable variabilidad durante los ciclos económicos. Pobre perspectiva futura. info@microrate.com ongfjn@ibw.com.ni